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Consideraciones sobre la adopción de un ERP

Vicente Lima Crisóstomo


Fatima Souza Freire
Ronney Nery Silva
Ducineli Régis Botelho

resumen:

La tecnología de la información (TI) está presente de una manera irreversible en el contexto actual de la
organización. Su uso adecuado ha sido competitivo factor diferenciador entre las organizaciones. El retorno de las
inversiones se ha requerido cada vez más como los Santos del día (2000) da fe. La formación de gestión profesional
ha requerido cada día más IT contenido como se evidencia en (Montaño, 1999) (Robles, 1999) y (Chrysostomos et al.,
2001). En este trabajo se aborda el tema de TI y su relación directa con el contexto de Sistemas Integrados de
Gestión, o Enterprise Resource Planning (ERP), que representan un mercado creciente en todo el mundo como puntos
Krumbholz et al. (2001). Este trabajo hace hincapié en la necesidad de políticas institucionales formales de gestión de
la tecnología que sugiere una manera de hacerlo. La indicación de los criterios formales que deben considerarse al
adoptar un Sistema de Gestión Integrada dirigida a minimizar la posibilidad de fallo en este proceso. Perspectivas de
trabajo como una continuación a esta se apuntó a algunas conclusiones.

palabras clave:

Área temática: El Sistemas Integrados de Gestión Contralor y (ERP)


VIII Congreso Brasileño de Costos - São Leopoldo, RS, Brasil 3-5 oct 2001

Consideraciones sobre la adopción de un ERP

Vicente Lima Crisóstomo, MSc


Fatima Souza Freire, el Dr.
Ronney Nery Silva, compañeros estudiantes
Ducineli Régis Botelho, Maestría en Ciencias en Contabilidad

Departamento de Contabilidad / FEAAC. Universidad Federal de Ceará (UFC) Av


Universidad, 2431, Benfica, 60020-180, Fortaleza / Ceará / Brasil Tel :. 55 085 252.2373
o 231.9470, Fax: 55 085 252.2373
E-mail: vlc@ufc.br
profesor

Área temática: los sistemas de gestión integrados Contralor y (ERP)


VIII Congreso Brasileño de Costos - São Leopoldo, RS, Brasil 3-5 oct 2001

Consideraciones sobre la adopción de un ERP


Área temática: los sistemas de gestión integrados Contralor y (ERP)

resumen
La tecnología de la información (TI) está presente de una manera
irreversible en el contexto actual de la organización. Su uso adecuado ha sido
competitivo factor diferenciador entre las organizaciones. El retorno de las
inversiones se ha requerido cada vez más como los Santos del día (2000) da
fe. La formación de gestión profesional ha requerido cada día más IT contenido
como se evidencia en (Montaño, 1999) (Robles, 1999) y (Chrysostomos et al.,
2001). En este trabajo se aborda el tema de TI y su relación directa con el
contexto sistemas
Gestión Integrada o Enterprise Resource Planning (ERP), que representan un
mercado creciente a nivel mundial y puntos Krumbholz
et al. (2001). Este trabajoSe hace hincapié en la necesidad de políticas
institucionales gestión de la tecnología formal, lo que sugiere una manera de
hacerlo. La indicación de los criterios formales que deben considerarse al
adoptar un Sistema de Gestión Integrada dirigida a minimizar la posibilidad de
fallo en este proceso. Perspectivas de trabajo como una continuación a esta se
apuntó a algunas conclusiones.

