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Comportamiento Organizacional | Semana 2

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Semana 2
Instituto Profesional IACC | 2015
1
Desempeño y Conducta Laboral
Comportamiento Organizacional | Semana 2

ÍNDICE

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 3


INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. MODELO BÁSICO DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ............................................................... 5
1.1. ORIGEN ................................................................................................................................ 5
1.2. CARACTERÍSTICAS................................................................................................................ 6
1.3. MODELO DE DESEMPEÑO DE CAMPBELL: LOS 8 COMPONENTES DEL DESEMPEÑO ......... 7
1.4. EXTENSIONES DEL MODELO BÁSICO DE DESEMPEÑO ........................................................ 9
1.4.1. DESEMPEÑO DE LA TAREA VERSUS DESEMPEÑO CONTEXTUAL ................................ 9
2. ANÁLISIS DE PUESTOS: PROPIEDADES FUNDAMENTALES Y PRÁCTICAS................................... 15
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 20
GLOSARIO .......................................................................................................................................... 21
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 22

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OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Reconocer las características del desempeño organizacional.

 Distinguir las extensiones del modelo básico del desempeño de Campbell.

 Caracterizar y aplicar las propiedades fundamentales y prácticas de los análisis de


puesto.

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INTRODUCCIÓN

Los psicólogos organizacionales han Esto representa un grado de variación


dedicado gran parte de su investigación y notable, desviación que es crucial para el
práctica a entender y mejorar el desempeño empleado que lucha por sobrevivir en un
de los trabajadores. Cualquier persona que medio competitivo. Imagínese que tiene un
recuerde haber participado en un grupo de empleado que resuelve diariamente un
trabajo (o en una experiencia en clases) ha promedio de cinco quejas de clientes,
podido observar diferencias en el comparado con otro que resuelve quince. O
desempeño de los miembros del grupo. un representante de ventas que cierra cinco
Algunos tienen un alto rendimiento, contratos al mes contra uno que cierra
mientras otros uno bastante bajo. cincuenta.

La investigación al respecto ha dejado claro Entonces, está claro por qué los psicólogos I-
que la tasa de productividad (proporción de O (Industrial u Organizacional) y los
trabajo producido) del mejor desempeño, en empleadores están tan interesados en el
comparación al del más bajo, en un trabajo desempeño de los empleados, pero ¿qué se
de poca dificultad, va de 2:1 a 4:1 en relación quiere decir cuando se habla de
a la diferencia de rendimientos que estos “desempeño”?
pueden obtener; y en trabajos de alta
dificultad, esta tasa asciende como mucho a
10:1 comparando el porcentaje de trabajo
entre los mejores y peores desempeños
(Campbell, Gaspar y Oswald, 1996).

Siempre que te pregunten si puedes hacer un trabajo, contesta que sí y ponte enseguida a
aprender cómo se hace.

Franklin Delano Roosevelt (1933).

Ver video: https://goo.gl/2SwyzS

Palabras clave: desempeño, cualitativo, cuantitativo, conducta, práctica deliberada, rendimiento,


descripción de puesto y análisis de puesto.

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1. MODELO BÁSICO DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL


1.1. ORIGEN
Cuando se habla del desempeño organizacional, se deben tener claros ciertos conceptos. Por
ejemplo, se puede decir que el desempeño es una conducta. En otras palabras, es algo que la
gente hace. Y es, además, un fenómeno observable por otros. En muchos empleos, por el
contrario, la “conducta” puede significar el pensar, idear o solucionar problemas, y eso no se
puede observar; en su lugar, solo puede describirse lo que está pensando, ideando o solucionando
con la ayuda del reporte que pueda hacer el trabajador.

En el escenario laboral, el desempeño únicamente incluye aquellas acciones y conductas que son
preponderantes para el cumplimiento de las metas de la organización y que pueden, además,
medirse en términos del rendimiento del trabajador. El desempeño es una de las variables más
importantes por lo que la organización contrata a un trabajador para realizar el trabajo y realizarlo
de la mejor manera; no es la consecuencia o el resultado de la acción, es la acción en sí misma.

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1.2. CARACTERÍSTICAS
Existen ciertas características y determinantes del desempeño laboral, donde no se puede dejar
de mencionar las más importantes:

•Es la evaluación de los resultados del


desempeño. La variación en una medida de
EFECTIVIDAD efectividad está controlada por los factores que
van más allá de las acciones de un individuo.

