85

www.conmantenimiento.com.mx

AÑO 15 • NÚM. 85 • FEBRERO / MARZO 2014

Publicada la norma
ISO 55000 sobre
sistemas de gestión
de activos

Evaluación de la
base de datos de
mantenimiento

Cinco factores para

establecer objetivos de
limpieza del aceite

Visión de negocio y
alcance de ventajas
competitivas con el
cuadro de mando integral

Revista portavoz en México del Comité Panamericano

de Ingeniería de Mantenimiento de la Unión
Panamericana de Asociaciones de Ingeniería (Copiman–UPADI)
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 ÍNDICE

04 Mantenente actual Director ejecutivo

Miguel Cámara Puerto
mcamara@revistacontacto.com.mx
ISO 55000 de gestión
Editor
de activos llega para
Luis López Rosales
revolucionar a la llr@revistacontacto.com.mx
industria y los servicios editorcontacto@yahoo.com.mx

públicos Editor adjunto

Héctor Gutiérrez Cruz
jredacción_contacto@yahoo.com.mx
08 Lubricación hgutierrez@revistacontacto.com.mx
Coordinador de Fotografía
Cinco factores Carlos Porraz Sánchez
cpscontacto@yahoo.com.mx
para establecer
cporraz@revistacontacto.com.mx
objetivos de
Diseño
limpieza del aceite Jorge Aranda Fernández
jorgearandaf@gmail.com
Colaboradores de este número
Roberto Trujillo Corona
12 Tendencias Lourival Augusto Tavares
Luis Amendola y Tibaire Depool
Evaluación de la Ejecutivos de ventas
base de datos de Arturo Ángeles Cuevas
arturo@conmantenimiento.com.mx
mantenimiento
Tomás Ojeda Miranda
tmiranda@revistacontacto.com.mx

26 Herramientas Suscripciones
Gabriela García Guerrero (0155) 5699 6851
ggarcia@revistacontacto.com.mx
Visión de negocio y
Consejo editorial
alcance de ventajas Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia /
competitivas asociaciones españolas de Mantenimiento y para la Calidad);
Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrés Duelt Moscardo (Klüber
Cuadro de mando Lubricación Ibérica); José Luis Fabres (Asociación Española de
integral (BSC) Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klüber Lubricación
Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latín América).
en la gestión del
Editada por:
mantenimiento
Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V.
Nicolás San Juan 807, Col. Del Valle, Delegación Benito Juárez,
48 Índice de anunciantes C.P. 03100,
México, D.F. Tels.: 5536 4024 • 5536 4032 • 5536 4096
CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
Febrero–marzo 14, año 15, núm. 85.
Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje de 8,000
ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria
Editorial: 3104; certificado de licitud de título: 11282; certificado
de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del
título: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la Dirección
General de Correos: PP09-1513 y características en trámite.

Circulación certificada por el

Instituto Verificador de Medios
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Núm. 85 / Febrero / Marzo 2014

ISO 55000 de gestión de activos
llega para revolucionar a la
industria y los servicios públicos
E
l 15 de enero la ISO (Internatio-
nal Organization for Standar-
dization) publicó la norma ISO
55000 sobre sistemas de gestión de
activos, lo que sin duda impactará
en la competitividad de la industria
mundial. La Asociación Mexicana de
Profesionales en Gestión de Activos
(AMGA) celebra este hecho, ya que
de acuerdo con la ISO se prevé que la
nueva norma sea el segundo mayor
estándar más vendido, dentro de los
dos primeros años de publicación,
sólo detrás de la ISO 9001 sobre los
sistemas de la calidad.
De hecho, se espera que en cinco
años, industrias que dependen del uso
intenso de sus activos físicos como la
automotriz, la aeroespacial, la de ge-
neración de energía, la petroquímica,
la de metales, la de petróleo y gas, de
procesos de manufactura, de genera-
ción de energía, y el sector público que
gestione activos, trabajen totalmente
alineadas a ISO 55000. Como es natu-
ral, la norma impactará particularmen-
te a las industrias donde la confiabili-
dad y la productividad de los activos
de capital es esencial para el logro de
su éxito financiero.
“La gestión de activos físicos va
mucho más allá de la gestión de man-
tenimiento; implica todo el ciclo de
vida del activo, desde que se genera la
necesidad de él, su selección, diseño,
desarrollo, compra, comisionamien-
to, operación y mantenimiento, has-
ta un punto económico óptimo que
nos indique el momento de reparar,
reemplazar o desincorporar. Por eso la
gerencia de activos involucra a todos
los departamentos: diseño, ingeniería,
compras, instalaciones, comisiona-
4 www.conmantenimiento.com.mx
MANTENENTE ACTUAL
miento, operaciones y mantenimien-
to”, aseguró Gerardo Trujillo, presiden-
te de la AMGA.
La norma ISO 55000 consta de tres
partes: definiciones; requerimientos
para el establecimiento, implemen-
tación, mantenimiento y mejora de
un sistema de gestión de activos (ISO
55001), y las guías para la aplicación
(ISO 55002). Su elaboración llevó tres
años con la participación de especia-
listas de 120 países, además de que el
comité técnico 251 (TC–251), responsa-
ble del desarrollo de la norma, estuvo
integrado por 30 países con categoría
‘P’ (participating member), es decir, con
voz y voto, entre ellos México; y 14 paí-
ses con categoría ‘O’ (observadores).
La delegación mexicana que asistió
a las cuatro reuniones del TC–251 es-
tuvo integrada por especialistas en el
desarrollo de normas internacionales
del país, coordinados por la Comisión
Nacional del Agua (Conagua); espe-
cialistas en normatividad de diversas
dependencias gubernamentales, apo-
yados por la AMGA, que incorpora a
los expertos en las disciplinas de la
gestión de activos para que la norma
tenga aplicación práctica en los entor-
nos de nuestra industria.
La Asociación Mexicana de Profe-
sionales en Gestión de Activos (AMGA,
www.amga.org.mx) es una organiza-
ción independiente, sin fines de lucro,
comprometida con la promoción de
las prácticas óptimas de la gestión de
activos físicos, y la educación en las
mismas. Patrocina y coorganiza del
Congreso Mexicano de Confiabilidad
y Mantenimiento, a celebrarse este
año en Monterrey del 22 al 25 de sep-
tiembre. •
 LUBRICACIÓN

Roberto Trujillo Corona

Cinco factores para establecer

objetivos de limpieza del aceite
C
ada planta debe tener entre sus metas mejorar la confiabilidad al me- a simple vista, sino con la ayuda de un
microscopio. Conforme el espesor de
nor costo posible; esto es, una confiabilidad optimizada. Y la confia- la película disminuye afecta a la má-
quina más sensiblemente. Aun cuan-
bilidad debe ser facilitada, es decir, debemos intervenir en el proceso para do esa contaminación no sea visible
ni palpable, sigue estando presente
lograrla, pues si las máquinas se dejan solas evolucionarán a un estado de en el lubricante y causando daño a la
maquinaria (desgaste).
deterioro cada vez mayor. De acuerdo con la segunda ley de la termodiná- Debemos poner un objetivo o
meta de limpieza, no por simple capri-
mica, las cosas se mueven naturalmente de un estado de orden al desor- cho, sino buscando una alta confiabili-
dad. Lograr el nivel de limpieza desea-
den. Estos son algunos ejemplos: do siempre tendrá un costo elevado,
pero los beneficios que se obtienen
—Las rocas se parten y desmoro- damientos (y la mayoría de los demás generalmente exceden varias veces
nan. componentes de la máquina). ese costo. Para lograr el estado ópti-
—El hierro se oxida. mo de confiabilidad tenemos que al-
—Todo lo que puede salir mal sal- ¿Qué es la limpieza? canzar el estado óptimo de limpieza.
drá mal (ley de Murphy). La limpieza es un concepto abstracto, Algunas máquinas requerirán filtros,
—Las personas envejecen (igual difícil de definir. Lo que para una per- otras no. Algunas máquinas necesi-
que las máquinas). sona es limpio, para otra podría ser un tarán filtros de 40 micrones, mientras
—Lo limpio se ensucia. caos. De acuerdo con el diccionario que otras no podrán optimizarse sino
Sin la intervención humana la de la lengua española (RAE), “limpieza con filtración de 1 micrón.
máquina fallará irremisiblemente. es la ausencia de suciedad o de man- En la mayoría de las máquinas,
Sin embargo, una máquina no tiene chas”. Entonces, si no ve ni siente las los niveles de contaminación evo-
porqué llegar al fin de su vida como partículas, ¿puede considerar que los lucionan hasta que alcanzan un es-
un montón de tornillos y tuercas. La lubricantes y las máquinas estén lim- tado estable, asumiendo una tasa
lubricación es una facilitadora de pios? Indudablemente no. Las partí- constante de ingreso/generación de
confiabilidad. A su vez, el control de culas que afectan a la lubricación son contaminantes, una eficiencia de fil-
la contaminación es un facilitador tan pequeñas que no pueden verse tración constante y una tasa de flujo
fundamental para la excelencia en ni sentirse. El espesor promedio de la de aceite constante a través del filtro.
lubricación. La limpieza es un impul- película lubricante es de 10 micrones, Si alguna de esas condiciones llega a
sor silencioso de confiabilidad en ro- lo que ningún ser humano puede ver cambiar, se perderá el equilibrio has-