1. Introducción
La evolución de la tecnología de la información (IT) en términos de
hardware y software hizo posible la masificación del uso de sus recursos. Hoy
en día, las organizaciones están viviendo un marco de dependencia
significativa de los recursos de TI. Esto hace que empiecen a tener una visión
más profesional en cuanto a la gestión de dicho espacio. La integración de los
sistemas observados en la actualidad ha recibido una especial atención no sólo
de los gerentes de TI sino órgano de dirección de la organización.
Problemas de orden de gestión de TI y soluciones de sistemas
integrados para adoptar observaron específicamente en algunas
organizaciones motivado la elaboración de este trabajo. Beraldi et al. (2000)
presenta un estudio que muestra los problemas de gestión de la tecnología en
las pequeñas y medianas empresas en una región de Sao Paulo. Estos
problemas no se limitan a esa zona del país.
Este trabajo se divide en 5 partes. La primera es esta introducción. El
segundo presenta el tema de la tecnología de la información en el contexto de
la organización. La sección 3 presenta aspectos teóricos de sistemas
integrados de gestión. La sección 4 contiene consideraciones sobre las
decisiones relativas a la elección de la Gestión Integrada y aspectos
organizativos
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para ser considerado. Por último, se presentan algunas conclusiones y el


trabajo futuro relacionado con el tema.

2 Tecnología de la información en el contexto de la organización


2.1 TecnoIogia de Gestión de la Información
La gestión de la actividad de TI en las organizaciones se ha hecho de
diferentes maneras y puede ser estudiada en algunos aspectos, tales como la
organización de la actividad dentro de la institución, el marco de la autoridad de
TI en la estructura organizativa y política de TI institucional.
Desde el punto de vista de la colocación de la estructura organizacional
de TI se pueden encontrar diferencias entre distintas organizaciones. Usted
puede tener una Junta de TI, lo que demuestra que la organización es el
reconocimiento de la importancia de esta área dentro del contexto de la
organización, dándole la junta de estado. La situación de tener el área de TI
como Alta Dirección de Asistencia también se puede encontrar. En este caso,
aunque también hay un estado alto de la zona puede ser un inconveniente
desde el punto de vista administrativo para tener una gran subordinada
personal a un asesor de la alta dirección. Sin embargo, cabe señalar que en la
actualidad algunas organizaciones han reducido sus equipos de TI mantener
cuadros mínima que ha dado lugar a situaciones similares a esta. En algunos
casos, la organización decidió crear un cuerpo externo de servicio para
servicios de TI sólo para ella o también a otros clientes. Esta mesa era muy
común en los grupos de empresas que han creado una empresa del grupo para
ser un proveedor de servicios de TI a la otra. Todavía se puede encontrar este
tipo de situaciones en las entidades públicas como el Gobierno Federal tiene el
SERPRO (Servicio Federal de Procesamiento de Datos) como su proveedor de
servicios. Algunas organizaciones en algún momento optó por tener la actividad
de TI distribuida por la organización. En esta situación, cada departamento se
convirtió en responsable de proporcionar sus servicios de TI. Este fue
estimulado por el cambio tecnológico y, aparente simplificación del uso de los
recursos de TI, pero tiene serios inconvenientes tales como la necesidad de
que el personal de TI en todas las áreas de la empresa o tener decisiones
tecnológicas tomadas por los legos. Otro problema encontrado aquí está
relacionada con la diversidad de los recursos tecnológicos que pueden
componer el parque empresarial y la dificultad de establecer una política de TI
institucional. Otra imagen que puede verse también es tenerlo Actividad sujeta
a algunos directores de la organización. Este marco puede ser bien utilizado
cuando está directamente vinculada a una zona final de la organización. Sin
embargo, puede ser nocivo si esta situación causa una priorización de los
servicios a esta zona a expensas de los demás. Otro problema encontrado aquí
está relacionada con la diversidad de los recursos tecnológicos que pueden
componer el parque empresarial y la dificultad de establecer una política de TI
institucional. Otra imagen que puede verse también es tenerlo Actividad sujeta
a algunos directores de la organización. Este marco puede ser bien utilizado
cuando está directamente vinculada a una zona final de la organización. Sin
embargo, puede ser nocivo si esta situación causa una priorización de los
servicios a esta zona a expensas de los demás. Otro problema encontrado aquí
está relacionada con la diversidad de los recursos tecnológicos que pueden
componer el parque empresarial y la dificultad de establecer una política de TI
institucional. Otra imagen que puede verse también es tenerlo Actividad sujeta
a algunos directores de la organización. Este marco puede ser bien utilizado
cuando está directamente vinculada a una zona final de la organización. Sin
embargo, puede ser nocivo si esta situación causa una priorización de los
servicios a esta zona a expensas de los demás. Este marco puede ser bien
utilizado cuando está directamente vinculada a una zona final de la
organización. Sin embargo, puede ser nocivo si esta situación causa una
priorización de los servicios a esta zona a expensas de los demás. Este marco
puede ser bien utilizado cuando está directamente vinculada a una zona final
de la organización. Sin embargo, puede ser nocivo si esta situación causa una
priorización de los servicios a esta zona a expensas de los demás.
La actividad de TI dentro de una organización ha evolucionado a lo largo
de su existencia ha, sin embargo, mantiene una lista de componentes que aún
se observa en la mayoría de las organizaciones como la actividad de Desarrollo
de Sistemas, Soporte, Actividad Producción sistemas, el usuario de servicio al
cliente y de Asuntos Interiores.
Una política de tecnología de la información debe ser dirigida
formalmente en el contexto de la planificación estratégica. Los resultados
obtenidos con las inversiones en TI están empezando a ser cada vez más
necesaria ya que la
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asignación de fondos para estas actividades ha crecido significativamente


