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26/10/2018 ‘Sé tú mismo’ es un pésimo consejo – Español

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OPINIÓN | VIDA

‘Sé tú mismo’ es un pésimo consejo


Por Adam Grant  9 de junio de 2016

Iba a ser la presentación más importante de mi vida: era mi primera aparición


en el escenario principal de las conferencias TED y ya había descartado siete
borradores. En busca de nuevas ideas, les pedí algunas sugerencias a mis amigos y
colegas. “Lo más importante”, dijo el primero, “es ser tú mismo”. Las siguientes seis
personas me dieron el mismo consejo.

Vivimos en la Era de la Autenticidad, en la que “ser tú mismo” es el típico


consejo para la vida, el amor y el trabajo. La autenticidad significa borrar la división
entre lo que tú crees firmemente en tu interior y lo que le muestras al mundo
exterior. Tal como la define Brené Brown, profesora de la Universidad de Houston,
la autenticidad es “la decisión de dejar que nuestro verdadero yo se revele”.

Queremos vivir vidas auténticas, casarnos con parejas auténticas, trabajar para
jefes auténticos y votar por un presidente auténtico. Al inicio de los cursos
universitarios los discursos basados en “sé tu mismo” son de los más populares
(después de “expande tus horizontes” y antes de “nunca te rindas”).

“No tenía idea de que ser tú misma te podía volver tan rica como lo soy”, dijo en
broma Oprah Winfrey hace algunos años. “Si lo hubiera sabido, lo habría intentado
mucho antes”.

Pero para la mayoría de la gente “sé tú mismo” es un mal consejo. Permítanme


ser auténtico por un momento: nadie quiere ver tu verdadero yo. Todos tenemos
pensamientos y sentimientos que consideramos fundamentales en nuestras vidas,
pero que es mejor callar.

https://www.nytimes.com/es/2016/06/09/se-tu-mismo-es-un-pesimo-consejo/ 1/5
26/10/2018 ‘Sé tú mismo’ es un pésimo consejo – Español

Hace una década, el autor A. J. Jacobs pasó unas cuantas semanas tratando de
ser totalmente auténtico. Le comentó a una editora que le gustaría acostarse con ella
si fuera soltero y le hizo saber a su niñera que la invitaría a salir si su esposa lo
dejara.

Le informó a una niña de cinco años que el escarabajo que tenía en la mano no
estaba tomando la siesta, sino que estaba muerto. Les dijo a sus suegros que sus
conversaciones eran aburridas. Es fácil imaginar cuáles fueron las consecuencias del
experimento.

“El engaño es lo que hace que el mundo gire”, concluyó. “Sin mentiras se
acabarían matrimonios, despedirían a los empleados, se destrozarían egos y caerían
gobiernos”.

Cuánto busca alguien ser auténtico depende de un rasgo de la personalidad


llamado autorregulación. Un autorregulador fuerte observa constantemente a su
alrededor en busca de pistas sociales y se adapta. Odia la incomodidad social y trata
desesperadamente de no ofender a nadie.

Pero si la autorregulación es baja, la persona se guía más por su estado interno,


sin importar las circunstancias. En un estudio fascinante, cuando a un grupo de
personas le servían un filete, los autorreguladores fuertes lo probaban antes de
agregarle sal, mientras que los autorreguladores bajos le ponían sal primero. El
psicólogo Brian Little lo explica así: “Es como si quienes se controlan menos
conocieran muy bien su personalidad salina”.

Los autorreguladores bajos tachan a los altos de camaleones e hipócritas. Tienen


razón en cuanto a que hay un momento y un lugar para la autenticidad. Algunos
resultados preliminares de una investigación sugieren que los bajos suelen tener
matrimonios más felices y menos probabilidades de divorcio. Con la pareja amorosa,
ser auténtico puede llevar a una conexión más genuina.

Sin embargo, en los demás aspectos de nuestras vidas, ser muy auténtico puede
tener un precio. Quienes se regulan a un alto nivel avanzan más rápido y logran un
mayor estatus, en parte porque están más preocupados por su reputación. Aunque

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para algunos eso pareciera premiar el fraude de la autopromoción, ellos pasan más
tiempo investigando qué necesitan los demás y ofreciendo su ayuda.

