Madrid

10 y 11 de Marzo
Hotel Holiday Inn

La simplificación y racionalización de los

procesos. Con BPM es posible.

Ponente: Olga Borrell

Consultora BPM y Ex-
Ex-Directora de Banc Sabadell
Profesora de la Universidad Autó
Autónoma de Barcelona

“Eficiencia operacional alineada a la estrategia”

Metodología: identificación Mapa de Procesos

• Identificamos a nivel 3 (nivel genérico que

nos permite identificar las actividades N. 1
realizadas por cada Unidad Organizativa,
encontrando así el proceso de “cliente a N. 2
cliente”
N. 3
• Clasificamos estos procesos a niveles
superiores

• En aquellos procesos que a nivel 3 vemos NIVEL DETALLADO

que son “mejorables” bajamos el nivel de
información para detectar mejoras
¿Cómo detectar procesos mejorables?

• Procesos en los que intervienen muchas Unidades Organizativas distintas

• Procesos que utilizan diversos sistemas informáticos

• Procesos con bucles o reprocesos

• Procesos que no se pueden modelizar porque las precedencias no son claras

• Procesos que utilizan equipos especializados distintos

• Procesos que por su naturaleza (cuando los clasificamos a nivel 1) no

corresponde con la misión de la Dirección que los ejecuta

• Unidades de “fabrica” estructuradas por producto

• Esperas

• Etc…
“FÁBRICAS”
BRICAS” especializadas

Back-
Back-Office Gestió
Gestión de Activos
Optimización recursos necesarios – Minimización esperas
Objetivo

Adecuar la dimensión de la plantilla del Back-Office de Gestión de Activos a

las necesidades reales, a través de la reducción de las esperas internas
existentes.
 Detalle y medición de los procesos

1,25 Supervisores MERCADOS, COTIZACIONES E INSTRUMENTOS PUBLICACIÓN

(de Intervención)

2 valoradores VALORACIÓN
1 supervisor ESPERA ACTUALIZACIÓN Y LIQUIDACIÓN BS VIDA ESPERA BS VIDA

5 valoradores
ACTUALIZACIÓN Y LIQUIDACIÓN FP SUPERVISORES VALORACIÓN
2 supervisores ESPERA ESPERA FP’S

14 valoradores ACTUALIZACIÓN Y LIQUIDACIÓN

2 Supervisores PREVALORACIÓN SUPERVISORES VALORACIÓN FI Y SICAV’S ESPERA POSTVALORACIÓN
FI’S Y SICAV’S

8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00

Hora inicio: 08:00 Valoración FI’S Y SICAV’S Valoración FP’S Y BS VIDA Hora fin: 19:57
se puede iniciar: 12:07 se puede iniciar: 16:43

Los FTE’s necesarios son el resultado de la aplicación de los tiempos necesarios declarados por la Unidad
Según el flujo, en combinación con los tiempos, el proceso debería acabar sobre las 19:57, lo que provoca dudas razonables sobre la
veracidad de estos tiempos declarados, dado que:
Los precios se comunican a la CNMV como máximo a las 17:00
Los precios se publican en Intranet a las 15:00 (hora promedio)
La siguiente Unidad en valorar (DOiT), que necesita la cadena de valor completa, inicia su proceso a las 17:00
En caso de modificarse los tiempos utilizados, aumentarían las bolsas de ineficiencia
01
/

14:00
14:14
14:28
14:43
14:57
15:12
15:26
15:40
15:55
16:09
16:24
02 06/
/ 0
03 06/ 7
/ 0
04 06/ 7
/ 0
05 06/ 7
/ 0
06 06/ 7
/ 0
07 06/ 7
/ 0
08 06/ 7
/ 0
09 06/ 7
/ 0
10 06/ 7
/ 0
11 06/ 7
/ 0
12 06/ 7
/ 0
13 06/ 7
/ 0
14 06/ 7
/ 0
15 06/ 7
/ 0
16 06/ 7
/ 0
Hora de publicación real en Intranet

17 06/ 7
/ 0
18 06/ 7
/ 0
19 06/ 7
Hora máxima de publicación: 16:05

/ 0
20 06/ 7
/ 0
21 06/ 7
/ 0
22 06/ 7
/ 0
23 06/ 7
/ 0
24 06/ 7
/ 0
25 06/ 7
/ 0
26 06/ 7
/ 0
27 06/ 7
/0 07
6/
07
IIC
Pensiones/Vida
Cuantificación de la inactividad