durante su uso. En las direcciones (Santos, 2000), este problema está
apuntando hacia arriba causas para la todavía baja rentabilidad de estas
inversiones y proponer una alternativa mejorada a esta relación.

2.2 Sistemas de Plan estratégicas


El hecho es que, en estos días, es necesario que la organización tiene
una política de tecnología de la información institucional. Es una actividad en la
mayoría de las organizaciones medios. Sin embargo, no existe una
organización que ahora se puede descartarla. Es esencial que una
organización tiene unos sistemas de planificación estratégica (PSA). Esta
planificación debe ser llevada a cabo por la alta dirección con la participación
de directores que representan a todas las áreas de usuarios y el ejecutivo
responsable de la misma. Una buena política es el mantenimiento de un Comité
de Dirección de TI será responsable de política de TI institucional. El presidente
de este comité debe estar en manos del director general de la organización que
daría más poder a la misma.
Advoga-se aqui o nome Planejamento Estratégico de Sistemas (PES)
pelo fato de os Sistemas demandados pelas diversas áreas usuárias da
organização serem os determinadores das necessidades da organização em
termos de recursos de hardware e software para suportá-los. No passado, e
ainda nos dias atuais, vê-se ainda muitas situações inversas nas quais as
organizações adquirem recursos de TI sem um prévio planejamento ou
levantamento de necessidades. A contabilidade dos custos organizacionais
com TI deve servir como um alerta àquelas organizações que ainda fazem tal
prática.
O PES deve contemplar todas as demandas de sistemas das diversas
áreas da organização. Reuniões setoriais periódicas servem como avaliadores
de demandas de cada área. Estas demandas devem ser levadas para as
reuniões do Comitê Gestor de TI que será responsável pela manutenção da
agenda de sistemas a serem implantados na organização. Estas reuniões
setoriais e do comitê provocam a participação de toda a organização no
processo e permite que se tenham uma agenda global de trabalhos ligados à
disponibilização de sistemas na organização baseada em critérios técnicos e
não políticos. Assim evita-se atendimento de demandas isoladas de menor
prioridade em detrimento de outras de mais importância.
O PES determinará não somente a agenda de sistemas a serem
implantados na organização mas também poderá traçar diretrizes relativas à
estrutura da atividade de TI e seu posicionamento na estrutura institucional.