En un extenso análisis de 136 estudios con más de 23.000 empleados, los


autorreguladores altos recibieron evaluaciones mucho más altas y tuvieron más
probabilidades de lograr ascensos a puestos de liderazgo.

Curiosamente, las mujeres suelen regularse menos que los hombres, quizá


porque ellas tienen más presión social para expresar sus sentimientos. Tristemente,
esto las pone en riesgo de que se les juzgue como débiles o poco profesionales.
Cuando Cynthia Danaher fue nombrada gerente general en Hewlett-Packard, le
anunció a sus 5300 empleados que el trabajo “le causaba miedo” por lo que
“necesitaba ayuda”. Fue auténtica y su equipo le perdió la confianza desde el
principio. Algunos investigadores incluso sugieren que la baja autorregulación puede
afectar el progreso de las mujeres.

Pero incluso los autorreguladores altos pueden sufrir por la idea de


autenticidad, pues eso presupone que existe un yo verdadero: un cimiento de
nuestras personalidades que es una combinación de convicciones y cualidades. Tal
como la psicóloga Carol Dweck ha demostrado desde hace tiempo: el simple hecho
de creer que existe un yo inamovible puede interferir con el crecimiento.

Los niños que creen que sus capacidades son fijas se rinden después de fracasar;
los gerentes que piensan que el talento es inalterable no pueden apoyar a sus
empleados. “Cuando luchamos por mejorar nuestro comportamiento, un sentido
claro y firme del yo es una brújula que nos ayuda a navegar entre las opciones y
progresar hacia nuestras metas”, recalcó Herminia Ibarra, profesora de
comportamiento organizacional en la escuela de negocios Insead. “Cuando buscamos
cambiar nuestro comportamiento, un concepto muy rígido del yo se convierte en un
ancla que nos impide zarpar”.

Entonces, ¿qué debemos esforzarnos por alcanzar? Hace décadas, el crítico


literario Lionel Trilling nos dio una respuesta que suena anticuada para nuestros
oídos auténticos: sinceridad. En lugar de buscar nuestro yo interno y después de
hacer un esfuerzo consciente para expresarlo, Trilling nos insta a comenzar con

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nuestro yo externo. Poner atención a cómo nos presentamos a los demás y después
esforzarnos por ser la persona que decimos ser.

En lugar de cambiar desde adentro hacia fuera, tratemos de interiorizar el


exterior.

Cuando Ibarra estudió a consultores e inversionistas bancarios, se dio cuenta de


que los autorreguladores altos eran más propensos que sus colegas auténticos a
experimentar con distintos estilos de liderazgo. Observaban a los jefes más antiguos
de la empresa, tomaban prestados su lenguaje y su modo de actuar y los practicaban
hasta que estos se convertían en algo natural. No eran auténticos, pero eran sinceros.
Esto los hizo más eficientes.

El cambio de autenticidad a sinceridad puede ser muy importante para la


generación del milenio. La mayoría de las diferencias generacionales están muy
exageradas: principalmente las motivan la edad y la madurez, no el hecho de haber
nacido en determinado periodo. Sin embargo, un descubrimiento importante es que
las generaciones jóvenes están menos preocupadas por la aprobación social. Ser
auténticos funciona de maravilla, hasta que los empleadores comienzan a examinar
sus perfiles en redes sociales.

Como soy introvertido comencé mi carrera con pánico de hablar en público. Es


por esto que, en primer lugar, mi verdadero yo no podría participar en una TED
Talk. Pero como me apasiona compartir conocimientos pasé la siguiente década
aprendiendo lo que Little, el psicólogo, llama “meterse en el personaje”. Decidí ser la
persona que yo aseguraba que era, una que está cómoda bajo los reflectores.

Funcionó. La próxima vez que la gente diga “Solo sé tú mismo” hay que
pararla en seco. Nadie quiere oír todo lo que pasa por nuestra mente. Solo quieren
que vivamos a la altura de lo que sale por nuestra boca.

Adam Grant es profesor de administración y psicología en la Wharton School de la Universidad de


Pensilvania y es autor del libro Originals: How Non-Conformists Move the World.

autenticidad, Oprah Winfrey, salud mental

https://www.nytimes.com/es/2016/06/09/se-tu-mismo-es-un-pesimo-consejo/ 4/5
26/10/2018 ‘Sé tú mismo’ es un pésimo consejo – Español

© 2018 The New York Times Company

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