Por grupos de valoradores:

valoradores:

BSI BSP BSV TOTAL

Plantilla nominal actual 14 5 2 21

Minutos laborales diarios por persona (*) 361,76 361,76 361,76 361,76
Minutos disponibles diarios en el equipo 5064,64 1808,8 723,52 7596,96

Espera diaria unitaria (en minutos) 75 139 313 206

Nº valoradores afectados por la espera 14 1 5 2
Total minutos espera diarios 1050 139 1565 412 3166
% Inactividad 23,48% 86,52% 56,94% 41,67%

(*): 8.200 minutos mes y 22,667 dias laborables/mes

Existen esperas internas significativas que afectan al grado de ocupació

ocupación de los
valoradores en una inactividad promedio de alrededor de un 40%, con fuerte disparidad
entre los equipos
Problemas detectados y propuestas

Problemas detectados Propuestas

La valoración está formada por 3 equipos

independientes (según producto), siendo
el proceso a ejecutar muy similar
Equipo único de valoración sin
diferenciación por producto
Tiempos de espera interna muy elevados
en la valoración, equivalente a 8,75 FTE’s
diarias (un 41,67% del tiempo de un
valorador es de inactividad)

Estructura jerárquica muy pesada, Se simplifican al unificar los

agravada por la existencia de 3 equipos equipos de valoración

valoració
Aunque es cierto que existe una secuencia en la valoración, el trabajo a realizar en
cada valoració
valoración no requiere de conocimientos especí
específicos por tipo de fondo
 Propuesta de cadena de valoración

1.25 Supervisores MERCADOS, COTIZACIONES E INSTRUMENTOS PUBLICACIÓN

Intervención

VALORACIÓN
FP’S
14 valoradores
2 Supervisores
ACTUALIZACIÓN Y VALORACIÓN VALORACIÓN
LIQUIDACIÓN SUPERVISORES FI Y SICAV’S BS VIDA
PREVALORACIÓN

POSTVALORACIÓN

8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00

Hora inicio: 08:00 Valoración FI’S Y SICAV’S Valoración FP’S Y BS VIDA Hora fin: 19:56
se puede iniciar: 13:00 se puede iniciar: 17:37

Dada la imposibilidad de dedicar más tiempo, por parte de Unidad Organizativa, para recalcular los tiempos declarados, se han utilizado los
iniciales para la propuesta.
Por esta razón el tiempo de servicio no varía (se mejora en 1 minuto).
Recalculando los tiempos, se reduciría el tiempo de servicio y los recursos necesarios.
Cuantificación de ahorros

Unificación equipo

Plantilla resultante
Plantilla nominal

producidos por:

valoración
actual (*)

Ahorros
Back Office Dirección 1 1
Valoración y Gestión Contable
Responsables 2 1 1
Supervisores 5 3 2
Valoradores 21 7 14
Intervención 5 5
Administración de Partícipes 5 5
Control de Gestión de información obligatoria 3 3
Total Back Office 42 11 31

(*): Datos a 31/03/05

Los ahorros 11 pax ( 26% ) son resultado, únicamente de una reordenació

reordenación que
elimina esperas y duplicidades.
Queda pendiente la revisió
revisión de los tiempos para adaptarlos a la realidad.
Conclusiones

• La aplicación de las mejoras propuestas significa la reducción de un 26% de la

plantilla del Back Office de Gestión de Activos (11 pax).

• Estas mejoras no necesitan desarrollo informático. Son únicamente una

reorganización interna de la unidad, agrupando los equipos de valoradores
existentes en un solo equipo.

• Los beneficios provienen de la eliminación de tiempos de espera, que crean

inactividad.