3 Sistemas Integrados de Gestão


3.1 Motivação dos Sistemas Integrados de Gestão
A Atividade de Controladoria exige informações claras, precisas e
tempestivas para que possa atuar no contexto organizacional dando suporte
efetivo e de qualidade ao processo de gestão corporativo. A Controladoria está
sendo cada dia mais exigida e, para que possa exercer sua função
efetivamente precisa de um suporte de Sistemas de Informações em todos os
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níveis da organização. Vários problemas relacionados com a gestão da


informação têm sido detectados em diversas organizações. Aqui cita-se alguns:
falta de tempestividade no fornecimento de informações,
dificuldades na compreensão de relatórios gerenciais,
não confiabilidade de dados apresentados,
dispersão da informação pela organização causando dificuldade
de coleta,
recursos de TI incompatíveis com as necessidades
organizacionais,
retenção de informações, e duplicação
de dados pela organização.
Os problemas supra citados, teoricamente não deveriam mais existir nos
dias atuais face aos recursos de tecnologia hoje disponíveis. No entanto
algumas organizações ainda deparam-se com muitos deles. Há que se ter na
organização uma gestão de tais recursos de TI para que estes problemas
realmente sejam algo do passado. O PES apresentado no item 2.2 é uma
proposta de tal encaminhamento. A atividade de Controladoria não pode
funcionar adequadamente com a presença de tais problemas.

3.2 Teoria dos Sistemas Integrados

Os avanços tecnológicos, notadamente da tecnologia de banco de dados


e de interconexão de sistemas, foram fundamentais neste processo. Há que se
destacar também a evolução da tecnologia de desenvolvimento de sistemas
com a metodologia de orientação a objeto (Rumbaugh, 1991) que permitiu uma
aceleração no processo de desenvolvimento de sistemas. Atualmente as
organizações passam a dispor de Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
para dar suporte ao processo decisório organizacional. A implementação de
tais sistemas de maneira eficiente exige da organização uma boa estruturação
de suas bases de dados e processos. Os diversos sistemas informatizados
desenvolvidos pelas empresas nas décadas de 70 e 80 foram bastante
importantes para melhorar gestão e produtividade das mesmas. No entanto, a
existência de sistemas e bases de dados isoladas bem como a replicação de
dados e outros problemas de ordem tecnológica mostraram-se como
empecilhos para que as organizações dispusessem de SIGs eficazes e
eficientes. Estas restrições tecnológicas, muitas vezes contribuintes para os
problemas de gestão da informação citados em 3.1 já encontram-se
contornadas nos dias atuais. Uma abordagem completa sobre Sistemas de
Informações em seus diversos aspectos pode ser encontrada em Romney et al.
(1997).
A correta integração dos diversos sistemas organizacionais é o primeiro
passo para que se tenha um SIG. Para isto é fundamental exaustivo trabalho
de análise da organização bem como a utilização de adequados recursos
tecnológicos.
Um Sistema Integrado de Gestão, ou Sistema de Gestão Integrada,
consiste, em última instância, na segregação de funções diversas e
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partilhamento de bases de dados. As funções podem ser executadas em


pontos os mais diversos, próximos da atividade a ela relacionada. No entanto
os dados gerados por esta atividade ou por ela utilizados podem estar
armazenados em bancos de dados remotos e mesmo sendo utilizados ou
gerados por outras aplicações. Para o usuário, o processo tecnológico em si
deve ser transparente. É importante somente que ele tenha conhecimento da
repercussão de sua atividade em termos de outros sistemas. Como exemplo
pode-se dizer que é importante que o usuário vendedor tenha conhecimento
que a venda realizada por ele está gerando um lançamento automático de
baixa no sistema de estoques e também um lançamento automático no sistema
de contabilidade seja por venda a vista ou a prazo. Por sua vez, o contador
deve estar também consciente de todo este processo. Isto diminui seu trabalho
operacional obrigando-o, no entanto, a estar preparado para executar controles
mais sofisticados na organização.
A terminologia ERP (Enterprise Resource Planning) tem sido adotada
para referir-se a Sistemas de Gestão Integrados, ou Sistemas Integrados de
Gestão.

