Maria Jose Ilda

1
HUGO BARROS BORGES
ADEQUAÇÃO ELÉTRICA CONFORME NR10
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Valle
Montes Claros - MG
Outubro/2018
2
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Adequação elétrica conforme NR10
elaborado por Hugo Barros Borges
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Montes Claros - MG, Outubro 2018.
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
André Bittencourt do Valle
Professor Orientador
3
TERMO DE COMPROMISSO
O Hugo Barros Borges, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, Turma projetos 14 do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da Instituição conveniada IBS Business School Montes Claros, no
período de 02/12/2016 a 30/10/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de
Conclusão de Curso intitulado Especialista em Gerenciamento de Projetos, é
autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Montes Claros - MG, Outubro 2018.
Hugo Barros Borges

4
Dedico a todos os meus familiares, minha esposa, pois sem

eles eu não teria forças para essa longa jornada, dedico
também aos professores е аоs colegas qυе contribuíram
com o compartilhamento de conhecimento durante todo
curso.
5
RESUMO
O presente trabalho apresenta um plano de projeto estruturado com base no

PMBOK para execução de uma obra em uma Mineradora de Fertilizante. Tem a
finalidade de fazer adequações nas edificações de elétrica para atender a norma
vigente da NR 10. Assim, apresenta o objetivo de gerenciar e monitorar o projeto a
fim de cumprir com as metas estabelecidas de custo, tempo e qualidade.
Palavras Chave: Qualidade, PMBOK, Gerenciamento.

6
SUMMARY
The present work has a structured project plan based on the PMBOK for execution of
a work in a Fertilizer Mining. It has the purpose of making adjustments in electrical
buildings to fit in the current norm of NR 10. Thus, it presents the objective of
managing and monitoring the project in order to meet the established goals of cost,
time and quality.
Key words: Quality, PMBOK, Management.

7
AGRADECIMENTOS
Agradeço de maneira especial,
A Deus por ter proporcionado saúde e força para superar as dificuldades.
À FGV – Fundação Getúlio Vargas, ao seu corpo docente, direção e

administração, que oportunizaram a janela que hoje vislumbro, um horizonte
superior; e pela confiança acentuada no mérito e ética aqui presente.
Aos professores que tive durante o curso, pelo suporte e incentivos sobre a
carreira profissional.
À minha família, pelo amor, incentivo e apoio incondicional.
À minha esposa que sempre me apoio e me incentivo a estudar em todas as

fases do curso.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte de minha formação, o

meu muito obrigado.
8
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................. 10
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................................... 11
2.1. O QUE É PROJETO .............................................................................................................. 11

2.2. EXEMPLOS DE PROJETOS ................................................................................................... 11
2.3. O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................................... 11
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA ........................................................................................ 13
3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................ 13

3.2.METODOLOGIA ................................................................................................................... 13
4. PLANO DE PROJETO ..................................................................................................... 14
4.1. TERMO DE ABERTURA .............................................................................................. 14

4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO ...................................................................................... 17
4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ...................................................... 22
4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ......................................................... 25
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ............................................................ 28
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .......................................................... 31
4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ................................................... 34
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH ..................................................................... 48
4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES ......................................... 52
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ......................................................... 72
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ............................................... 77
4.12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ....................................... 80
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5. CONCLUSÕES ................................................................................................................ 86
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 87
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Quadro 1 - Time do projeto ............................................................................................... 17

Quadro 2 – Marcos do projeto .......................................................................................... 21
Quadro 3 – Controle de Prioridade ................................................................................... 29
Quadro 4 – Reserva do projeto ......................................................................................... 32
Quadro 5 - Mariz de responsabilidade.............................................................................. 49
Quadro 6 – Priorização Stakeholders ............................................................................... 82
Quadro 7 – Plano de comunicação................................................................................... 13
Tabela 1 - Cronograma ...................................................................................................... 15

Tabela 2 – Estimativa de custos ....................................................................................... 15
Figura 1 – EAP ................................................................................................................... 23

Figura 2 – Organograma de Mudanças ............................................................................ 26
Figura 3 - Ciclo PDCA ........................................................................................................ 46
10
1. INTRODUÇÃO
1.1.Considerações Iniciais
Este projeto tem por finalidade fazer o direcionamento explicando como criar
passa a passa um plano de projeto para executar uma obra e atingir o objetivo.
Para o desenvolvimento do presente projeto foi referenciado as áreas de

conhecimento estabelecido pelo guia PMBOK 5ª Edição que será a base para o
sucesso da execução e conclusão da obra no tempo, custo e qualidade prevista.
Antes da auditoria que ira verificar as condições das edificações elétrica da
Mineradora de Fertilizante. Este guia também pode ser utilizado como base para
qualquer projeto a ser desenvolvido em qualquer ramo empresarial.
O gerenciamento de projetos traz um foco delineado pelos objetivos, recursos e

a programação de cada projeto.
11
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. O que é projeto:
É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a

produzir um produto, serviço ou resultado único. Um projeto é temporário no sentido
de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos
definidos. E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de
rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em
particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não
trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas
geografias.
2.2. Exemplos de projetos:
O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a

construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um
desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico – todos
são projetos. E todos devem ser gerenciados de forma especializada para
apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as
organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.
2.3. O que é Gerenciamento de Projetos:
É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos

de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para
organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os
objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.
Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma
profissão distinta nos meados do século XX.
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

PMBOK®) identifica seus elementos recorrentes:
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são 5:
Início
Planejamento
12
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas:
Gerenciamento da Integração
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Qualidade
Gerenciamento das Aquisições
Gerenciamento dos Recursos
Gerenciamento das Comunicações
Gerenciamento de Risco
Gerenciamento do Cronograma
Gerenciamento das Partes Interessadas
2.4. Citações
―Planos são apenas boas intenções, a menos que se transformem de imediato em

trabalho duro‖.
Peter Drucker
―Para atingir grandes feitos, precisamos não apenas agir, mas também sonhar; não
apenas planejar, mas também acreditar‖.
Anatole France
13
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
3.1. Considerações Iniciais
Este capítulo descreve o método utilizado neste trabalho, para criar um plano de
projeto para execução de uma obra de adequação elétrica conforme NR10 em uma
Mineradora de Fertilizante. Que tem uma grande obra a ser executada em um curto
tempo com o orçamento já definido.
3.2 Metodologia
Para execução dos serviços e entregar a obra no prazo estabelecido do contrato ao

cliente. Este plano seguirá os passos descritos e sequenciados pelo Guia PMBOK, o
qual definirá como gerenciar todas as etapas do projeto. Portanto este plano
apresentará todas as áreas do gerenciamento de projetos (escopo, tempo, custo,
qualidade, comunicação, pessoas, riscos, aquisições, stakeholders e integração),
além dos documentos que darão suporte ao planejamento como o termo de abertura
do projeto, estrutura analítica do projeto (EAP), dicionário da EAP, cronograma,
fluxogramas e planilhas.
14
4. PLANO DE PROJETO
4.1. TERMO DE ABERTURA
TERMO DE ABERTURA
PROJECT CHARTER
Preparado por Hugo Barros Borges Versão 1.1
Aprovado por Eder Silva Janeiro 2017
Título do projeto:
Resumo das condições do projeto:
As instalações elétricas (SPDA) da empresa de Mineração, bem como o seu

conjunto estrutural, foram construídos sem atender a Norma Regulamentadora NBR
5419-3. A empresa está para passar por uma auditoria, desta forma temos de fazer
um planejamento para executar estas adequações no tempo, custo e qualidade.
Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade:
Temos como gerente deste projeto Hugo Barros Borges que ocupo o cargo de
gerente de projeto na empresa de montagem eletromecânica industrial. Tendo a
responsabilidade de planejar e gerenciar obra e autonomia de tomar todas as
decisões sobre o projeto.
Necessidades básicas do trabalho a ser realizado:
Para realização do trabalho deve ser contratada uma empresa de elétrica que
tenha um engenheiro eletricista registrado perante o CREA, para poder fazer o laudo
dos itens a serem adequados e assinar o projeto depois de executado.
Produto do projeto:
15
O produto final esperado e ter as edificações da planta de mineração adequada

conforme a NR10.
Cronograma básico do projeto:
Tabela 1 - Cronograma
Entrega Inicio Termino
Definição do escopo e 01-01-2017 31-01-2017

empresa que ira executar
o projeto
Compras de matérias 01-02-2017 28-02-2017
Mobilização da equipe e 01-02-2017 15-03-2017

ferramentas para executar
projeto
Execução do projeto 15-03-2017 30-11-2017
Desmobilização 01-12-2017 21-12-2017
Encerramento 22-12-2017 30-12-2017
Fonte: Próprio autor
Estimativas iniciais de custo:
Tabela 2 – Estimativa de custos