8 www.conmantenimiento.com.mx

ta que se restablezca después a otro
nivel. Para que exista este balance,
la cantidad de partículas que entran,
sumada a la cantidad de partículas
que se generan internamente, debe
ser igual a la cantidad de partículas
que se remueven por la filtración. Si
en realidad quiere que su sistema se
limpie, la cantidad de partículas que
se remueve por filtración debe ser
mayor a la suma de las partículas que
ingresan y las que se generan en la
máquina.
El objetivo de limpieza debe esta-
blecerlo el personal de confiabilidad
y debe estar alineado con el estado
óptimo de referencia (ORS, por sus si-
glas en inglés), que es el estado pres-
crito por la configuración del equipo,
las condiciones de operación y las
actividades de mantenimiento nece-
sarias para lograr y mantener los ob-
jetivos específicos de confiabilidad.
Estos son cinco importantes factores
MANTENIMIENTO • FEBREROMARZO • 2014
LUBRICACIÓN
que pueden afectar el ORS del objeti-
vo de limpieza:
1. Criticidad de la máquina. Es la
suma de todas las consecuencias
que provoca la falla de la máquina,
resultado de la combinación del
costo de reparación y el costo de
la falla (tiempo muerto, seguridad,
disponibilidad de la máquina, etc.),
incluyendo también los daños que
pueda provocar a la calidad del pro-
ducto, así como los daños ecológi-
cos y ambientales.
2. Contexto operacional. Incluye los
diversos factores que intervienen
en el entorno de operación de la
máquina y el daño que pueden cau-
sar a sus superficies críticas. Entre
estos factores están la cantidad de
contaminantes en el ambiente de
trabajo y la eficiencia de la máqui-
na para evitar el ingreso de dichos
contaminantes, además de la capa-
cidad de sus sistemas de filtración
9
 LUBRICACIÓN

para remover rápidamente los con- Figura 1

taminantes ingresados; la tempera- La elevada contaminación con partículas en el caso A
tura de operación de la máquina y ocasiona un corto periodo de detección, comparado con
equipos que le ayuden a controlar- la que se tiene en el caso B.
la; la cercanía con otras máquinas
de alto riesgo, y la severidad del ci- ¿Se están perdiendo
clo de operación. sus señales de falla?
3. Tolerancia a la contaminación. No
todas las máquinas tienen la misma
Inicia desgaste anormal
sensibilidad a la contaminación con
partículas. Algunas son razonable- ISO 21/19/16
A Opciones de

Alto ruido
La señal de falla se
mente tolerantes, pero otras no. Al objetivos de pierde con A, pero se
menos 10% de todas las máquinas B limieza detecto con B

críticas tienen hipersensibilidad a la
concentración de partículas de cier-
to tamaño.
4. Mantenimiento proactivo. Busca
extender la vida de la maquinaria
erradicando sistemáticamente las
causas raíz, como la contamina-
ción. En el caso de las partículas y
el agua, mientras más limpio y seco
esté el aceite, más larga será la ex-
pectativa de vida de la máquina. El
mantenimiento proactivo se enfoca
en las causas raíz de falla más críti-
cas, como son partículas y el agua,
por poner las dos más importantes
causas de falla.
5. Mantenimiento predictivo. Mientras
que el proactivo busca la extensión
de vida eliminando sistemáticamen-
te las casusas raíz de falla, el mante-
nimiento predictivo busca detectar
la falla de la máquina en su etapa
más temprana y predecir la vida útil
remanente (RUL, por sus siglas en in-
glés). Es un trabajo difícil, pero cuan-
do se hace con las herramientas,
métodos y habilidades correctas,
es altamente efectivo. El análisis de
aceite facilita la detección y carac-
terización de las partículas de des-
gaste (ferrografía analítica y otras
pruebas). La efectividad del análisis
de partículas de desgaste es mejor
cuando el aceite está limpio. Esto se
ilustra en la figura 1.
Mida y controle la limpieza del
aceite
Al establecer objetivos de limpieza
también hágalo con las formas de
ISO 15/13/10
Tiempo
Rando de buena señal de
detección de fallas (B)
medir el desempeño. Si observa que
hay un aumento en la concentración
de partículas, podrá tomar medidas
para identificar y corregir la fuente,
eliminarlas y regresar el lubricante a
su condición normal, prolongando la
vida de la maquinaria y del lubrican-
te. Es semejante a controlar su peso,
presión sanguínea o nivel de coles-
terol. Si lo mide frecuentemente, po-
drá ver variaciones que le alerten de
alguna condición anormal y tomar
medidas para corregirla. Cuando
estos parámetros se alteran, son in-
dicadores de alguna enfermedad; al
controlarlos adecuadamente puede
mejorar su expectativa de vida, ha-
ciéndola más larga y saludable.
No deje que las máquinas tomen
el control. En lugar de ello, controle
los parámetros de operación de las
máquinas que podrían llevarle a la
falla y así estará construyendo paso
a paso la confiabilidad de la maqui-
naria.
Procure que sus objetivos sean de
limpieza cada vez más exigentes, de
manera que reduzca gradualmente
el riesgo de desgaste (proactivo), y
mejore la sensibilidad de detección
del desgaste de la maquinaria (pre-
dictivo). •
Bajo ruido
X
Perfil:
Roberto Trujillo Corona es técnico en manteni-
miento e ingeniero industrial en producción por
el Instituto Tecnológico de León, Gto.; y consultor
técnico senior de Noria Latín América (www.
noria.mx), e instructor certificado de Noria para
todos los seminarios. Está certificado como
analista de lubricantes de maquinaria MLA nivel
III y como técnico en lubricación de maquinaria
MLT nivel II, por el Consejo Internacional para la
Lubricación de Maquinaria (ICML). Editor senior
del boletín electrónico Lube–Tips en Español,
escribe regularmente para diversas publicaciones
de confiabilidad y mantenimiento de América y
apoya en la traducción de artículos técnicos de la
revista Machinery Lubrication. Es especialista en
la implementación de proyectos de auditoría de
plantas y análisis de oportunidades, diseño de
programas de lubricación, diseño de programas
de análisis de aceite, diseño de sistemas de
control de contaminación, cuartos de almacena-
miento y manejo de lubricantes en industrias de
todos los ramos, en cualquier país de habla hispa-
na o portuguesa. Su correo electrónico es Rtruji-
llo@noria.mx, su cuenta de Twitter @RTlubcoach.

10 www.conmantenimiento.com.mx
 APLICACIONES

Evaluación ¿C uál es la meta del mantenimiento el día de

de la base
hoy? ¿Cuál se puede calificar como un man-

tenimiento de clase mundial? La respuesta a la primera

de datos de pregunta es: La generación de retorno sobre la inversión

(ROI). Y a la segunda: El que genera el ROI.

mantenimiento Algunos ejemplos gastos indirectos de pérdida de calidad,

Lourival Augusto Tavares • Argentina. De las dos fábricas de
IMPSA en Argentina, la mayor unidad
productiva se llama Nave I debido a
sus características y dimensiones
(225 metros de largo, 33 metros de
ancho y 35 metros de altura). Incluye
un moderno centro mecánico fabri-
cado por la Ingersoll Milling Machine
Company, constituido por un torno
vertical combinado con un pórtico
móvil y una columna de torneado
independiente, lo que permite la
producción de piezas de turbinas y
generadores de hasta 18 metros (59
pies) de diámetro, 6 metros (20 pies)
de altura y 500 toneladas de peso.
En el sitio de UOL —Economía y ne-
gocios— del 30 de agosto de 2010, se
divulgó que Industrias Argentinas Pes-
carmona–IMPSA vendió generadores
eólicos a empresas brasileñas por valor
superior a 730 millones de dólares. Es-
tos generadores son producidos justa-
mente en el torno arriba indicado.
Si consideramos que para fabricar-
los se utilizará el torno por seis meses,
con una carga mensual de 176 horas,
entonces aceptaremos que genera va-
lor por 230 mil 429 dólares por hora.
Esto significa que si la confiabilidad de
este torno no es del 100%, o sea, que se
detiene durante el proceso, la empresa
tendría una pérdida directa de tres mil
840 dólares por minuto, además de los
costo para reajustar la máquina, etc.
• Brasil. En el sur de Brasil, una empre-
sa de madera llamada Berneck con
poco más de 60 años (1952), logró
resultados espectaculares de efi-
ciencia en uno de sus procesos por
la implementación, hacía tres años,
del PCM (planificación y control de
mantenimiento). El resultado fue tan
evidente que esta empresa desde el
inicio de 2010 comenzó a extender
las actividades del PCM a sus otras
áreas de proceso.
Para lograr estos resultados, el jefe
del PCM, Felipe Hannemann, partici-
pó de cuatro cursos especializados en
gestión de mantenimiento —empe-
zando por aquel que trata de bases de
datos—, e implementó todos los con-
ceptos adquiridos con el auxilio de un
equipo muy calificado y el apoyo de la
jefatura general de mantenimiento y
del gerente de la planta.
Recientemente con el PCM se es-
tán extendiendo actividades con la
introducción de la ingeniería de man-
tenimiento, que ya está formada, apo-
yándose en un ingeniero que empezó
a recibir informes generados a partir
de índices y consultas al historial para
la generación de recomendaciones. El
trabajo desarrollado por el PCM inclu-
ye la organización de manuales, nor-