4 Considerações sobre a disponibilização de um ERP em


uma Organização
A utilização de um ERP dentro da organização, cada dia mais exigida
por controladores e gestores exige um trabalho de adaptação organizacional.
Em Krumbholz e Maiden (2001) encontra-se um estudo a respeito de
problemas de adaptação de sistema ERP em uma grande corporação.
Algumas considerações devem ser feitas pelos gestores quando da adoção de
um ERP em sua organização. A seguir enumeramos algumas delas:
Planejamento global e setorial,
Colocação do planejamento do ERP no PES e
Projeto e implementação do sistema interna ou externamente.
O planejamento global e setorial do sistema é essencial no sucesso
desta investida devido ao porte da mesma. O planejamento global consiste no
mapeamento de todas áreas envolvidas e um levantamento de necessidades
de recursos de TI necessários ao projeto. Este planejamento deve levar em
conta as demandas e idéias aludidas no planejamento setorial. Observe-se que
este planejamento está de acordo com o PES proposto em 2.2. As demandas
por sistemas coletadas nas reuniões por área passam a ser aglutinadas dentro
do contexto do sistema integrado e não mais isoladamente.
Destaque-se a necessidade de que o planejamento do Sistema
Integrado deve fazer parte do PES que por sua vez deve estar contido no
Plano Estratégico da Organização. A não observância disto pode inviabilizar o
processo.
Outro aspecto crucial a ser considerado pela organização refere-se à
decisão sobre ter o seu sistema integrado desenvolvido pela equipe de TI da
própria organização ou adotar uma solução alternativa que seria a aquisição de
um sistema integrado pronto. Esta segunda opção tem sido mais
freqüentemente observada embora aqui apontemos algumas restrições. Esta
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decisão determinará aspectos de planejamento do sistema integrado como a


seguir mencionados:
Prazo para disponibilização do sistema na organização,
Manutenção de equipe de desenvolvimento de sistemas pela
própria organização,
Adequação do sistema à organização já pensada na fase de
projeto ou somente na implantação,
Flexibilidade na atualização do sistema frente a mudanças
organizacionais ou mesmo correções de falhas do sistema, e
Perspectiva de continuidade do sistema no contexto
organizacional.
O prazo para disponibilização do sistema na organização está
relacionado com o tempo necessário para que o sistema esteja operacional
dentro da organização. A solução de desenvolvimento externo parece mostrar
vantagens neste sentido uma vez que já será adquirido um produto pronto
enquanto o desenvolvimento interno exigirá a realização de projeto e
implementação de todo o sistema. No entanto, deve-se aqui destacar que a
implantação e adequação do sistema adquirido pronto pode demandar tempo
equivalente ou superior àquele observado no desenvolvimento interno.
A Manutenção de equipe de desenvolvimento de sistemas pela própria
organização será necessária no caso de confecção interna. Entretanto a
solução alternativa dispensa esta equipe. Isto tem motivado gestores por
representar uma redução de custos a curto prazo. No entanto, é importante
mencionar que haverá necessidade de futuras mudanças no sistema que
exigirão a atuação deste pessoal, e a ausência desta equipe exigirá sempre a
atuação do fornecedor.
A Adequação do sistema à organização é essencial. Se o sistema for
confeccionado internamente esta adequação é natural e já é pensada na fase
de projeto do sistema, preferencialmente com a efetiva participação da área
usuária. No entanto, um sistema adquirido pronto será adaptado à organização
somente na fase de implantação do mesmo. Neste caso, o sistema deve ser
ajustado à realidade da empresa e não o inverso. Conseqüentemente haverá
várias mudanças em código de rotinas feitas pelo fornecedor. Aqui também
destaque-se como essencial a participação da área usuária.
Mudanças organizacionais ou mesmo correções de falhas do sistema
ocasionarão necessidade de alterações no ERP. Em Krumbholz et al. (2001)
há um estudo de caso sobre este tema um uma organização de grande porte
multinacional. Em face disto, é importante que o planejamento do ERP, contido
no PES, preveja isto. Para que o processo de adaptação do ERP seja
viabilizado é essencial que o sistema disponha de documentação de todo o
projeto e não somente de manuais de atualização. Usualmente a aquisição de
sistemas prontos funcionam como aluguél no qual o cliente fica obrigado a
contrato com o fornecedor e o sistema nunca será de propriedade do próprio
usuário.
Dentro da perspectiva de que o sistema será parte integrante do
contexto organizacional é essencial que a organização seja bastante criteriosa
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e exigente na escolha de alternativa de desenvolvimento do sistema. A escolha