• Sería conveniente revisar los tiempos que se declaran por parte de la unidad, ya que
existen dudas razonables de su exactitud, al comparar el tiempo de servicio en el
proceso teórico, con la realidad.
Banco Sabadell

Procesos que no se pueden modelizar:

Falta de comunicació
comunicación interna

Instalació
Instalación Cajeros Automá
Automáticos Desplazados
Definición de Protocolo
Objetivo

Definir un protocolo de actuación y flujo de información para el proceso

de “Instalación de cajeros automáticos desplazados” para conseguir:

• Reducir el tiempo de servicio

• Aumentar la eficiencia del proceso
• Situar cada actor en el momento óptimo de ejecución, definiendo
responsabilidades, funciones y relaciones de cada uno de ellos
• Completar el proceso realizando las tareas que anteriormente no se
realizaban de forma constante
• Definir un timming conocido por la parte comercial que permita ajustar
fechas para transmitirlas al cliente
• Evaluar el riesgo y garantizar que sea asumido
• Cumplir con los requisitos de aprobación y conocimiento de todas las áreas
implicadas
Situación actual: puntos críticos

• El tiempo de servicio actual para instalar un cajero desplazado está entre 6 y 9

meses, con una gran variabilidad; razón por la cual se han perdido varios clientes

• La información necesaria entre Unidades no está definida, conociéndose ésta

por distintas fuentes y en distintos momentos

• Existen diversas incidencias en el proceso actual, que pueden y han llegado a

ocasionar pérdidas económicas considerables así como de imagen corporativa.
El simple hecho de no tener establecido el procedimiento para el mantenimiento
de los datos del cliente en la BDD de cajeros desplazados, ha tenido las
siguientes repercusiones:

41.000€ en sanciones administrativas (pendientes de imputar a Riesgo
Operacional por no existir unidad responsable)

Envío innecesario de servicios policiales y servicios de acuda

Realización de obras y reformas en locales de Cajeros, no notificados por
parte de la propiedad (con el consecuente riesgo para todas las partes)

Desconocimiento o desactualización tanto de la temporalidad operativa del
cajero como del horario del establecimiento dónde está instalado el cajero
Propuesta: flujograma
Propuesta:
Resumen resumen de fases a realizar
fases
Propuesta: muestra de detalle de fases
Beneficios obtenidos

• El tiempo de servicio se ha reducido a 58 días, sin variabilidad y se cumple.

• La información fluye entre Unidades, ya que todos conocen las necesidades de los
demás, en los plazos establecidos.

• No se han materializado más sanciones.

• El protocolo está publicado en Intranet y aprobado como Normativa Interna de

obligado cumplimiento.

• Queda pendiente automatizar el protocolo mediante un work-flow automático,

reduciendo riesgo operacional y minimizando archivos.
Direcciones con crecimiento fuerte en poco tiempo:
realizació
realización de procesos que no corresponden.

Responsables de Segmento y Producto

Propuesta de Modelo Organizativo
Objetivo

Analizar el modelo actual de Responsables de Segmento, Producto y Marqueting

y proponer un modelo organizativo de prestación de servicio y apoyo más
eficiente, de acuerdo a los objetivos comerciales del Banco.
2.- Justificacion del proyecto
Distribució
Distribución actual de FTE’
FTE’s segú
según naturaleza de actividad
PRODUCTO SEGMENTO MA RQUETING CA NALES

BANCA CORPORA TIVA Y NEGOCIOS GLOBALES 8,22 0,51 0,54 0,76

D. Tesorería y Mercado de Capitales 6,72 0,2 0,54 0,68
D. Consumer Fiannce - BS Fincom 1
D. Negocio Internacional 0,5 0,31 0,08

FINA NCIERA 0,5

GABINETE DE PRESIDENCIA Y COMUNICA CIÓN 1,11

OPERACIONES Y DESA RROLLO CORPORATIVO 0,25 2,4 6,46 6,3

GESTIÓN DE ACTIVOS 15,58 0,69 0,17

BANCO URQUIJO 5,17 1,42 1,56 0,44

BANCA COMERCIA L 21,8 73,75 46,4

D. Colectivos, A gentes y Banca Asociada 14,8 6,62
D. Banca de Empresas 13,04 18,52 1,71
D. Banca de Empresas - D. Negocio Inmobiliario 1,38 3,83
D. Banca de Particulares 7,38 29,62 6,67
D. Banca de Particulares - D. Banca Privada 4,55 0,4
D. Banca de Particulares - D. Activobank 2,43
D. Banca de Particulares - D. Márqueting 31

TOTAL 51,52 78,77 56,24 7,5

% Objeto del análisis 40% 61% 15% 0%

• El estudio se centra en las Unidades de Banca de Empresas y Banca de Particulares,

análizandose los % detallados en el cuadro anterior de cada naturaleza de actividad.
Visión – Esquema conceptual