•Es la relación de la efectividad (salida) con el


costo para lograr el nivel de efectividad (entrada)
PRODUCTIVIDAD (Mahoney, 1988). El margen de utilidad por
unidad o compañía sería el índice de
productividad.

En base en una extensa investigación con personal del ejército, Campbell desarrolló un modelo
jerárquico del desempeño laboral, proponiendo tres determinantes1 directos del desempeño
laboral:

• Conocimiento declarativo
CD

• Habilidades y conocimiento procedimental


HCP

• Motivación
M

Existe otro elemento relevante en el modelo de Campbell y es que los componentes del
desempeño real, elementos antes mencionados, no son conductas, ni son un desempeño en sí
mismo.

1
Por determinante, el autor se refiere a los bloques básicos de la construcción o causas del desempeño.

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1.3. MODELO DE DESEMPEÑO DE CAMPBELL: LOS 8


COMPONENTES DEL DESEMPEÑO
La investigación de Campbell arrojó al menos 8 componentes básicos del desempeño, algunos de
los cuales pueden encontrarse en cualquier empleo. Los componentes serían:

a. Rendimiento de la tarea determinada del puesto: tiene relación con la capacidad del
trabajador para ejecutar las tareas sustantivas o técnicas propias del trabajo.

b. Rendimiento de la labor o tarea no específica del puesto: guarda relación con la


capacidad del sujeto para ejecutar tareas, labores, acciones o conductas que no son
propias o específicas de su puesto de trabajo.

c. Rendimiento de la tarea de la comunicación oral y escrita: alude al rendimiento del


sujeto para escribir y hablar, independientemente de la exactitud de su labor.

d. Demostración del esfuerzo: engloba tres elementos: la consistencia del esfuerzo de un


sujeto, la frecuencia con que se hace un esfuerzo extra cuando se necesita y, por último, la
voluntad para realizar el trabajo bajo condiciones que puedan resultar adversas.

e. Mantenimiento de la disciplina personal: alude al nivel en que un sujeto evita las


conductas negativas como el ausentismo en forma desmedida, el abuso de bebidas
alcohólicas y otro tipo de sustancias e infracciones a las reglas establecidas o a la ley.

f. Propiciar el desempeño del equipo de trabajo y de los pares: guarda relación con el grado
en que un sujeto apoya o presta soporte a sus pares, ayudándolos con sus dificultades,
colaborando con mantener la meta del grupo y actuando como guía para los equipos y
todos los que componen el grupo de trabajo.

g. Supervisión/liderazgo: alude al rendimiento al ser influido en el desempeño de los


trabajadores mediante la interacción interpersonal y relacionamiento diario o la influencia
que se pueda ejercer.

h. Administración: guardaría relación con la conducta que va dirigida a la articulación de la


unidad, organizando a las personas y los recursos, supervisando el progreso, colaborando
y proponiendo en la solución de problemas que pudieran ser una piedra de tope al
alcanzar las metas, fiscalizando los gastos, consiguiendo recursos adicionales y negociando
con el resto de las unidades, etc.

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DEFINICIONES DEL MODELO BÁSICO DEL


DESEMPEÑO LABORAL DE CAMPBELL
El nivel de desempeño
está relacionado con la
Un sujeto puede tener un alto o bajo desempeño personalidad,
inteligencia y los
intereses.

Habilidades y
La motivación (M) =
conocimientos
Conocimiento declarativo elementos responsables de
procedimentales (HCP) =
(CD) = es la comprensión las variaciones en
conocimiento relacionados
de lo necesario para la tarea intensidad, calidad y
al cómo se ejecuta una
dirección de la conducta
tarea

Campbell propuso tres determinantes directos del desempeño laboral

No es natural que el piloto ruegue a los marineros que se dejen gobernar por él, ni que los
sabios acudan a las puertas de los ricos. Al contrario, lo que es verdad por naturaleza es que
quien está enfermo se vea obligado a acudir a las puertas de los médicos y que todo el que
necesite ser gobernado acuda a las puertas de quien tiene capacidad para gobernar, no que
el gobernante pida a los gobernados que se dejen gobernar si verdaderamente les es de
algún provecho.

Platón, La República.