12 www.conmantenimiento.com.mx
 TENDENCIAS

mas y procedimientos necesarios para operar y mantener

toda la planta.

Planificación y control de mantenimiento

Para viabilizar la evaluación del ROI por el mantenimien-
to, es necesario que exista una efectiva gestión (toma de
decisiones), elaborada a partir de las recomendaciones del
análisis de los informes (índices y consultas) adecuados a
cada nivel, y generados con base en archivos consolidados
tratados por un eficiente sistema que procese datos com-
pletos y confiables de todas las intervenciones controladas.
Si la información no es completa y confiable no se lo-
grarán los archivos consolidados, y en consecuencia no se
generarán los informes para ser analizados; así, la gestión
quedará restringida a la experiencia de los gerentes en los
tres niveles: estratégico, táctico y operacional.
Recomiendo que el análisis de los informes sea hecho a
través de un órgano de asesoramiento, llamado ingeniería
de mantenimiento, que debe ser compuesto por personal
con experiencia de planta, capacitación adecuada para in-
terpretar los indicadores y espíritu pionero, con buena in-
tención, coraje para enfrentar desafíos, persistencia y alinea-
ción a la misión y visión de la empresa. Además, el personal
de este órgano también debe estar calificado para investi-
gaciones de causa raíz de fallas, con el auxilio de la base de
datos para obtener la información específica de lo que se
desea analizar.
La calificación de este personal también debe involucrar
estudios económicos, de eficiencia de máquinas y de pro-
ductividad humana, utilizando técnicas comprobadas y efi-
caces para estos tipos de evaluaciones. Sin embargo, todo el
proceso de análisis debe ser complementado con tormentas
de ideas involucrando los niveles de supervisión de planta,
tanto de mantenimiento como de operación, logística, cali-
dad, seguridad y medio ambiente para, entonces, generar
las recomendaciones que serían aplicadas gracias a su facti-
bilidad por los gerentes y dando como resultado el ROI.
Como ya he indicado, para que la ingeniería de manteni-
miento pueda desarrollar su trabajo de análisis, es necesario
que se cuente con una base de datos completa y confiable
de todas las intervenciones realizadas. Así, es recomendable
que la empresa tenga un órgano que se encargue de este
trabajo. Este órgano lo identifico como PCM (planificación
y control de mantenimiento), que establece todos los es-
tándares para garantizar uniformidad y consistencia de la
información, además de los procedimientos para las inter-
venciones programadas y no programadas y, en conjunto
con el área de tecnología de la información (TI), desarrollar
(o adquirir y hacer las adecuaciones necesarias) el sistema
para almacenar y tratar la información generada en campo.
Cuando sea posible, recomiendo que el PCM tenga un
área de digitalización de órdenes de trabajo (OT) para que
no tengan que hacerlo los ejecutantes o supervisores, ade-

14 www.conmantenimiento.com.mx
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 TENDENCIAS

más de garantizar la perfecta estandarización de la informa- Muestra de tabla de identificación de equipos

ción, particularmente la relacionada con el código de ocu- TAG 001.201.VE.0003
rrencias. Berneck
13–011–MT–001
Otra alternativa muy útil es la utilización de colectores de
datos o palm–tops para la generación y recolección de da-
tos de las OT. Para garantizar la confiabilidad de estos datos, Descripción del repuesto Código almacén Código 2D
es fundamental que se trabaje bajo conceptos universales Cojinete SNH 522 130137
y estandarizados, bien difundidos y reconocidos por todos
los involucrados. Dentro de este enfoque, recomiendo uti- Rodamiento 22222 CK/C3 131417
lizar los conceptos presentados en la sección ‘definiciones’
del sitio www.copiman.org. En esta sección encontrarán la
Buche 322 130056
terminología universal de mantenimiento, además de las in-
dicaciones de subdivisión de la importancia operacional de
Anillo de bloqueo FRB 13 5/200 130001
los equipos (clase o criticidad) y de las prioridades.
Además de lo ya indicado, los datos deben ser codifica-
dos utilizando tablas que garantizarán la estandarización de Sello TSNA 522 G 131286
los registros.
Dentro de los códigos más utilizados se encuentra el que Elemento para acople VLKAN 103641
identifica la posición y función operacional del equipo (có-
digo de equipo también llamado tag), que comúnmente es Junta de expansión Freeflex 103600
formado por las tablas de tipo de equipo y sistema opera-
cional, que pueden estar asociadas a la localización física del Junta de expansión Freeflex 103553
equipo en la planta, la propia planta, la clase y algún otro
registro considerado importante para la empresa, como por
ejemplo las partes (o componentes) de los equipos.
Otro código muy utilizado es el que identifica un suceso
formado por la causa que lo generó, el efecto que identifica
cómo este suceso se expuso y la acción que identifica lo que
se hizo para eliminar el suceso. Para que la tabla de acción
no quede muy larga, puede ser dividida en acción–verbo y
acción–complemento.
Toda base de datos debe empezar por la identificación
del ítem (equipo o activo) que llamo catastro, donde se debe
colocar la mayor cantidad de información de forma que no
sólo sea útil para mantenimiento, también para operación,
ingeniería, patrimonio o cualquier otra área de la empresa
que necesite hacer consultas de este tipo de información.
Normalmente en un catastro se puede identificar un
conjunto de datos que se aplican a cualquier tipo de equi-
po, que llamo datos generales o administrativos, y otro que
depende del tipo de equipo, que llamo datos específicos o
técnicos. Además, se pueden distinguir los datos que son
comunes para equipos iguales (de familia) de los que pue-
den ser diferentes para equipos iguales. La asociación de los
datos comunes a equipos iguales se hace a través de un có-
digo de familia, que también sirve para asociar el sistema de
mantenimiento con los sistemas de materiales y el archivo
técnico.
Cuando se hace la asociación del código de familia con el
archivo técnico, se pueden buscar los manuales, dibujos, fo-
tos y videos directamente en el archivo técnico donde estén
digitalizados. Dentro de los datos que son diferentes para
equipos iguales, que llamo datos exclusivos, se encuentra el

16 www.conmantenimiento.com.mx
 TENDENCIAS

Figura 1
Sistema balanceado de indicadores.

Ene/10 91.39%
Feb/10 91.06%
Mar/10 90.73%
Abr/10 93.95%
May/10 93.01%
Jun/10 94.75%
Jul/10 93.37%
Ago/10 95.16%
Sep/10 96.60%

Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
código de equipo o código operacional o tag, la fecha de
inicio de operación, y el costo de adquisición.
Al elaborar el catastro se debe buscar relacionar todos
los repuestos específicos y no específicos con las familias de
los equipos, particularmente los de clase A (fundamental-
mente para el proceso), de tal forma que ayude a reducir la
pérdida de tiempo durante una intervención programada o
no programada.
En la empresa que estamos utilizando como ejemplo, to-
dos los equipos (ítems o activos) están identificados a través
de su tag y su número individual, los cuales se puede leer
utilizando una palm pues están identificados por un código
2D. Cuando se empezaron a codificar los equipos se aplica-
ron tarjetas con códigos de barras que, lamentablemente,
no fueron exitosas debido a que al ensuciarse o dañarse
generaban dificultades de lectura. Los actuales códigos 2D
eliminarán este problema de daño.
La figura siguiente muestra una etiqueta colocada en un
equipo con el código 2D, que identifica el mismo tag que
aparece escrito en números. En este caso, por ser un equipo
de clase A también aparecen en 2D los códigos de los re-
puestos asociados al equipo.
Entre más tablas se utilicen en un proceso de catastro, me-
nor es la posibilidad de error de digitalización; además, se lo-
gran estándares de registro y rapidez de la información (filtro)
en el proceso de análisis de historial de equipo (o activo).
Una vez identificados los equipos, se puede pasar a la
segunda etapa del proceso de formación de base de datos,
que es la planificación, donde se va a responder las 4W y el
H:
Why: ¿Por qué? = ¿Por qué intervenir?
Where: ¿En qué parte? = ¿En cuál equipo o parte o
componente intervenir?
What: ¿Qué? = ¿Qué tipo de intervención se requiere?
Who: ¿Quién? = ¿Quién va a intervenir? (Quién: qué órga-
no o sector de la organización.)