CENTRO CORPORATIVO

CANALES DE DISTRIBUCION
RESPONSABLE DE SEGMENTO RESPONSABLE DE PRODUCTO
RESPONSABLE DE SEGMENTO
• Estrategia de segmento • Estrategia de producto
• Estrategia de segmento
• Análisis del posicionamiento y • Análisis del posicionamiento y
• Análisis del posicionamiento y
MERCADO potencial evolución
potencial evolución
potencial evolución

• Diseño de Oferta de productos y • Evolución y adaptación de

• Diseño de Oferta de productos y
servicios productos a mercado
servicios
• Diseño del modelo de distribución • Diseño de nuevos productos
• Diseño del modelo de distribución

MARQUETING

Entendemos al Responsable del Segmento como el eje que lidera la totalidad de

los procesos que configuran la propuesta de valor al segmento de mercado
asignado, a través de una oferta permanente de productos y servicios.
Dimensionamiento – Situación actual

Distribució
Distribución actual de FTE’
FTE’s segú
según naturaleza de actividad

ESPECIA LISTA S A DMINISTRA CIÓN

PRODUCTO SEGMENTO MA RQUETING OTRA S TA REA S TOTA L
PRODUCTO PRODUCTO

BA NCA EMPRESA S 13,04 18,52 1,71 8,8 10,88 3,03 56

D.PRODUCTOS DE EMPRESA S 13,04 3,16 0,27 8,8 10,88 1,88 38
D.PRODUCTOS DE EMPRESAS 1 0 1
D.CASH MANAGEMENT Y APOYO INTERNACIONAL 0,22 0,67 0,11 0 1
D.FINANCIACIÓN ESPEC IALIZ ADA 4,28 0,53 2,06 1,14 8
D.TRADE FINANC E 1,57 0,93 0,43 0,07 3
D.CIRCULANTE 2,67 0,53 0,27 0,27 0,27 4
D.FINANCIACIÓN MEDIO Y LARGO PLAZ O 3,3 0,5 5,93 10,88 0,4 21
D.SEGMENTO EMPRESA S 15,36 1,44 1,15 18
D.SEGMENTO EMPRESAS 1 0 1
D.COMERCIOS Y AUTÓNOMOS 4,75 0,25 0 5
D.SEGMENTO GRANDES EMPRESAS 3 0 3
D.PYMES 6,61 1,19 1,15 9

BA NCA PA RTICULA RES 7,38 29,62 6,67 5,32 49

D.SEGMENTO DE PA RTICULA RES 7,38 29,62 6,67 5,315 49
D.SEGMENTO DE PARTICULARES 1 0 1
D.BANC A PERSONAL 0,5 6,92 0,44 1,14 9
D.BANC A RETAIL 3,95 6,85 3,2 1 15
D.MEDIOS DE PAGO Y FINANCIACIÓN CONSUMO 2,94 7,97 1,69 1,395 14
D.DE SOLBANK 6,89 1,33 1,78 10
 Dimensionamiento – Estándares de gestión
DEDICACIÓN A CTUAL EN FTE' s
BANCA BANCA
PROCESOS A REALIZ A R POR RESPONSA BLE DE PRODUCTO: EMPRESA S PARTICULA RES
PROMEDIO

Investigac ión y seguimiento de productos Fijo por Dirección 0,26

Desarrollar estudios de mercado que permitan observar la evolución de los productos propios y los de la competencia, para adaptarse a las necesidades del
mercado, procurar la satisfacción del cliente y una rentabilidad adecuada. Identificar nuevas oportunidades de negocio para aumentar la oferta de productos y
servicios a disposición de los clientes.

Mantenimiento precios y tarifas de productos Fijo por Dirección 0,25

Obtener información sobre los precios/ comisiones aplicadas por la competencia. A nalizar la nueva situación tarifaria del mercado con el fin de extraer conclusiones
de la necesidad o no de realizar cambios. Elaborar y transmitir propuestas de nuevos precios/ comisiones a partir de la información obtenida.