por fornecedor externa obriga que o contrato seja feito de modo a não deixar a
organização numa situação de total dependência do fornecedor. A cultura de
tecnologia da organização também deve ser trabalhada com treinamentos nos
mais diversos níveis. A organização deve ter uma equipe de controle de
qualidade de sistemas para validar o sistema implantado em qualquer das
alternativas, principalmente se tratar-se de aquisição de sistema pronto.
A seguir sintetiza-se alguns aspectos relacionados com a escolha sobre
o desenvolvimento do sistema interna ou externamente.
Tabela 1: Aspectos a considerar-se ao decidir-se sobre a implantação de um ERP
Desenvolvimento Interno Desenvolvimento Externo
Equipo de desarrollo completo Mínimo o nulo
Sistemas de la organización
Equipo de apoyo completo completo
Plazo para la disponibilidad más Menor de edad, el principio
áreas de participación En todas las etapas de Sólo el despliegue
usuarios desarrollo
organización del control total Sólo fase
sobre el proceso de implantación
desarrollo
Pueden ser incorporados
controles internos en Sólo los ajustes
sistema diseño e implementación fase de despliegue
La decisión de la
tecnología utilizada organización la decisión del proveedor
el mantenimiento del
sistema propio personal personal externo
Control de calidad En cada proyecto Sólo en la implementación y
operación

Este trabajo no pretende determinar la mejor alternativa para la


organización acerca de la adquisición de su ERP. La importancia de esto es
innegable, y aquí no hay duda de esto. Pone en cuestión y, especialmente, se
eleva el problema de decisión estratégica sobre la manera de poner a
disposición de un ERP para la organización.
Desarrollar un ERP dentro tiene ventajas significativas, particularmente
en lo que se refiere a la posibilidad de la continuidad y el desarrollo del sistema,
ya que la organización tendrá autonomía sobre estas actividades no
dependiendo de personal externo. Sin embargo, no todas las organizaciones
pueden mantener un equipo de este tipo. Un equipo de apoyo será esencial en
ambas situaciones.
El plazo para la entrega del sistema en un primer momento será mayor
en el desarrollo interno, porque hay un proceso de desarrollo completo en
contraste con la adquisición de una solución llave en mano. En este caso, el
proveedor sólo hará que el nuevo despliegue del sistema. El proveedor es
generalmente optimista sobre los plazos.
La participación de los usuarios del sistema futuro sólo si se hace que la
implementación del sistema en contraste con la mayor participación que puede
haber entre los desarrolladores y los usuarios cuando el desarrollo interno. Es
de destacar que esta participación es cada vez más importante en el desarrollo
de cualquier sistema.
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A organización no requiere ningún control de su parte del proceso de