MANTENIMIENTO • FEBREROMARZO • 2014 17

 TENDENCIAS

How: ¿Cómo? = ¿Cómo se hará el servicio? Gráfica 1

(De acuerdo con cuáles recomendaciones de
seguridad y procedimientos.) Nombre
Indisponibilidad
Las recomendaciones de seguridad deben Pérdida de producción 100
Fabricante
Proveedor
ser establecidas junto con el área de seguridad Mediciones 90 Familia
Interrupción OT
industrial. Tienen como objetivo evitar que el Material utilizado
80 Referencias
Planta
70
mantenedor cometa actos inseguros o trabaje Hh utilizado 60
Sistema operacional
bajo condiciones inseguras, a fin de eliminar Acción 50 Localización
los accidentes. Deben ser escritas de forma Causa
40
Clase
objetiva, por conjunto de funcionalidades de 30
Plazo 20 Costo
equipos, en pocas líneas, ya que deberán ser
10
registradas en la OT y ser de fácil entendimien- Prioridad 0 Inicio de
operaciones
to. En esas recomendaciones estarán conteni- Fecha emisión Identificación
dos los equipos de protección individual ne-
Ocurrencia Medidas
cesarios para cada tipo de servicio.
MO prevista Peso

Programación, tolerancia y suspensión Material previsto Datos técnicos/operativos

Las instrucciones de mantenimiento son Tiempo estimado Material aplicado

Límite para ejecución Tipo intervención
formadas por un conjunto de tareas adecua- Parte a mantener
Tolerancia
das a cada tipo de intervención, por tipo de Inicio de periodo
Sector
Instrucciones
equipo y por sector (el órgano responsable Periodicidad Rec. Seg.
Centro de costo
del mantenimiento); son escritas a partir
de experiencia propia del personal, de re- Indisponibilidad
Centro de costo Pérdida de producción
comendaciones de los fabricantes y, even- Nombre 100 Mediciones
tualmente, de alguna bibliografía o archivo Fecha de emisión 90 Peso
Sistema operacional 80 Interrupción de OT
digital especializado. Al establecer las tareas Sector 70 Inicio de operación
se debe estimar el tiempo necesario para Rec. Seg. 60
Medidas

ejecutarlas, llamado ‘tiempo patrón’, dato Periodicidad 50 Referencias

40
fundamental para el cálculo de backlog. Fabricante Material aplicado
30
Algunas tareas de instrucción de manteni- Indentificación 20 Material previsto
miento pueden hacer referencia a registros de 10
Prioridad
medición. Por lo tanto, se debe proyectar un 0 Material utilizado
archivo para las distintas mediciones hechas Hh utilizado Parte a mantener
por tipo de equipo, de forma que puedan ser- Clase Costo
vir para evaluar las pérdidas de características Localización Límite para ejecución
operacionales del equipo (degeneración) y, Datos técnicos/operativos
Instrucciones
a través del análisis predictivo, determinar el Planta Tolerancia
momento más adecuado para la corrección Acción Proveedor
de las variables que queden fuera de los lími- Ocurrencia Inicio de periodo
Tipo intervención Tiempo estimado
tes de funcionamiento adecuados. Familia Plazo Causa MO prevista
Al identificar cuándo será realizado el
servicio (la 5ª W), la planificación se convierte
en programación que puede ser establecida
por unidad de tiempo calendario (día, semana, mes) o fuera
de calendario (horas de funcionamiento, kilómetros recorri-
dos, número de operaciones, número de piezas fabricadas).
Obviamente que no todas las actividades planificadas
necesitan ser programadas. Se puede planificar una inter-
vención y nunca ser realizada. Sin embargo, es muy impor-
tante tener las cosas planificadas para que, en caso de ser
necesaria una intervención se puedan evitar paros largos,
compras de repuestos de última hora, pago de horas extras,
daños al medio ambiente y riesgo a la seguridad humana.

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 TENDENCIAS

MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013 19

 TENDENCIAS
Las programaciones de mantenimiento pueden generar
tres tipos de órdenes de trabajo:
—OT de ruta, para actividades de corto plazo y corta du-
ración (diaria, semanal, quincenal, mensual, cada cien horas,
cada 200 horas, hasta cada 500 horas);
—OT sistémica (en vía de desaparición pues deberá ser
reemplazada por la OT basada en condición) para activida-
des de mediano plazo (trimestral, semestral, anual, cada mil
horas, cada dos mil horas, cada cinco mil horas);
—y OT de grandes paros (o de oportunidad) para activi-
dades de largo plazo y larga duración (cada dos o tres años,
cada 20 mil horas, cada 50 mil horas).
Las programaciones deben contener plazos para que,
una vez generadas las OT, sean ejecutadas. Algunos llaman
a estos plazos (y lo miden a través de indicador propio) de
adherencia a la programación. Yo los llamo plazos de confor-
midad. Son porcentajes sobre la programación para la tole-
rancia o para suspensión de una OT. Normalmente los plazos
de tolerancia están relacionados con la clase (o criticidad)
del equipo, y los plazos de suspensión con la periodicidad
de la intervención.
Por ejemplo, si un equipo es clase A la tolerancia para la
ejecución del mantenimiento debería ser igual a su propia
fecha programada; o sea, si la programación es por unidad
calendario semana, y si el mantenimiento está previsto para
la semana 15, la tolerancia sería la misma semana 15. Esto
significa que si el servicio no se ejecuta en esa semana la OT
ya está no–conforme. Sin embargo, si se trata de un equipo
clase B se podría dar una tolerancia para la fecha ±1 (o fe-
cha ±2), que en nuestro ejemplo significaría que el manteni-
miento se podría realizar entre la semana 14 y 16 (o 13 y 17).
Si el equipo es clase C se podría considerar como tolerancia
la fecha ±4, o sea que el servicio podría ser realizado entre la
semana 11 y la semana 19.
En cuanto a una suspensión, ésta consistiría en es-
perar, por ejemplo, 50% del periodo para que la OT sea
cancelada, y debe generar para los equipos clase A y B,
un informe para el gerente general de la planta (o para el
director), pues no se espera que esto ocurra. La suspen-
sión de una OT debe ocurrir para periodos superiores a
un mes, y antes de cancelar, el área debe recibir un aviso
de que esto va a ocurrir.
Finalmente, recomiendo que la planificación contenga
todos los recursos humanos, de máquinas y herramientas,
de lubricantes y de repuestos, que se presume serán necesa-
rios para la realización del servicio. Esta previsión tiene dos
objetivos: evitar interrupciones del trabajo (‘horas de espe-
ra’ u ‘horas de demora’) y facilitar el establecimiento de los
niveles de estock, plazos de compra o reposición de repues-
tos y lubricantes; además, si es necesario, se debe facilitar la
previsión de alquiler de máquinas o herramientas especia-
les para algunos servicios, así como la subcontratación de
mano de obra.
20
La planificación y la programación permitirán la gene-
ración de las OT que, al ser ejecutadas, alimentarán la base
de datos con la información complementaria. A esta tercera
etapa la llamo de historial o recolección de datos.
Para las actividades programadas (por rutas y sistemáti-
cas) normalmente la recolección de datos se resume en la
indicación de que el servicio previsto se realizó conforme y,
eventualmente, si se hizo algo que no estaba previsto.
Para las actividades no programadas (reparación de de-
fectos, predictiva y correctiva) se debe registrar la ocurrencia
a través de los tres elementos principales arriba indicados, o
sea: la causa, el efecto y la acción (que puede ser compuesta
por dos tablas, acción–verbo y acción–complemento).
Además se deben recolectar los datos relacionados con
la cantidad de horas/hombre utilizados, material utilizado y
decisiones tomadas.
En la empresa brasileña mencionada como ejemplo, todo
esto se hace utilizando una palm–top, lo que brinda la facilidad
de leer informaciones del equipo (y repuestos) con el código
2D. Los resultados logrados por el PCM en Berneck han sido:
• Reducción en un 10% del tiempo recomendado en papel,
lo que equivale, en el caso de la lubricación, a bajar de tres
a uno los lubricantes por la celeridad para abrir y cerrar la
OT de ruta.
• Reducción de impresión de más de cuatro mil hojas de
papel por mes.
• Eliminación de extravíos de órdenes de trabajo —pues no
son impresas.
• Por tener forma de check–list, estas OT tardarían mucho
más tiempo para ser bajadas. Más de mil 600 horas por
mes para apunte/cierre manual del servicio realizado
(esto representaría diez personas de más para este traba-
jo, que hoy es hecho con tres personas).
• Identificación del equipo con código 2D, eliminando la di-
gitalización del tag en la hoja de la inspección, lubricación
o mantenimiento.
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 TENDENCIAS

MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013 21

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 TENDENCIAS

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 TENDENCIAS

• Para equipos de criticidad A, la identificación de los repuestos Perfil:

está en el mismo equipo bajo forma de placa con código 2D.
En Berneck el PCM tuvo mucho éxito frente al proceso de
MDF (páneles de fibra de mediana densidad). En consecuen-
cia, la empresa determinó que se ampliase su acción al área de
MDP (páneles de partículas de mediana densidad) a partir de
enero de 2010. El resultado, como se muestra en la tabla y grá-
fica siguientes, es que en nueve meses Felipe y su equipo ya
lograron un aumento de disponibilidad superior a 5%, lo que
significa una ganancia superior a un millón 500 mil dólares.
Esto es ROI, mantenimiento de clase mundial, y estos son
los resultados en una empresa de clase mundial.
Una forma de evaluar cómo está la base de datos en una
empresa es hacer la consulta a los supervisores de operación
y mantenimiento a través de una encuesta donde se solicita
a cada uno que califique de cero a 100% cómo ve la aplica-
ción y la utilización de cada uno de los datos existentes.
Durante un Congreso Uruguayo de Mantenimiento se en-
tregó a cada participante una encuesta con 40 tipos de regis-
tros que componen una base de datos. Aunque la encuesta
no fue respondida por todos los participantes, se procesó la
información disponible utilizando la técnica de evaluación
del radar y espiral mostrando un resultado muy parecido con
las evaluaciones que hemos obtenido en algunas empresas. A
anuncios-febrero-2014-DNV-GL.pdf
continuación se muestran dichas 1 2/5/14
•
gráficas.11:18 AM
Ingeniero electricista formado en la Universi-
dad Federal de Río de Janeiro (UFRJ), Lourival
Augusto Tavares trabajó durante 23 años en
diversas industrias en la supervisión del man-
tenimiento, la logística de operación y mante-
nimiento, y la implantación y coordinación del
control del mantenimiento por computadora.
Con casi 40 años de conferencista e instructor
internacional, es coordinador general e ins-
tructor del curso de posgrado en ingeniería
del mantenimiento de la Escuela de Ingeniería
de la UFRJ y el Copiman, y reconocido como
“notorio saber” en mantenimiento por la UFRJ
y por la Universidad Federal de Paraíba. Fue
director nacional de la Asociación Brasileña
de Mantenimiento (Abraman) en dos man-
datos, presidente de 1993 a 2004 del Comité
Panamericano de Ingeniería de Mantenimien-
to (Copiman) de la Unión Panamericana de
Asociaciones de Ingenieros (UPADI), y actual
representante por Brasil ante dicho comité.
Es consultor internacional en mantenimiento
industrial.

ISO 50001
ISO 22000
FSSC 22000
AS 9100
TAPA
ISO 28000
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001

Responsabilidad
Social &
Desarrollo
Sustentable –
ISO 26000

Bosque de Duraznos 75–605, Bosques de las Lomas. Tel. 52.45.74.48 / 74.54

Av. Paseo de la Reforma No. 404, Piso 9, Col. Juárez Tel. 12.53.67.00 glc–mexico@gl–group.com
 Carlos Porraz
HE R R A M I E N T A S

Visión de negocio y alcance

de ventajas competitivas
Cuadro de mando integral (BSC) en
la gestión del mantenimiento Luis Amendola y Tibaire Depool

A
ntes de iniciar queremos que se tome un

minuto para responder a la siguiente pre-

gunta: ¿qué es el mantenimiento, un gasto o es un

negocio? Para nadie es un secreto que el mante-

nente, para justificar la implementación de gestión

de activos, emplea términos muy antiguos como lo

son ‘ahorros’, ‘perdidas operacionales’ o ‘costos evi-

tados’. A su vez, estos son utilizados como indica-

dores para justificar el avance o el desempeño en

la gestión del mantenimiento. Este comportamien-

to hace que la respuesta a la pregunta anterior sea

que el mantenimiento sea definido como un gasto.

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 HE R R A M I E N T A S

MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013 27

 HE R R A M I E N T A S

Hoy día la transformación en el mundo de los negocios

causada por la globalización, cambios en las economías
mundiales, crisis energética, gran demanda de materias pri-
mas —como el acero— y cambios en los modelos de ne-
gocio, hacen patente que para la industria no sea suficiente
competir sólo por el producto que ofrezca (calidad, gran de-
manda del mercado, innovación, etc.), sino además por lo
eficiente que ésta sea con respecto a su cadena de suminis-
tro, eficiencia energética, operaciones, gestión del manteni-
miento, eficiencia financiera, y por lo ágil y acertada que sea
en sus procesos de toma de decisiones táctico–estratégicas.
Es por esto que los directivos del mantenimiento son los pri-
meros que deben pensar que es un negocio invertir en el
mantenimiento de activos, es decir, que su función lejos de
ser un gasto es un negocio. Y como tal debe ser gestionado.
Es una realidad: lo que no se puede medir no se puede ges-
tionar.
Toda esta transformación ha llevado a la búsqueda y
aplicación de nuevas y más eficientes técnicas, prácticas de
gestión y medición del desempeño del negocio de mante-
nimiento. ¿Cómo atinar a decisiones acertadas en el nego-
cio? ¿Cómo evaluar la desempeño de la gestión del man-
tenimiento? Los indicadores técnicos y financieros deben
permitir, por un lado, identificar cuáles son las estrategias
que se deben seguir para alcanzar la visión del negocio en
una empresa (alto desempeño), y por otro lado, expresar
dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea
cuantificable, a través de un conjunto de indicadores del
negocio.
La clave del éxito de una empresa, negocio o corpora-
ción, es la de integrar todos sus procesos de forma sosteni- a un lado los sistemas de medición del desempeño, balan-
ble, guiando su valor hacia el logro de la meta. En este sen- ced scorecard e indicadores financieros (valor económico
tido, el objetivo de los indicadores clave de desempeño (key agregado o EVA, retorno sobre la inversión o ROI y retorno
performance indicators, KPI) es integrar los procesos del sobre el capital empleado o ROCE).
negocio a través de un diagrama de causa y efecto o cuadro Día a día la gestión de activos está rompiendo con las
de mando integral (balanced scorecard, BSC), establecer es- barreras del pasado, muy lejos ha quedado la denominada
trategias y acciones alineadas al negocio basado en datos. primera generación del mantenimiento. El nuevo enfoque
es la visión integral, de manera que se puedan tomar deci-
El nuevo esquema siones inteligentes (abarcando el nivel operativo, táctico y
El éxito competitivo y sostenible de las empresas o negocios estratégico), dar seguimiento y establecer planes de acción
está vinculado a la habilidad que éstas tengan para explotar para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión
sus activos. En este sentido, las transformaciones del mundo del mantenimiento a través de los indicadores técnicos y
de los negocios han hecho necesario que las empresas de- financieros en la organización, conocidos por sus siglas en
ban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar sus pro- inglés KPI’s, son la representación gráfica de la situación del
cesos para mantener e incrementar su participación de mer- mantenimiento, pero no vista como una isla sino como un
cado, apostando a la inteligencia del negocio. El mecanismo proceso integrado al negocio que genera valor, percibido a
para tal fin es que la empresa cuente con un sistema de me- través de su influencia sobre los indicadores financieros.
dición de desempeño que integre de forma inteligente los Los indicadores técnicos y financieros permiten identifi-
indicadores tanto técnicos como financieros. Las empresas car cuáles son las estrategias que se deben seguir en la ges-
y organizaciones de mantenimiento miden su desempeño tión del mantenimiento para alcanzar la meta de la empresa,
sólo con indicadores técnicos (por ejemplo, tiempo prome- y en este sentido dar seguimiento al logro de los objetivos
dio para reparar o TPPR, tiempo promedio para fallar o TPPF, específicos a través de indicadores cuantitativos. Este enfo-
disponibilidad o D, utilidad o U y confiabilidad o C) dejando que representa un proceso de transformación que permite

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MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013 29