Atividades Valor estimado Reserva de contingencia
Definição do escopo e 100.000,00

empresa que ira executar
o projeto
Compras de matérias 1.000.000,00
Mobilização da equipe e 150.000,00

ferramentas para executar
projeto
Execução do projeto 1.900.000,00
Desmobilização 50.000,00
16
Valor total 3.200.000,00 3.520.000,00
Necessidade inicial de recursos:
Para execução do projeto será necessário uma equipe 1 Gerente de Projeto, 1

Engenheiro Eletricista, 1 Engenheiro Projetista, 1 Supervisor de Elétrica, 1
Encarregado de Elétrica, 10 Eletricistas, 1 Técnico de Segurança do Trabalho.
Seguintes ferramentas: 4 caixas de ferramentas, 1 maquina de solda, 2 furadeira, 1
lixadeira, 2 escadas tipo A fibra, 1 plataforma elevatória.
Necessidade de suporte pela organização:
Como o projeto e situado em uma cidade do interior será necessário apoia da

sede da empresa para o fornecimento de recursos e matérias para o projeto.
Controle e gerenciamento das informações do projeto:
Todas as atividades executadas deveram ser descrita em um RDO (relatório

diário de obra) e as interferências sofridas no dia, para ter evidenciado a situação
real.
APROVAÇÕES
Eder Silva Janeiro 2017

17
4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
SCOPE STATEMENT
Time do Projeto:
Tiago Felipe Thiago Santos Hugo Barros Marcos Antônio
Encarregado de Engenheiro de Gerente de Projetos Engenheiro

Elétrica Projeto Eletricista
Raimundo Rafael Maicon Oliveira Gabriel Avelar
Comprador Orçamentista Engenheiro Técnico Segurança

Segurança
Washington Roney Romildo Wesley
Eletricista Eletricista Eletricista Eletricista
Fernando Morais Leoni Lucimar Dornelas Jefferson
Gerente RH Eletricista Engenheiro de Eletricista

Campo
Quadro 1 - Time do projeto

Descrição do Projeto:
Execução de serviços de adequação elétrica como aterramento, SPDA,

instalação de placas de identificação de nível de tensão de painéis elétrico.
Objetivo do projeto:
Atender os requisitos mínimos descrito na NBR 5419.
Justificativa do projeto:
18
A planta de mineração ira passar por uma auditoria externa e suas edificações
da parte elétrica não estão atendendo a NBR5419.
Produto do projeto:
Fazer as adequações e a mineradora passar pela auditoria sem ter notificação

referente à parte elétrica.
Expectativa do cliente:
Executar as adequações antes da data da auditoria;
Concluir a obra sem acidente.
Fatores de sucesso do projeto:
Geração de emprego e renda para comunidade local;
Com a conclusão do projeto esta garantindo a continuação da operação da

mineração;
Aumento da credibilidade da empresa que ira executar o projeto no mercado de

trabalho.
Restrições:
Não se pode iniciar a execução do projeto sem ART registrada;
Não poderá exceder mais que 1 hora extra diária e 10 horas extra semanal;
Não poderá ter funcionário nos projetos sem esta devidamente registrado
conforme a CLT.
Premissas:
Assume-se que a obra será concluída antes da auditoria externa;
Assuma-se que não terá chuva forte para impedir o andamento da obra;
Assume-se que não ira faltar matérias para execução da obra.
Exclusões específicas:
Fornecimento de plataforma elevatória JLG 450 AJ;
Fornecimento de condições higiênicas como (banheiro, agua potável) no local

da execução do projeto, isto é responsabilidade da contratante;
Fazer a impressão dos projetos, isto é responsabilidade da contratante.

19
Principais atividades e estratégias do projeto:
Escopo referente à Serviço de adequação de SPDA conforme Norma NBR

5419-3. O escopo englobou as atividades de:
- Montagem de malha captora SPDA;
- Montagem dos sistemas de descida SPDA;
- Montagem de hastes, caixas de inspeção e malhas de aterramento;
- Montagem de captor tipo Franklin;
- Interligação das malhas de aterramento;
- Aterramento da estrutura de leito de cabos da unidade;
- Instalação de tapetes isolantes nas subestações;
- Instalações de placas de acrílico nos painéis elétricos.
Todo o trabalho será executado por uma equipe treinada e qualificada para
desempenhar suas tarefas do projeto descritas acima.
Entregas do projeto:
Interligar todos os leito de cabos através de cabos de cobre 50mm² e

interligado a malha geral de aterramento.
Interligar os portões da área industrial através de cordoalhas interligadas a

malha de aterramento.
Instalar tapetes isolantes na subestação SEG-02 e na Subestação da

Bechara.
Garantir que todos os sistemas de SPDA da área industrial foram interligados

a malha de aterramento através de cabo de cobre nu 70mm².
Montar o sistema captor nos prédios composto por malha coletora de cabo de
fio de cobre de 35mm² conforme norma NBR5419-3 e por captores nas
extremidades.
Orçamento do projeto:
O orçamento deve ser feito com base nas normas e respeitando o tempo e
custo estimado.
20
O orçamento deve contemplar todos matérias descrito na PQ( planilha de

quantitativo), e mão de obra necessária para execução o projeto.
Plano de entregas e marcos do projeto:
Entrega Descrição Término
Planejamento Janeiro 2017

Reuniões para definição do escopo do
projeto.
Reuniões para detalhar a sequencia de Janeiro 2017

atividade e recursos necessários.
Execução Escavação para instalação de malha de Março 2017

aterramento.
Montagem de captor tipo Franklin Maio 2017
Lançamento de cabos e instalação de haste Julho 2017

aterramento
Instalação de acrílico em painéis e tapete Setembro 2017

isolante em salas elétricas
Teste e confecção relatórios Novembro 2017
Monitoramento e Monitoramento das atividades realizadas Maio 2017

pelas equipes
Controle
Acompanhamento da chegada de matérias Abril 2017
Atualizações de cronogramas Junho 2017
Registro de lições aprendidas Outubro 2017
Apresentação de avanço planejado * Junho 2017

executado
Monitoramento dos stakeholders Abril 2017
Encerramento Encerramento das aquisições Dezembro 2017

21
Entrega de projetos e laudos das edificações Dezembro 2017

que foram feitos adequações elétrica ao
cliente.
Quadro 2 – Marcos do projeto

REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
Fevereiro Hugo Barros Atualização.

2017
APROVAÇÕES
Eder Silva Data
Patrocinador Fevereiro 2017

22
4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
Adequação elétrica conforme NR 10.
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 1.1 Gerenciamentos de projeto
Preparado por Hugo Barros Borges Versão: 1.1
Aprovado por Eder Silva Fevereiro 2017
Informações básicas
Código EAP 1.1
Responsável Hugo Barros Borges
Prazo estimado 12 meses
Custo estimado 3.500.000,00
Principais tarefas a serem realizadas:
1- Compras de matérias.
2- Escavação para instalação de malha de aterramento.
3- Lançamento de cabo de aterramento e conexões com solda exotérmica.
4- Instalação de captor tipo Franklin.
Recursos previstos:
1- Um comprador com recursos como computador e telefone.
2- Ferramentas manuais como picareta, pá, enxada, uma maquina retro

escavadeira e 10 eletricistas.
3- Caixa de ferramentas de eletricista, escada de fibra, plataforma elevatória e

10 eletricistas.
4- Plataforma elevatória, caixa de ferramenta de eletricista e 10 eletricistas.
Predecessores principais do pacote de trabalho:
1- Planejamento
23
Sucessoras principais do pacote de trabalho:
1- Monitoramento e controle
Riscos associados ao pacote
1- Prazo de entrega de matérias comprado.
2- Encontrar instalações antigas subterrânea no local da escavação.
3- Não ter profissional qualificado para execução do trabalho.
4- Acidente do trabalho com trabalho em altura sobre telhado no ato da

instalação dos captores.
Obra de adequação elétrica

conforme NR10
1.1Gerenciamentos do Projeto 1.2 Planejamento 1.3 Execução 1.4 Monitoramento e Controle 1.5 Encerramento
1.1.1 Gerenciamento de Escopo 1.2.1 Definição da Equipe 1.3.1 Escavação 1.4.1 Reuniões de Desempenho 1.5.1 Lições Aprendidas
1.1.2 Gerenciamento de Tempo 1.2.2 Detalhamento das Atividades 1.3.2 Lançamento de Cabos 1.4.2 Inspeção de Qualidade 1.5.2 Encerramento das Aquisições
1.1.3 Gerenciamento de Custo 1.2.3 Logística da Obra 1.3.3 Instalação de SPDA 1.4.3 Controle de Aquisições 1.5.3 Encerramento do Projeto
1.1.4 Gerenciamento de Qualidade 1.2.4 Projetos Técnicos 1.3.4 Teste da Malha de

