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DESVENTAJAS Y VENTAJAS DEL FODA

En lo que respecta a la Matriz FODA, debes entender que se estaá en


presencia de una estrategia mercadoteá cnica de ayuda para el
desenvolvimiento de la empresa, estaá de por síá no va a arrogar todas
las soluciones para la organizacioá n.
Como toda estrategia mercadoteá cnica esta goza de ventajas y
desventajas en su empleo:

VENTAJAS DE LA MATRIZ FODA


 Trataá ndose de un matriz resultado de un anaá lisis, se puede
determinar que esta no requiere para su Operacionalizacion de
costos, es decir, esta es un producto hecha por los mercadologíáas.
Para obtener la matriz FODA no es necesaria, la intervencioá n de
factores econoá micos, el anaá lisis solamente requiere de procesos de
estudio, comparacioá n de mercado y evaluacioá n de recursos de la
organizacioá n.
 Las deducciones de la matriz FODA, resultan de suma
importancia para la organizacioá n, ya que esta sirve de fuente para,
la formacioá n y establecimiento de nuevas estrategias, para la
reestructuracioá n de departamentos en el caso de ser necesario.
Los resultados son producto de procesos loá gicos, por lo que estos
obedecen a la realidad de la empresa, y son de gran relevancia para la
toma de decisiones.

 Indudablemente el análisis FODA brinda nuevas visiones de


mercado para la empresa, todo por medio de la exaltacioá n de las
oportunidades y de sus fortalezas; incluso, muchos estudiosos de
la materia han encontrado la reproduccioá n de nuevos productos
gracias a las debilidades.
Esta maá s allaá de evaluar la condicioá n actual, tambieá n puede aportar
ideas para las futuras proyecciones estrateá gicas de la empresa, todo
ello por medio de la exaltacioá n de las oportunidades y su relacioá n con
las fortalezas organizacionales.

DESVENTAJAS DE LA MATRIZ FODA


Queremos indicarte que estas desventajas en síá, residen en los efectos
que la matriz DOFA pueda generar, te explicamos, trataá ndose de un
anaá lisis este queda en teoríáa, su aplicacioá n en la praá ctica puede arrojar
proyecciones erroá neas que no tienen ninguna funcionabilidad.

Es por ello, que te indicamos que la matriz FODA, puede resultar una
herramienta muy riesgosa en el caso que puede traer peores
consecuencias para la empresa que aquellas que se arrogan como
simples debilidades.

Y esto obedece a que la matriz FODA, realiza un anaá lisis de la empresa


en un momento determinado, no es un anaá lisis a proyeccioá n futura, si
bien de este se pueden deducir ideas, no basta por síá solo para
responder a la situacioá n futura de la organizacioá n.

Es por ello, que estos estudios suelen realizarse a la par con los
analistas financieros de la organizacioá n, esto con el fin de que la misma
pueda apreciar los resultados o estrategias en nuá meros una vez
aplicadas en la praá ctica.

Este anaá lisis en conjunto, tiene la preponderancia de que los


financieros pueden determinar en costos las debilidades de la empresa,
y establecer por igual cuanto nivel de riesgo econoá mico representan las
mismas.

Adoptar un anaá lisis financiero desde la perspectiva de la estrategia


FODA, es sincerar la misma de idealismos y encuadrarla en un marco
de soluciones viables y eficaces, y no solamente factibles.

CÓMO HACER UN ANÁLISIS FODA? (FORTALEZAS,


OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)
Por Alberto Levy
Queá hombre de negocios nunca ha realizado un anaá lisis de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo,
con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A
continuacioá n, una visioá n estrateá gica, sisteá mica y cognitiva del
ceá lebre diagnoá stico FODA…
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa
como el ceá lebre anaá lisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento
que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.
FODA, ¿qué, quién, cómo?
Antes de embarcarnos en el anaá lisis propiamente dicho, debemos
mencionar algunas consideraciones preliminares.
En primer lugar, un FODA no puede ser hecho “en el vacíáo”. El FODA
depende de quieá n lo estaá haciendo y para queá .
Entonces, debemos puntualizar que “este que lo estaá haciendo” es un
alguien o “unos alguienes”, un equipo, de una determinada empresa
caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los
recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran
atractivos, con el soporte de una administracioá n especíáfica
(organigrama, sistemas de informacioá n, procesos y proyectos).