 HE R R A M I E N T A S
al negocio del mantenimiento adaptarse a las exigencias de
los cambios y retos a afrontar en corto, medio y largo plazos.
La orientación es hacia un enfoque sistémico de la im-
portancia del mantenimiento, identificando los roles y nece-
sidades de cada uno de los actores involucrados (stakehol-
ders), lo que conllevan a la reorientación en los esquemas
de evaluación de resultados y a la definición de estrategias e
indicadores para medir la rentabilidad del negocio.
Medir con sentido no implica una larga lista de
indicadores
Todos los activos tienen un propósito que involucra a los
equipos, a las personas, las habilidades, el conocimiento y
la experiencia. El camino para que la empresa alcance su
meta implica lograr que todos estos activos hagan lo que
se requiere, y esto apunta directamente a su desempeño.
Los gestores o asset managers generalmente poseen for-
mación o experiencia técnica en mantenimiento, por lo que
comprenden que el desempeño es el objetivo clave. Para
ello generalmente emplean alguna forma de medida para
guiar sus decisiones y acciones. Estos mecanismos de me-
dición empleados darse a través de mecanismos formales
e informales. En este sentido, cuando no existe un sistema
formal de medición, el desempeño es indicado como bue-
no, aceptable, pobre, malo, u otro rango definido del tipo
cualitativo. Esas escalas están generalmente basadas en la
observación del desempeño, a través de la percepción de lo
que el departamento de operaciones o el de producción re-
quiere. En cambio, un sistema de medición formal produce
regularmente información en cuanto a los criterios de des-
empeño de los activos, planta, instalación, equipos, perso-
nas, procesos, tecnología.
En este sentido, sin una referencia cuantitativa de lo que
realmente es requerido por los activos (físicos e intangibles)
para el logro de la meta de la empresa, se estaría incurriendo
en datos engañosos que contribuirían al uso ineficiente de
los activos, a la implementación de estrategias que aunque
parezcan elegantes son poco efectivas, así como a la micro-
gestión (que se refiere a que se ve al mantenimiento como
una isla y no enfocada al objetivo global de la empresa).
El primer paso para la adopción de un sistema formal de
medición es definir los niveles de desempeño requeridos,
con el fin de comprender cuál es el desempeño de los equi-
pos, personas, procesos y tecnología. Por ejemplo, pudiese
parecer que una disponibilidad de 80% de una planta es un
desempeño pobre si requiere de un 95% para cumplir con
los objetivos de operaciones o producción; sin embargo,
pudiera ser que en la realidad y de acuerdo con los objeti-
vos trazados por producción, que la planta logre un 75% de
desempeño es lo ideal. Los niveles de desempeño deseados
deben ser definidos con base en lo que la empresa requiere
de sus activos, y no en función de la capacidad de diseño de
los mismos.
30
Figura 1
Sistema balanceado de indicadores.
Los sistemas de medición como el BSC resaltan los nive-
les requeridos de desempeño (targets) e integra el conjunto
de iniciativas (acciones) que lograrán esos targets. Balanced
scorecard consiste en traducir la estrategia en cuatro pers-
pectivas: cliente, negocio interno, innovación y aprendizaje,
y perspectiva financiera; sustentadas cada una de ellas en un
set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas,
interactivamente conectadas en una relación causa–efecto.
El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir
de allí se definen los objetivos para alcanzar la visión, y éstos
a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias
que rigen los resultados con los clientes.
Para que este sistema sea exitoso se debe:
a. Definir los niveles de desempeño con base en términos
cuantitativos.
b. Definir el origen de los datos y fórmulas que alimentarán
a estos indicadores con el fin de determinar los actuales
niveles del desempeño.
c. Definir cuáles serán las acciones a tomar para mejorar los
actuales niveles de desempeño (iniciativas).
En ocasiones lejos de emplear en el mantenimiento los
sistemas de mediciones para generar ventajas competitivas
(de forma proactiva), son empleados generalmente bajo un
enfoque correctivo, y bajo la cultura de midámoslo todo just
in case; así, mientras más datos mejor, y a mayor cantidad
de gráficas elaboradas en Powerpoint mejor, lo que es un
camino ineficiente y poco estratégico.
La decisión acertada o no en cuanto a qué es lo que se va
a medir, es la primera razón por la que falla la implementa-
ción de un sistema de medición. Sin una clara identificación
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 HE R R A M I E N T A S

25 al 28
de marzo 2014
Expo Guadalajara
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MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013 31
 HE R R A M I E N T A S

Figura 2
Esquema para la mejora de la conciencia del personal definición de las medidas del desempeño del mantenimiento y su interpretación

¿Qué medir? ¿Cómo interpretar los valores de los KPI’s? Mejora continua
¿Por qué medir? ¿Cómo lo estoy haciendo? Visión de negocio
¿Qué se requiere de la gestión del mantenimiento? ¿Estoy dando lo esperado? Gestión
¿Cuál debe ser mi rendimiento, y para qué? ¿Qué acciones debo activar para alcanzar el
¿Cuáles son los objetivos del negocio? desempeño requerido?
¿Qué datos alimentarán a estos indicadores?

• VEA
• ROCE
TPPF
• ROI
TPPR
• Costos de
TMEF
mantenimiento
DUC
• Costos por
Backlog
unidad de
…
producción
KPI’s Análisis estrategia–táctica Acciones en marcha (gestión)

del desempeño deseado, así como las razones para éste, el

resultado será la generación de una lista muy larga de indi-
cadores, muy alejada de ser un sistema balanceado de indi-
cadores (SBI, personas, procesos, cliente, finanzas) y que ge-
neralmente no se conectan con los indicadores financieros.

Los KPI’s, pistas para evaluar el desempeño de la

gestión del mantenimiento
Los KPI’s o indicadores de gestión no son la varita mágica
para resolver nuestros problemas de gestión, tampoco el
simple hecho de definirlos asegurará el éxito de la gestión
del mantenimiento; los KPIs no dan respuestas, ellos esta-
blecen preguntas y dirigen la atención. Cada persona invo-
lucrada en la gestión del mantenimiento (gestión operativa,
gestión táctica y gestión estratégica) tiene influencia en los
KPI’s y en los objetivos de la empresa o negocio. En este sen-
tido, los KPI’s deben ser comprendidos de tal manera que la
calidad de los datos que los alimenten tengan sentido y no
se disponga de ellos sólo para cumplir con una mera activi-
dad administrativa.
La selección apropiada de los indicadores para la ges-
tión del mantenimiento se hacen propias con el apoyo de
todas las personas involucradas en el éxito de la gestión del
mantenimiento, debido a que pueden influir en el funciona-
miento del mantenimiento, y si son utilizados con eficacia
por los involucrados conduciría a la mejora continua de los
procesos.
El aspecto vital para seleccionar los indicadores apropia-
dos en la función del mantenimiento, se obtiene cuando los
objetivos de esas medidas tienden a motivar a los que ten-
gan la capacidad para influir en la toma de decisiones, que

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MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013 33

 HE R R A M I E N T A S

darán lugar a un funcionamiento mejorado de la gestión de

mantenimiento de activos. Esto es difícil de conseguir si no Figura 3
se cree en las medidas, o bien, si no se comprenden. Estrategia de los sistemas balanceado de indicadores
(por Luis Amendola)
Una medida sin un objetivo final no tiene sentido
El proceso de definir y calcular los indicadores está estrecha-
mente relacionado con el mejoramiento. Es decir, las obser- Estrategia Capital ROI, ROCE, VEA, RA
vaciones se realizan para detectar las debilidades técnicas o
de la organización, para fortalecerlas, y por otra parte ver los Costos de producción
Desempeño y mantenimiento
puntos fuertes para preservarlos y explotarlos. Las primeras
nociones pueden resultar estresantes, por lo que hay que Operación
verse como un todo, un bucle de control para la toma de
Efectividad Gestión de activos
decisión y la acción. operacional
La premisa que rige esto es la multicitada idea de que no
puedes gerenciar lo que no puedes medir. Sistemas
Para cumplir con nuestro propósito, definiremos indicador balanceados
como una variable o un grupo de variables características de de indicadores
un fenómeno —y de las que podemos, por lo tanto, medir sus
cambios—, calculadas de acuerdo con una fórmula específi-
ca. Así, el sistema balanceado de indicadores (SBI) sólo tiene
Confiabilidad TPPF, TPPR, TMEF
sentido en el amplio contexto, como un esfuerzo para mejo-
Efectividad
rar la ejecución global en una herramienta de producción. El
primer objetivo de los SBI sería, por lo tanto, medir el impacto Gestión Planificación total
del negocio del mantenimiento en la eficacia de la instalación del trabajo del mantenimiento
para identificar los problemas técnicos y de organización.
Ellos, posteriormente, hacen posible monitorear el progreso
acumulado como resultado de las medidas implementadas.
El SBI tiene mucho más beneficios que se pueden usar
como argumentos para justificar el valor añadido del mante-
nimiento, cuando se le relaciona con la gestión del negocio,
y para asegurar los presupuestos necesarios. También sirven
para motivar al staff, a realizar asignaciones precisas, califica-
das y razonables a los objetivos de producción.
Los indicadores técnicos financieros asociados al siste-
ma balanceado de indicadores —el valor económico agre-
gado (VEA), el retorno sobre el capital empleado (ROCE), la
rotación de activos (RA), el retorno sobre la inversión (ROI),
el tiempo promedio para fallar (TPPF), el tiempo promedio
para reparar (TPPR), la disponibilidad, utilización, confiabili-
dad, y el tiempo promedio entre fallas (TMEF), etc.— apare-
cen como la mejor medida para la creación de valor financie-
ro en una empresa. De acuerdo con la doctrina económica,
una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es
capaz de cubrir todos sus costos, incluyendo el de capital.
Todos estos indicadores son sensibles a las variaciones
en los activos invertidos para el proceso productivo, bien
sea como gastos operacionales, como capital o relacionado
con los activos fijos. Normalmente, los indicadores técnicos
financieros se aplican en el ámbito de las unidades opera-
cionales, donde los egresos por mantenimiento pueden
reflejarse como parte de los costos operacionales, como in-
versión de capital, o inclusive como extensión de la vida de
los activos fijos.