Aterramento
1.1.5 Gerenciamento de 1.3.4 Montagem de Componentes

Comunicação Elétricos
1.1.6 Gerenciamento de Pessoas 1.3.5 Limpeza da Área
1.1.7 Gerenciamento de Aquisições
1.1.8 Gerenciamento de Riscos
1.1.9 Gerenciamento de
Stakeholders
1.1.10 Gerenciamento de
Integração
Figura 1 – EAP
24
APROVAÇÕES
Eder Silva Data

25
4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
SCOPE MANAGEMENT PLAN
Aprovado por Eder Silva Março 2017
Descrição dos processos de gerenciamento de escopo:
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo - planejamento
5.2 Coletar os requisitos - planejamento
5.3 Definir o escopo - planejamento
5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) - planejamento
5.5 Validar o escopo – monitoramento e controle
5.6 Controlar o escopo – monitoramento e controle
Priorização das mudanças de escopo e respostas:
Em relação ao escopo, definirá as mudanças solicitadas pelas partes

interessadas e serão de acordo com a área impactada – tempo, custo e qualidade.
Prioridade 0 – não urgente, não tem impacto no projeto;
Prioridade 1 – urgente, com no custo do projeto;
Prioridade 2 – urgente, com impacto no tempo do projeto;
Prioridade 3 – urgente, com impacto na qualidade do projeto;
Prioridade 4 – muito urgente, com impacto no tempo, custo e qualidade do projeto.
Gerenciamento das configurações (Configuration management):

26
Figura 2 – Organograma de Mudanças

Frequência de avaliação do escopo do projeto:
O time de projeto tem como dever esta fazendo reuniões semanais para atualizar o
cronograma e definir estratégias para dar seguimento ao projeto, e repassar para o
patrocinador um breve relato a situação atual do projeto.
Alocação financeira das mudanças de escopo:
Toda mudança necessária no projeto deve ter um estudo de viabilidade e

apresentado ao patrocinador, explicando sua necessidade para o projeto. O
patrocinador ira verificar sua reserva financeira para obter a autorização.
Administração do plano de gerenciamento de escopo:
- Responsável pelo plano:
Responsável - Hugo Barros Borges - Gerente de Projeto.
Suplente – Thiago Santos – Engenheiro de Projeto.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo:
escopo e definir estratégias para dar seguimento ao projeto, e repassar para o
27
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não

previstos neste plano:
O time de projeto tem como dever esta fazendo reuniões quinzenais para comentar
e definir estratégias sobre assuntos extra escopo, e repassar para o patrocinador se
tiver alguma solicitação de alteração do escopo inicial.
[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].
APROVAÇÕES
Eder Silva Data
Patrocinado Fevereiro 2017

28
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
SCHEDULE MANAGEMENT PLAN
Preparado por: Hugo Barros Borges – Gerente de projeto Versão: 1.1
Aprovado por: Eder Silva – Patrocinador Data: Março 2017
Descrição dos processos de gerenciamento de tempo:
Segundo o guia PMBOK 5º Edição.
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma—O processo de estabelecer

as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
6.2 Definir as atividades—O processo de identificação e documentação das
ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
6.3 Sequenciar as atividades—O processo de identificação e documentação
dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
6.4 Estimar os recursos das atividades—O processo de estimativa dos tipos
e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que
serão necessários para realizar cada atividade.
6.5 Estimar as durações das atividades—O processo de estimativa do
número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades
específicas com os recursos estimados.
6.6 Desenvolver o cronograma—O processo de análise das sequências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando
criar o modelo do cronograma do projeto.
6.7 Controlar o cronograma—O processo de monitoramento do andamento
das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
Priorização das mudanças nos prazos:
Prioridade 1 – Mudança urgente, com alto impacto no projeto e em atividades futuras

e com soluções inicialmente não identificadas.
Prioridade 2 – Mudança necessária que requerem ação rápida do gerente do projeto

com baixo impacto.
Prioridade 3 – Mudança não urgente, com baixo impacto, sem necessariamente ser
preciso replanejar ou adicionar algum tipo de mecanismo de recuperação.
29
Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control

System):
Controle de Prioridades
Responsável Prazo para Medidas de

resolver Controle
Prioridade 1 Gerente de Projeto 1 dia Monitorar
Prioridade 2 Engenheiro de 3 dias Monitorar

Projeto
Prioridade 3 Engenheiro de 5 dias Monitorar

Campo
Quadro 3 – Controle de Prioridade

Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos:
Através do modo de exibição Gantt de redistribuição do Microsoft office Project

será realizada a verificação de cada recurso. O dado poderá ser verificado após
inclusão da duração das atividades, recursos necessários para cada uma das
atividades e o inter-relacionamento entre elas. Se algum recurso estiver super-
alocado devera ser realizado uma substituição. Caso não seja possível, a
contratação de um novo recurso devera ser avaliada.
Buffer de tempo do projeto:
O projeto não prevê folga.
Freqüência de avaliação dos prazos do projeto:
Devera ter uma reunião toda a sexta-feira as 13:00 horas para ser apresentado
o avanço do projeto e programação da próxima semana.
Alocação financeira para o gerenciamento de tempo:
Para o gerenciamento do tempo foi designando uma verba no valor de 100.000,00

reais para se caso necessário hora extra para conclusão do projeto.
Administração do plano de gerenciamento de tempo:

30
- Responsável pelo plano:
Hugo Barros Borges – Gerente de projeto.
Suplente – Thiago Santos – Engenheiro de projeto.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo:
cronograma e definir estratégias para dar seguimento ao projeto, e repassar para o
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não

e definir estratégias sobre o tempo de entrega de pacotes de trabalho descritos no
projeto, e repassar para o patrocinador se tiver alguma solicitação de alteração na
estimativa inicial.
Março 2017 Hugo Barros Atualização.
APROVAÇÕES
Eder Silva Data
Patrocinador Março 2017

31
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
COST MANAGEMENT PLAN
Preparado por Hugo Barros – Gerente de Projetos Versão 01
Aprovado por Eder Silva – Patrocinador Março 2017
Descrição dos processos de gerenciamento de custos:
Segundo o PMBOK 5º edição:
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas,

os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e
controle dos custos do projeto.
7.2 Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa de
custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.
7.3 Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos autorizada.
7.4 Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto
para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base de custos.
Freqüência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais:
Será feita uma reunião semanal para verificar o avanço físico-financeiro, controlando
o valor já agregado ao projeto.
Reservas do projeto:
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:
Reservas de Outras Reservas

Contingência
Gerente de Projeto 100.000,00 30.000,00
Engenheiro de Projeto 50.000,00 15.000,00

32
Engenheiro de Campo 10.000,00 3.000,00
Quadro 4 – Reserva do projeto

No organograma deste projeto fica definido que teremos 3 cargos estratégicos para
tomada de decisões por parte da empresa de execução do projeto.
Como líder geral o Gerente de Projeto, depois o Engenheiro de Projetos na

sequencia o Engenheiro de Campo.
Alocação financeira das mudanças no orçamento:
Toda vez que tiver a necessidade de uma mudança no plano de custos deve ser
convocada uma reunião extraordinária para a averiguação da situação, antes de
tomar qualquer decisão.
Administração do plano de gerenciamento de custos:
Responsável pelo plano
Hugo Barros – Gerente de Projetos – responsável pelo plano.
Luiz Carlos – Engenheiro de Campo – suplente responsável pelo plano.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos
O plano do projeto tem seus custos atualizados a cada 15 dias.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não

e definir estratégias sobre custos, e repassar para o patrocinador se tiver alguma
alteração referente aos custos .
33
APROVAÇÕES
Eder Silva Data