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1.4. EXTENSIONES DEL MODELO BÁSICO DE DESEMPEÑO

1.4.1. DESEMPEÑO DE LA TAREA VERSUS DESEMPEÑO CONTEXTUAL

Al referirnos al desempeño, normalmente se realiza en el contexto de una o varias tareas o


labores que delimitan un empleo. Estas tareas pueden definirse en las descripciones de los
puestos, en las órdenes de trabajo, etc. Sin embargo, es algo que va mucho más allá que las
tareas asignadas. En este sentido, indicar que hay dos tipos de sujetos trabajadores: primero,
los que hacen exactamente lo que deben realizar, y no más, que se resisten a colaborar o
realizar cualquier esfuerzo extra por la organización. El segundo tipo de trabajador es lo
contrario al anterior; realizando acciones que facilitan la vida del supervisor y de los
compañeros de trabajo. Siempre se puede contar con ellos para quedarse más tarde o para
llegar antes de lo esperado.

 Si fuera el gerente de una de las sucursales de una empresa


dedicada a las ventas de neumáticos y le informaran de que
la empresa en dos meses más se dedicará a la mantención
de vehículos, ¿qué haría para prepararse frente a este
cambio?

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Hace unos años, Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983) realizaron un análisis de estas
conductas y de cuyo análisis se pudieron desprender los siguientes conceptos:

 Conducta cívica organizacional: conducta realizada que va más allá de lo que se esperaba.

 Altruismo: conductas de contribución que van dirigidas a grupos o individuos dentro de


la organización, como por ejemplo, ayudar a un compañero de trabajo que está por llegar
a la fecha límite de entrega de un informe u otro trabajo, etc.

 Obediencia generalizada: es una conducta de ayuda o colaboración con la organización en


su conjunto. Un ejemplo de esto sería el respeto a las reglas de la compañía.

 Desempeño de la tarea: es el rendimiento con el que el trabajador realiza las actividades


formalmente asignadas como parte de su trabajo.

 Desempeño contextual: son las actividades que no necesariamente forman parte de las
descripciones del puesto de trabajo que ocupa en la compañía, pero que de todas formas
apoyan el ambiente organizacional, social y psicológico en que
las tareas se realizan. Es similar a la conducta cívica organizacional.

El desempeño contextual, a diferencia, es más informal y puede caracterizarse de la


siguiente forma:

o A diferencia de los requerimientos de las tareas, que varían de puesto a puesto, el


desempeño contextual es común para la mayoría de ellos.
o Aunque en el desempeño de la tarea, las diferencias entre individuos tienden a
vincularse a las capacidades y al conocimiento, las diferencias en el desempeño
contextual están más vinculadas a la personalidad.
o Las actividades de las tareas son parte de la descripción del puesto, mientras que
las actividades contextuales no.

Como resultado de esta investigación inicial, así como de otras investigaciones, se identificaron
cinco aspectos específicos del desempeño contextual:

1. Persistir con entusiasmo y el esfuerzo extra necesario para completar sus propias
actividades de la tarea exitosamente.
2. Ofrecerse voluntariamente para realizar las actividades de la tarea que no son parte
formal de nuestro puesto.
3. Cooperar con los demás.
4. Seguir las reglas y procedimientos organizacionales.
5. Apoyar y defender los objetivos organizacionales.

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Las primeras tres dimensiones corresponden al aspecto del altruismo y las dos últimas a las de
obediencia general.

 El Por lo general, una entrevista de trabajo es similar en todas


las empresas: te preguntan por tus áreas fuertes, tus áreas
débiles… y las respuestas, son muy similares.

Para una vacante en eventos y patrocinios en Heineken, se


presentaron 1.734 candidatos, donde la pregunta era: ¿cómo
elegir al más adecuado?

No solo en mercadotecnia o publicidad, al realizar procesos


distintos, se obtienen resultados distintos. Y esto lo tenía bien
claro Heineken al realizar una entrevista de trabajo distinta.

Así fue como contrataron a Publicis Italia y el proyecto “El


candidato” comenzó.

La prueba consistía principalmente en poner a los entrevistados


en situaciones no comunes en entrevistas de trabajo:

o Tomar de la mano al entrevistador mientras caminas


hacia su oficina

o La reacción del aspirante en un evento de crisis médica,


como un desmayo.

o Preguntas incómodas en situaciones incómodas.

o La colaboración y disposición de ayuda en situaciones


graves como un incendio.

https://goo.gl/vdt1o3

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TIPOS DE MEDIDAS DEL DESEMPEÑO

Un indicador de desempeño o de seguimiento es un instrumento de medición de las principales


variables asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresión
cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido.