EL FODA Y LA ESTRATEGIA
Ahora concentreá monos en la estrategia. “Lo estrateá gico” comprende
dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de
negocios).
La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misioá n de la
empresa: a queá se va a dedicar para crear valor econoá mico o
patrimonial) define en queá negocios participaraá y coá mo asignaraá y
priorizaraá sus recursos entre esos negocios.
La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un
proceso dinaá mico que implica la interaccioá n entre todas las aá reas
(Produccioá n, Investigacioá n y Desarrollo, Finanzas, Marketing,
Tecnologíáa de la Informacioá n, Capital Humano) que se dispara para
conquistar econoá micamente un determinado mercado en base a la
optimizacioá n de dos dimensiones: la productividad y el
posicionamiento.
La productividad es la meá trica del empleo de los recursos,
generando presioá n a traveá s de las habilidades
distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor
patrimonial.
El posicionamiento es la meá trica de la fuerza de la marca de ese
producto o servicio en los mercados, generando traccioá n a traveá s de
las ventajas competitivas (diferenciacioá n contra las marcas rivales)
para crear valor patrimonial.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempenñ o de 13
tipos de recursos contra los competidores (para implementar
eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o
servicio).
Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en
cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situacioá n
competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior
que los competidores.
Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras
FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda
son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS
competidores). Asíá, la consigna es evaluar, variable por variable, cuaá l
es nuestra situacioá n contra el enemigo.

AHORA, VEAMOS CADA UNA DE LAS 5 VARIABLES QUE NOS


PERMITIRÁN EVALUAR NUESTRAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Gente: Aquíá estamos hablando de “cantidad” de gente asignada en


cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el
competidor). No estamos refirieá ndonos a la “calidad”, que seraá
evaluada en otras variables. Asíá, en este punto, debemos
preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra
gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional?
¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro?
Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de
fabricacioá n y de logíástica de input, desde los proveedores, y logíástica
de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.

Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura


de ese capital. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor
que nuestros competidores?

Infraestructura: Depoá sitos, soporte informaá tico y administrativo,


flota de transporte y edificios.
Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los
contadores no sabemos contar:
Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de
producto y de nuestra imagen institucional. ¿Coá mo es nuestra
diferenciacioá n contra las marcas enemigas?

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
El siguiente cuadro nos permitiraá realizar un anaá lisis de las
Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en
una escala de “Muy Positivo”, “Positivo”, “Neutro”, “Negativo” y “Muy
Negativo”. De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades.
De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.
Impacto externo: Estas son las variables
econoá micas, demográficas, tecnoloá gicas, políáticas, legales, sociales,
culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto
que seraá considerado, para la estrategia competitiva formulada,
como Oportunidades o como Amenazas.

Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamanñ o actual del


negocio y su dinaá mica esperable en el transcurso del tiempo.

Nivel de rivalidad: Es la friccioá n competitiva entre los


competidores. ¿Coá mo compiten? ¿Coá mo innovan? ¿Con queá modelos
estrateá gicos? ¿Podemos competir en este segmento o seraá mejor
abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro
modelo de negocio?

Presión de sustitutos: Son los competidores “indirectos”. Los que


compiten con otra foá rmula de producto o de servicio. En el ejemplo
de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de
escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una
pelíácula o dormir pueden ser competidores sanguinarios.
Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks
para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar faá cilmente
otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean
altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas
(¡pero despueá s de que ingresemos, que suban los antes posible!).

Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks,


¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La
salida danñ aríáa severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de
producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier
otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del
cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aquíá el
anaá lisis se vincula maá s con el entorno que con la empresa.

Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA

Hasta aquíá, hemos presentado prolijamente las pautas


Fundamentales para realizar un anaá lisis FODA. No obstante, para
evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones
adicionales.
En muchos casos, nos interesa analizar maá s de un negocio, por
ejemplo, en una empresa que se dedica no soá lo a las notebooks sino
tambieá n a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este
caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por
modelo y mercado por mercado.
Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de
innovacioá n para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros
recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cuaá l
es la asignacioá n estrateá gica de esos recursos entre todo el Portafolio
de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un
nivel admisible de riesgo.
Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de
realizar un FODA. Aquíá hemos presentado un enfoque “purista”. No
obstante, en funcioá n de las necesidades del momento, cada empresa
deberaá decidir si se privilegia la velocidad (la visioá n de vuelo de
paá jaro) o la precisioá n (la visioá n analíática profunda).
UNA SÍNTESIS DEL ANÁLISIS FODA

1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la


empresa en cada mercado
2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de
portafolio. EÉ sta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.
3) Ambas decisiones estrateá gicas son los uá nicos instrumentos de
Creacioá n de Valor Econoá mico en el marco de un nivel asumible y
aceptable de exposicioá n al riesgo.
4) No alcanza con la fase de diagnoá stico (tíápica de los FODA) sino
que se debe instalar un Sistema Integral de Innovacioá n.
5) El proceso debe ser grupal e internacional.
6) El Sistema Integral de Innovacioá n debe alimentar al Sistema de
Gestioá n de Proyectos administrado por una PMO (Project
Management Office) que asegure su implementacioá n. Es
imprescindible incorporar la metodologíáa del Project Management
Institute.
7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las
competencias y conductas observables de los distintos roles
funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.
8) En muchos casos, seraá necesario trabajar las resistencias al
cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sisteá mico
de Change Management y no un proceso de reaccioá n lineal y parcial.

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