34
4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
QUALITY MANAGEMENT PLAN
Preparado por Hugo Barros – Gerente de Projeto Versão 01-2017
Aprovado por Eder Silva – Patrocinador Março 2017
Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade:
- Identificação dos clientes:
Cliente 1: Mineradora de Fertilizante
Cliente 2: Empresa de execução do projeto
Cliente 3: Agricultores
Cliente 4: Comunidade
Cliente 5: Governo
35
- Priorização dos clientes:
Total da linha Valor

decimal
relativo =
Priorização dos clientes total da
linha /
total
geral

Cliente 5: Governo
Cliente 1: Mineradora de Fertilizante 1 5 5 1\5 11,2 0,1911
Cliente 2: Empresa de execução do projeto 1 5 10 1\5 16,2 0,2764
Cliente 3: Agricultores 1\5 1\5 10 1\5 10,6 0,1808
Cliente 4: Comunidade 1\5 1\10 1\10 1\5 0,6 0,0102
Cliente 5: Governo 5 5 5 5 20 0,3412
Total Geral 58,6
- Identificação das necessidades:
Necessidade 1: Atender as normas da NR10
Necessidade 2: Continuar a operação da Mineração
Necessidade 3: Não deixar faltar produto para o agricultor

36
Necessidade 4: Não ser multada pelo órgão de fiscalização
Necessidade 5: ser referencia na produção de Fertilizante
- Priorização das necessidades:
Priorização das necessidades:

Necessidade 5: Ser referência na produção de Fertilizante

decimal
Necessidade 2: Continuar a operação da Mineradora

relativo =
total da
Necessidade 1: Atender as normas da NR10 linha /
total
geral
Necessidade 1: Atender as normas da NR10 1\5 1\10 1\10 1 1,4 0,0285
Necessidade 2: Continuar a operação da Mineradora 5 1 5 1 12 0,2448
Necessidade 3: Não deixar faltar produto para o 10 1 1 5 17 0,3469

agricultor
Necessidade 4: Não ser multada pelo órgão de 10 1\5 1 5 16,2 0,3306

fiscalização
Necessidade 5: Ser referência na produção de 1 1 1\5 1\5 2,4 0,0489

Fertilizante
Total Geral 49
37

decimal
relativo =
total da
linha /


total

geral
Necessidade 1: Atender as normas da NR10 10 10 10 10 40 0,5006
Necessidade 2: Continuar a operação da Mineradora 1\10 10 1\10 1 11,2 0,1401
Necessidade 3: Não deixar faltar produto para o 1\10 1\10 1\10 1 1,3 0,0162
agricultor
Necessidade 4: Não ser multada pelo órgão de 1\10 10 10 5 25,1 0,3141

fiscalização
Necessidade 5: Ser referência na produção de 1\10 1 1 1\5 2,3 0,0287

Fertilizante
Total Geral 79,9

38

decimal
relativo =
total da
linha /


total

geral
Necessidade 1: Atender as normas da NR10 1\10 1\10 1 1 2,2 0,0374

agricultor
Necessidade 4: Não ser multada pelo órgão de 1 1\5 1\10 1 2,3 0,0391
fiscalização
Necessidade 5: Ser referência na produção de 1 1\5 1\10 1 2,3 0,0391

Fertilizante
Total Geral 58,8

39

decimal
relativo =
total da
linha /


total

geral
Necessidade 1: Atender as normas da NR10 1\10 1\10 1 1 2,2 0,0433

agricultor
Necessidade 4: Não ser multada pelo órgão de 1 1 1\10 1 3,1 0,0611

fiscalização
Necessidade 5: Ser referência na produção de 1 1\15 1\5 1 2,4 0,0473

Fertilizante
Total Geral 50,7

40

decimal
relativo =
total da
linha /


total

geral
Cliente 5: Governo
Necessidade 1: Atender as normas da NR10 10 5 10 10 35 0,6129
Necessidade 2: Continuar a operação da Mineradora 1\10 5 1 1 7,1 0,1243
Necessidade 3: Não deixar faltar produto para o 1\5 1\5 5 1 6,4 0,1120
agricultor
Necessidade 4: Não ser multada pelo órgão de 1\10 1 1\5 1\5 1,5 0,0262
fiscalização
Necessidade 5: Ser referência na produção de 1\10 1 1 5 7,1 0,1243

Fertilizante
Total Geral 57,1

41
Total da linha
Priorização balanceada das

necessidades

Cliente 5: Governo
0,1911 0,2764 0,1808 0,0102 0,3412
X X X X X
0,0285 0,2448 0,3469 0,3306 0,0489 0,1556
= = = = =
N 1:Atender as normas da
NR10 0,0054 0,0676 0,0627 0,0033 0,0166
0,1911 0,2764 0,1808 0,0102 0,3412
X X X X X
0,5006 0,1401 0,0162 0,3141 0,0287 0,1501
= = = = =
N 2: Continuar a operação da
Mineradora 0,0956 0,0387 0,0029 0,0032 0,0097
0,1911 0,2764 0,1808 0,0102 0,3412
X X X X X
0,0374 0,3571 0,5272 0,0391 0,0391 0,2147
= = = = =
N 3: Não deixar faltar produto
para o agricultor 0,0071 0,0987 0,0953 0,0003 0,0133
42
0,1911 0,2764 0,1808 0,0102 0,3412
X X X X X
0,0433 0,3353 0,5128 0,0611 0,0473 0,2102
= = = = =
N 4: Não ser multada pelo
órgão de fiscalização 0,0082 0,0926 0,0927 0,0006 0,0161
0,1911 0,2764 0,1808 0,0102 0,3412
X X X X X
0,6129 0,1243 0,1120 0,0262 0,1243
= = = = = 0,2142
N 5: Ser referência na
produção de Fertilizante 0,1171 0,0343 0,0202 0,0002 0,0424
43
Desenvolvimento de especificações:
Definição operacional: Garantir que a planta da Mineradora de Fertilizante esteja

com suas instalações elétricas de acordo com a NR 10 (Norma Regulamentadora-
segurança em instalações e serviços em eletricidade)
Valor a ser medido: Ter 90% da planta adequada aos quesitos descritos na norma.
Definição operacional: Garantir que depois da auditoria a mineradora continue

trabalhando normalmente. Não seja paralisado nenhum seguimento de sua
operação por eventual não atendimento a norma NR10.
Valor a ser medido: Manter a mineradora produzindo no mínimo
Definição operacional: Ter um estoque de produto finalizado para venda ao

agricultor. Caso a planta sofra alguma parada para eventuais adequações conforme
a NR10, não falte produto ao agricultor.
Valor a ser medido: Manter 10% da produção diária estocada para venda ao
agricultor. Garantir atender 1 tonelada por mês a cada agricultor cadastrado.
Definição operacional: Concluir suas adequações elétricas antes da auditoria

externa. Garantindo não sofrer penalidade na auditoria.
Valor a ser medido: Ter 80% de suas edificações adequadas e ter um planejamento
da data de conclusão.

44
Definição operacional: Ter uma planta de produção de fertilizante em conformidade

com as normas de segurança nas instalações elétricas, assim evitando acidentes e
elevando o valor do produto final no mercado.
Valor a ser medido: Ser referencia no mercado de produção e venda de fertilizante

em 2 anos.
Garantia da qualidade:
Atividade de garantia da qualidade: O supervisor da elétrica fica responsável por

checar os itens descritos na norma e conferir semanalmente em campo a sua
conformidade.
Atividade de garantia da qualidade: O supervisor da operação fica responsável por

solicitar a manutenção nas edificações da mineradora assim que for identificada
alguma avaria, para evitar acumulo de não conformidade.
Atividade de garantia da qualidade: Manter o galpão de estocagem de fertilizante

organizado, e cataloga todo seu material para ter um controle real do produto
existente e liberado para o fornecer diariamente ao agricultor.
Atividade de garantia da qualidade: Manter o prontuário elétrico atualizado

anualmente, e ter um planejamento de adequação das instalações elétricas da
planta que ainda não esta em conformidade a NR10.
45
Atividade de garantia da qualidade: Manter suas operações segura sem acidentes,

fazer reuniões semanais com todos os funcionários orientando os em questão ao
trabalho seguro e ao objetivo da mineradora em ser referência na produção de
fertilizante no Brasil.
Todas estas atividades devem ser agrupadas em um quadro sintético
Necessidade Especificação Atividade de Cronograma Responsável

garantia
Do cliente Específica e O que será Quando será Quem

mensurável feito feito executará
Controle da qualidade:
Ferramenta 1: Diagrama de Pareto
Descrição de sua utilização: Gráfico que mostra a distribuição de problemas e suas

frequências.
Ferramenta 2: Gráfico de Controle
Descrição de sua utilização: Um mecanismo para acompanhar a variabilidade do

processo, visando posteriormente criar um plano de melhoria baseado nos principais
problemas existentes.
Ferramenta 3: Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)
Descrição de sua utilização: Representar graficamente um conjunto de causas que

levam um determinado efeito a ocorrer.
Ferramenta 4: Fluxograma
Descrição de sua utilização: Ira descrever o sequenciamento do fluxo de hierarquia

do projeto, quem ira responder a quem. Como será distribuído o fluxo de
informações e tarefas.
Ferramenta 5: Histograma
Descrição de sua utilização: Onde será descrito a equipe que pertence ao projeto.
46
Melhoria da qualidade:
Defina a utilização do ciclo PDCA para a melhoria da qualidade do projeto:
Figura 3 - Ciclo PDCA