 Medidas objetivas del desempeño: por lo general, es el dato cuantitativo que apunta a
los resultados del trabajo. Por mencionar algunos: el volumen de ventas, el número de
documentos y la fabricación, etc.

 Medidas de juicio: es una evaluación realizada con respecto a la efectividad de la


conducta laboral de un trabajador. Es el juicio que se realiza en el contexto de la
evaluación del desempeño.

 Medidas de personal: es una medición que se perpetúa en el registro del personal y que
contiene información referente a sus ausencias, accidentes, impuntualidad, tasa de
avance, acciones disciplinarias y recomendaciones de la conducta meritoria.

 Desempeño adaptativo: es un componente del desempeño que incluye la flexibilidad y la


habilidad para adaptarse a las situaciones cambiantes. Es la adaptación a cambios tales
como:
o Cambios en tecnología.
o Fusiones, adquisiciones y reestructuraciones.
o Trabajo en diferentes culturas.

De igual modo, se propuso que el desempeño adaptativo es un componente válido del


desempeño y que puede ser subdividido en ocho tipos de conductas adaptativas:

1. Manejo en emergencias o situaciones de crisis: la persona debe ser capaz de


reaccionar frente a situaciones no esperadas o que puedan implicar una crisis.

2. Manejo del estrés laboral: capacidad para manejar efectivamente las situaciones que
de forma persistentes pueden ser consideradas como estresantes, convirtiéndolas en
instancias de aprendizaje.

3. Solución creativa de problemas: capacidad para encontrar un enfoque apreciativo a


situaciones que pueden ser entendidas como conflictivas o problemáticas.

4. Tratar con situaciones laborales inciertas e impredecibles: capacidad para enfrentar o


desenvolverse en espacios o tiempos que no tienen definida claramente las acciones a
tomar. Implica la capacidad de tomar decisiones con muy poca información.

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5. Aprendizaje de tareas, tecnologías y procedimientos laborales: la incorporación de


patrones nuevos de acción a partir de la incorporación de nuevos actores, procesos y
tecnología.

6. Demostración de adaptabilidad interpersonal: capacidad para demostrar mediante


los hechos la adaptación a nuevos escenarios sociales o que impliquen acciones en
grupo.

7. Demostración de adaptabilidad cultural: capacidad para desenvolverse en lugares y/o


con personas que comparten patrones y/o costumbres distintas a la del país, lugar,
zona, etc.

8. Demostración de la adaptabilidad física: capacidad para desenvolverse


eficientemente frente a situaciones de exigencia física.

 Desempeño experto: desempeño exhibido por aquellos que han practicado por lo menos
durante 10 años invirtiendo en promedio cuatro horas diarias en una práctica deliberada.

Tu trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única forma de estar realmente satisfecho
con él es hacer lo que creas que es un gran trabajo. Y la única manera de hacer un trabajo
genial es amar lo que haces. Si no lo has encontrado, sigue buscando. No te detengas. Al
igual que con todos los asuntos del corazón, lo sabrás cuando lo encuentres. Y, como
cualquier gran relación, sólo se pondrá mejor y mejor, conforme los años pasen. Así que
sigue buscando hasta que lo encuentres. No te detengas.

Steve Jobs (s.f.).

LIMITANTES EN EL DESEMPEÑO

Existen limitantes en este proceso de influencia que pueden agruparse bajo la categoría de
conducta anti productiva (conducta voluntaria que viola las normas organizacionales y amenaza el
bienestar de la organización, de sus miembros, o de ambos). Robinson y Bennett (1995) dividieron
esta conducta en dos aspectos separados:

1. El primer aspecto es la inconformidad con la organización, que a su vez se subdivide en:


inconformidad con la propiedad, que contiene robo, daño a la propiedad y sabotaje; y en
inconformidad con la producción, que contiene al ausentismo, impuntualidad, descansos
largos, abuso de sustancias y descuido en el trabajo.

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2. El segundo aspecto es la inconformidad interpersonal, que contiene al acoso, rumores,


abuso verbal y peleas.

Se consideran tres conductas anti productivas muy comunes la deshonestidad, el ausentismo y el


sabotaje.