desarrollo del sistema en el caso de la solución externa. En muchos casos, esto
continuará hasta que la fase de operación y mantenimiento. En otra situación
hay un control total de la organización de todo el proceso, con la
documentación y todo lo que se hace necesario. Finalmente, un sistema bien
hecho puede convertirse en un producto de la venta de esta organización.
se decidirá el sistema de controles internos en la fase de diseño del
sistema interno y adecuadamente construido y probado de la misma en su
aplicación. Los controles internos son cada vez más necesarios y día específico
de cada aplicación. La última regula la aplicación por el desarrollo externo, ya
que deben colocarse sólo en la implementación de la fase de implementación
del sistema.
Si la opción es para la tecnología de desarrollo interno de decisión de la
organización será utilizado en contraste con la otra situación que será
fuertemente influenciado por el proveedor.
El mantenimiento del sistema por personal externo puede ser perjudicial
para la organización si no es muy oportuna.
El sistema de control de calidad es eficaz en todas las etapas del
sistema, ya que su proyecto se desarrolla en el local. Sin embargo, la solución
externa, se validará sólo el producto terminado. La organización debería hacer
un estricto control de calidad proporcionada, teniendo en cuenta no sólo el
sistema en sí, sino los aspectos de la continuidad del servicio y el contrato.
A tomada de decisão sobre qual alternativa adotar deverá levar em
consideração os aspectos mostrados na tabela 1 e outros peculiares a cada
caso como o porte da organização, por exemplo. A melhor alternativa deverá
ser fruto de um trabalho conjunto das áreas de tecnologia da informação e
áreas usuárias através do comitê de TI, ou equivalente, que é aqui defendido.
Uma vez decidida a melhor forma de disponibilizar-se um ERP para a
organização deve-se fazer um planejamento específico para viabilizar tal
solução.
No caso da solução externa alguns passos devem ser observados:
Escolha do fornecedor
Escolha das áreas a serem envolvidas
Cronograma de implantação global
Cronograma de implantação por área
Controle de qualidade e validação por área
Envolvimento dos usuários no processo de implantação
No caso de solução interna há também alguns passos a considerar
Entrenamiento del equipo de desarrollo
fases de desarrollo horario
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Definición del personal de usuario para participar en el diseño y


desarrollo del sistema
calendario de ejecución
Definición del personal de usuario para participar en la
implementación del sistema
Todos estos aspectos son esenciales para el éxito de un ERP en una
organización. En el caso de solución externa la elección del proveedor puede
ser el aspecto principal a tener en cuenta.
Hay informes de éxito y fracaso en este proceso. Este trabajo pretende
ser una guía de las consideraciones básicas a realizar por los gerentes en
términos de TI y sistemas de gestión integrada para minimizar la posibilidad de
fallo en este proceso.

5 Conclusiones y Perspectivas
La demanda de TI y ahora los llamados Sistemas Integrados de Gestión
de la Contraloría y el proceso de gestión de la organización requiere que las
organizaciones una gestión profesional y participativa de las TI en las
organizaciones. Aquí hacemos hincapié en la necesidad de la participación de
la comunidad de usuarios en las decisiones sobre la política de TI y la
participación de la comunidad en el desarrollo de proyectos de sistemas y su
aplicación. Como una contribución a puntos determinados aspectos a tener en
cuenta al adoptar ERP.

Como trabajo futuro, anticipamos una investigación sobre las inversiones


en TI y Sistemas Integrados de Gestión y sobre todo la evaluación de dichas
inversiones regreso. Un método de evaluación cuantitativa de los criterios de
selección para la adopción de un ERP también es visto como una continuación
de este trabajo con el objetivo de realizar una evaluación más formal de
alternativas. Además, el énfasis también está llevando a cabo una serie de
organizaciones en el campo de la investigación destinada a evaluar diversos
aspectos de TI y Sistemas Integrados de Gestión como:
los beneficios obtenidos con la forma actual de la administración
de TI adoptada por la organización,
la satisfacción de gestión de la organización con los sistemas
integrados de gestión utilizado,
ventajas cualitativas mediante el control con el uso de un ERP,
forma elegida para adoptar un ERP que se refiere al sistema de
desarrollo, interna o externamente,
metodologías utilizadas para la elección anterior,

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