Fonte: http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2011/06/ciclo-
pdca.jpg
Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas:
Prioridade 0 – São mudanças que deverão ocorrer mais breve possíveis ou que
podem atingir mudanças significativas no processo de qualidade.
Prioridade 1 – São mudanças que tem media precisão, onde pode esperar a analise
geral do processo para serem realizadas.
Prioridade 2 – São mudanças que não tem precisão, pode esperar o processo de
analise e reunião para serem aplicadas.
Freqüência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto:
Deve ter uma reunião quinzenal para acompanhamento e verificação se esta sendo
executados os requisitos de qualidade previstos no projeto. E fazer um relatório para
ser repassada a situação real ao Patrocinador.
Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade:

47
Toda mudança necessária no projeto deve ser submetida a uma aprovação da

equipe de projeto junto ao patrocinador.
Administração do plano de gerenciamento da qualidade:
Responsável pelo Plano: Hugo Barros
Suplente: Luiz Carlos
Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade:
O time de projeto tem como dever esta fazendo reuniões semanais para verificação
da qualidade das entregas do projeto e definir estratégias para dar seguimento ao
projeto, e repassar para o patrocinador um breve relato a situação atual do projeto.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não

Deve ser convocada toda equipe à uma reunião emergencial caso o cliente ou
alguém da equipe do projeto identifique alguma mudança no plano de qualidade.
Março 2017 Thiago Santos Atualização.
APROVAÇÕES
Eder Silva Data

48
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
STAFF MANAGEMENT PLAN
Organograma do projeto:
Gerente de Projeto
Hugo Barros
Engenheiro de Engenheiro de Gerente RH Orçamentista

Projeto Campo
Fernando Morais Ricardo Pereira
Thiago Santos Lucimar Dornelas
Figura 1 – Organograma
Diretório do time do projeto (Team directory):
No Nome Área e-mail Telefone
1 Hugo Barros Gerencia hugo@gmail.com

49
2 Thiago Santos Projeto Thiago@gmail.com
3 Lucimar Dornelas Campo lucimar@gmail.com
4 Fernando Morais RH Fernando@gmail.com
5 Ricardo Pereira Aquisições Ricardo@gmail.com
Matriz de responsabilidades:
Planos
Monitoramento
Comunicação
Planejamento
Suprimentos
No Nome Área
Qualidade
Execução
Escopo
Riscos
Tempo
Custo
RH
1 Hugo Barros Gerência R A R A A S A S A A A
2 Thiago Santos Projeto S S S S R A R A S R A
Lucimar
3 Campo A R A R S A A A A A A
Dornelas
4 Ricardo Pereira Aquisições A A A A A R S A A A R
Fernando
5 RH A A A A A A A R R S S
Morais
Quadro 5 - Mariz de responsabilidade

R – responsável A – Apoio S - Suplente
Novos recursos, realocação e substituição de membros do time:
Caso seja necessário inserir novos recursos ao projeto deve ser feita uma reunião
para passar a situação atual do projeto aos novos integrantes.
Treinamento:
No termino do projeto será realizado uma visita em campo para apresentação das
entregas ao cliente e ser explicado o modo de conservação das suas edificações.
50
Avaliação de resultados do time do projeto:
Durante todo o projeto será observado o perfil e o comprometimento de todos

componente do projeto através de um formulário e entregue ao RH.
Bonificação:
O funcionário que for melhor avaliado no quesito segurança e qualidade de suas

entregas ira ganhar um vale compras no valor de 200,00 reais.
Freqüência de avaliação consolidada dos resultados do time:
Será feito uma avaliação por mês da equipe do projeto.
Alocação financeira para o gerenciamento de RH:
Esta prevista uma verba no valor de 20.000,00 reais para campanhas de segurança
e bonificação dos funcionários durante o projeto.
Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos:
Responsável – Fernando Morais
Suplente – Hugo Barros
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH:
Deve ser atualizado uma vez por mês ao se tiver alguma modificação.
APROVAÇÕES
Eder Silva Data

51
52
4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Preparado por Hugo Barros Versão 01
Aprovado por Eder Souza Março 2017
Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações:
Segundo o PMBOK 5º edição:
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações—O processo de desenvolver

uma abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas
necessidades de informação e requisitos das partes interessadas, e nos ativos
organizacionais disponíveis.
10.2 Gerenciar as comunicações—O processo de criar, coletar, distribuir,
armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo
com o plano de gerenciamento das comunicações.
10.3 Controlar as comunicações— O processo de monitorar e controlar as
comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as
necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
Registro de Partes Interessadas:
Nome do Projeto: Adequação elétrica conforme NR10 Data: Março 2017
Nome Nome da parte Eder Silva

interessada
Posição Sua posição Gerente da Mineradora

na
organização
Papel A função que Patrocinador

desempenha
no projeto
53
Contato Endereço Mineradora (Não liberou a divulgação

físico, destes dados)
telefones e
contatos
eletrônicos
Necessidades Necessidades Fazer as adequações previstas para

ou desejos de cumprir as normas.
alto nível para
o produto ou
projeto
Expectativas Expectativas Concluir a execução antes de passar por

para o produto uma auditoria.
ou projeto
Influência Nível e tipo de Alto poder e alta influencia sobre o projeto.

influência no
projeto
Classificação Uma categoria Projeto de nível critico em questão de

ou tempo de execução.
classificação
Nome Nome da parte Hugo Barros

interessada
Posição Sua posição Gerente de Projeto

na
organização
Papel A função que Assegurar o cumprimento das metas de

desempenha produção, dentro dos padrões de
no projeto qualidade, quantidade, custos e prazo
estabelecidos pela empresa.
54
Contato Endereço
físico,
telefones e
contatos
eletrônicos
Necessidades Necessidades Executar todo o projeto antes da auditoria

ou desejos de na mineradora.
alto nível para
o produto ou
projeto
Expectativas Expectativas Concluir o projeto cumprindo as normas de

para o produto segurança e garantir que seja finalizado no
ou projeto custo, tempo e qualidade prevista.
Influência Nível e tipo de Alto nível e alto interesse no projeto.

influência no
projeto
Classificação Uma categoria Apoiadora.

ou
classificação
55
Nome Nome da parte Thiago Santos

interessada
Posição Sua posição Engenheiro de Projeto

na
organização
Papel A função que Executar o projeto cumprindo os

desempenha seguimentos descritos no plano do projeto.
no projeto
Contato Endereço
físico,
telefones e
contatos
eletrônicos
Necessidades Necessidades Alto nível de interesse em executar o

ou desejos de projeto.
alto nível para
o produto ou
projeto
Expectativas Expectativas Executar o projeto cumprindo as diretrizes

para o produto do guia PMBOK, para melhor gerenciar e
ou projeto entregar no tempo, custo e qualidade
prevista.
Influência Nível e tipo de Alta influencia e baixo poder

influência no
projeto
56
Classificação Uma categoria Apoiadora.

ou
classificação
57
Nome Nome da parte Agricultores

interessada
Posição Sua posição Cliente do produto final

na
organização
Papel A função que Cliente

desempenha
no projeto
Contato Endereço
físico,
telefones e
contatos
eletrônicos
Necessidades Necessidades Médio nível de interesse

ou desejos de
alto nível para
o produto ou
projeto
Expectativas Expectativas O projeto acontece e não falte produto

para o produto para que o agricultor possa comprar.
ou projeto
58
Influência Nível e tipo de Neutra

influência no
projeto
Classificação Uma categoria

ou
classificação
59
Nome Nome da parte Fornecedor de materiais para obra

interessada
Posição Sua posição Fornecedor

na
organização
Papel A função que Vendedor

desempenha
no projeto
Contato Endereço
físico,
telefones e
contatos
eletrônicos
Necessidades Necessidades Inicio imediato da obra.