 Deshonestidad: el robo por empleados es un problema mayor en todas las organizaciones,


en particular en los negocios de ventas al por menor. Esta incluye algo más que el robo de
productos. Puede incluir también el robo del tiempo (llegar tarde, salir temprano, tomar
días de incapacidad innecesarios) o las comunicaciones deshonestas con clientes,
compañeros de trabajos o administrativos. Cada una de estas conductas disminuyen la
productividad elevando el costo de la producción o bajándola a ambos. Las propuestas
típicas para controlar la deshonestidad se realizan mediante la modificación de actitudes
hacia la organización, o el uso de baterías de pruebas que incluyen la evaluación de la
integridad y/o de la conciencia.

 Ausentismo: tipo de conducta anti productiva que implica que un empleado falte en
presentarse o en permanecer el tiempo correcto en el trabajo durante el horario asignado.

 Sabotaje: actos que dañan, afectan o destruyen las operaciones de una organización con
propósitos personales del saboteador, haciendo una publicidad desfavorable, dañando la
propiedad, destruyendo las relaciones laborales o lastimando a empleados o clientes.

 Muchas empresas desarrollan todavía prácticas nocivas que


convierten a los trabajadores en víctimas de una mala gestión. A
la larga, esas actuaciones acarrean grandes pérdidas a las
compañías que las toleran o fomentan.

http://goo.gl/wpkWuR

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2. ANÁLISIS DE PUESTOS: PROPIEDADES FUNDAMENTALES


Y PRÁCTICAS
ORIGEN DEL ANÁLISIS DE PUESTO

El análisis de puestos es el proceso mediante el cual se determina la “esencia” de un conjunto de


tareas que se insertan dentro del ámbito de un puesto de trabajo. Este análisis busca comprender
cuáles son las tareas más importantes para ese puesto, cómo son realizadas y qué atributos
humanos son necesarios para llevarlas a cabo. En síntesis, el análisis de puestos es un intento por
desarrollar una teoría humana del comportamiento acerca del puesto en cuestión. Esta teoría
incluirá las expectativas del desempeño tales como: habilidades, conocimientos, experiencias,
destrezas y características personales necesarias para lograr dichas expectativas.

 En este video podrá ver algunos de los objetos y tareas a


realizar para hacer un buen diseño y análisis de un puesto de
trabajo.

https://goo.gl/RdW6k0

USO DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO

La descripción o análisis de puestos es una herramienta que consiste en una enumeración de las
funciones y responsabilidades que conforman cada uno de los puestos de la organización,
definiendo el objetivo que cumplen cada uno de ellos.

Asimismo, contiene un recuento de los conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y


experiencia que deberían tener las personas que lo ocupen. Esto último se define como el perfil
requerido del puesto.

A través de esta descripción se puede deducir, analizar y desarrollar los datos ocupacionales
relativos a los cargos y sus cualidades necesarias para ocuparlo.

El hecho de incluir dentro de los puestos de trabajo objetivos es una herramienta que permite
tener relación directa con la eficiencia en el ejercicio del desempeño en el puesto, con el perfil
requerido y especialmente como un elemento motivador para superarnos día a día en busca de los
objetivos fijados.

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Sus principales características son:

 Descripción de puesto: es una descripción, como


su propio nombre indica, que enlista el tipo de
tareas que se realizan en un determinado puesto,
las particularidades necesarias del trabajador y
las exigencias de entrenamiento y experiencia.
Las descripciones de puestos son muy útiles para
los fines de reclutamiento.

 Instrucción En el siguiente link se puede tener acceso a un


ejemplo práctico de un descriptor de cargo y los elementos que
contiene.

https://goo.gl/LlHrO1

 Reclutamiento: si se sabe lo que se requiere en


un puesto y qué atributos son necesarios para
cumplir esos requerimientos, se podrán dirigir los
esfuerzos del reclutamiento a grupos específicos
de candidatos potenciales. Para los puestos
técnicos, estos grupos podrían definirse por los
certificados o diplomas (técnico en ingeniería, por
ejemplo) o por experiencia (cinco años
programando en C ++, por ejemplo).

 ¿Cómo entrevistar candidatos para su equipo? En el siguiente


recurso se profundiza en el proceso de entrevista y selección
de talento.

http://goo.gl/mp7DPV

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 Selección: una vez que se tiene conocimiento de


los atributos que poseen mayor probabilidad de
predecir el éxito, se podrán identificar y elegir (o
desarrollar) las herramientas de evaluación
reales.