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 HE R R A M I E N T A S

MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2013 35

 HE R R A M I E N T A S

Figura 4
Proceso de control para las mejoras en las actividades del mantenimiento (por Luis Amendola)

Objetivo
Identificar
mejores Comparación
prácticas
Acción Medida
Proceso
Entrada Salidas

Proceso de control

Recomendaciones
Análisis Actividades de Planta Gestión
Objetivos
Diagnóstico mantenimiento EVA
ROCE
Órdenes de trabajo Costos de MP Costos Gestión
Sistemas de gestión Costos de MC Seguridad Presupuestos
Planificación diaria Horas–hombre Confiabilidad Negocios ROI OEE
Gestión de stock % outsourced

Evaluación de las medidas

TPPF TPPR

Los indicadores técnicos y financieros

Los indicadores técnicos que están relacionados con la
calidad de la gestión del mantenimiento permiten ver el
comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas,
equipos y dispositivos; además, miden la calidad de los tra-
bajos y el grado de cumplimiento de los planes de mante-
nimiento.
El tiempo promedio para fallar (TPPF) es un valor espe-
rado o promedio de tiempo para la variable aleatoria de la
falla. Este indicador mide el tiempo medio que es capaz de
operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro de
un periodo considerado, y es el recíproco de la tasa de falla
en una distribución exponencial de la variable aleatoria del
tiempo de falla.
El tiempo promedio para reparar (TPPR) es la medida
de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o
sistema. Dicho de otra manera, el TPPR mide la efectividad
para restituir la unidad a condiciones óptimas de operación,
una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por una
falla, dentro de un período de tiempo determinado y consi-
derando el tiempo de falla igual al tiempo para reparar.
La disponibilidad (D) se define como la capacidad del
equipo o instalación para realizar una función requerida

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Figura 5
Modelo del negocio del mantenimiento del PMM Institute for Learning (www.pmmlearning.com)

Pro Cap
je ct M i
Gestión de Stock tal
Corporación ana Int
gem ang
ent ible
Calidad Finanzas
KPI
Eficacia y eficiencia Implementación de la estrategia
Técnicas y herramientas
de confiabilidad Políticas de la organización
d
e nt
recar
gem Sco
ana ced
Rendimiento tM ala
n
sostenible A sse B

Diseño y aplicación del Cuestionario Diagnóstico

Implementación
Organización del Dpto.
Metas Eficiencia de mantenimiento
negocio Efectividad mantenimiento EAM Clima y cultura organizacional Administración del
mantenimiento del Dpto. Mantenimiento Dpto. de mantenimiento
Control Mejores
Planificación Programación Sistema de seguridad
del costo prácticas 58%42% Planeamiento
Equipos críticos del Dpto. Mantenimiento 51% del Dpto. Mantenimiento
BSC Niveles 1, 2, 3
Estrategias de mantenimiento OT Motivación
74% 23%
Sistemas informáticos para 22% Programación
Monitoreo de condición Capacitación
26% del Dpto. Mantenimiento
el Dpto. Mantenimiento
EVA, ROI, Información
financiera
Ejecución Confiabilidad 28% 52%
ROCE
Gestión negocio Proceso de gestión de mantenimiento Procesos de gestión 42% 42% Personal del Dpto.
del Dpto. Mantenimiento Mantenimiento
69%
Identificar Plan Programar Ejecutar Cerrar Analizar Abastecimiento Ejecución del
del Dpto. Mantenimiento Mantenimiento
Estructura del procesos de gestión de activos Supervisión en el Dpto.
Mantenimiento
Modelo de Gestión Integrada de Activos

bajo condiciones específicas sobre un periodo de tiempo

determinado, asumiendo que los recursos externos reque-
ridos son suministrados. Es un indicador determinístico que
traduce los resultados de las acciones de mantenimiento a
un índice combinado para un equipo o sistema. Se basa en
la pregunta: ¿está disponible el equipo en condiciones de
trabajo cuando se le necesita? Se utiliza el análisis de dispo-
nibilidad para obtener una solución que permita establecer
los requisitos para la confiabilidad y la susceptibilidad de
mantenimiento. Es útil para determinar cifras significativas
del equipo o sistema en sí, como las de frecuencia y tipo de
ocurrencia de fallas, la posibilidad de reparación (tiempo de
reparación activa) y el análisis de trabajos de mantenimiento.
La utilización (U) —también llamada factor de uso o de
servicio— mide el tiempo efectivo de operación de un acti-
vo durante un periodo determinado.
La confiabilidad (C) es uno de los principales atributos
que determinan la efectividad de un equipo o sistema. Se
define como la probabilidad de que un equipo o sistema

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Día a día la gestión de activos está rompiendo con

las barreras del pasado, muy lejos ha quedado la

denominada primera generación del mantenimiento.

El nuevo enfoque es la visión integral, de manera

que se puedan tomar decisiones inteligentes

(abarcando el nivel operativo, táctico y estratégico),

dar seguimiento y establecer planes de acción para

poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión

del mantenimiento a través de los indicadores

desempeñe satisfactoriamente la función que se requiere técnicos y financieros en la organización, conocidos

de él, bajo condiciones específicas de operación, durante un
periodo de tiempo específico.
La tendencia actual conlleva la consideración de los indi- por sus siglas en inglés KPI’s, son la representación
cadores financieros en el desempeño del negocio del man-
tenimiento, y merecen atención relevante. La importancia
de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las gráfica de la situación del mantenimiento, pero no
áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o
nuevos equipos, sino también en el mantenimiento de los
activos existentes, nos lleva a contemplar la implementa- vista como una isla sino como un proceso integrado
ción de indicadores económicos en la gestión de activos del
mantenimiento.
El valor económico agregado (VEA) es el producto obte- al negocio que genera valor, percibido a través de
nido por la diferencia entre la rentabilidad de los activos y
el costo de financiación o de capital requerido para poseer
dichos activos. Es una de las mejores medidas de la creación su influencia sobre los indicadores financieros.
de valor financiero en una empresa, por lo que una empresa
agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir
todos los costos, incluyendo el de capital. De esta manera
representa un fin de ganancia económica real producida
para una empresa en un periodo determinado, indicando la
eficiencia con que se han manejado todos los activos ope-
racionales.
El retorno sobre la inversión (ROI) es un estimado del be-
neficio (el retorno) sobre el dinero gastado (la inversión) en

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una aspecto en particular, y consiste en determinar los be-

neficios, calcular los costos y resumir los resultados.
El retorno sobre el capital empleado (ROCE) se calcula
expresando la rentabilidad antes del pago de intereses e im-
puestos, como una proporción del total del capital empleado
en el negocio. Este indicador presenta una perspectiva global
del estado financiero del negocio, y brinda un punto de par-
tida para un análisis del desempeño del negocio y un pará-
metro con el cuál comparar el desempeño global del mismo.

¿Cómo visualizar el proceso de mejora continua?