Diseño y desarrollo de productos Según tipo y nº de producto 0,28 0,52

Definir y desarrollar nuevos productos y servicios de su ámbito, a partir de las oportunidades detectadas o a petición de los segmentos, coordinando y gestionando Familia de produc to Elemental: 0,26 FTE' s
las actividades necesarias para su lanzamiento, y disponiendo de la validación previa de los responsables de segmento que lo comercializaran. Familia de produc to complejo: 0,38 FTE' s
A daptar y modificar los productos ex istentes de su ámbito en función de las nuevas tendencias, normativas y marco legal, actualizando asimismo toda la
documentación ligada a los mismos, características y precios.
Para el dimensionamiento se diferencia entre productos elementales (E), productos complejos (C)y productos de mantenimiennto residual (MR). Mantenimiento: 0,10 FTE' s por producto
comercial
Estructura Fijo por Dirección 1 1 1
Grupo de actividades destinadas a dirigir, planificar y coordinar los recursos asignados.

Tiempo fijo 1,51

Por familia de producto elemental 0,26
TOTA L POR DIRECCIÓN DE PRODUCTO
Por familia de producto complejo 0,38
Pro nº de productos comerciales 0,1

La necesidad de FTE’
FTE’s por proceso, está
está basada en la dedicació
dedicación actual
 Dimensionamiento – Estándares de gestión
DEDICA CIÓN A CTUA L EN FTE' s
BANCA BANCA
PROCESOS A REALIZ AR POR RESPONSA BLE DE SEGMENTO: EMPRESA S PA RTICULARES
PROMEDIO

A nálisis posicionamiento y estrategias de negocio 0,14 0,33 0,26

Planificación y desarrollo de estrategias, basadas en el perfil de cliente del segmento, determinando nuevas iniciativas comerciales a partir de la información
proporcionada por el propio mercado, para mantener una oferta adecuada a las necesidades del cliente del segmento.
Preparación y realización de análisis sobre la evolución de los productos, penetración del mercado, desarrollo de las campañas comerciales y canales de venta.
A nalizar la oferta de nuevos productos a fin de sugerir mejoras en producto y procesos que permitan un mayor desarrollo del segmento.

Diseño y desarrollo de productos 0,21 0,39 0,3

A daptar los productos/ modalidades a las características de la demanda y a la cartera de producto del segmento, siguiendo la política, directrices y prioridades
comerciales de las Unidades de Negocio.
Comunicación al Responsable de Producto de la necesidad detectada, participación en el diseño preliminar y colaboración en el lanzamiento del producto.

Campañas comerciales 0,11 0,43 0,3

Detección de necesidades de nuevas campañas en base a interacción con otros departamentos, análisis de la competencia, seguimiento de resultados, et.
Solicitud a Marketing de las campañas para potenciar la venta del producto, facilitando elementos de Marketing y listados de soporte a la Red Comercial.

A cciones comerciales 0,18 0,35 0,28

Diseño, lanzamiento y seguimiento de acciones comerciales dirigidas a la captación y fidelización de clientes. Elaboración y lanzamiento de planes de
comunicación.

Direccionamiento y dinamización de negocio 0,17 0,35 0,32

Determinar y proponer a la Dirección objetivos y planes de actuación sobre el segmento, impulsando las acciones y campañas necesarias para la consecución de
los objetivos establecidos. Implementación actividad comercial basada en Raroc. Definición del modelo de distribución de la oferta de productos y servicios a través
de los diferentes canales.

Soporte a la Comercializac ión 0,16 0,44 0,4

Coordinación con las Direcciones Territoriales, de la comercialización de productos para alcanzar los objetivos fijados en presupuestos y en campañas comerciales,
dando el soporte y facilitando los informes necesarios para el seguimiento por parte de la Red.
Recepción del “feed-back” de los canales que distribuyen su oferta de productos y servicios.
Elaboración y mantenimiento de contenidos de Webs y Canales, actualización de información, publicaciones ex ternas, etc.
Detección de necesidades de Formación y colaboración con RRHH y Planificación en la elaboración de contenidos y posible participación en sesiones presenciales

Seguimiento de negocio 0,15 0,41 0,2

Seguimiento y análisis de la evolución del negocio, proponiendo las acciones correctoras necesarias, que permitan obtener los objetivos establecidos.

Estructura 1 1 1
Grupo de actividades destinadas a dirigir, planificar y coordinar los recursos asignados.