ou desejos de
alto nível para
o produto ou
projeto
Expectativas Expectativas Venda de materiais para obra de

para o produto adequação elétrica
ou projeto
Influência Nível e tipo de Media

influência no
projeto
60
Classificação Uma categoria Apoiadora

ou
classificação
61
Matriz de Análise de Partes Interessadas
Nome do Projeto: Adequação elétrica conforme NR 10 Data: Janeiro 2017
Interesse
Alto poder, baixo interesse. Alto poder, alto interesse.
Governo Patrocinador
Poder
Baixo poder, baixo interesse. Baixo poder, alto interesse.
Comunidade Fornecedor de materiais
Empresa de execução do projeto
Estratégia de Gerenciamento de Partes Interessadas
Nome do Projeto: Adequação elétrica conforme NR 10 Data: março 2017
Nome Nome da parte Eder Silva - Patrocinador

interessada
62
Influência Tipo de Positiva

influência
Avaliação Nível ou Alto impacto

do impacto impacto da
influência
Estratégias Estratégias e Executar o projeto conforme descreve o plano

táticas para para não ter resistência de ambas as partes
maximizar as
influências
positivas e
minimizar ou
neutralizar as
influências
negativas
Nome Nome da parte Hugo Barros – Gerente de Projeto

interessada

influência
Avaliação Nível ou Médio poder e alto interesse

influência
Estratégias Estratégias e Fazer que o patrocinador goste do seu

táticas para trabalho para aumentar seu poder sobre o
maximizar as projeto.
influências
positivas e
minimizar ou
neutralizar as
63
influências
negativas
Nome Nome da parte Thiago Santos – Engenheiro de Projeto

interessada

influência
Avaliação Nível ou Apoia o projetp

influência
Estratégias Estratégias e Executar o projeto com qualidade.

táticas para
maximizar as
influências
positivas e
minimizar ou
neutralizar as
influências
negativas
Nome Nome da parte Agricultores

interessada
Influência Tipo de Neutra

influência
Avaliação Nível ou Médio impacto

influência
64
Estratégias Estratégias e Não deixar que falte produto para os

táticas para agricultores
maximizar as
influências
positivas e
minimizar ou
neutralizar as
influências
negativas
Nome Nome da parte Fornecedor de matérias para obra

interessada
Influência Tipo de Alta

influência
Avaliação Nível ou Alto impacto se não entregar os materiais no

do impacto impacto da prozo previsto
influência
Estratégias Estratégias e Monitoramento das datas de entrega

táticas para
maximizar as
influências
positivas e
minimizar ou
neutralizar as
influências
negativas
65
5W2H no Processo de Comunicação
WHO? Quem Patrocinador

necessita
WHICH/WHAT? Qual Status da obra

informação?
WHY? Porque? Provisão de desembolsar verba para

pagar fornecedor
WHEN? Quando Semanal

necessitarão
dela?
WHERE? Onde deverá E-mail

ser
disponibilizada?
HOW? Como será Enviar arquivo em pdf por e-mail

fornecido
(mídia,
formato,
tecnologia)
HOW MUCH? Quanto Sem custo

custará?
WHO? Quem Fornecedor de matérias para obra

necessita
WHICH/WHAT? Qual Lista de materiais para fornecimento

informação?
66
WHY? Porque? Verificar em estoque e enviar para obra
WHEN? Quando 10 dias antes de iniciar a obra

necessitarão
dela?
WHERE? Onde deverá Equipe do Projeto

ser
disponibilizada?
HOW? Como será Impresso e assinado pelo Patrocinador

fornecido
(mídia,
formato,
tecnologia)
HOW MUCH? Quanto Sem Custo

custará?
WHO? Quem Governo

necessita
WHICH/WHAT? Qual Previsão de termino das Adequações

informação?
WHY? Porque? Marcar Auditoria
WHEN? Quando Anual

necessitarão
dela?
WHERE? Onde deverá Carta formato oficio

ser
disponibilizada?
67
HOW? Como será Carta

fornecido
(mídia,
formato,
tecnologia)
HOW MUCH? Quanto Valor do correio

custará?
WHO? Quem Comunidade

necessita
WHICH/WHAT? Qual Status da mineradora

informação?
WHY? Porque? Previsão de geração de emprego local
WHEN? Quando Mensal

necessitarão
dela?
WHERE? Onde deverá Jornal local

ser
disponibilizada?
HOW? Como será

fornecido Jornal local
(mídia,
formato,
tecnologia)
HOW MUCH? Quanto Sem custo

custará?
68
WHO? Quem Agricultores

necessita
WHICH/WHAT? Qual Se tem fertilizante disponível para

informação? comprar
WHY? Porque? Controle do seu estoque
WHEN? Quando Quinzenal

necessitarão
dela?
WHERE? Onde deverá Cooperativa dos agricultores

ser
disponibilizada?
HOW? Como será Quadro de avisos

fornecido
(mídia,
formato,
tecnologia)
HOW MUCH? Quanto Sem custos

custará?
69
Eventos de comunicação
O projeto terá os seguintes eventos de comunicação
Reuniões de segurança do trabalho
Objetivo – divulgação de assuntos de segurança
Metodologia – Interativa com os participantes contando historias de acidentes já

presenciado em obras
Responsável – Engenheiro de Segurança do Trabalho
Envolvidos – Todos colaboradores envolvido na execução do projeto
Data e Horário – todas as segunda-feira as 07h00min horas
Duração – 20 minutos
Local – Canteiro de obras
Reuniões de Planejamento
Objetivo – atualizar o cronograma da obra
Metodologia – apresentação de slides
Responsável – Engenheiro de Planejamento
Envolvidos – Engenheiro de Planejamento e Gerente de Projeto
Data e Horário – todas as quartas-feiras as 13h00min
Duração – 1 hora
Local – sala de reuniões no escritório central
Atas de reunião
Toda reunião deve ser redigido uma ata para evidenciar os assuntos tratados e
assinado por todos participantes.
Exemplo de relatórios do projeto
Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto

são apresentados a seguir.
70
- Relatório de acompanhamento.
Elaborado para informar o patrocinador sobre o pregresso do projeto.
Responsável: Hugo Barros – Gerente de Projeto
- Relatório de eventos de segurança.
Evidenciar todo acidente, quase acidente ocorrido no projeto.
Responsável: Engenheiro de Segurança do Trabalho
Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações:
Esta previsto junto ao valor destinado a execução do projeto uma verba de 5.000,00
reais para custear aluguel de sala para fazer reunião de apresentação do projeto as
partes interessadas.
Administração do plano de gerenciamento das comunicações:
Responsável – Fernando Morais
Suplente – Thiago Santos
Freqüência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações:
Deve ser atualizado uma vez por mês ao se tiver alguma modificação.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto

não previstos neste plano:
Assim que for identificado algum assunto não previsto neste plano deve ser
convocada uma reunião para inclusão no plano.
APROVAÇÕES
71
Eder Silva Data

72
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS
RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN
Descrição dos processos de gerenciamento de riscos:
 Planejar o gerenciamento de riscos: definir estrategicamente a gestão de

riscos;
 Identificar os riscos: suposição de riscos que podem afetar o projeto;
 Realizar a análise qualitativa dos riscos: verificação quanto ao grau de
exposição aos riscos;
 Realizar a análise quantitativa dos riscos: verificação quanto ao grau de
exposição aos riscos a partir de uma análise numérica;
 Planejar as respostas aos riscos: determinação das atitudes a serem
tomadas
caso o risco vir a ocorrer;
 Controlar os riscos: controle para que o risco não prejudique ou pare de
beneficiar o projeto e análise para identificação de novos riscos.
Riscos identificados:
Risco na aquisição de materiais;
Risco na falta de equipe qualificada para execução do projeto;
Risco paralização do serviço por chuva;
Risco de erro no planejamento;
Risco de greve dos funcionários;
Risco de atraso no cronograma;
Risco de exceder o orçamento previsto.