La mejora de la gestión del mantenimiento puede visuali-
zarse como un sistema de control en que todo debe contro-
larse y optimizarse cuidadosamente (ver figura 4). Así como
otras áreas funcionales en el control del proceso, la gestión
del mantenimiento tiene un impacto directo de la ejecución
overhauls (mantenimiento mayor en la instalación) y turna-
rounds (paradas de plantas).
El proceso (figura 4) consiste en definir y evaluar los in-
dicadores, algunos dirigidos a la ejecución (disponibilidad,
costos, confiabilidad, utilidad, seguridad, personas, calidad,
etc.), mientras otros son específicos de las actividades del
mantenimiento (porcentaje del número de horas gastadas En ocasiones, lejos de emplear en
en mantenimiento preventivo, costo de outsourcing, etc.).
La medición tardía de los costos de trabajo y distribución,
recursos logísticos utilizados (material y recursos humanos), el mantenimiento los sistemas de
organización y métodos, implica graves riesgos para la toma
de decisiones, dado que impide tener un panorama real de
un momento determinado. Algunas actividades, sin embar- mediciones para generar ventajas
go, no son fácilmente medibles y su evaluación cualitativa se
hace a través de cuestionarios o entrevistas, que son útiles
en la obtención de una información cualitativa, objetiva a competitivas (de forma proactiva),
partir de los indicadores.
También es de notar que en la práctica actual, algún dis-
gusto puede llevarse cuando aplicamos benchmarking en son empleados generalmente bajo un
algún sitio de la planta: da miedo que el punto de compa-
ración se eleve a un nivel en el cuál se podrían sesgar las
diferencias de contexto industrial o en la definición de los enfoque correctivo, y bajo la cultura
indicadores, las condiciones de operación, tecnologías, etc.
Además, las buenas prácticas deben adaptarse generalmen-
te para permitir la diversidad en la organización y en la cul- de midámoslo todo just in case; así,
tura funcional. La comparación de los indicadores de un sitio
contra otro debe verse como una experiencia, y no como un
ranking para la mejora del negocio del mantenimiento. mientras más datos mejor, y a mayor
El business maintenace model (BMM) del PMM
Institute for Learning cantidad de gráficas elaboradas
Nuestra filosofía de trabajo consiste en lograr que a través
del balanced scorecard o tablero o cuadro de mando inte-
gral se logre la incorporación real de los procesos, para con en Powerpoint mejor, lo que es un
ello monitorear globalmente el desempeño del negocio del
mantenimiento. Esto permite, por un lado, proporcionar el
desempeño requerido, y por otro, trazar estrategias a me- camino ineficiente y poco estratégico.
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Tabla de relación entre los indicadores técnicos y financieros

Vea Roce Rentabilidad Retorno sobre Costos de mantenimiento
activos por unidad de producción
Disponibilidad
Confiabilidad TPPF
TPPR
Utilización
Capacidad efectiva

diano y largo plazos de tal manera que se logre la rentabili-

dad de la empresa ante los cambios de las economías y mo-
delos a nivel mundial.
Nuestro modelo del negocio del mantenimiento (BMM)
(ver figura 5), se basa en modelos mixtos de gestión con lo que
se busca la continuidad del negocio integrando procesos, me-
jores prácticas, nuevos desarrollos, gerencia y sostenibilidad,
etc. Este enfoque se apoya en una perspectiva colaborativa
entre las disciplinas de teoría de las restricciones (TOC), project
management, asset management y el balanced scorecard.
El objetivo fundamental es asegurar que los objetivos
del mantenimiento estén alineados a la meta del negocio,
considerando todas las áreas involucradas en la gestión del
mantenimiento de activos. La aplicación de la estrategia
debe convertirse en un plan dirigido a fortalecer los indica- La decisión acertada o no en cuanto a qué es
dores financieros del negocio, mejorando la forma de traba-
jo y la cultura de la empresa. La implementación debe ser
medida y monitoreada con base en indicadores específicos, lo que se va a medir, es la primera razón por
y debe ejecutarse bajo un equipo guía de alto nivel donde
los avances sean conocidos por toda la empresa.
El diseño del plan establece inicialmente una visión de lo la que falla la implementación de un sistema
que se persigue y de cuándo debe alcanzarse dicha visión
(es decir, un análisis estratégico); posteriormente se estable-
cerán los planes de acción (implementación de la estrategia) de medición. Sin una clara identificación del
para lograr la visión, objetivos y los impactos financieros que
se persiguen. Se especifican las prácticas o iniciativas con-
cretas que se desarrollarán y cómo se hará. Se informará a desempeño deseado, así como las razones para
todo el personal sobre la visión y los planes. Se definirán los
indicadores para establecer metas concretas y para medir el
progreso. Se identificarán los recursos y el personal respon- éste, el resultado será la generación de una lista
sable para acometer acciones específicas y el tiempo con-
creto para lograrlas. Se revisará periódicamente el avance y
se retroalimentara a todo el personal. muy larga de indicadores, muy alejada de ser un
La estrategia contempla el cumplimiento de los planes
de mantenimiento, permitiendo asegurar los activos de la
empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad pro- sistema balanceado de indicadores (personas,
ductiva y su valor como activo del accionista. La estrategia
de mantenimiento como negocio está dirigida a aumentar
el valor, asegurar el retorno de la inversión y a maximizar las procesos, cliente, finanzas) y que generalmente
ganancias sobre los activos; con este modelo las decisiones
se orientan a soportar planes y acciones para crear valor so-
bre el ciclo de vida de los activos. no se conectan con los indicadores financieros.
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Finalmente, como conclusión, se puede afirmar que basa-

do en los indicadores se pueden establecer las oportunidades
de mejoras que sustentan la inversión de los recursos. El valor
económico agregado (VEA) es igual a los ingresos (I) menos
los egresos (E) y menos el costo del capital (CC) [es decir: VEA=
I – E – CC]. Es lo que define la estrategia, y en conjunto con los
otros indicadores (ROI, ROCE) y el BSC en el negocio, el objeti-
vo de analizar los indicadores técnicos de equipos es localizar
las áreas dónde los ingresos pueden ser mejorados, con las
acciones de mantenimiento, y dónde los egresos pueden ser
disminuidos, y el uso de capital pueda ser optimizado.
La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA como
se muestra el la tabla de relación entre los indicadores téc-
nicos y financieros. Basado en los indicadores, se pueden
establecer las oportunidades de mejora que sustenten la
inversión en recursos, promoviendo el análisis de sensibi-
lidad de los indicadores para determinar cuáles iniciativas
generarían el mayor retorno sobre los recursos invertidos en
sustentarlas. •
Referencias
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tenimiento”, artículo publicado en los sitios www.manteni-
mientomundial.com y www.confiabilidad.net, 2004.
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en la gestión del mantenimiento”, artículo publicado en la
página www.mantenimientomundial.com, 2003.
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en la gestión de activos”, ponencia para el 2do Congreso
Mundial de Mantenimiento, Brasil, Curitiba, 2004.
• Amendola, Luis. “Strategies of maintenance management
as investment return”, ponencia para el 17th European
Maintenance Congress, Barcelona, España, 2004. Perfil:
• Kaplan, R, y D. Norton. “The balanced scorecard measures Luis Amendola es doctor en engineering management, consultor
that drive performance”, artículo publicado en Harvard Bu- industrial y docente universitario, con 25 años de experiencia en la
siness Review, 1992. industria del petróleo, gas, petroquímica, empresas de manufactura
• Kaplan, R., y D. Norton. “Having trouble with your strate- y energía eólica, ocupando posiciones técnicas, supervisoras y direc-
gy? Then map it”, artículo publicado en Harvard Business tivas. Profesor de la Universidad Politécnica de Valencia, España, en
Review, septiembre–octubre de 2000. el departamento de proyectos de ingeniería e innovación. Miembro
• Kaplan, R., y D. Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando de la junta directiva del PMM Institute for Learning (España). Ase-
integral, Editorial Gestión 2000. sor de empresas en Iberoamérica, Unión Europea y Estados Unidos.
• Kaplan, R., y D. Norton. Cuadro de mando integral. The ba- Colaborador en revistas técnicas, publicación de libros en Project
lance scorecard, Editorial Gestión, 1997. Management y Con Mantenimiento Productivo. Participación activa
• Mather, Daryl. The maintenance scorecard, creating strate- en congresos como conferencista invitado, y expositor de trabajos
gic advantage, Industrial Press Inc., 2005. en eventos locales e internacionales en empresas y universidades. Es
• Norma ISO/DIS 14224, “Petroleum and gas natural indus- miembro de organizaciones internacionales de proyectos y manteni-
tries. Collection and exchange of reliability and mainte- miento. Su correo electrónico es luiam@dpi.upv.es.
nance data for equipment”, ISO (International Organiza- Tibaire Depool tiene master en project management y es candidata
tion for Standardization), 1997. a doctora. Directora de producción e implementadora de herramien-
• Norton. D. “Building a management system to implement tas de project management en empresas de manufactura y energía
your strategy,” Renaissance Solutions, 1996. en España. Consultora y capacitadora para empresas de Europa y La-
• Porter, Michael. “What is strategy”, artículo publicado en tinoamérica con PMM Institute for Learning, España; su correo elec-
Harvard Business Review, 1996. trónico es tibaire@pmmlearning.com.

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