(en FTE' s) 2,12 3,7 3,06

TOTA L POR DIRECCIÓN DE SEGMENTO
(en PA X ) 2 4 3

La necesidad de FTE’
FTE’s por proceso, está
está basada en la dedicació
dedicación actual
Dimensionamiento – Situación propuesta

BANCA EMPRESAS
NECESIDAD FTE' s
Nª productos por por nº tiempo fijo
UNIDAD RESPONSA BLE PRODUCTO CLA SIFICACIÓN TOTAL PAX
comerciales tipo producto productos (incluye Dirección)

8025 C ASH MA NAGEMENT Y SOPORTE INTL SERVICIOS INTERNA CIONAL 5 E 0,26 0,5 1,51 2,27 2

CONFIRMING 3 C 0,38 0,3

9161 FINANCIAC IÓN ESPEC IA LIZ A DA FACTORING 5 C 0,38 0,5 1,51 3,55 4

FORFA ITING 1 C 0,38 0,1

PRODUCTO

9407 TRADE FINANCE TRADEFINA NCE 6 C 0,38 0,6 1,51 2,49 3

A VALES 2 E 0,26 0,2

9412 C IRC ULANTE CRÉDITOS 5 E 0,26 0,5 1,51 3,19 4

DESCUENTO 2 E 0,26 0,2

LEASING 4 C 0,38 0,4

9735 FINANCIAC IÓN MEDIO Y LA RGO PLAZ O P.CONVENIO 1 C 0,38 0,1 1,51 3,35 4

RENTING 2 C 0,38 0,2

TOTAL PRODUCTO 3,7 3,6 7,55 14,85 17

UNIDAD RESPONSA BLE SEGMENTO EN FTE' s PAX

D. SEGMENTO GRANDES EMPRESA S Grandes empresas 3,06 3

SEGMENTO

D. SEGMENTO PYMES Pequeña y mediana empresa 3,06 3

D. SEGMENTO COMERC IOS Y A UTÓNOMOS Comercios y autónomos 3,06 3

TOTAL SEGMENTO 9,18 12

TOTAL BA NCA EMPRESAS 24,03 29

Dimensionamiento – Situación propuesta

BANCA PARTICULARES
NEC ESIDA D FTE' s
Nª productos por por nº tiempo fijo
UNIDAD RESPONSA BLE PRODUC TO CLASIFICA CIÓN TOTAL PAX
comerciales tipo producto productos (incluye Dirección)

CUENTA S 4 E 0,26 0,4

AHORRO INVERSIÓN 1,51 3,13 3
DEPÓSITOS (ex ceptuando referenciados) 7 E 0,26 0,7
PRODUCTO

P.HIPOTECARIO 7 E 0,26 0,7

FINANC IA CIÓN PERSONA L 1,51 3,03 3
P.PERSONA LES 3 E 0,26 0,3

SERVICIOS NAC IONAL 0 E 0,26 0

SERVIC IOS 1,51 3,93 4
TA RJETA S (MEDIOS DE PAGO) 19 E 0,26 1,9

TOTA L PRODUCTO 1,3 4,53 10,09 10

UNIDAD RESPONSA BLE SEGMENTO EN FTE's PAX EN FTE' s PAX

D. SEGMENTO JUNIOR / JÓVENES Jóvenes 3,06 3

SEGMENTO

D. SEGMENTO ADULTOS (Retail + B. Personal) Adultos 3,06 3

D. SEGMENTO SENIORS Seniors 3,06 3

D. SEGMENTO EX TRA NJEROS Ex tranjeros 3,06 3

TOTA L SEGMENTO 12,24 12

TOTA L 22,33 22
 Implantación propuesta: impacto en plantilla

Banca Empresas – detalle por unidades organizativas

SOBRA NTE / FA LTANTE

SITUA CIÓN A CTUAL (en FTE' S) SITUA CIÓN PROPUESTA (en PA X )