73
Os riscos descritos acima foram identificados pela equipe do projeto através da

técnica de Brainstorming.
Qualificação dos riscos:
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e

gravidade dos resultados, conforme tabela a seguir:
Probabilidade:
Baixa – A probabilidade de ocorrência pode ser considerada pequena abaixo de

25%.
Médio – Existe uma moderada probabilidade de ocorrência do risco entre 25% e

50%.
Alto – Probabilidade de ocorrência maior que 50%.
Gravidade:
Baixa – O impacto do evento de risco é desprezível para o projeto quando a

resultado no prazo, custo e qualidade, sendo sua solução de fácil realização.
Média – Gravidade considerável com impacto relevante ao projeto em relação ao

tempo sendo necessário o monitoramento do mesmo.
Alta – Possui um impacto muito elevado ao projeto em tempo e custo, sendo

necessário um gerenciamento mais detalhado e com maior frequência, devendo ter
uma resposta precisa e direta para não interferir negativamente nos resultados do
projeto.
Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system):
Para manter o controle dor riscos que o projeto esta exposto, devemos fazer um
Brainstorming com todo equipe envolvida. Assim vamos conseguir levanta e criar
meios para mitigar, sem que o risco afete o projeto.
Respostas planejadas aos riscos:
Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas

para cada necessidade, conforme quadro a seguir.
74
Item Fase Risco Probabilidade Gravidade Resposta Estraté Custo Com o

gia tempo
1 Planejam Aquisiçã 26% Médio Fazer uma Mitigar 15.000,00 Agrava

ento o de avaliação
materiais de
fornecedor
es
2 Execuçã Paralisar 10% Baixo Monitorar Mitigar 10.000,00 Agrava

o atividade atividades
por do caminho
tempo critico
chuvoso
2 Monitora Exceder 28% Médio Fazer Mitigar 16.000,00 Agrava

mento e o reuniões
Controle orçament diária para
o acompanh
previsto ar o status
da obra
Reservas de contingência:
No gerenciamento de riscos em projetos uma das estratégias para minimizar os

impactos dos riscos são as reservas de contingência.
A reserva de contingência serve para remediar o impacto dos resíduos dos riscos
que ocorreram, ou seja, a contingência só será executada quando o risco ocorrer.
Podemos perceber que a contingência normalmente é de caráter financeiro ou de
tempo, as duas maiores restrições em projetos.
Reservas de Contingência
Patrocinador 120.000,00
Gerente de Projeto 80.000,00
Engenheiro de Projeto 20.000,00

75
O patrocinador tem um maior poder sobre a reserva de contingencia, pois e ele

quem esta investindo no projeto.
O gerente de projeto tem médio poder sobre a reserva, pois ele conhece todo o
caminho critico do projeto.
O engenheiro de projeto tem baixo poder sobre a reserva, pois ele trabalha mais
focado na execução e tem menos conhecimento dos valores disponíveis ao projeto.
Freqüência de avaliação dos riscos do projeto:
O gerente de projeto junto sua equipe deve monitorar os riscos do caminho critico e
fazer atualizações semanais no plano.
Alocação financeira para o gerenciamento de riscos:
A verba destinada ao gerenciamento de risco esta junto ao valor da execução do

projeto no valor de 5% da obra.
Administração do plano de gerenciamento de riscos:
Responsável – Hugo Barros Gerente de Projeto
Suplente – Thiago Santos Engenheiro de Projeto
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de riscos:
plano de gerenciamento de riscos e definir estratégias para dar seguimento ao
projeto, e repassar para o patrocinador um relatório com a situação do projeto se
tiver saindo do planejado.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não

Sempre que tiver algo a ser acrescentado ao plano de ser realizado uma reunião
para alinhamento do procedimento que será adotado.

76
APROVAÇÕES
Eder Silva Data

77
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos:
Com base PMBOK 6ºedição: O Gerenciamento de Aquisições em Projetos segue.
- Planejar as aquisições;
- Conduzir as aquisições;
- Controlar as aquisições e encerrar o projeto.
Gerenciamento e tipos de contratos:
Contratos de preço fixo - Essa categoria de contratos envolve a definição de um

preço fixo total para um determinado produto ou serviço, ou resultado a ser
fornecido. Os contratos de preço fixo também podem incorporar incentivos
financeiros para atingir ou exceder determinados objetivos do projeto, tais como
datas de entrega do cronograma, desempenho técnico e de custos, ou qualquer
coisa que possa ser quantificada e subsequentemente medida. Os fornecedores em
contratos de preço fixo são legalmente obrigados a concluir os contratos, com
possíveis prejuízos financeiros caso não consigam. Nos contratos de preço fixo, os
compradores devem especificar com precisão os produtos ou serviços que estão
sendo adquiridos. É possível acomodar mudanças no escopo, mas em geral com um
aumento no preço do contrato.
Contratos de custos reembolsáveis. Essa categoria de contrato envolve
pagamentos (reembolsos de custos) ao fornecedor por todos os custos reais e
legítimos incorridos para o trabalho concluído, acrescidos de uma remuneração que
corresponde ao lucro do fornecedor. Os contratos de custos reembolsáveis também
incluem cláusulas de incentivos financeiros sempre que o fornecedor exceder ou
ficar aquém dos objetivos definidos, tais como metas de custos, cronogramas ou
desempenho técnico. Três dos tipos mais comuns de contratos de custos
reembolsáveis utilizados são custo mais remuneração fixa (CMRF), custo mais
remuneração de incentivo (CMRI) e custo mais remuneração concedida (CMRC).Um
contrato de custos reembolsáveis dá ao projeto flexibilidade para redirecionar um
fornecedor sempre que o escopo do trabalho não puder ser definido com precisão
no início e precisar ser alterado, ou quando existirem altos riscos no esforço.
Contratos por tempo e material (T&M). Os contratos por tempo e material são um
tipo híbrido de contrato que contêm aspectos tanto dos contratos de custos
reembolsáveis quanto dos de preço fixo. Costumam ser usados para aumento de
78
pessoal, aquisição de especialistas e qualquer apoio externo quando não é possível

elaborar rapidamente uma precisa especificação do trabalho. Esses tipos de
contratos são semelhantes aos contratos de custos reembolsáveis porque são
modificáveis e podem estar sujeitos a um aumento de custo para o comprador. O
valor total do acordo e a quantidade exata de itens a serem entregues podem não
ser definidos pelo comprador no momento da adjudicação do contrato. Portanto, os
contratos T&M podem ter o valor aumentado como se fossem contratos de custos
reembolsáveis. Muitas organizações exigem a inserção de limites máximos de
valores e tempo em todos os contratos T&M para evitar um crescimento ilimitado de
custos. Por outro lado, os contratos T&M também podem se assemelhar aos
acordos de preço unitário fixo quando determinados parâmetros são especificados
no contrato. Taxas unitárias de mão de obra ou materiais podem ser predefinidas
pelo comprador e pelo fornecedor, incluindo o lucro do fornecedor, quando as duas
partes concordam quanto aos valores de determinadas categorias de recursos,
como engenheiros seniores com remuneração especificada por hora, ou categorias
de materiais a taxas especificadas por unidade.
Critérios de avaliação de cotações e propostas:
Deve fazer um pré-qualificação considerando o histórico de cada fornecedor.
Avaliação de fornecedores:
Fazer um mapa com todos os fornecedores e classifica-los por critérios :
- Tempo de entrega do produto;
- Qualidade do produto;
- Valor do produto;
- Prazo de faturamento;
- Histórico de aquisições passadas.
Freqüência de avaliação dos processos de aquisições:
Devem ser realizadas reuniões semanais no inicio do projeto para que a equipe
possa fazer as considerações e especificações técnicas para aquisições do projeto.
Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições:
Esta prevista uma verba no valor de 1.000.000,00 reais para as aquisições de

matérias e ferramentas para execução do projeto.
Administração do plano de gerenciamento das aquisições:

79
Responsável – Ricardo Pereira
Suplente – Fernando Morais
Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições:
plano de gerenciamento de aquisições e definir estratégias para dar seguimento ao
projeto, e repassar para o patrocinador um relatório com a situação dos prazos de
chegada das aquisições do projeto.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos do projeto

não previstos nesse plano:
Sempre que tiver algo a ser acrescentado ao plano de ser realizada uma reunião
para alinhamento do procedimento que será adotado.
Janeiro Hugo Barros Atualização.