 ¿Cómo entrevistar candidatos para tu equipo? En el siguiente


recurso se continúa profundizando en el proceso de
entrevista y selección de talento.

http://goo.gl/XSVRjh

 Capacitación: el análisis de puestos de trabajo


facilita la identificación de las áreas de
desempeño que representan el mayor reto para
los ocupantes; basándose en esto, se podrá
proporcionar oportunidades de entrenamiento
en una tarea o trabajo que va a ser realizado o
que ya se esté ejecutando.

 Compensación: el análisis de puesto de trabajo


identifica los componentes más importantes del
desempeño y también identifica las expectativas
de cada puesto, donde la administración puede
otorgar un valor económico a la misión
organizacional de cada uno de esos
componentes. Otro elemento importante es que
se puede determinar el nivel de desempeño
esperando en esos componentes para cada
puesto de la organización, con el fin de

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identificar el valor comparativo entre ellos. Estos


componentes y niveles de desempeño pueden
ayudar a establecer el presupuesto para el
recurso humano de la organización.

 Promoción / Asignación del puesto: el concepto


de familia de puestos o escalafón de puesto se
basa en la hipótesis de que un puesto en
particular puede tener contactos más cercanos
con un subgrupo de otros puestos, que con un
puesto elegido al azar. Por ejemplo, los puestos
de contabilidad se acercan más a los de
presupuestos y facturación que a los de
ingeniería o producción. El análisis de puestos
permite la identificación de grupos de puestos
similares, ya sea en términos de los atributos
necesarios para tener éxito en ellos o de las
tareas realizadas en tales puestos. Por tanto,
este permite a la organización identificar
trayectorias lógicas en la carrera, así como la
posibilidad de ascender en el escalafón.

 Reducción de la fuerza de trabajo /


reestructuración fusiones, adquisiciones,
recortes y reorganización: son términos que
implican cambios en la organización,
regularmente involuntarios por parte de los
empleados. En las fusiones y las adquisiciones es
necesario identificar la duplicidad de puestos y la
centralización de funciones. El reto es identificar
qué puestos son realmente innecesarios y cuáles
proporcionan un valor agregado. En el recorte y
la reorganización, los puestos con algunas tareas
relacionadas se consolidan en un solo puesto. La
descripción del puesto de los que permanecen
en la organización se ve aumentada, dando como
resultado un mayor número de
responsabilidades para un menor número de
personas. En ambos escenarios,
fusión/adquisición y recorte/reorganización, el

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papel más importante de la administración es


establecer qué tarea debe realizarse en cuál
puesto, donde un detallado análisis de puestos
proporcionará una plataforma para la toma
racional de estas decisiones.
 Desarrollo de criterio: es la conducta que
constituye o define el desempeño exitoso en una
tarea. Es la variable dependiente en los estudios
de validez de criterio. El psicólogo Industrial-
Organizacional establece nexos lógicos entre las
características importantes de la tarea de un
puesto y la evaluación utilizada para elegir entre
los candidatos. Es el análisis de puesto el que
proporciona la materia prima para el desarrollo
del criterio.

 Evaluación del desempeño: una vez que el


analista del puesto identificó los componentes
críticos del desempeño de un puesto, es posible
desarrollar un sistema para evaluar el grado en
el que un trabajador individual se queda corto,
alcanza o excede los estándares establecidos por
la organización para el desempeño en esos
componentes.

 Las 6 preguntas que siempre se encontrará en una entrevista de


trabajo.

http://goo.gl/vebHLQ

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COMENTARIO FINAL

La evaluación del desempeño no constituye un fin en sí mismo, es sólo una de las herramientas de
apoyo para gestionar al personal. Si bien es cierto que esta afirmación es válida para todas las
funciones de personal, cobra especial relieve cuando se trata de la evaluación del trabajo de las
personas. Es frecuente que en la mayoría de las organizaciones esta función, si bien se realiza,
normalmente sea asumida bajo un carácter más bien burocrático y, en esa medida, irá perdiendo
todo su potencial.

Como instrumento de administración de personal, la evaluación permite definir objetivos


laborales, medir el nivel de logros y, en función de ello, tomar decisiones respecto del desarrollo
futuro de cada trabajador, con el fin último de alinear los objetivos individuales con los de la
organización. En definitiva, este es su gran objetivo: el alineamiento de objetivos. Y, por supuesto,
el modelamiento del comportamiento laboral en la medida que la evaluación se transforme,
efectivamente, en un proceso de enseñanza-aprendizaje que emprenden en conjunto las jefaturas
y su personal a cargo.

Para que cumpla sus objetivos, debe entenderse esta función como un proceso a través del cual la
empresa, por intermedio de la jefatura, defina las expectativas que tiene en relación a cada
trabajador y controle el nivel de logro en relación a dichas expectativas. Lo que un buen sistema
debe evaluar no es sólo la conducta en sí misma, sino que además, y con especial énfasis, se mida
en qué grado dicha conducta ha permitido alcanzar los objetivos planteados. Y ello debe hacerse a
través de una permanente interacción entre jefatura y trabajador, de manera tal que se
transforme en una instancia de retroalimentación mutua. En otras palabras, y como se señaló
anteriormente, se convierta en un verdadero proceso de enseñanza-aprendizaje conjunto.

 En primer lugar, como herramienta de gestión, el sistema permitirá orientar una serie de
decisiones respecto al personal.
 En segundo lugar, como proceso de retroalimentación entre jefatura y trabajador,
también permitirá definir objetivos.
 En tercer lugar, como instrumento para modelar conductas, el sistema de evaluación del
desempeño se podrá plantear objetivos.

Se puede concluir que es sumamente necesario un sistema de evaluación del desempeño que
favorezca la práctica laboral que contribuya a la satisfacción de los funcionarios de una
organización y, por consiguiente, que sitúe a la organización en el centro. Queda de manifiesto
que la evaluación del desempeño influirá positivamente en el logro de los objetivos de la
institución, que es de vital importancia para su comportamiento organizacional.

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GLOSARIO

Análisis de puestos: el análisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos,


responsabilidades y condiciones que el mismo exige para su adecuado desempeño. Por medio del
análisis de los puestos, posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación.

Conducta: está relacionada a la modalidad que tiene una persona para comportarse en diversos
ámbitos de su vida. Esto quiere decir que el término puede emplearse como sinónimo de
comportamiento, ya que se refiere a las acciones que desarrolla un sujeto frente a los estímulos
que recibe y a los vínculos que establece con su entorno.

Cualitativo: es aquello que está relacionado con la cualidad o con la calidad de algo, es decir, con
el modo de ser o con las propiedades de un objeto, un individuo, una entidad o un estado. El
análisis cualitativo es aquel que revela cuáles son las características o el valor de algo. Se habla,
por ejemplo, de la calidad de un producto, cuando este ha pasado por un control de calidad.
También la calidad del producto depende de la marca y de la opinión del consumidor, entre otros
factores.

Cuantitativo: hace referencia a la cantidad específica asociada a un objeto o persona. Es algo que
se puede medir o cuantificar, a su magnitud. Por ejemplo: calor, frío, lento, grande, pequeño.

Descripción de puesto: es un documento que proporciona información acerca de las tareas,


deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una
persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto.

Desempeño: se define como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados,


que son relevantes para los objetivos de la organización y que pueden ser medidos en términos de
las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.

Practica deliberada: entrenamiento individualizado en tareas seleccionadas por un instructor o


profesor calificado.

Rendimiento: es la relación entre los objetivos/metas/tareas alcanzadas y el tiempo (en horas


trabajadas de calidad) que se han necesitado para lograrlo; teniendo en cuenta que la variable
más importante son las personas, es decir, los recursos humanos, que son los encargados de
ejecutar las funciones propias de un cargo o trabajo.

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REFERENCIAS

Campbell, J. P., Gasser, M. B., & Oswald, F. L. (1996). The Substantive Nature of Job Performance

Variability. In K. R. Murphy (Ed.), Individual Differences and Behavior in Organizations (pp.

258-299). San Francisco: Jossey-Bass.

Mahoney, M. J. (1988). Psicoterapia y procesos de cambio humano. En M. J. Mahoney y A

Freeman (Eds.), Cognición y psicoterapia. Barcelona: Paidós.

Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A

multidimensional scaling study. Academy of Management Journal.

Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and

antecedents. Journal of Applied Psychology.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Desempeño y conducta Laboral. Comportamiento Organizacional. Semana 2.

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