A DMINISTRAC IÓN

A DMINISTRAC IÓN

POR UNIDA D
ESPECIA LISTA S

ESPECIA LISTA S
DE PRODUC TO
MA RQUETING

MA RQUETING
A MORTIZ A R
TRA SPA SA R
PRODUC TO

SEGMENTO

PRODUC TO

PRODUC TO

SEGMENTO
TOTA L

TOTA L
BANCA EMPRESA S 13,04 18,52 1,71 8,80 10,88 1,93 1,10 56 18 10 0 10 11 49 7
D.PRODUCTOS DE EMPRESA S 13,04 3,16 0,27 8,80 10,88 0,78 1,10 38 18 0 0 10 11 39 -1
D.PRODUC TOS DE EMPRESAS 1 1 1 1 0
D.C ASH MANAGEMENT Y APOY O INTERNACIONAL 0,22 0,67 0,11 1 2 2 -1
D.FINANCIACIÓN ESPECIALIZ ADA 4,28 0,53 2,06 0,71 0,43 8 4 2 6 2
D.TRADE FINANCE 1,57 0,93 0,43 0,07 3 3 1 4 -1
D.C IRCULANTE 2,67 0,53 0,27 0,27 0,27 4 4 1 5 -1
D.FINANCIACIÓN MEDIO Y LARGO PLAZ O 3,3 0,5 5,93 10,88 0,4 21 4 6 11 21 0
D.SEGMENTO EMPRESA S 15,36 1,44 0 0 1,15 0 18 0 10 0 0 0 10 8
D.SEGMENTO EMPRESAS 1 1 1 1 0
D.C OMERC IOS Y AUTÓNOMOS 4,75 0,25 5 3 3 2
D.SEGMENTO GRANDES EMPRESAS 3 3 3 3 0
D.PYMES 6,61 1,19 1,15 9 3 3 6

TOTALES 13,04 18,52 1,71 8,80 10,88 1,93 1,10 56 18 10 0 10 11 49 7

TOTAL SITUA CIÓN A CTUA L 13,04 18,52 1,71 8,80 10,88 1,93 1,10 56
7
TOTAL SITUA CIÓN PROPUESTA 18 10 0 10 11 49

BENEFICIO PROPUESTA -4,96 8,52 1,71 -1,2 -0,1 1,10 5,05

en PA X -5 8 2 -1 0 1 5

TRA SPA SOS (en PA X ) 2

 6.- Implantación propuesta – Impacto en plantilla

Banca Particulares – detalle por unidades

SOBRA NTE / FA LTANTE

SITUA CIÓN A CTUA L SITUA CIÓN PROPUESTA

POR UNIDA D
MA RQUETING

MA RQUETING
AMORTIZ A R
TRA SPASA R
PRODUCTO

SEGMENTO

PRODUCTO

SEGMENTO
TOTA L

TOTA L
BANCA PA RTICULA RES 7,38 29,62 6,67 4,35 0,97 49 BA NCA PA RTICULARES 11 13 0 24 25
D.SEGMENTO DE PARTICULA RES 7,38 29,62 6,67 4,35 0,97 49 D.SEGMENTO DE PA RTICULA RES 11 13 0 24 25
D.SEGMENTO DE PARTICULARES 1 1 0 1
D.BANCA PERSONAL 0,5 6,92 0,44 0,44 0,7 9 9
D.BANCA RETAIL 3,95 6,85 3,2 1 15 15
D.MEDIOS DE PAGO Y FINANCIACIÓN CONSUMO 2,94 7,97 1,69 1,13 0,27 14 14
D.DE SOLBANK 6,89 1,33 1,78 10 10
D.SEGMENTO 13 13 -13
D.SEGMENTO 1 1 -1
D.SEGMENTO JUNIOR/ JÓVENES 3 3 -3
D.SEGMENTO ADULTOS (Retail + B. Personal) 3 3 -3
D.SEGMENTO SENIORS 3 3 -3
D.SEGMENTO EXTRANJEROS 3 3 -3
D.PRODUCTO 11 11 -11
D.PRODUCTO 1 1 -1
D. PRODUCTOS SERVICIO 4 4 -4
D. PRODUCTOS AHORRO/ INVERSIÓN 3 3 -3
D. PRODUCTOS FINANC IACIÓN PERSONAL 3 3 -3

TOTAL SITUA CIÓN A CTUA L 7,38 29,62 6,67 4,35 0,97 49 TOTA L SITUA CIÓN PROPUESTA 11 13 24 25

TOTAL SITUA CIÓN A CTUA L 7,38 29,62 6,67 4,35 0,97 49

25
TOTAL SITUA CIÓN PROPUESTA 11 13 24

BENEFICIOS PROPUESTA ( en FTE' s) -3,62 16,62 6,67 0,97 20,64

en PA X -4 17 7 1 21

TRA SPASOS (en PA X) 4

La gestió
gestión por procesos es sin duda una mejora en la gestió
gestión empresarial..

..cualquier mejora supone cambios

y los cambios generan resistencias

Muchas gracias
Olga Borrell Vilanova
borrellolga@gmail.com