2017
APROVAÇÕES
Eder Silva Data
Patrocinador Janeiro 2017

80
4.12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
Plano de Gerenciamento de Stakeholder
Stakeholder Management Plan
Segundo PMBOK 5 [3] o plano de gerenciamento das partes interessadas tem como
objetivo principal definir as estratégias para aumentar o apoio, reduzir as resistências
e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo o ciclo de
vida do projeto. O gerenciamento de stakeholders são divididos em 4 processos, que
são:
1. Identificação das partes interessadas: Tem como objetivo identificar todas as

pessoas ou organizações impactadas pelo projeto e documentar informações
relevantes sobre seus interesses, envolvimento e influência no sucesso do
projeto.
2. Planejamento das partes interessadas: Tem como objetivo desenvolver

estratégias de gerenciamento apropriadas para engajar efetivamente todas as
partes interessadas durante todo o projeto.
3. Gerenciar o engajamento das partes interessadas: Tem como objetivo

comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender suas
expectativas e necessidades, endereçar os problemas assim que eles
ocorrerem e promover o engajamento das partes interessadas durante todo o
ciclo do projeto.
4. Controlar o engajamento das partes interessadas: Tem como objetivo

monitorar o relacionamento global das partes interessadas do projeto e ajudar
em estratégias e planos para engajá-los.
81
Identificação dos Stakeholders:
Nome do StakeHolder Cargo Mutualidade*
Patrocinador Gerente da Alta

Mineração
Governo Fiscalizar Media
Agricultores Cliente do Baixa

produto final
* O que demanda do Projeto e sua significância.
Os stakakeholders foram identificados através de conversas, reuniões com a

comunidade e com o time do projeto.
Priorização dos Stakeholders:
Urgencia
Leg Nome Cargo Poder Proximidade Valor Ação Indice

end de
a Priorid
ade
Patrocinador Gerente da Muito Alto Aliado Manter 0

Mineradora Alto satisfeit
o
Agricultor Cliente Alto Alto Aliado Manter 1

satisfeit
o
Governo Fiscal Médio Médio Aliado Manter 2

satisfeit
o
Comunidade Cliente Baixo Baixo Desacel Monitor 3

erado amento
82
Quadro 6 – Priorização Stakeholders

As partes interessadas foram priorizadas da seguinte forma:
Prioridade (0): Partes interessadas que são fatores de sucesso ou fracasso do

projeto.
Prioridade (1): Partes interessadas que de alguma forma pode influenciar no

resultado do projeto.
Prioridade (2): Partes interessadas que tem média influência no resultado do projeto.
Prioridade (3): Partes interessadas que tem baixa ou quase nenhuma influência no
resultado do projeto.
Visualizar a Comunidade de Stakeholder:
Poder Urgência
-
Proximidade +
11
Engajar o Stakeholder:
É imprescindível conhecer os níveis de interesse e apoio dos stakeholders em relação ao projeto para que se possa fazer um bom
trabalho. Engajar as partes interessadas é um procedimento importante durante o gerenciamento para saber quais os mais e
menos apoiadores e receptíveis às informações, saber quem tem grande interesse pelo projeto e trabalhar para um maior
engajamento daqueles menos interessados.
- A seguir estão expostos os níveis de interesse e apoio de cada stakeholder:
Apoio: 1 – contra, 2 – neutro, 3 – apoiador;
- Receptividade (às informações do projeto):
1 – não tem interesse sobre as informações do projeto, 2 – neutro, 3 – apresenta interesse sobre as informações do projeto.
Urgencia Atual Desejável
Lege Nome Cargo Poder Proximidade Valor Ação Indice de Recept Apoio Recept Apoio
nda Prioridad ividade ividade
e
Eder Silva Patrocinad 3 3 2 3 54 3 3 3 3

or
Hugo Barros Gerente de 2 3 2 2 24 3 3 3 3

12
Projeto
Comunidade Consumido 1 2 2 3 12 2 2 2 3
r final
Time do projeto Engenheiro 2 2 2 2 16 3 3 3 3

s
13
Plano de Comunicação:
Nome Cargo Propósito Método Quem? Frequência
Eder Silva Patrocinador Status do projeto Relatório Gerente de Projeto Semanal
Hugo Barros Gerente de Projeto Avanço e Reunião e e-mail Engenheiro de Diário

dificuldades do Projeto
projeto
Comunidade Consumidor final Status do projeto Jornal local Gerente de Mensal

comunicações
Time do Projeto Engenheiros Mudanças, E-mail e quadro de Gerente de Projeto Semanal

programação de aviso
reuniões
Quadro 7 – Plano de comunicação

11
Monitorar a Efetividade da Comunicação:
Devera ser apresentado em reunião semanal com o cronograma e planejamento um

gráfico de resultado com a pesquisa de satisfação das partes interessadas no
projeto, para em virtude do resultado poder usar o setor de comunicação para
divulgar os resultados alcançados.
Fevereiro Hugo Barros Atualização.

2017
APROVAÇÕES
Eder Silva Data

12
5. CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi apresentar um plano de gerenciamento completo para

um projeto de adequação elétrica conforme NR10 em uma Mineradora de
Fertilizante. Que estava com uma obra grande para ser realizada em um curto
espaço de tempo, pois estava prestes a passar por uma auditoria que tinha o poder
de fecha a operação da Mineradora ate que suas adequações forem concluídas. A
meta para alcançar as necessidades das partes interessadas e patrocinador foi
referência para a busca de um planejamento eficiente para alcançar o objetivo
almejado. Seguir a sequência de planejamento descrita no PMBOK foi fundamental
para controlar as informações, requisitos e decisões evitando transtornos e
contratempos entre o time do projeto e partes interessadas. Com esse plano de
gerenciamento a equipe pode adquirir mais experiência e enriquecer as lições
aprendidas para os próximos projetos.
13
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AHN, H. Applying the Balanced Scorecard concept: an experience report. USA:

Long Range Planning, Vol.34, 2001
AXSON, D. CEO Perspectives: scorecards – balanced or biased? Disponível em

www.portfoliomgt.org . Acesso em 02/01/2004
KAPLAN, R. S. E NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: translating strategy

into action. USA: Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, 1996
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo, Atlas,

1987
VERGARA, S. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:

Atlas, 1997.
CAMARGO, A. A. B.; MOTA, A. B.; VALLE, J. A. S.; ZYGIESLSZYPER, P. M. K.

Gerenciamento de stakeholders em projetos. v. 1. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2014. 151 p.(Série Gerenciamento de Projetos).

Maria Jose Ilda

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1

HUGO BARROS BORGES

ADEQUAÇÃO ELÉTRICA CONFORME NR10

Trabalho apresentado ao curso MBA em

ORIENTADOR: Prof. André Valle

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Adequação elétrica conforme NR10

elaborado por Hugo Barros Borges

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Montes Claros - MG, Outubro 2018.

André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo

André Bittencourt do Valle

O Hugo Barros Borges, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Montes Claros - MG, Outubro 2018.

Hugo Barros Borges

Dedico a todos os meus familiares, minha esposa, pois sem

O presente trabalho apresenta um plano de projeto estruturado com base no

Palavras Chave: Qualidade, PMBOK, Gerenciamento.

Key words: Quality, PMBOK, Management.

Agradeço de maneira especial,

A Deus por ter proporcionado saúde e força para superar as dificuldades.

À FGV – Fundação Getúlio Vargas, ao seu corpo docente, direção e

À minha família, pelo amor, incentivo e apoio incondicional.

À minha esposa que sempre me apoio e me incentivo a estudar em todas as

E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte de minha formação, o

1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................. 10

2.1. O QUE É PROJETO .............................................................................................................. 11

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA ........................................................................................ 13

3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................ 13

4. PLANO DE PROJETO ..................................................................................................... 14

4.1. TERMO DE ABERTURA .............................................................................................. 14

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 87

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Quadro 1 - Time do projeto ............................................................................................... 17

Tabela 1 - Cronograma ...................................................................................................... 15

Figura 1 – EAP ................................................................................................................... 23

Para o desenvolvimento do presente projeto foi referenciado as áreas de

O gerenciamento de projetos traz um foco delineado pelos objetivos, recursos e

2.1. O que é projeto:

É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a

2.2. Exemplos de projetos:

O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a

2.3. O que é Gerenciamento de Projetos:

É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são 5:

O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas:

Gerenciamento das Aquisições

Gerenciamento dos Recursos

Gerenciamento das Comunicações

Gerenciamento das Partes Interessadas

―Planos são apenas boas intenções, a menos que se transformem de imediato em

3.1. Considerações Iniciais

Para execução dos serviços e entregar a obra no prazo estabelecido do contrato ao

4.1. TERMO DE ABERTURA

Adequação elétrica conforme NR10

Preparado por Hugo Barros Borges Versão 1.1

Aprovado por Eder Silva Janeiro 2017

Adequação elétrica conforme NR10

Resumo das condições do projeto: