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D’LIRIO

Empresa de lencería femenina

1
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
COMERCIALES

Profesor:

Emilio Flores Ballesteros

Curso:

Plan de Negocios

Alumna:

Cruz Calle, Milagros Victoria

Garamendi Marcelo, Leslie

Olivera Vinces, Yurico Marisel

2
Contenido
I. PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO: D’LIRIO .................................................... 9

1.1 GIRO DE NEGOCIO ................................................................................................... 9

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y SOLUCIÓN ........................................................ 10

1.3 LOS PRODUCTOS Y SU VALOR AGREGADO ......................................................... 11

1.4 GRADO DE INNOVACIÓN EN EL NEGOCIO ......................................................... 11

1.5 CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO OBJETIVO ...................................................... 12

1.6 FACTIBILIDAD TECNOLÓGICA Y PRODUCCIÓN .................................................. 13

1.6.1 TECNOLOGÍA DE CORTE .................................................................................. 14

1.6.2 TECNOLOGÍA DEL PROCESO DE PRODUCIÓN.............................................. 14

1.6.3 TECNOLOGÍA DEL PROCESO DE EMPAQUE .................................................. 14

1.7 FACTIBILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA ......................................................... 15

1.8 PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL ...................................................... 15

II. ANÁLISIS EXTERNO Y ANÁLISIS INTERNO .................................................................. 16

2.1 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................... 16

A. FACTORES ECONÓMICOS ............................................................................. 17

B. FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES ...................................................................... 20

C. FACTORES TECNOLÓGICOS .......................................................................... 23

D. FACTORES SOCIALES Y CULTURALES ............................................................. 26

E. FACTORES DEMOGRÁFICOS Y AMBIENTALES .................................................. 28

F. FACTORES EXTERNOS ESPECÍFICOS COMPETITIVOS ....................................... 31

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ............................................... 34

3
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 35

2.2 ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................... 35

A. GESTIÓN Y DIRECCIÓN: .................................................................................. 37

B. PRODUCTO Y CALIDAD ..................................................................................... 39

C. COMERCIALIZACIÓN ...................................................................................... 40

D. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ................................................................... 42

A. PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA ..................................................................... 44

B. RECURSOS HUMANOS ........................................................................................ 46

C. GESTIÓN FINANCIERA ..................................................................................... 48

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ................................................ 50

CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN DEL ANÁLISIS INTERNO DE DLIRIO LENCERÍA 51

III. ANÁLISIS DE MERCADO ............................................................................................. 53

3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO .............................................................................. 53

3.1.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 53

3.1.2 TRABAJO DE CAMPO ....................................................................................... 53

3.1.3 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ....................................................................... 53

3.1.4 FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA CON DIEZ PREGUNTAS ........................... 55

3.1.5 TABULACIÓN ...................................................................................................... 56

3.1.6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE CADA PREGUNTA ...................................... 63

3.1.7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 64

3.2 MERCADO DEL SECTOR .......................................................................................... 64

3.2.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA............................................................................... 65

3.2.1.2 DEMANDA HISTÓRICA ................................................................................... 65

4
3.2.1.3 DEMANDA PROYECTADA ............................................................................. 66

A) PRONÓSTICO CON EL MÉTODO DE LÍNEA RECTA ............................................ 66

B. PRONÓSTICO CON EL MÉTODO DE CRECIMIENTO ........................................... 67

C. PRONÓSTICO CON EL MÉTODO DE REGRESIÓN MÚLTIPLE .............................. 67

3.2.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA .................................................................................... 69

3.2.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA OFERTA ................................................................ 69

3.2.2.2 PRINCIPALES OFERTANTES DE LENCERÍA ..................................................... 69

3.2.2.3 OFERTA HISTÓRICA Y PROYECTADA ............................................................ 70

3.2.2.4 DEMANDA INSATISFECHA DE LENCERÍA ...................................................... 70

3.2.2.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL ANÁLISIS DE MERCADO .. 71

IV. PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................................ 71

4.1 FORMULACIÓN DE LA VISIÓN DEL NEGOCIO .................................................. 71

4.2 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN DEL NEGOCIO ................................................. 72

4.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS ............................................................... 73

4.4 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS generales ........................................................ 74

4.5 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................... 75

4.6 GENERACIÓN DE LAS ESTRAGEGIAS EMPRESARIALES ..................................... 77

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL PLAN ESTRATÉGICO ..................... 79

V. PLAN DE MARKETING ................................................................................................. 80

5.1 GENERALIDADES DEL PLAN DE MARKETING DEL NEGOCIO .............................. 80

5.2 IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL Y MERCADO OBJETIVO ............. 80

5.2.1 MERCADO POTENCIAL ..................................................................................... 80

5.2.2 MERCADO META U OBJETIVO ......................................................................... 81

5
5.3 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DEL NEGOCIO ................................................ 81

ALGUNAS VARIABLES PERMITEN DESAGREGAR: .................................................... 81

OTROS CRITERIOS PERMITEN AGREGAR: ................................................................. 82

5.4 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO DEL NEGOCIO .......................................... 82

DEFINICIÓN DE POSICIONAMIENTO......................................................................... 82

5.5 CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 84

5.6 FIJACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING DEL NEGOCIO ............................ 85

5.7 ESTABLECIMIENTO DE LA MEZCLA DE MARKETING DEL NEGOCIO.................... 85

5.7.1 PRODUCTO ........................................................................................................ 85

5.7.2 PRECIO ............................................................................................................... 86

5.7.3 PLAZA .................................................................................................................. 86

5.7.4 PROMOCIÓN ..................................................................................................... 87

5.7.5 PERSONAL .......................................................................................................... 87

5.7.6 PROCESOS Y PROACTIVIDAD .......................................................................... 87

5.8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................. 87

VI. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y PERSONAL .............................................................. 88

6.1 PLAN DE ORGANIZACIÓN VERTICAL ..................................................................... 88

6.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA ........................................................................................ 88

6.3 ORGANIZACIÓN DE PRODUCCIÓN, ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y ÁREAS DE


VENTAS ............................................................................................................................ 89

EL ÁREA DE PRODUCCIÓN ....................................................................................... 89

EL ÁREA DE COMPRAS .............................................................................................. 89

EL ÁREA DE GERENCIA .............................................................................................. 89

EL ÁREA DE VENTAS.................................................................................................... 89

6
6.4 PLAN DE ORGANIZACIÓN HORIZONTAL: PROCESOS ESTRATEGICOS,
OPERATIVOS Y APOYO .................................................................................................. 89

6.4.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS............................................................................... 89

6.5 PLAN DE PERSONAL DE PRODUCCIÓN ................................................................. 91

6.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA ...... 91

6.7 PLAN DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 92

6.8 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ..................................................... 93

6.9 REMUNERACIÓN, PRESTACIONES E INCENTIVOS ................................................. 94

6.10 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL PLAN DE RECURSO HUMANO 94

VII. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................................ 95

7.1 PLAN DE VENTAS Y PLAN DE PRODUCCIÓN ........................................................ 95

7.2 PLAN DE DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ............................................ 96

7.3 PLAN DE LOCALIZACIÓN INSTALADA .................................................................. 104

7.4 PLAN DE DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES ................................................ 107

VII. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO ........................................................................ 109

7.1 INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO ........................................................................... 109

7.1.1 VALOR DE LAS INVERSIONES EN ACTIVOS FIJOS ACTUALES ...................... 109

ACTIVOS FIJOS DE ADMINISTRACIÓN .................................................................... 110

ACTIVOS FIJOS DE VENTAS ...................................................................................... 110

ACTIVOS FIJOS INTAGIBLES ..................................................................................... 111

ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO DEL PLAN ..................................................... 111

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y COSTO ................................................................... 111

BIENES O MATERIALES DIRECTOS ............................................................................ 112

CARGAS DE PERSONAL ........................................................................................... 113

7
PROVISIONES............................................................................................................. 115

PRESUPUESTO DE VENTAS DE COSTOS Y DE ESTADOS FINANCIEROS .................... 116

PRESUPUESTO DE VENTAS ........................................................................................ 116

CONCLUSIONES ........................................................................................................... 122

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 123

8
I. PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO: D’LIRIO

1.1 GIRO DE NEGOCIO

El presente plan de negocio corresponde


a la industria manufacturera textil de
lencería femenina, pertenecientes a la
clase de fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel.

Comportamiento de los fabricantes lencería en el Perú


Conceptos Unidad 2013 2014 2015 2016 2017
Lencería en Lima Miles 4.4 4.3 4.6 4.8 5.2
Lencería en resto del Perú Miles 3.4 3.7 3.6 3.6 3.5

Lencería en el Perú Miles 7.8 8.0 8.2 8.4 8.7

La lencería, prendas íntimas y vestidos de baño, son uno de los rubros de la


categoría textil que más crecen en el continente; si bien Colombia y Brasil son los
países con más fama internacional por cuenta de estos artículos, Perú entra en la
competencia con marcas locales que atienden la demanda nacional y vecina.
(Fashion, 2016)

La industria textil en el Perú ha experimentado un considerable crecimiento en los


últimos años, esto gracias a la calidad de sus confecciones y de su materia prima,
teniendo claros ejemplos como la fibra de alpaca y su fino algodón. (PromPerú,
2018)

Clasificación Industrial Internacional Uniforme – CIIU – Revisión 4


Sección División Grupo Clase Descripción

C Industria manufacturera

14 Fabricación de prendas de vestir

141 Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel

1410 Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel

La industria de lencería en el Perú es un sector relevante en la economía por su


participación y la generación de puestos de trabajo. Se considera como una de
las actividades minoristas más importantes.

9
En Perú, este mercado ha crecido mucho en
Mercado Objetivo – Población Comas
la última década pues los fabricantes del
Miles %
sector han pasado de tener productos Año Histórico
hab. crecimiento

básicos y planos a productos más 2013 1 520 1,01%

elaborados, con diseños, colores y texturas, 2014 2 525 1,01%

muy relacionados a la moda. (Andina, 2017) 2015 3 530 1,01%

2016 4 535 1,01%


La demanda por lencería en el Perú
2017 5 540 1,01%
difícilmente decrecerá, más bien tenderá al
aumento, debido al uso continuo de estos y FUENTE: INEI PERÚ

al aumento de los estándares de vida,


recordemos que se trata de una economía que mantiene un crecimiento
sostenido y uno de los mayores en la región.

Las mujeres entre los 25 y 40 años se han convertido en el blanco perfecto de las
empresas de belleza, de ropa de lencería, entre otros, pues poseen n poder
adquisitivo lo suficientemente interesante como para jalar su atención de
compra (Gestión, 2011)

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y SOLUCIÓN

La necesidad de vestirse es lo que el ser humano posee de forma constante


desde tiempos remotos. El utilizar una prenda íntima cómoda que logre cumplir
los estándares de calidad y que está acorde con las últimas tendencias, permite
que las mujeres peruanas se sientas satisfechas al comprar alguno de los
productos.

La consumidora peruana se ha vuelto cada vez más sofisticada, debido a que


buscan prendas íntimas que les permita sentirse cómodas con diseños, colores,
detalles sensuales, delicados, sexy que marquen la diferencia.

Ante esta demanda insatisfecha, se presenta una gran variedad de modelos de


tendencia con amplia gama de diseños para mujer peruana como ropa interior,
brasieres, baby doll, fajas y pijamas.

10
1.3 LOS PRODUCTOS Y SU VALOR AGREGADO

Cuando la ropa íntima, especialmente, la femenina, adopta una estética más


delicada o sensual se le aplica el término de lencería. Uno de las características
de las prendas íntimas es el empleo de textiles suaves, vistosos, pero también
transpirables y elásticos. En cuanto a la estética, las piezas de lencería buscan
diseños más sensuales que permitan resaltar las partes erógenas del cuerpo
femenino.

Los productos del plan de negocio son la ropa interior así tenemos a G-String o
hilos, tangas, bikinis, mini bóxer y truzas teniendo en cada uno de ellos más de 20
diseños. Las trusas presentan mayor demanda en tiempos festivos puesto que es
una primera opción como día de los enamorados, día de la madre, por algún
cumpleaños y por año nuevo.

Para la presentación del producto suele utilizarse como envase primario una caja
de cartón plegadizo por cada prenda. Es importante notar que la calidad y el
diseño de las cajas son acorde a la calidad y precio del calzado a empacar.

1.4 GRADO DE INNOVACIÓN EN EL NEGOCIO

Si bien en nuestro país el tema es


relativamente reciente, en el Perú existen
pequeños emprendimientos que desarrollan
creaciones tan personales como exquisitas y
son una alternativa a la ropa interior masiva y
estereotipada.

11
Asimismo, este segmento genera auténticas innovaciones en los productos a
partir de la aplicación de grandes cuotas de creatividad en diferentes instancias
del proceso productivo, donde el uso intensivo de la mano de obra prevalece
por sobre el capital.

1.5 CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO OBJETIVO

El sector de la moda peruano ha experimentado un fuerte crecimiento y es


destacable el impulso que se está dando al talento joven desde el Estado, pero
aún debe seguir potenciando el enfoque de generar marcas de alto valor
agregado.

Mercado Objetivo – Población Lima Mercado Objetivo – Población Comas


Metropolitana

Miles % Miles %
Año Histórico Año Histórico
hab. crecimiento hab. crecimiento

2013 1 9 464 1.51% 2013 1 520 1,01%

2014 2 9 752 1.51% 2014 2 525 1,01%

2015 3 9 899 1.51% 2015 3 530 1,01%

2016 4 10 048 1.51% 2016 4 535 1,01%

2017 5 10 209 1.51% 2017 5 540 1,01%

FUENTE: INEI PERÚ FUENTE: INEI PERÚ

La lencería, cada vez más, apuesta a ganar un espacio en el mercado de la


moda con diseños que conjugan glamour, confort y erotismo, ideales para
potenciar la feminidad y ensalzar los atributos de la silueta de toda mujer.
Representarla en una forma sexy y coqueta, pero sin llegar a ser vulgar.

Esto va de la mano de una creciente demanda de consumidoras ávidas de


creaciones originales y ultrafemeninas, cansadas de la ropa interior convencional
realizada con géneros nobles como el algodón y la lycra, y un acotado surtido
de líneas y modelos.

El auge de este consumo en las mujeres se debe a que por estos días se busca la
prenda interior o exterior diferente, y se valora el pensamiento que hay detrás del
producto.

12
El mercado objetivo de la idea de negocio se encuentra concretado en la
urbanización Trébol en Comas, perteneciente a, lugar con gran concentración
de habitantes y significativo crecimiento poblacional a un ritmo de 1.01% anual

El mercado objetivo de la línea de ropa interior para damas es el cliente que


llega al local para comprar nuestros productos y venderlos en su boutique, ventas
por catálogo y los usuarios de la zona.

1.6 FACTIBILIDAD TECNOLÓGICA Y PRODUCCIÓN

Recientes tecnologías para el


procesamiento de prendas y textiles le
aportan valor agregado al sector con las
más recientes tendencias de la moda.

Máquinas diseñadas para coser, cortar y


perfilar en un solo paso, programas de
computadoras que le permite a un
operario, con mínimo conocimiento en
ingeniería, cortar en menos de 15 minutos la tela suficiente para fabricar 500
truzas.

La percepción de mejores negocios está llevando a varias de las compañías a


acelerar sus procesos productivos con las recientes tecnologías para responder a
mercados cada vez más exigentes (El país, 2016)

La increíble calidad de los productos está respaldada en los 13 años de


experiencia y en la tecnología que usamos para producir la ropa interior.
Logramos brindarte no solo confort, modelación y duración, sino seguridad y cero
toxicidades en las prendas íntimas que siempre están en contacto con la piel
femenina.
No obstante, en el sector de confecciones peruano está pasando por un
momento complicado y las empresas hacen su mejor esfuerzo por mantenerse
en el mercado.

En la actualidad, los clientes demandan productos no solo de óptima calidad


sino también con tiempos de entrega más cortos, flexibilidad en cantidades,

13
precios competitivos y productos innovadores en diseño, variedad de tejidos y
componentes que combinen de forma adecuada.

Según el Comité Textil de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), la cadena del


sector textil-confecciones representa el 1.9% del PBI y el 10% de la manufactura.

1.6.1 TECNOLOGÍA DE CORTE

A partir del diseño final aceptado, se


crearán los patrones de corte, para llevar a
cabo el cortado de la tela. Este proceso se
realiza mediante diversas técnicas, utilizan
la cortadora de extremos para evitar el uso
de las tijeras, luego a la mesa de corte,
independientemente de la técnica el
resultado del corte deberá ser óptimo para evitar problemas con el proceso que
sigue.

1.6.2 TECNOLOGÍA DEL PROCESO DE PRODUCIÓN

Una vez tenemos las piezas, se lleva a cabo el ARMADO, ELASTICADO, CERRADO,
ATRAQUE, PEGADO DE CINTA, donde se procederá a realizar la unión de las partes
de la ropa interior, cuidando que el acabado cumpla con los estándares
requeridos por el cliente. Esta es una de las partes más importantes y en gran
medida la calidad final de la prenda.

1.6.3 TECNOLOGÍA DEL PROCESO DE EMPAQUE

Una vez tenemos listas las prendas, se procederá


con el empaque. Las prendas irán colocadas, luego
de pasar por un control de calidad, dobladas en
una caja pequeña con el logo de la empresa.

14
1.7 FACTIBILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA

La industria textil requiere una inversión


para realizar la compra de los activos
fijos, así como una inversión de activos
corrientes para incrementar el capital
de trabajo que le permita comprar
insumos que le permitan en buen
acabado de las prendas íntimas. Esta
inversión ha sido financiada por un aporte propia de los socios y por un préstamo
del banco. La diferenciación del Gerente por tener diseños exclusivos permitirá el
incremento de las ventas, por otro lado, la compra de equipos con tecnología
reducirá los costos unitarios de la producción. Incrementará una mayor liquidez y
flujos de efectivo garantizando la operatividad de la empresa y el cumplimiento
con sus obligaciones.

1.8 PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL

Los competidores del sector industrial


textil son cada vez más
abrumadores, por lo que es
necesario establecer y posicionar
nuestra propia marca y patentes
para lograr fidelizar al consumidor
final. La empresa de D’lirio registra su marca y patentes de diseños a través de
INDECOPI que pone a disposición de emprendedores nacionales una plataforma
especializada de marca y patentes.

15
II. ANÁLISIS EXTERNO Y ANÁLISIS INTERNO

2.1 ANÁLISIS EXTERNO

Para identificar las oportunidades y amenazas mostradas en el cuadro siguiente,


se ha establecido el criterio: Si la variable del entorno favorece al sector textil, se
considera una oportunidad; mientras que si el escenario perjudica al sector se
está frente a una amenaza.

ANALISIS EXTERNO: SECTOR INDUSTRIAL PRENDAS DE VESTIR DE LENCERIA

AMENAZA NORMAL OPORTUNIDADES

FACTORES Y VARIABLES
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

A. FACTORES ECONOMICOS

1 COMPORTAMIENTO PBI DEL SECTOR o


2. COMPORTAMIENTO DE LA INVERSION o
3. COMPORTAMIENTO DE LA INFLACION o
4. COMPORTAMIENTO DE TASA DE CAMBIO o

5. COMPORTAMIENTO DE LA TASA DE INTERES o

B. FACTORES POLITICOS Y LEGALES

6. ESTABILIDAD POLITICA DEL PAIS o


7. APOYO DE ACTIVIDAD EMPRESARIAL o
8. IMPUESTO GENERAL DE LA VENTA o
9. REGIMEN TRIBUTARIO D ELAS PYMES o
10. REGIMEN LABORAL DE LAS PYMES o
C. FACTORES TECNOLÓGICOS

11 INNOVACION TECNOLOGICA o

12 TIEMPO DE VIDA DEL PRODUCTO o


13 TECNOLOGIA DE CORTE o
14 TECNOLOGIA DE PROCESO DE PRODUCCIO o
15 TECNOLOGIA DE PROCESO DE EMPAQUE o
D. FACTORES SOCIALES Y CULTURALES

16 NIVELES DE POBREZA o
17 NIVELES DE SEGURIDAD o
18 NIVELES DE INFORMALIDAD o
19 PREFERENCIA URBANA POR EL USO DE LENCERÍA o
20 PREFERENCIA RURAL POR EL USO DE LENCERÍA o

16
E. FACTORES DEMOGRAFICOS AMBIENTAL

21 CRECIMIENTO DE LA POBLACION O

22 COMPORTAMIENTO DE LA POBLACIÓN <30

23 COMPORTAMIENTO DE ESPERANZA DE VIDA o

24 CONTAMINACIÓIN AMBIENTAL O

25 COMPORTAMIENTO DEL CLIMA o

F. FACTORES EXTERNOS EXPECÍFICOS COMPETITIVOS

26 COMPETENCIA DIRECTA

FABRICANTE DE LENCERÍA O

27 COMPETENCIA POTENCIAL

DISTRIBUIDORA DE ROPA ÍNTIMA O

PROVEEDORES DE ALGODÓN PIMA O

28 PRODUCTOS SUSTITUTOS

PRODUCTOS DE LENCERÍA LICRA O

29 EL PODER DE LOS CLIENTES

GRANDES DISTRIBUIDORES DE LENCERÍA O

30 EL PODER DE LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES DE ALGODÓN O

A. FACTORES ECONÓMICOS

1. COMPORTAMIENTO DEL PBI TEXTIL

El producto interior bruto de Perú del sector textil en 2017 ha crecido un 2,5%
respecto a 2016. Se trata de una tasa 16 décimas menor que la de dicho año,
cuando fue del 4,1%.

En 2017 la cifra del PIB fue de 185.890M.€, con lo que Perú es la economía número
51 en el ranking de los 196 países de los que publicamos el PIB. El valor absoluto
del PIB en Perú creció 9.332M.€ respecto a 2016.

COMPORTAMIENTO DEL PBI DEL PERÚ: CIIU Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017

PBI % -2.50% 1.70% 2.90% 3.50% 3.80%

El PIB Per cápita de Perú en 2017 fue de 5.779€, 172€ mayor que el de 2016, que
fue de 5.607€. Para ver la evolución del PIB per cápita resulta interesante mirar
unos años atrás y comparar estos datos con los del año 2007 cuando el PIB per
cápita en Perú era de 2.618.

17
Si ordenamos los países que publicamos en función de su PIB per cápita, Perú se
encuentra en el puesto 90 de los 196 países de los que publicamos este dato.

2. COMPORTAMIENTO DE INVERSIÓN

La inversión privada ha tenido el siguiente comportamiento: -6.6% en 2015, -6.3%


en 2016 y -1.5% en el primer semestre de 2017. Por su parte, la inversión pública
muestra lo siguiente: -5.7% en 2015, 3.1% en 2016 y -10.5% en el primer semestre de
2017.

COMPORTARMIENTO DE LA INVERSIÓN EXTRANJERA EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017

INVERSIÓN Mill $ 9 298 7 885 6 861 4 596 3 987

FUENTE: BANCO CENTRAL DE LA RESERVA

La economía peruana crece (produce más) cuando la inversión y/o las


exportaciones se elevan. El segundo factor no lo controlamos, pues depende del
exterior, pero el primero deberíamos manejarlo, más aún si se encuentra en caída
libre. Y así no es posible una reactivación. Como lo he mencionado en otro post,
el niño costero y el escándalo Lava jato profundizaron el problema que venía de
antes, pues en el cuarto trimestre de 2016, las caídas de inversión privada y
pública fueron, -3.5% y -14.6%, respectivamente, antes de ambos eventos que sin
lugar a dudas le agregaron más leña al fuego, pero no lo originaron.

3. COMPORTAMIENTO DE LA INFLACIÓN

En el 2017, Perú habría acumulado una inflación de 1,4%, de acuerdo a la


mediana de las proyecciones, la tasa más baja desde el año 2009, cuando el IPC
marcó un avance anual a diciembre de apenas 0,25%.

A mediados de diciembre, el presidente del Banco Central de Perú, Julio Velarde,


afirmó que el país andino finalizaría el año con una inflación de 1,4%, moderando
su previsión desde un cálculo anterior de 1,8%.

En noviembre, el IPC mostró una variación intermensual negativa de 0,20%.


Analistas destacaron que prevén una mayor debilidad de los precios

18
al consumidor de Perú en los próximos meses, en un reflejo de que la demanda
interna del país se mantiene contenida.

COMPORTARMIENTO DE LA INFLACIÓN EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


% ANUAL DE
% 2.9% 3.2% 4.4% 2.8% 1.43%
INFLACION

FUENTE: BANCO CENTRAL DE LA RESERVA

La inflación ha continuado por debajo del objetivo (2 por ciento) a pesar de la


mejora reciente del mercado laboral. En octubre, la inflación total del Gasto de
Consumo Personal (PCE) se ubicó en 1,6 por ciento anual. La inflación
subyacente del PCE fue 1,4 por ciento anual, similar a la registrada en setiembre.
Por su parte, el salario promedio por hora de noviembre aumentó 2,5 por ciento
con respecto a igual mes del año anterior.

4. COMPORTAMIENTO E LA TASA DE CAMBIO

El precio del dólar subió en octubre 2,03% en el mercado cambiario del Perú, el
mayor avance mensual desde mayo del 2016, debido a la fortaleza global del
billete verde impulsado por sólidos datos estadounidenses y tensiones
comerciales entre Estados Unidos y China.

COMPORTARMIENTO DE LA TASA DE CAMBIO EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


TASA DE
S. / $ 2.70 2.84 3.19 3.39 3.57
CAMBIO

FUENTE: BANCO CENTRAL DE LA RESERVA

En la última jornada del mes, el tipo de cambio subió 0,27% y cerró a


S/3,371/S/3,372 por dólar, frente a las S/3,362/S/3,363 unidades del cierre del
martes.

5. COMPORTAMIENTO DE LA TASA DE INTERÉS

El Banco Central de Reserva del Perú (BCR) , redujo su tasa de interés de


referencia de 3.00% a 2.75% con el fin de abaratar los créditos en el sistema
financiero.

19
COMPORTARMIENTO DE LA TASA DE CAMBIO EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


TASA DE
% 18.8% 16.0% 16.2% 16.4% 16.3%
INTERÉS S/
TASA DE
% 8.5% 7.2% 7.6% 7.7% 7.9%
INTERÉS $

FUENTE: BANCO CENTRAL DE LA RESERVA

La entidad encargada de manejar la política monetaria informó que tomó la


decisión debido a que “la inflación en febrero continuó disminuyendo y se ubicó
en el tramo inferior del rango meta (entre 3% y 1%) por cuarto mes consecutivo”.

Además, destacó que para marzo se espera una inflación interanual menor a 1%
y que en febrero se registró un nuevo descenso de las expectativas de inflación a
12 meses. Esta se ubicó en 2.19%.

Otros factores que tuvo en cuenta el BCR fueron el menor crecimiento de la


economía local y el buen desempeño de los mercados extranjeros.

“El crecimiento de la actividad económica se mantiene por debajo de su


potencial en un contexto de baja inflación; y la economía mundial sigue
mostrando indicadores favorables, aunque con una mayor incertidumbre en los
mercados financieros internacionales”

B. FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES

6. ESTABILIDAD POLÍTICA

El Banco Mundial incluye entre los elementos componentes de la estabilidad


política en el país o región: riesgo de golpe militar, rebeliones, terrorismo político,
guerra civil, conflicto armado, entre otros.

COMPORTARMIENTO DE LA ESTABILIDAD POLITICA EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


Estabilidad
Puntos -0.77 -0.04 -0.26 -0.24 -0.32
política

FUENTE: THE GLOBAL ECONOMY.COM – BANCO MUNDIAL

El crecimiento económico del Perú saltó al inicio del segundo trimestre, luego de
una fuerte aceleración en el primer trimestre. La actividad económica se disparó

20
en abril para alcanzar el ritmo más rápido en cinco años, respaldado por un
sector externo boyante y el fortalecimiento de la demanda interna.

7. APOYO EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL

Las MYPES en el Perú que congregan a micros y a pequeñas empresas, tienen


muchas oportunidades para ser exitosas. El Estado peruano es quien le brinda las
condiciones para que puedan labor en un ámbito agradable y motivado.

MYPES FORMALIZADAS EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


MYPES
Millones 1.40 1.50 1.60 1.70 1.80
FORMALIZADAS

FUENTE: MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN - PRODUCE

Actualmente, existen algunos obstáculos para acceder al financiamiento de las


MYPES, como: alto costo de crédito, la falta de confianza de las entidades
financieras respecto a sus proyectos, petición de excesivas garantías y plazos
corto; dadas estas dificultades muchos micro y pequeños empresarios recurren a
préstamos pagando altos intereses.

La formalización es otro punto importante para las MYPES, ya que en nuestro país
se encuentran formalizadas solo un tercio de ellas y cada año se incorporan
alrededor de 100 000 empresas más, aprovechando los beneficios que ofrece el
Estado, tales como capacitación y financiamiento, además de poder elegir el
régimen laboral especial y un sistema de salud y pensiones subsidiado por el
Estado.

8. COMPORTAMIENTO DEL IGV

Los Ingresos Tributarios del Gobierno Central ascendieron a S/ 80 696 015,0 mil,
neto de comisiones, que representa el 14,0% del PBI a precios constantes del
2015, observándose una disminución de 4,2 puntos porcentuales con relación al
obtenido en el año 2014; que fue el importe de S/ 2 016 375,2 mil. En el cuadro
siguiente se muestra la evolución de los ingresos tributarios en los últimos 10 años,
asimismo se presenta el equivalente en porcentaje respecto al PBI

COMPORTAMINTO DE LA TASA DE IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS

21
CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017

IGV EN EL PERÚ % 18.0% 18.0% 18.0% 18.0% 18.0%

IGV PROMEDIO
AMÉRICA % 9.0% 9.0% 9.0% 9.0% 9.0%
LATINA
IGV PROMEDIO
% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0%
EN EL MUNDO

FUENTE: ECONOMIPEDIA – HACIENDO FÁCIL LA ECONOMÍA

9. RÉGIMEN TRIBUTARIO DE LAS MYPES

El cambio al Régimen MYPE Tributario significó un traslado de impuestos, de


pequeñas empresas que ya se encontraban pagando en el régimen general. El
95% ya pagaba en el régimen general y se pasaron para pagar menos, se le bajó
los impuestos. No es que se ha traído más gente. La medida no fue lo
suficientemente reflexionada, no se enfocó adecuadamente”, señaló.

De acuerdo con la presentación de Tuesta en la Comisión de


Economía del Congreso, el MEF apunta a enfocar los beneficios tributarios en las
micro y pequeñas empresas, y evitar beneficiar a las medianas o fomentar la
atomización.

RÉGIMEN TRIBUTARIO DE LAS MYPES EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


RÉGIMEN
ÚNICO CUOTA FIJA FIJA FIJA FIJA FIJA
SIMPLIFICADO
RÉGIMEN
ESPECIAL % VENTAS 1.5% 1.5% 1.5% 1.5% 1.5%
RECAUDADO
RÉGIMEN
GENERAL % VENTAS 18.0% 18.0% 18.0% 18.0% 18.0%
RECAUDADO

FUENTE: SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADUANAS Y ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA - SUNAT

No planteamos eliminar. El Régimen MYPE Tributario, creemos que debe existir un


régimen adaptado a las pequeñas y medianas empresas. Hay que darle un
tratamiento adecuado a las MYPES, no son iguales, tiene una capilaridad
tremenda en la generación de empleo, hay que pensar si el umbral de ahora es
el adecuado.

22
10. RÉGIMEN LABORAL DE LAS MYPES

El Régimen de Promoción y Formalización de las MYPES se aplica a todos los


trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada, que presten
servicios en las Micro y Pequeñas Empresas, así como a sus conductores y
empleadores.

Los trabajadores contratados al amparo de la legislación anterior continuarán


rigiéndose por las normas vigentes al momento de su celebración.

RÉGIMEN TRIBUTARIO DE LAS MYPES EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


GRATIFICACIONES
DÍAS 30 30 30 30 30
ANUALES
VACACIONES
DÍAS 15 15 15 15 15
ANUALES
CTS ANUALES DÍAS 15 15 15 15 15

FUENTE: MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO

No están incluidos en el ámbito de aplicación laboral los trabajadores sujetos al


régimen laboral común, que cesen después de la entrada en vigencia del
Decreto Legislativo N° 1086 y sean inmediatamente contratados por el mismo
empleador, salvo que haya transcurrido un (1) año desde el cese.

DERECHOS DE LAS MYPES

o Contar con una jornada máxima de 8 horas o 48 horas semanales.

o Gozar de 24 horas continuas de descanso físico a la semana.

o Percibir una remuneración mínima vital.

o Gozar de 15 días de vacaciones por cada año de trabajo, o su parte


proporcional (pudiendo reducir de los 15 a 7 días con la debida
compensación económica).

o Gozar de los feriados establecidos en el régimen laboral común o general.

C. FACTORES TECNOLÓGICOS

11. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

23
Desde hace varios años, la innovación se ha convertido en un elemento clave
para medir el desarrollo de un país. Tras la publicación de la última edición del
Índice Mundial de Innovación, que clasifica a los países y economías en términos
de su entorno respecto a la innovación, se analizará a continuación la situación
actual que afronta el Perú y cómo promover sus mejoras.

En la edición 2017 del Índice Mundial de Innovación se reafirman ciertas


tendencias: los países más innovadores siguen siendo los más desarrollados,
empezando por Suiza y Suecia. Estados Unidos sigue en crecimiento constante,
situación contraria a la que vive el Reino Unido. Como es posible apreciar, los
países que encabezan la lista son los mismos desde hace muchos años.

En el caso de América Latina, Chile es el país con mejores resultados en el GII,


mientras que el resto ocupa puestos que fluctúan entre el 50 y 80, panorama
similar desde 2009. Por su parte, Perú se ubica alrededor del puesto 70 desde
hace cinco años.

Si bien el GII incluye diversos tipos de indicadores y con ellos ubica en el ranking a
los países que sobresalen, este tipo de reportes evidencian también que existen
varios caminos para mejorar sostenidamente. Por ejemplo, Singapur mejoró al
facilitar sus regulaciones, Dinamarca se centró en la educación y China lo hizo en
su producción científica y tecnológica. Estos países mejoraron de manera
focalizada al tomar caminos acordes a sus realidades, y en ese proceso se
irradiaron mejoras en todos sus ecosistemas innovadores. La lección es que no se
puede innovar copiando a otro, cada país debe conocerse bien para actuar y
mejorar.

12. TIEMPO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

La tecnología ha permitido adquirir mejores máquinas y equipos que permiten


mejorar la calidad de los productos y reducir tiempos de confección, alcanzando
bajos costos.

En el sector textil de lencería, el tiempo de vida de los productos que se ofrece se


debe mantener con una inversión constante del diseño de nuevos productos.

13. TECNOLOGÍA DE LOS EQUIPOS

24
La importancia de las máquinas en la producción es indiscutible e inmensa, pues
aumentan y aceleran los procedimientos, perfeccionan los trabajos.

Existen programas de computadora que le permiten a un operario, con un


mínimo de conocimientos en ingeniería, cortar menos de 15 minutos la tela
suficiente para fabricar 8 prendas interiores, con un secado especial que ofrecen
mayor durabilidad de las pinturas en la prenda y una serie de aparatos con los
que se puede abordar cualquier tipo de diseño sobre la tela, son solo algunos de
los recursos con que los empresarios le están apostando a la renovación
tecnológica de la industria textil.

14. TÉCNOLOGÍA DE LAS TELECOMUNICACIONES

La tecnología de telecomunicaciones se refiere a las comunicaciones a


distancia, como la radio, el teléfono, la televisión, satélites, microondas,
comunicación de datos y redes de cómputo. En el siglo XXI resultan esenciales
para conducir la mayoría de las elecciones.

Con los sistemas de telecomunicaciones se asocian algunas cuestiones de


seguridad muy específicas. Particularmente, existe la posibilidad de que el
mensaje o señal que se transmite entre el transmisor y el receptor sea modificado
de forma indeseada o sin autorización. Por ejemplo, la interferencia que se da al
transmitir señales telefónicas, podría generar que terceras partes escuchen la
conversación sin que las personas involucradas tengan conocimiento de ello.
También existe la posibilidad de que la información sea modificada o robada
durante su transmisión, mediante interferencias en la frecuencia de las emisiones
de radio que la transportan.

Las industrias textiles tienen la oportunidad de usas las telecomunicaciones en la


comercialización de sus productos, estableciendo comunicación con las tiendas
clientes, atender sus pedidos y coordinar con el personal de despacho la entrega
oportuna de los productos

15. AUTOMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La idea es que puedan detectar una mayor cantidad de información en tiempo


real. Se debe tomar en cuenta la necesidad real, costos de implementación,

25
beneficios del proceso, el desarrollo o elección del software a utilizar que supla
las necesidades, contar con la información a tiempo, capacitación y personal
idóneo, necesidades, beneficios y objetivos.

Las empresas textiles también deben aprovechar este adelanto tecnológico,


formar e implementar su área de informática y realizar un trabajo progresivo para
lograr n sistema integrado de información automatizada, que, finalmente
resultaría una ventaja competitiva frente a la competencia.

D. FACTORES SOCIALES Y CULTURALES

16. NIVELES DE POBREZA

A diferencia de los últimos 11 años, en 2017 la pobreza no se redujo. El último


reporte del Instituto Nacional de Estadística e Informática(INEI) reveló que la
pobreza monetaria pasó de afectar al 20.7% de la población, en 2016, al 21.7%,
el año pasado.

INDICENCIA DE POBREZA TOTAL EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


POBREZA TOTAL
% 25.8% 23.9% 22.7% 21.8% 20.8%
EN EL PERÚ
POBREZA EN
% VENTAS 16.7% 16.1% 15.3% 14.5% 13.6%
ZONAS URBANASS
POBREZA EN
% VENTAS 59.0% 48.0% 46.0% 45.2% 44.2%
ZONAS RURALES

FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA - INEI

“La pobreza se incrementó en 375 mil personas, es decir, un punto porcentual


más que el año 2016 y afectó a 6 millones 906 mil peruanas y peruanos”, informó
la entidad.

Para las industrias textiles es conveniente la reducción de la pobreza ya que la


industria peruana no se ha caracterizado precisamente por ser muy barata y este
factor hace que este sector de la industria se vea afectado y tenga una
inestabilidad en las ventas.

17. NIVELES DE SEGURIDAD

26
Perú ha experimentado cada vez más altos índices de criminalidad,
especialmente en los grandes centros urbanos. El delito más común en el Perú es
el robo agravado. En el 2014, según la encuesta realizada por el Barómetro de las
Américas, Perú lideró la mayor tasa de victimización por la delincuencia con 30%
superando a Ecuador, Argentina y Venezuela. En relación, se detalla que el
principal tipo de delincuencia es el hurto o robo al paso (32%), robo con
amenaza (19%), robo con arma (18%), robos de la casa (12%) y extorsión (8%).

COMPORTAMIENTO DE LA DELINCUENCIA EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


TASA ANUAL DE
% 25.8% 23.9% 22.7% 21.8% 20.8%
VICTIMIZACIÓN

FUENTE: PROYECTO DE OPINIÓN PÚBLICA AMÉRICA LATINA - LAPOP

En el Ránking de Competitividad en Viajes y Turismo evaluado por el Foro


Económico Mundial, Perú se ubica en el puesto 117 de seguridad entre 141
países, dentro del rubro en lo referente a la fiabilidad de los servicios policiales
está en el puesto 135 mientras que los costos comerciales de la delincuencia en
el 125.

18. NIVELES DE INFORMALIDAD

La informalidad en nuestro país, se puede medir a través de la informalidad


laboral que en el año 2016 alcanza 70% de la población económicamente
activa (PEA), mostrando una tendencia decreciente del 1% anual.

Para la industria textil la informalidad es una amenaza porque afecta la


capacidad adquisitiva de los consumidores, que a su vez repercuten e la
demanda de la lencería.

COMPORTAMIENTO DE LA INFORMALIDAD LABORAL EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


TASA DE
INFORMALIDAD % PEA 73.1% 72.1% 71.1% 70.1% 69.1%
LABORAL

FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTCA - INEI

19. PREFERENCIA URBANA POR EL USO DE LENCERÍA

27
La lencería sexy se ha convertido en parte de la agenda de la mujer y, por eso,
hoy forma parte de sus gastos

En estos últimos años ha aumentado el número de tiendas que venden lencería.


En estas no solo se ofrece ropa interior sexy, sino disfraces y productos
complementarios, como lociones, prendas.

COMPORTAMIENTO DE LA POBLACIÓN URBANA EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


POBLACIÓN
Mill
URBANA EN EL 23.1 23.5 23.9 24.2 24.8
habitantes
PERÚ

FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTCA - INEI

Se estima que este negocio factura unos US$40 millones en el Perú y viene
creciendo a un ritmo anual de 20%.

A diferencia de los negocios tradicionales, cuyo pico de venta está en Navidad,


Fiestas Patrias o el Día de la Madre, en lencería las campañas más importantes
son San Valentín y Halloween.

Las mujeres suelen renovar su lencería unas tres veces al año, en promedio, pero
hay clientes que compran hasta dos veces al mes.

20. PREFERENCIA RURAL POR EL USO

Los pobladores rurales prefieren usar lencería más clásica, modelos anchos o
short cortos; no acostumbran a utilizar ropa interior con los diversos modelos que
una empresa textil ofrecería, sería un motivo por el cual no constituye una
oportunidad para las industrias textiles

COMPORTAMIENTO DE LA POBLACIÓN URBANA EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


POBLACIÓN Mill
6.7 6.8 6.9 7.0 7.1
RURAL EN EL PERÚ habitantes

FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTCA - INEI

E. FACTORES DEMOGRÁFICOS Y AMBIENTALES

28
21. CRECIMIENTO POBLACIONAL

Lima va creciendo demográficamente y eso se observa, año tras año y con


mayor incidencia, en las zonas urbanas.

COMPORTAMIENTO DE LA POBLACIÓN URBANA EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


POBLACIÓN EN EL Mill
29.9% 30.4% 30.9% 31.3% 31.8%
PERÚ habitantes

FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTCA - INEI

Así, hasta la fecha se calcula que existen más de 32.16 millones de peruanos con
una tasa de crecimiento anual de 1.01% según estimaciones de Ipsos.

También se estima que la población adulta, personas entre 21 a 59 años,


representa el 51.1% de los peruanos. Esto revela un incremento paulatino de las
poblaciones en edades adultas.

Por otro lado, en el caso de la capital, Lima Metropolitana representa cerca del
41.2% de la población urbana a nivel nacional donde uno de cada 4 limeños vive
en Lima Norte o el cono norte (Carabayllo, Ancón, Puente Piedra, San Martín de
Porres, Santa Rosa, Comas, Independencia y Los Olivos).

22. COMPORTAMIENTO DE LA POBLACIÓN MENOR A 30 AÑOS

La población menor de 30 años constituye el 53% de la población del país se


aprecia que la población joven tiene una tendencia creciente, la misma que
aumenta con la demanda de mercado, sobre todo para las empresas que sus
productos están dirigidos a la niñez y juventud, constituyendo una oportunidad
que la industria textil de lencería debe aprovechar.

COMPORTAMIENTO DE LA POBLACIÓN MENOR A 30 AÑOS EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


POBLACIÓN <30 Mill
14.7 14.9 15.1 15.3 15.9
AÑOS EN EL PERÚ habitantes

FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTCA - INEI

23. COMPORTAMIENTO DE LA ESPERANZA DE VIDA

29
En cuanto a la esperanza de vida, Ipsos calcula que esta es de 75 años en
promedio para los peruanos. En nuestro país la esperanza de vida de los
habitantes, muestra un crecimiento lento, donde se aprecia que las mujeres
tienen una mayor esperanza de vida respecto al de los varones.

El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) dio a conocer que la


esperanza de vida de la población peruana aumentó en 15 años, en las últimas
cuatro décadas, por lo que, de mantenerse constantes las condiciones de
mortalidad del año 2015, los peruanos y las peruanas vivirán, en promedio, 74,6
años (72,0 años los hombres y 77,3 las mujeres). Asimismo, informó que
este indicador se modifica en función de las condiciones predominantes de
mortalidad cuya incidencia aumenta o disminuye el riesgo de morir.

Constituyendo una oportunidad que la industria textil de lencería puede


aprovechar ofertando más productos.

COMPORTAMIENTO DE LA ESPERANZA DE VIDA EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


POBLACIÓN <30 Mill
14.7 14.9 15.1 15.3 15.9
AÑOS EN EL PERÚ habitantes

FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTCA - INEI

24. COMPORTAMIENTO DE LA CONTAMINACIÓN DEL AIRE

La contaminación ambiental del aire por PM10 (combustible, quema de basura,


etc.) produce enfermedades que causan la muerte de más de 1,000 personas al
año en el Perú, según el Consorcio de Investigación Económica y Social (CIES).
Ahora, en el verano 2016, solo dos o tres de cada diez playas en Lima son
saludables, siendo el resto no aptas para ningún bañista.

CONTAMINACIÓN DEL AIRE PER CAPITA EN EL PERÚ

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


DIOXIDO DE
KG/ HAB 1 103 1 111 1 141 1 171 1 201
CARBONO
MONÓXIDO DE
KG/ HAB 23.1 22.9 22.7 22.5 22.3
CARBONO
ÓXUIDO DE
KG/ HAB 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0
NITRÓGENO

30
FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTCA - INEI

La contaminación ambiental en el Perú está alcanzando cifras alarmantes. Los


problemas aumentan tras el continuo incremento de la población, su
concentración en grandes centros urbanos y las actividades ilegales, como la
minería ilegal, la quema de basura y la falta de regulación del smog en los
automóviles chatarra.

25. COMPORTAMIENTO DEL CLIMA

El comportamiento es otra variable que afecta a todas las personas y empresas.


En nuestro país el clima es variado según las regiones: costa, sierra y selva. En los
últimos años, nuestro país se ha visto afectado por el fenómeno del niño que tuvo
repercusión en el clima. L clima es una variable que debe ser considerada por las
empresas para planificar los productos que de adapten a sus necesidades
impuestas por el clima. En caso de las industrias textiles de lencería, esta variable
no logra afectarla.

COMPORTAMIENTO DE LA TEMPERATURA PROMEDIO EN COMAS

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017


TEMPERATURA
PROMEDIO EN °C 18.7 19.5 20.8 21.1 21.7
COMAS

FUENTE: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTCA - INEI

F. FACTORES EXTERNOS ESPECÍFICOS COMPETITIVOS

26. COMPETENCIA DIRECTA

FABRICANTE DE LENCERIA

En nuestro país, actualmente existen aproximadamente 16867 industrias textiles


que ofrecen prendas interiores de algodón y prendas de licra de la cuales el 58%
se encuentra en lima y el 42% en el resto del país

Fuente: INEI - director central de empresas y establecimientos.

27. COMPETENCIA POTENCIAL

31
FABRICANTES DE ROPA ÍNTIMAS

Hoy en día el mercado de la ropa


interior para mujeres y hombres
ofrece gran variedad en diseños y
material. los competidores que
generan un gran impacto sobre las
ventas en su mayoría, son marcas que
ya están consolidadas en el mercado
peruano no solo 58 variedad en
diseños, sino también por la cartera FIGURA 1: Marca internacionales

de productos y canales de distribución. En la figura 1 se muestran las marcas


extranjeras y en la figura la 2 las marcas nacionales de lencería posicionadas en
el mercado.

DISTRIBUIDORAS DE ROPA INTIMA

los canales que la empresa hace uso


para que los productos lleguen al
consumidor final y se logre un efectivo
proceso de distribución, no todas las
empresas tienen los mismos canales,
pero el objetivo es facilitar que el cliente

FIGURA 2: Marca nacionales pueda adquirir los productos. cada


canal requiere de una inversión y un estudio de mercado por referencias de
consumo. En la tabla 1 se detalla los canales de distribución de algunas marcas
de ropa interior femenina.

CANALES DE DISTRIBUCION
MARCA DIRECTA MAYORISTA RETAIL ONLINE
Kayser X X X
Leonisa X X X
Lupita X X X

Tabla 1: Canales de distribución de los competidores

PROVEEDORES DE ALGODÓN PIMA

Como principal materia prima, tenemos al algodón, la producción mundial de


este material es muy esencial

32
para el Sector Textil y de Confecciones, su porcentaje de composición en una
prenda de vestir varía dependiendo de la Calidad que tenga.

28. PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todo producto es sustituto si satisface la


misma necesidad por ejemplo la ropa de
baño (licra) se puede aprovechar como
sustituto al elegir una de estas opciones de
prenda y se use como ropa interior.

PRODUCTOS DE LENCERIA LICRA

El traje de baño, vestido de baño, malla, bañador o licra es una prenda de ropa
que cubre completa o parcialmente las partes íntimas.

29. EL PODER DE LOS CLIENTES

GRANDES DISTRIBUIDORES DE LENCERIA

Es cierto que los actuales competidores son en su mayoría del exterior como
reconocidas marcas entre ellas KAYSER, EVA que han promocionado sus
productos para la rama femenina y masculina por medio del internet, en el cual
puedes encontrar variedad en modelos esto se pueden considerar una amenaza
competitiva cuando tienen el poder de obligar a las empresas a bajar sus precios
o a mejorar la calidad y servicios de los productos, situación que se presenta
cuando un cliente grande va a comprar un gran volumen de productos.

30. EL PODER DE LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES DE ALGODÓN PIMA

Los proveedores también pueden ser una amenaza para la empresa, en


particular cuando están en capacidad de imponer el precio que se debe pagar
por los insumos o pueden reducir la calidad del mismo. La capacidad de exigir
de los proveedores depende de su poder de negociación frente a la empresa.

33
En China de almacenar reservas a reducirlas será uno de los principales factores
de una caída prevista en los precios mundiales del algodón durante los primeros
años del periodo de las perspectivas.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

En la matriz adjunta se ha resumido y evaluado la situación económica, política y


legal, tecnológica, social y cultural, demográfica y ambiental y competitiva,
valorando como la empresa responde a las oportunidades y amenazas
identificadas. La construcción de la matriz de evaluación de factores externos se
ha desarrollado con los siguientes criterios:

CALIFICACIÓN DE EVALUACIÓN DEL ANÁLISIS EXTERNO


Factor externo Puntaje de Grado de estrategia de la empresa al
calificación factor externo
4.00 Respuesta excelente
Oportunidades y amenaza 3.00 Respuesta por encima del promedio
2.00 Respuesta de nivel promedio
1.00 Respuesta por debajo del promedio

34
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ANÁLISIS EXTERNO
Peso
Nª Concepto Peso Puntos Total
ajust.
Oportunidades
1 Comportamiento del PBI 25 0.125 4 0.500
3 Comportamiento de la inflación 5 0.025 3 0.075
10 Régimen laboral de la MYPES 20 0.100 4 0.400
11 Innovación tecnológica 5 0.025 3 0.075
12 Tiempo de vida del producto 10 0.050 3 0.150
13 Tecnología en los equipos 5 0.025 3 0.075
19 Preferencias urbanas por la lencería 10 0.050 3 0.150
21 Crecimiento de la población 10 0.050 3 0.150
22 Alta población menor de 30 años 10 0.050 3 0.150
23 Evolución esperanza de vida 5 0.025 3 0.075
Amenaza
6 IGV 5 0.025 2 0.050
8 Estabilidad política del país 10 0.050 2 0.100
17 Los niveles de seguridad 5 0.025 1 0.025
18 Niveles de informalidad 10 0.050 2 0.100
20 Preferencia rural por la lencería 10 0.050 2 0.100
26 Fabricantes de lencería 5 0.025 2 0.050
27 Fabricante de lencería licra 5 0.025 2 0.050
28 Distribuidoras de lencería 10 0.050 2 0.100
32 Grandes distribuidoras de lencería 10 0.050 2 0.100
33 Proveedores de algodón 20 0.100 2 0.200
VALOR TOTAL 200 1.00 2.750

Se aprecia un total de diez oportunidades y diez amenazas. La empresa D’lirio


responde de manera favorable a los factores externos; alcanzando el 17% de la
zona favorable; lo cual indica que el efecto de las oportunidades es algo mayor
que las amenazas por lo que la empresa debe orientar sus estrategias para
superar las amenazas identificadas en el análisis.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se podría decir que los factores específicos competitivo siempre genera


amenaza a las empresas integrantes del sector, está reflejada a la competencia
directa, además la competencia potencial de altas marcas y del poder que
tiene los grandes clientes y los grandes proveedores del sector.

2.2 ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno de la empresa DLirio lencería es un diagnóstico del


comportamiento de las actividades a cargo de las áreas funcionales, a través del
estudio de las variables internas para verificar si las operaciones de la empresa se

35
realizan de forma adecuada para poder alcanzar los objetivos trazados por la
empresa. Para este caso de la empresa DLirio lencería se analizan las variables de
los siguientes factores: gestión y dirección, producto y calidad. Comercialización,
investigación y desarrollo, producción y tecnología, recursos humanos y finanzas.

ANALISIS INTERNO: SECTOR INDUSTRIAL DE PRENDAS DE VESTIR DE LENCERIA

DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA

FACTORES Y VARIABLES
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

A. GESTIÓN Y DIRECCIÓN

1 USO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O


2. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL O
3 ADECUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN O
4 IMAGEN DE LA INSTITUCIÓN O

B. PRODUCTO Y CALIDAD

5 DIFERENCIACIÓN DE LENCERÍA O
6 DIVERSIDAD DE PRODUCTOS DE LENCERÍA O
7 SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE O
C. COMERCIALIZACIÓN

8 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS O

9 ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS O
10 PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD O
11 DISTRIBUCIÓN DE LENCERÍA A TIENDAS Y
O
OTROS
D. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
12 INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA O

13 DISEÑO DE PRODUCTOS O
14 DISEÑO DE PROCESOS O
E. FACTORES PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA

15 SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA O
16 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA O
17 PLAN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN O

18 GESTIÓN LOGÍSTICA O
19 GESTIÓN DE CALIDAD O
F. RECURSOS HUMANOS

20 SALARIOS DEL PERSONAL O


21 INCENTIVO AL PERSONAL O
22 CAPACITACIÓN DE PERSONAL O

23 CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA O


G. GESTIÓN DE FINANZAS
24 NIVEL DE RENTABILIDAD O
25 NIVEL DE COBRANZA O
26 COSTOS DE PRODUCTOS O

36
27 NIVEL DE LIQUIDEZ O

A. GESTIÓN Y DIRECCIÓN:

En esta item analizaremos 4 variables de la empresa D’lirio:

1. USO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La empresa D’lirio ejecuta su plan estratégico empezando por el corto plazo, que
le dará como resultado el cumplimiento a su plan estratégico a largo plazo, que
beneficiará a los accionistas. La visión de D’Lirio es: Crear moda y experiencias
que motiven a la mujer peruana a disfrutar su propia definición de lo que significa
ser mujer… y la misión es: inspirar a que las mujeres del mundo alcancen la mejor
versión de sí mismas.

1° USO DE LA PLANIFICACIÓN
DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA
ESTRATÉGICA
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Formulación del plan estratégico -2
Evaluación del plan estratégico -1
Formulación del plan operativo -1
Formulación del plan operativo -2
1° USO DE LA PLANIFICACIÓN
-1.5
ESTRATÉGICA

Esta variable tiene un comportamiento normal dentro de la empresa D’Lirio, esta


empresa formula su plan estratégico cada dos años y lo desagrega cada año
como un plan operativo, que es supervisado y controlado cada dos meses para
su cumplimiento.

2. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Para la empresa DLirio esta variable es una debilidad por que no recopilan
información diaria de todas sus áreas de trabajo a través de un programa que
ayude a la toma de decisiones, se realizan cada semana del avance de sus
labores a través de las jefaturas de las diferentes áreas.

2° SISTEMA DE INFORMACION
DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA
GERENCIAL
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

37
Información del software de
-2
personal

Información del software de ventas -1

Información del software de


-1
producción
Información del software de
-2
logística
Información del software de
-2
planificación
2° SISTEMA DE INFORMACION
-2
GERENCIAL

3. ADECUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La empresa Dlirio tiene organizada su estructura de forma tradicional, la


organización cuenta con áreas de trabajo (administrativa, personal, ventas y
marketing, producción, que permiten el logro de los objetivos, y desarrollar las
funciones de manera correcta.

3° ADECUACION DE LA
DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA
ORGANIZACIÓN
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Adecuación puestos de
1
producción
Adecuación puestos de
2
administración
Adecuación puestos de ventas 1
Adecuación procesos operativos 1
3° ADECUACION DE LA
1.25
ORGANIZACIÓN

Esta variable es considerada como normal para la empresa ya que su forma de


trabajo, permite la correcta función y durabilidad de la empresa en el tiempo.

4. IMAGEN DE LA INSTITUCIÓN

La buena imagen de Dlirio le ha permitido cumplir más de 14 años en el mercado


peruano, gracias a la forma en que realiza sus ventas de sus productos con
diseños variados y cómodos. Esto le ha permitido posicionarse en el mercado y
llegar a diferentes lugares del Perú, compitiendo con grandes marcas
reconocidas, a lo largo de años. Esta es una fortaleza que le permite perdurar en
este tipo de mercado.

38
4° IMAGEN DE LA INSTITUCION DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Valoración del trato a los clientes 2

Valoración del trato a los


1
proveedores

Valoración del trato personal 2

Valoración de confianza y
2
credibilidad

4° IMAGEN DE LA INSTITUCIÓN 1.75

B. PRODUCTO Y CALIDAD

5. DIFERENCIACIÓN DE LOS PRODUCTOS

Los productos de Dlirio lencería, tienen diseños que marcan la diferencia entre
otras prendas íntimas, porque muchos de ellos son atractivos para la mujer que
desea verse más esbelta, sensual y cómoda. por ejemplos muchos de sus
brasieres cuentan con una semi faja para esconder los llamados gorditos.

5° DIFERENCIACION DE LOS
DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA
PRODUCTOS
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Calidad del producto 1
Precios de los productos 1
Garantía de los productos 2
Diseños de los productos 2
5° DIFERENCIACION DE LOS
1.5
PRODUCTOS

Además del material a confeccionar en sus productos son en gran porcentaje


algodón de calidad que cuida la piel de la mujer.

6. DIVERSIDAD DE LOS PRODUCTOS DE LENCERÍA

Los variados modelos de ropa íntima no son lo único que ofrecen al público
femenino hasta las tallas XXL, tienen además fajas moldeadoras, leggins, baby
dolls para cada ocasión especial, entre otros como ropa íntima para niñas,
pijamas con variados diseños que permiten la comodidad.

39
6° DIVERSIDAD DE LOS PRODUCTOS DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Valoración del trato a los clientes 1

Valoración del trato a los


1
proveedores

Valoración del trato personal 2

Valoración de confianza y
2
credibilidad

6° DIVERSIDAD DE LOS PRODUCTOS 1.5

Sus productos no solo están destinados a las mujeres de Lima, también llegan a
departamentos como Cajamarca, Cusco, Ayacucho, Arequipa, Tumbes, Ucayali,
y otros lugares del norte; llevando sus diseños de última tendencia en lencería
donde además de ofrecer la lencería Dlirio cuentan con otros accesorios para las
mujeres como medias, pantis entre otros.

7. SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

La atención a sus diferentes clientes para Dlirio lo pueden realizar mediante su


plataforma virtual, vía llamada telefónica o por correo electrónico. la atención es
normal para esta empresa ya que las empresas de hoy en día también operan
de la misma forma, usando los mismos canales de atención.

7° SERVICIO DE ATENCION AL
DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA
CLIENTE
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Atención de los pedidos 1

Atención de reclamos 1

Empatía con el cliente 2

Atención de despacho de los


1
productos
7° SERVICIO DE ATENCION AL
1.25
CLIENTE

C. COMERCIALIZACIÓN

8. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

40
La investigación de mercado para la empresa Dlirio se realiza de forma normal
usando técnicas que le permiten seguir desarrollando sus productos con diseños
que la mujer desea tener en cada ocasión con diseños y tallas que le dan
comodidad. Y lograr que el público femenino se encuentre totalmente
satisfecho. La investigación de mercado le permite seguir produciendo lo que la
mujer desea, además de lograr llevar sus productos a otros lugares del país.
llegando así expandir su mercado de ventas.

8° INVESTIGACION DE MERCADO DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Investigación de preferencia del
0
cliente

Investigación de la demanda 1

Investigación de la oferta 0

Investigación de áreas de mercado 1

8° INVESTIGACION DE MERCADO 0.5

9. ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS

Dlirio ofrece precios dentro del mercado para poder competir dentro de este
rubro, además sus precios son establecidos de acuerdo a la calidad de los
materiales usados en las prendas y otros. La asignación de precios para la
empresa Dlirio es normal porque está dado según los precios del mercado y en
relación a sus costos, permitiéndole generar la utilidad que ellos desean.

9° ESTABLECIMIENTOS DE PRECIOS DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Estudio de precios en el mercado 0
Fijación de precios de venta -1
Análisis de costos por producto 1
Competitividad de los precios 1
9° ESTABLECIMIENTOS DE PRECIOS 0.25

10. PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

La forma en que Dlirio hace conocer sus productos es por las redes sociales,
página web, revistas, catálogos, donde promociona sus productos y da la
facilidad de poder adquirirlos, otra forma es la activación en eventos donde ellos

41
participan a través de desfiles y regalan productos. Esta variable para la empresa
Dlirio es una fortaleza gracias a que usa sus diferentes plataformas que le
permiten seguir creciendo y lograr vender más.

11. DISTRIBUCIÓN DE LENCERÍA A TIENDAS

Dlirio no solo cuenta con tiendas propias, tiene distribuidores que venden su gran
parte de sus productos en zonas departamentales que son estratégicas porque
son ubicadas en el centro de la ciudad donde hay mayor concentración de
público, las distribuciones son semanales.

10° PROMOCION Y PUBLICIDAD DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Lanzamiento de promociones 2
Publicidad en medios
2
comunicación
Inversiones en publicidades 1
Mantenimiento de clientes 1
10° PROMOCION Y PUBLICIDAD 1.5

Es una fortaleza la distribución para Dlirio por que una gran cantidad de tiendas
venden sus productos fuera de Lima logrando un mayor margen de utilidad.

D. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

12. INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA

La investigación tecnológica para Dlirio le permite desarrollar productos que


ayuden al mejoramiento de sus productos femeninos y en sus diseños exclusivos y
cómodos. También le permite usar máquinas y equipos que mejoran y reducen el
tiempo de procesos dándole una mayor productividad.

la investigación tecnológica se desarrolla de forma normal para Dlirio porque


viene implementando continuamente tecnología a sus procesos.

12° INVESTIGACION TECNOLOGICA DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Investigación tecnológica de
-1
materiales

Investigación tecnológica de 0

42
procesos
Investigación tecnológica de
1
productos
Investigación tecnológica de
1
despacho
12° INVESTIGACION TECNOLOGICA 0.25

13. DISEÑO DE PRODUCTOS

Para el diseño de productos Dlirio realiza técnica de investigación de lo que


desea la mujer para sí misma y como desea sentirse. Y seguidamente estas ideas
es llevada a los diseñadores de ropa fémina que logra captar lo que ellas quieren
y poder poner en marcha el proceso.

Este factor para Dlirio es una fortaleza ya que le permite seguir en el mercado
además de ofrecer sus productos en catálogo. Con diseños renovados para
cada temporada del año y ocasión especial.

13° DISEÑO DE PRODUCTOS DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Proyectos de nuevos productos 2
Pruebas del diseño del producto 1
Lanzamiento de nuevos productos 2
Diseño preliminar de productos 2
13° DISEÑO DE PRODUCTOS 1.75

14. DISEÑO DE PROCESOS

Los procesos están diseñados en base a lo que se desea producir en este caso
para Dlirio este factor es normal porque hacen el diseño del producto y luego
proceden a diseñar el proceso que les permitirá obtener el producto final
deseado.

14° DISEÑO DE PROCESOS DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Diseño del proceso logística de
0
entrada

Diseño del proceso de corte de tela 1

Diseño del proceso unión de piezas 1

43
Diseño del proceso logística de
1
salida

Diseño del proceso venta 2

14° DISEÑO DE PROCESOS 1

A. PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA

15. SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA DEL PROCESO

Dlirio cuenta con tecnología normal para el desarrollo de sus productos ya que es
una empresa mediana; esta le permite cumplir con su producción de ropa
femenina a medida que se haga la planeación de la cantidad de la producción
por temporada y en base a los diseños requeridos por el cliente.

15° SELECCIÓN DE LA TECNOLOGIA


DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA
DEL PROCESO
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Tecnología proceso logística
0
entrada

Tecnología proceso de corte 1

Tecnología proceso unión de piezas 1

Tecnología proceso logística salida 0

Tecnología proceso de venta 1

15° SELECCIÓN DE LA TECNOLOGIA


0.6
DEL PROCESO

16. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

La planta de Dlirio recientemente ha sido instalada en el Comas debido a que la


localización donde estaban antes no les permitía tener el ambiente adecuado
para la producción de sus productos, es una fortaleza porque le permite realizar
producción a mayor escala. Y generar mayor beneficio.

16° DISTRIBUCIÓN DE PLANTA DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Distribución de áreas administración 0
Distribución de áreas de
1
producción

44
Distribución de almacén de
1
materiales
Distribución almacén productos en
0
proceso
Distribución de almacén de
1
productos
16° DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 0.6

17. PLAN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

La empresa Dlirio realiza su producción por temporada tanto para sus como
ventas por catálogos para ello debe hacer su plan para poder poner en marcha
la producción y además de realizar los planes que involucran la capacidad de la
empresa para hacer que se cumplan los planes. Esta variable es normal para la
Dlirio por que cuentan con un diseñador de los productos y con un jefe de
producción que juntos logran hacer la puesta en marcha del plan.

17° PLAN Y CONTROL DE LA


DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA
PRODUCCION
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Estrategias de producción -1
Planes de producción 1
Programa maestro de producción 0
Control de la producción 1
Evaluación de la producción 1
17° PLAN Y CONTROL DE LA
0.4
PRODUCCION

18. GESTIÓN DE LOGÍSTICA

La logística para esta empresa aporta un gran valor porque los pedidos deben
estar a tiempo, y pues para ello se deben realizar la compra de los materiales y
suministros que se necesita toda la empresa para poder operar y cumplir con los
planes y metas de la empresa. Entre los materiales hay algodón, elásticos,
moldes, hilos, telas en diferentes diseños y acabados, tela de tul, empaque, cajas,
tijeras entre otros- este factor es normal para Dlirio porque hacen la logística en
base a los pedidos y estudio de ventas.

45
18° GESTION DE LOGISTICA DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Plan de compra de materia prima y
1
otros
Compra de materia prima y otros 1
Distribución de la materia prima y
1
otros
Uso de materia prima y otros 1
Control del uso de materia prima y
1
otros
18° GESTION DE LOGISTICA 1

19. GESTIÓN DE CALIDAD

Para Dlirio la gestión de calidad se realiza de forma normal porque el control es


desde las compras hasta la entrega del producto, verificando que los productos
y el proceso se dé como fue planeado de ante mano, y así poder cumplir con
objetivos y seguir operando. Además de verificar que lo modelos y diseños vayan
de acuerdo al prototipo planeado.

19° GESTION DE CALIDAD DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Control de calidad de materiales 2
Control de calidad del proceso de
1
corte
Control de calidad de unión de las
1
partes
Control calidad del proceso de
1
acabado
Control de calidad del despacho 1
19° GESTION DE CALIDAD 1.2

B. RECURSOS HUMANOS

20. SALARIOS DEL PERSONAL

En Dlirio cuenta con personal fijo y por temporadas en base a la cantidad


producción y pedidos. Y el sueldo es básico más los seguros establecidos por ley,
el sueldo es pagado cada semana tanto a vendedores, administrativo y
producción.

20° SALARIOS DEL PERSONAL DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA

46
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Salarios del personal administrativo 1

Salarios del personal de corte de


1
tela
Salarios del personal de unión de
1
piezas

Salarios del personal empaquetado 1

Salarios del personal de despacho 1

Salarios del personal de venta 1

20° SALARIOS DEL PERSONAL 1

Este factor es normal, para Dlirio porque son trabajadores que solo realizan sus
funciones asignados y lo desempeñan por asignación.

21. INCENTIVOS DE PERSONAL

Dlirio solo cuenta con incentivos de dinero para sus vendedores tanto por
catálogos y vendedores en sus tiendas. Los otros trabajadores tienen su sueldo
básico y beneficios asignados por la ley.

Este factor es una debilidad para la empresa todos colaboran para lograr el plan
deseado y los objetivos, no es equitativo que solo una parte de trabajadores
reciban un incentivo por su trabajo.

21° INCENTIVOS DEL PERSONAL DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Incentivo al personal administrativo 0

Incentivos al personal de corte de


-2
tela
Incentivos al personal de unión de
-2
piezas
Incentivos al personal
-2
empaquetado

Incentivos al personal de despacho -2

Incentivos al personal de venta 1

-
21° INCENTIVOS DEL PERSONAL
1.7

22. CAPACITACIÓN DE PERSONAL

47
La capacitación para el personal de Dlirio se muestra normal porque el personal
solo se le indica cómo realizar su función antes de ejecutar el trabajo asignado,
una vez realizando sus funciones se dedica a esta. Y solo recibe órdenes del
superior y alguna opción de mejora que le ayude en su labor diaria.

22° CAPACITACION DEL PERSONAL DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Capacitación al personal
2
administrativo
Capacitación al personal de corte
1
de tela
Capacitación al personal de unión
1
de piezas
Capacitación al personal
1
empaquetado
Capacitación al personal de
1
despacho
Capacitación al personal de venta 2
22° CAPACITACION DEL PERSONAL 1.3

23. CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA

El clima laboral en Dlirio es un ambiente normal ya que los trabajadores son


conocidos y/o familiares que laboran años en el lugar. Lo que le permite seguir
laborando por años además de cumplir con sus funciones asignadas y planes de
la empresa.

23° CLIMA LABORAL DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Clima laboral en administración 2
Clima laboral en el proceso de
1
corte de tela
Clima laboral en el proceso de
1
unión de piezas
Clima laboral en el proceso de
1
personal de empaquetado
Clima laboral en el proceso de
1
despacho
Clima laboral en el área venta 2
22° CAPACITACION DEL PERSONAL 1.3

C. GESTIÓN FINANCIERA

48
24. NIVELES DE RENTABILIDAD

La empresa Dlirio viene creciendo de forma normal en el mercado a lo largo de


más de 14 años lo que indica que su nivel de rentabilidad ha venido
aumentando y como fruto de esto obtiene buena utilidad que le permite seguir
invirtiendo en plantas más grandes para seguir creciendo.

24° NIVELES DE RENTABILIDAD DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Rentabilidad de la inversión 1
Rentabilidad de las ventas 2
Rentabilidad bruta 1
Rentabilidad operativa 1
24° NIVELES DE RENTABILIDAD 1,25

25. NIVELES DE COBRANZA

Dlirio tiene tres formas de venta por catálogo, venta en sus propias tiendas y
distribuidor lo que permite obtener ventas al contado como al crédito por la
venta de los catálogos. Y por tanto se puede decir que es un nivel equilibrado
normal para la empresa.

25° NIVELES DE COBRANZA DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
% De ventas al crédito 2
Periodo medio de cobros 1
Rotación de las ventas 1
Índices de morosidad 1
25° NIVELES DE COBRANZA 1.25

26. COSTOS DE PRODUCTOS

Los costos de productos han ido aumentando para la fabricación de los


productos de lencería, por la nueva planta, pero les ha permitido ahorrar costos
en otras actividades por que el costo de la planta antigua era alquilado y tenían
un espacio pequeño que no permitía seguir creciendo en la producción. Ahora
que la empresa puede producir en mayor cantidad lo que le permite reducir
costos unitarios.

26° COSTO DE PRODUCTOS DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA

49
SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Nivel de costos de producción 3
Nivel de gastos de administración 1
Nivel de gastos de venta 2
CIF 2
26° COSTO DE PRODUCTOS 2

27. NIVELES DE LIQUIDEZ

El nivel de liquidez para Dlirio es normal porque los ingresos los obtiene de sus
ventas en sus propias tiendas y por los distribuidores que tiene en gran parte del
Perú, y la otra parte son de sus ventas por catálogos que son al crédito que es
una minoría. Su nivel de liquidez es normal lo que le permite realizar su producción
con normalidad en los tiempos establecidos.

27° NIVELES DE LIQUIDEZ DEBILIDAS NORMAL FORTALEZA


SUBVARIABLES -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Liquidez general 3
Rotación de activo corriente 0
Capital de trabajo neto 0
Pagos a corto plazo 0
27° NIVELES DE LIQUIDEZ 0.6

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

En la matriz adjunta se ha resumido y evaluado la información de dirección,


producción, calidad, comercialización, investigación y desarrollo, producción y
tecnología, personal, finanzas valorando las fortalezas y debilidades identificadas,
llegando a un valor que indica la situación interna de la empresa.

Se ha identificado un total de ocho fortalezas y dos debilidades, que serán


evaluadas respecto a la intensidad de las fortalezas que la empresa debe utilizar
y la intensidad de las debilidades que la empresa debe superar.

MATRIZ DE EVALUACION DE ANALISIS INTERNO

50
N° CONCEPTO PESO PUNTOS TOTAL

FORTALEZAS

4 imagen de la institución 0.05 3 0.15

5 diferenciación de lencería 0.1 4 0.4

6 diversidad de productos de lencería 0.1 4 0.4

10 promoción y publicidad 0.05 3 0.15

11 distribución de lencería a tiendas y otros 0.1 4 0.4

13 diseño de productos 0.1 4 0.4

16 distribución de planta 0.1 4 0.4

26 costos de los productos 0.1 4 0.4

DEBILIDADES

2 sistema de información gerencial 0.2 2 0.4

21 incentivos al personal 0.1 1 0.1

VALOR TOTAL 1 3.2

Dlirio responde altamente bien a los factores internos con un 46% de la zona
favorable, refleja que las debilidades no son influencia para las fortalezas, pero
aun así debe superar las debilidades y lograr eliminarlas.

CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN DEL ANÁLISIS INTERNO DE DLIRIO LENCERÍA

A) Gestión y Dirección: Este factor usa con normalidad la planificación


estratégica pero no cuenta con un sistema de información que fortalezca más
aun la organización. Pero tiene una fortaleza que debe potenciar que es la
imagen que tiene ganada para llevar a una mejor organización.

B) Producto y Calidad: Dlirio cuenta con una gran variedad de productos y


diseños en sus tiendas, pero eso no solo convence a la mujer de hoy a
comprar va de la mano con la atención y asesoramiento que se le da, la
atención al cliente deber ser más fortalecida.

C) Comercialización: D lirio realiza investigación de mercado para el


lanzamiento de sus productos lo cual le ayuda a establecer precios dentro del
rango del mercado, para así poder realizar promociones en base a lo que los
clientes desean y poder distribuirlos en zonas de mayor afluencia. Pues debería
realizar investigación de nuevos mercados donde vende su producto.

51
D) Investigación y Desarrollo: Esta empresa hoy en día aplica la tecnología de
manera normal lo que le permite diseñar y desarrollar productos que el cliente
desea. Y así poder generar mayor satisfacción al cliente y a los inversionistas.
Debe implementar una actualización en tecnología en el área de producción
que le permita ahorrar costos.

E) Producción y Tecnología: la tecnología que cuenta hoy Dlirio le permite


alcanzar a toda la organización y una mejor comunicación de toda su planta
ubica en el cono norte, además de poder controlar de cerca la gestión de
calidad y logística, pero esta no es suficiente se necesita aun el control en los
puntos de ventas,

F) Gestión de Recursos Humanos: En este punto Dlirio responde con normalidad


ante sus colabores con el pago de su salario y capacitaciones, pero tiene una
debilidad que la mayoría de sus trabajadores no cuentan con incentivos y
pues solo lo reciben los vendedores. Debería buscar la manera de que más del
50% de sus empleados este mayor incentivado para mejor la productividad en
toda la empresa.

G) Gestión de Finanzas: la gestión económica y financiera de la empresa se


desarrolla con normalidad, gracias a los tipos de ventas que cuenta que le
permite un equilibrio entra la liquidez y las ventas al crédito, tiene como
fortaleza el costo de sus productos ya que son relativamente bajos gracias al
buena distribución de su planta, que le permite ahorrar costos innecesarios.

52
III. ANÁLISIS DE MERCADO

3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO

La investigación de mercado ayudara a poder a lograr las metas deseas para


Dlirio con el fin de mejorar las decisiones a tomar antes de la puesta en marcha
del plan.

3.1.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La modalidad de la investigación es de tipo descriptiva y explicativa porque


describimos los hechos de las variables una de ellas es las pocas tiendas de
una empresa exclusiva de lencería en Lima norte y el trato que debe dar a los
clientes, además del asesoramiento en tallas o modelos, se busca el
crecimiento en el mercado y oportunidades de crecimiento en las ventas.

Descriptiva: porque describiremos los datos y características de la población o


fenómeno en estudio en el cual ya hemos identificamos nuestro mercado que
serán las mujeres de la ciudad de Lima que comprenden entre 12 y 64 años
aproximadamente, sus necesidades (tallas y modelos) y gustos.

Explicativa: porque van más allá de la descripción de conceptos, fenómenos


o de la empresa, están dirigidos a responder a las causas de los eventos
físicos, como la mala calidad de las prendas o a la mala atención por parte
del vendedor. Como su nombre lo indica, su interés se centra en explicar por
qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da éste, o por qué dos o
más variables están relacionadas.

3.1.2 TRABAJO DE CAMPO

El desarrollo y recolección de información de la cuesta será trabajo por cuatro


personas que hará la encuesta directa con las personas de diferentes edades. En
diferentes lugares.

3.1.3 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

53
Para la recolección de la información se utilizará la técnica que es la
encuesta y con la ayuda de este instrumento como es el cuestionario,
ayudara a recoger la información necesaria para el presente estudio.

Para nuestra investigación y la recolección de datos cuantitativos y


cualitativos usaremos los cuestionarios con 10 preguntas cerradas ya que es el
método menos tedioso para los clientes y el investigador más fáciles de
tabular las mismas que estarán orientadas a probar las hipótesis ya
planteadas destinadas a extraer información necesaria para nuestro estudio.

Población y muestra:

Se estima que en el Lima norte cuenta con una población de 2083600


millones de habitantes. La cual está compuesta por 1 062 632 mujeres para el
2017. En nuestro caso por ser una propuesta dirigida al mercado femenina,
dedicado a la venta de prendas interiores se tomará como tamaño de la
población(universo) al total de mujeres que es 1 062 632 que existen en la
Lima norte de los cuales mediante una fórmula encontraremos la muestra que
servirá como modelo de nuestra investigación para la respectiva
segmentación del mercado, la cual va a estar compuesta en subgrupos, con
el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno
de ellos, que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades y
alcanzar los objetivos comerciales de la empresa, entre ese grupo tenemos:
adolescentes entre: 13 a 17 ; Jóvenes entre: 18 a 25 ; Adultos: 26 - 50 ; Adulto
mayor: 51 a mas

Ecuación para el cálculo de la muestra: Por las características de la


investigación la muestra es de tipo probabilístico, este método emplea el uso
de reglas precisas para seleccionar la muestra como el hecho de que cada
elemento de la población tenga una oportunidad conocida y especifica de
ser seleccionado.

De acuerdo al método de muestreo escogido, la selección de la muestra


dependerá en primer lugar del tamaño de la población. En nuestro caso si
conocemos el tamaño de la población por lo tanto se asume una población
infinita.

54
En este caso el tamaño de la muestra se obtiene con la siguiente fórmula:

PQ 0.5*0.5

n= __________________ n = ------------------------------------------------------

((E^2/Z^2)+((P*Q/N)) ((0.04^2/1.96^2) + ((0.5*0.5)/1062632)

N = 600

3.1.4 FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA CON DIEZ PREGUNTAS

Buenos días/ tardes/ noches, somos alumnas de las Universidad Católica Sedes
Sapientitae, estamos realizando un trabajo de campo para la realización de una
tarea académica, acerca de una empresa de lencería para damas y para ello
necesitamos su opinión. Gracias.

Pregunta Nª 1 ¿Al momento de realizar sus compras que le gustaría encontrar en


un local de lencería?

Pregunta Nº 2. ¿Le gustaría que en Lima norte exista un local exclusivo de ropa
interior para damas?

Pregunta Nº 3 ¿Cuál es la marca de ropa interior que usted prefiere?

Pregunta N° 4 ¿A dónde se dirige cuando compra prenda interior femenina?

Pregunta Nº 5 ¿Qué es lo más importante para usted al escoger una prenda


interior?

Pregunta Nº 6 ¿Al momento de comprar ¿le gustaría encontrar todos los estilos de
ropa interior por su talla?

Pregunta Nº 7 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una prenda interior?

Pregunta Nº 8 ¿Lo más importe para usted con relación al precio es encontrar
lencería con:

Pregunta Nº 9 ¿Con relación al punto de venta, seleccione, los tres que en su


opinión son los aspectos más importantes?

55
Pregunta Nº 10 ¿Qué es lo más importante como cliente encontrar en un local de
lencería?

3.1.5 TABULACIÓN

Pregunta Nª 1

¿Al momento de realizar sus compras que le gustaría encontrar en un local de


lencería?

Frecuencia/ Frecuencia/
Nº CATEGORIA
Absoluta Relativa

1 Le gustaría lencería acorde a su necesidad. 310 51.7

Le gustaría tener cupones de rebajas por la compra de


2 200 33.30%
lencería.

3 Es importante el precio a la hora de escoger la prenda. 90 15%

TOTAL 600 100,00%

Pregunta Nº 2.

56
¿Le gustaría que en Lima norte exista un local exclusivo de ropa interior para
damas?

Frecuencia/ Frecuencia/
Nº CATEGORIA
Absoluta Relativa

1 SI 580 97%

2 NO 20 3%

TOTAL 600 100%

Pregunta Nº 3

¿Cuál es la marca de ropa interior que usted prefiere?

Frecuencia/
Nº CATEGORIA Frecuencia/ Relativa
Absoluta

1 LEONISA 80 13%

2 KOKETA 55 9%

3 KAISER 30 5%

4 OTROS 435 73%

TOTAL 600 100%

57
Pregunta N° 4

¿A dónde se dirige cuando compra prenda interior femenina?

Frecuencia/
Nº CATEGORIA Frecuencia/ Relativa
Absoluta

1 Tienda especializado 50 8%

2 Centro comercial 200 33%

3 A cualquier tienda 350 58%

TOTAL 600 100%

58
Pregunta Nº 5

¿Qué es lo más importante para usted al escoger una prenda interior?

Frecuencia/
Nº CATEGORIA Frecuencia/ Relativa
Absoluta

1 Color 85 14%

2 Diseño 93 16%

3 Comodidad 105 18%

4 Durabilidad 143 24%

5 Precio 174 29%

TOTAL 600 100%

Pregunta Nº 6

¿Al momento de comprar ¿le gustaría encontrar todos los estilos de ropa interior
por su talla?

Frecuencia/ Frecuencia/
Nº CATEGORIA
Absoluta Relativa

1 SI 600 100%

2 NO 0 0%

TOTAL 600 100%

59
Pregunta Nº 7

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una prenda interior?

Frecuencia/
Nº CATEGORIA Frecuencia/ Relativa
Absoluta

1 De 5 a 10 soles 349 58%

2 De 11 a 15 soles 178 30%

3 De 15 a 30 soles 73 12%

TOTAL 600 100%

60
Pregunta Nº 8

¿Lo más importe para usted con relación al precio es encontrar lencería con:

Frecuencia/
CATEGORIA Frecuencia/ Relativa
Nº Absoluta

1 Descuento 456 76%

2 Precio acorde al Presupuesto 97 16%

3 Precio justo frente a la calidad 47 8%

TOTAL 600 100%

Pregunta Nº 9

¿Con relación al punto de venta, seleccione, los tres que en su opinión son los
aspectos más importantes?

Frecuencia/
Nº CATEGORIA Frecuencia/ Relativa
Absoluta

1 Decoración 96 16%

2 Música 21 4%

3 color 49 8%

4 Stock renovado 212 35%

5 Publicidad 36 6%

6 Servicio personalizado 186 31%

TOTAL 600 100%

61
Pregunta Nº 10

¿Qué es lo más importante como cliente encontrar en un local de lencería?

Frecuencia/ Frecuencia/
Nº CATEGORIA
Absoluta Relativa

1 Variedad de mercadería 118 20%


2 Orientacion al cliente 129 22%
3 Relación calidad - precio 104 17%
4 Ofertas y promociones 249 42%

TOTAL 600 100%

62
3.1.6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE CADA PREGUNTA

1° A más 50% de las mujeres que van a comprar su ropa interior le gustaría
encontrar estas prendas de acuerdos a su necesidad. Seguidamente de las
rebajas y descuentos.

2° Al 80% de las encuestadas le gustaría un negocio exclusivo de ropa interior, es


una buena idea de negocio, para emprender, ya que no las otras tiendas vendes
otras prendas además de interiores.

3° Las marcas que prefieren las mujeres son entre otros como Cachet, interiores
colombianos, incluso las marcas que se encuentran en mercados de sus zonas,
seguidamente de la marca Leonisa una marca muy conocida en este mercado.

4° Las mujeres en más del 50% acude a cualquier tienda acude a comprar su
ropa interior, en otras a tiendas ubicadas en centros comerciales, y muy poco a
tiendas donde las asesoren como ellas desearían,

5° Las encuestadas al momento de comprar se fijan más en el precio,


seguidamente de la durabilidad que puedas tener, además de las comodidad y
diseño que ellas prefieren.

6° Al 100% de las encuestadas le gustaría encontrar su talla y modelo deseado, es


punto que se debe tener en cuenta para la producción y diseño de las prendas
íntimas.

7° A más del 50% de las mujeres estarían dispuestas a pagar entre 5 y 10 soles por
una ropa interior; un 30% entre 11 y 15 soles y finalmente el 12% de ellas pagaría
entre 15 soles a más

8° Un 76% de mujeres desean encontrar descuentos en las tiendas de lencería, y


un 16% un precio de acorde a su presupuesto, y solo un 8% de ellas desea un
precio justo de acorde a la calidad del producto.

9° Los aspectos más importantes en una tienda de lencería es el stock de


productos con un 35% de participación seguido de la atención personalidad con
un 31% y un tercer punto es la decoración del local con 13% de preferencia.

10° Finalmente lo que es más importante para el cliente es las ofertas y


promociones con 42% de participación, orientación al cliente con 22%, variedad

63
de mercadería con 20% y en base a la relación precio – calidad un 17% de
importancia.

3.1.7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para la satisfacción de las necesidades que tiene Lima norte en el sector de ropo
interior para dama debemos tomar en cuenta los datos arrojados en la encuesta
y desarrollar opciones de mejora.

Este negocio de lencería se basa en lo que la mujer desea para ella y no lo que
la empresa le ofrece o le imponga.

Desde el punto de vista comercial, los precios de los productos comercializados


en los catálogos son elevados con respecto a productos similares que se
comercializan en el medio por lo tanto para poder entrar al mercado de Lima
norte debe ser con algún tipo de descuento al consumidor final por que en gran
porcentaje desea pagara entre 5 y 10 soles por una prenda interior,

Recomendaciones

Dar un único descuento para todos los clientes y no por líneas de productos, ya
que esto podría ocasionar confusión al consumidor final. Seria dado tanto para
clientes nuevos y fidelizados-

Entrar al mercado Lima norte con un descuento al consumidor final no menor al


20% para colocar el producto en nivel relativamente competitivo. Ya que
además del precio la mujer busca la durabilidad, calidad y comodidad en las
prendas.

Crear una relación con el cliente porque ellas desean ser asesoradas, y
encontrar el stock del modelo que la mujer desea.

Establecer programas de capacitación constante a la fuerza de venta sobre el


trato al cliente y el orden de la mercadería con respecto a los colores, medidas,
diseños, etc.

3.2 MERCADO DEL SECTOR

64
3.2.1 ANÁLISIS DE LA DEMANDA

La demanda potencial de compradoras de lencería está ubicada en Comas,


lugar con gran concentración de habitantes y significativo crecimiento
poblacional del 1.01% anual. La ropa interior usada por el público femenino es
una prenda de uso diario, que satisface a los segmentos económicos y sociales,
puesto que se busca cumplir la calidad exigida por las clientas. Las diversas
prendas ofertadas por la empresa permiten tener como mercado la mayor
cantidad de tiendas y stands de los diversos mercados del distrito de Comas, así
como también el mismo local donde pueden adquirir las prendas.

3.2.1.2 DEMANDA HISTÓRICA

Dado que la ropa interior o lencería femenina es un producto de uso diario por
toda la población de mujeres de Comas, la demanda histórica de trusas es
directamente proporcional a la variable población, motivo por el cual se puede
estimar, multiplicando el número de habitantes de Comas por el consumo
promedio de trusas anual per cápita en el ámbito nacional.

Mercado Objetivo – Población Lima


Mercado Objetivo – Población Comas
Metropolitana

Miles % Miles %
Año Histórico Año Histórico
hab. crecimiento hab. crecimiento

2013 1 9 464 1.51% 2013 1 520 1,01%

2014 2 9 752 1.51% 2014 2 525 1,01%

2015 3 9 899 1.51% 2015 3 530 1,01%

2016 4 10 048 1.51% 2016 4 535 1,01%

2017 5 10 209 1.51% 2017 5 540 1,01%

FUENTE: INEI PERÚ FUENTE: INEI PERÚ

65
Las mujeres de 25 a 40 años se han convertido en nuestro mercado objetivo
puesto que poseen un poder adquisitivo lo suficientemente interesante como
para jalar su atención de compra. Concentrando el 60% de la demanda y las
ventas de ropa interior en el Perú. El otro 40% está repartido entre las menores de
25 años y las mayores de 40.

DEMANDA HISTÓRICA DE ROPA INTERIOR DEMANDA HISTÓRICA DE ROPA INTERIOR


LIMA METROPOLITANA LIMA METROPOLITANA

Demanda de trusas Demanda de trusas


Año Histórico Año Histórico
miles TM/año miles TM/año

150 2013 1 50
2013 1

160 2014 2 60
2014 2

180 2015 3 80
2015 3

190 2016 4 90
2016 4

210 2017 5 110


2017 5

FUENTE: INEI PERÚ FUENTE: INEI PERÚ

El promedio de compra cada 12 meses es de 3.15, aún bajo en comparación


con Brasil, Venezuela, Colombia, Chile y Argentina que tienen 4.5 en promedio. El
mercado objetivo del negocio se encuentra concentrado en la urbanización
Mercurio del distrito de Comas perteneciente a Lima Metropolitana, lugar con
concentración de habitantes y significativo crecimiento poblacional a un ritmo
de 1.01% anual, donde actualmente se localiza la empresa D’Lirio.

3.2.1.3 DEMANDA PROYECTADA

Establecida la demanda histórica de trusas, se debe pronosticar la demanda


futura, utilizando el modelo confiable de la tasa de crecimiento y el método de
regresión, múltiple con tres variables.

A) PRONÓSTICO CON EL MÉTODO DE LÍNEA RECTA

66
El método de línea recta proyectada de la demanda de trusas, determina el
modelo tomado en consideración la demanda histórica para Comas obteniendo
una alta correlación de variables o confiabilidad del modelo igual al 99.34% que
validan nuestra proyección.

TABLA DE DATOS HISTÓRICOS MODELO LINEAL - PRONOSTICO - COMAS

VARIANZA a 33.0 b 15.0 Y'= 33+15X


NO
X Y XY X² Y' TOTAL
EXP. Varianza 6.00 Desviación 2.45
EXP.
(Y-
(Y-Ȳ)²
Y')² Correlación 99.34%

1 50 50 1 48 784 4
MODELO LINEAL - PRONOSTICO - COMAS
2 60 120 4 63 324 9
AÑOS 2018 2019 2020 2021 2022
3 80 240 9 78 4 4
Y' 123 138 153 168 183
4 90 360 16 93 144 9
5 110 550 25 108 1024 4 LCI 120.55 135.55 150.55 165.55 180.55

15 390 1320 55 390 2280 30 2250 LCS 125.45 140.45 155.45 170.45 185.45

B. PRONÓSTICO CON EL MÉTODO DE CRECIMIENTO

El método de la tasa de crecimiento también proyecta la demanda en función


del tiempo, con un índice constante de crecimiento anual. Para determinar el
modelo se toma en consideración la demanda histórica de trusas para Comas,
obteniendo una alta correlación de variables o confiabilidad del modelo igual al
99.23%, que validan nuestra proyección.

TABLA DE DATOS HISTÓRICOS METÓDO DE TASA DE CRECIMIENTO - PRONÓSTICO


VARIANZA COMAS

NO Y₁ = 50 i= 0.21788 Y'ᵪ = 50*(1.218)^(x-1)


X Y Y'ᵪ= Y₁(1+i)⁽ˣˉ¹⁾ Y' TOTAL
EXP. EXP.
Varianza 7.00 Desviación 2.65
(Y-Ȳ)² (Y-Y')²
Correlación 99.23%
1 50 50*(1.218)^(1-1) 50.00 784 0
2 60 50*(1.218)^(2-1) 60.89 324 0.7995
MODELO LINEAL - PRONOSTICO - COMAS
3 80 50*(1.218)^(3-1) 74.16 4 34.082
AÑOS 6 7 8 9 10
4 90 50*(1.218)^(4-1) 90.32 144 0.1028
Y' 134.0 163.2 198.7 242.0 294.7
5 110 50*(1.218)^(5-1) 110.00 1024 8E-28
LCI 131.3 160.5 196.1 239.4 292.1
15 390 0 2280 34.985 2245 LCS 136.6 165.8 201.4 244.6 297.4

C. PRONÓSTICO CON EL MÉTODO DE REGRESIÓN MÚLTIPLE

67
Para la aplicación de la regresión múltiple se han considerado tres variables
demanda, población y producto bruto interno. La variable demanda de trusas
que se proyectará en función de la variable población y de la variable PBI del
sector. Los valores pertenecen al sector: Fabricación de prendas de vestir,
excepto prendas de piel

COMPORTAMIENTO DEL PBI DEL PERÚ: CIIU Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel

CONCEPTO UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017

PBI MILL S/ 4 343 4 269 4 393 4 546 4 768

VARIACIÓN % -2.50% 1.70% 2.90% 3.50% 3.80%


FUENTE: INE PERÚ

El de regresión múltiple obtenido tiene una confiabilidad de 96% permitiendo


validar la proyección de demanda por este método.

TABLA DE DATOS HISTÓRICOS

VARIANZA
Y X₁ X₂
AÑO DEMANDA POBLACIÓN PBI MIL X₁ Y X₂Y X₁X₂ (X₁)² (X₂)² Y' TOTAL NO EXP.
MILL TM MILL HAB. MILL S/ EXP.
(Y-Ȳ)² (Y-Y')²

1 0.5 5.2 4.34 2.6 2.17 22.57 27.04 18.84 0.73 0.0784 0.052909
2 0.6 5.3 4.27 3.18 2.562 22.63 28.09 18.23 0.733 0.36 0.017798
3 0.8 5.3 4.39 4.24 3.512 23.27 28.09 19.27 0.735 0.64 0.004229
4 0.9 5.4 4.55 4.86 4.095 24.57 29.16 20.7 0.741 0.81 0.02517

5 1.1 5.4 4.77 5.94 5.247 25.76 29.16 22.75 0.744 1.21 0.126587

15 3.9 26.6 22.32 20.82 17.59 118.8 141.5 99.8 3.684 3.0984 0.226693 2.871707

a. ECUACIÓN DE REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE c. VARIANZA, DEVIACIÓN, CORRELACIÓN

ECUACIÓN 1 5a + 26.6b₁ + 22.32b₂ = 3.9 VARIANZA 0.0453385 DESVIACIÓN 0.2129285

ECUACIÓN 2 26.6a + 141.54b₁ + 118.79b₂ = 20.82 CORRELACIÓN 0.962722997

ECUACIÓN 3 22.32a + 118.79b₁ + 99.80b₂ = 17.59 b. LAS VARIABLES DE REGRESIÓN MÚLTIPLE

Modelo de No
0.45 - 40.043X₁ + 0.013X₂ TOTAL 3.10 EXPLICADA 2.87 0.23
regresión EXP.

a= 0.45 b₁ = -0.043 b₂ = 0.013

d. PRONÓSTICO DE LA DEMANDA e. INTERVALO DE CONFIANZA

AÑO Y' X₁ X₂ LCI (Y) LCS (Y)

68
6 1.12 5.4 4.87 0.907 1.333
7 1.18 5.4 4.94 0.967 1.393
8 1.26 5.5 4.98 1.047 1.473
9 1.33 5.5 5.13 1.117 1.543
10 1.38 5.6 5.17 1.167 1.593

3.2.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA

Analizaremos la oferta de acuerdo al sector.

3.2.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA OFERTA

El negocio de confeccionar y vender lencería en el Perú genera alrededor de


US$ 8,000 millones al año, siendo una industria que genera 450,000 puestos de
trabajo directos generados por 40,000 empresas textiles, entre empresas formales
e informales.

La oferta comprende a todas las instituciones que ofrecen trusas en el ámbito


nacional, existiendo alrededor de 15,000 industrias textiles que se dedican a la
confección de ropa interior, de los cuales el 58% se encuentra concentrados en
Lima, 22% en Comas y el 20% en el resto del país.

Comportamiento de los fabricantes lencería en el Perú


Conceptos Unidad 2013 2014 2015 2016 2017
Lencería en Lima Miles 4.4 4.3 4.6 4.8 5.2
Lencería en resto del Perú Miles 3.4 3.7 3.6 3.6 3.5

Lencería en el Perú Miles 7.8 8.0 8.2 8.4 8.7

En Comas, operan aproximadamente 1 670 empresas de textil dedicadas a la


confección de ropa interior que se ubican en el distrito de Comas entre formales
e informales¸ existiendo una variedad de prendas confeccionado de algodón
y/o lycra que son comprados por mujeres. En su mayoría adquieren los productos
como tanga, bikini e hilos, siendo el más popular entre las jovencitas el bikini.

La mayoría de empresas textil son microempresas que satisfacen la demanda de


trusas en los mercados, stands, puestos y en el mismo local de la empresa que
vende ropa interior en su propio local.

3.2.2.2 PRINCIPALES OFERTANTES DE LENCERÍA

69
En nuestro país existen más de 25,400 industrias textiles, siendo la más
representativo la empresa de la marca Leonisa, que es una empresa colombiana
con gran permanencia en varios países de América latina.

o Leonisa o Koketa OFERTA DE LENCERÍA

AÑO LIMA COMAS


o Lulipa o Bombóm
2013 345 38.3
rojo 2014 356 38.7
o Eva Perú
2015 367 38.9
2016 373 40.1
o Peter pan
2017 392 40.4

3.2.2.3 OFERTA HISTÓRICA Y PROYECTADA

En el mercado, la oferta de trusas tiende a satisfacer la demanda de trusas,


generándose equilibrio entre la oferta y la demanda.
DEMANDA Y OFERTA DE
Entonces, podemos afirmar que la producción de trusas TRUSAS

ofertadas por las industrias textiles es igual a la AÑO DEMANDA OFERTA


demanda de trusas realizadas por los clientes o 2013 50 49.4
2014 60 58.7
consumidores.
2015 80 72.5
2016 90 82.5
En el cuadro adjunto se observa que la oferta histórica
2017 110 90.2
de trusas y la oferta proyectada de trusas de Comas
tiene una tendencia creciente.

3.2.2.4 DEMANDA INSATISFECHA DE LENCERÍA

70
De mantener todas las condiciones historias, se pronostica un crecimiento de la
oferta de trusas similar a la demanda de trusas. El crecimiento de la oferta se
sustenta principalmente en la instalación progresiva de nuevas empresas textiles,
como también en la ampliación de la capacidad instalada de las empresas
textiles existentes en el mercado.

3.2.2.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL ANÁLISIS DE MERCADO

La empresa D’lirio tiene a posibilidad de ofertar sus productos a las clientas que
adquieren su producto por características particulares del producto dándole una
ventaja frente a sus competidores, asimismo, deberán de aprovechar que en el
distrito de Comas, la competencia aún no llega a su auge para ofrecer sus
productos de calidad y satisfacer la demanda que en un futuro contarán con
mayores exigencias. Por ello, la empresa deberá de tener las herramientas
necesarias para hacer frente a esta nueva demanda.

IV. PLAN ESTRATÉGICO

4.1 FORMULACIÓN DE LA VISIÓN DEL NEGOCIO

La visión empresarial de D’lirio es la manera como se ve la empresa a sí misma en


la cúspide del éxito, se ha formulado de la siguiente manera:

71
FORMULACION DE LA VISIÓN EMPRESARIAL
NEGOCIO INDUSTRIA DE PRENDAS DE VESTIR
PREGUNTAS RESPUESTAS

Ser una empresa líder en la venta de lencería fina en el


¿Cuál es la situación futura
deseada? mercado peruano.

Reconocida por la calidad de prendas y un excelente


¿Cómo seremos en el futuro?
servicio.

¿Cómo lograr el futuro deseado? Con la alta innovación, eficiencia optima y calidad superior.

DECLARACIÓN DE LA VISIÓN EMPRESARIAL

Ser la empresa líder en lencería femenina en el mercado peruano; otorgando siempre prendas de
calidad y un excelente servicio.

4.2 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN DEL NEGOCIO

La misión manifiesta el propósito general de la organización. Revela su concepto,


el servicio principal y las necesidades principales del cliente, que la empresa
D’lirio define en términos de identidad y tecnología, señalando sus actividades o
funciones y el ámbito de acción.

FORMULACION DE LA MISIÓN EMPRESARIAL


NEGOCIO INDUSTRIA DE PRENDAS DE VESTIR
PREGUNTAS RESPUESTAS

Somos una empresa peruana dedicada a la producción y


¿Qué somos?
comercialización de lencería femenina.

¿Qué buscamos? Brindar comodidad y satisfacción femenina.

Incentivando a despertar la sensualidad que encierra cada


¿Por qué lo hacemos?
mujer.

Para satisfacer a nuestros clientes


¿Para quién trabajamos?

72
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN EMPRESARIAL

D’LIRIO, Es una empresa peruana dedicada a la producción y comercialización de lencería


femenina, comprometida con la satisfacción de sus clientes, con prendas adecuadas a su
personalidad, tallas y estilos cumpliendo con altos estándares de calidad.

4.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

Problema 1: Financiero Problema 1: Productos

Baja rentabilidad de la empresa Los productos no han alcanzado la


calidad esperada y bajo el volumen de
venta

Problema 1.1: Problema 1.2: Problema 2.1: Problema 2.2:

las ventas de Los costos por Innovación del La retención y


prenda por encima de los producto por captación del
debajo del precio costos de debajo del cliente por
establecido competencia mercado. debajo de lo
esperado

Problema 1: Procesos

Los procesos de corte, costura tienen


baja productividades

Problema 3.1: Problema 1.2:

Los tiempos reales No se ha


de la producción optimizado el uso
son tiempos de materiales
estándares. directos

73
4.4 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS GENERALES

La metodología para formular los objetivos a largo plazo tanto generales y


específicos, se basa en el árbol de problemas construido a partir de las amenazas
del análisis externo y las debilidades del análisis interno de la empresa.

Formulación Del Objetivo Estratégico General 1 Formulación Del Objetivo Estratégico General 2

Baja rentabilidad de la empresa Los productos no han alcanzado


PROBLEMA: PROBLEMA:
por debajo de los niveles la calidad esperada y bajo
programados volumen de ventas
Aumentar la satisfacción del
¿Qué
¿Qué Elevar la rentabilidad de la cliente y elevar los niveles de los
cambiar?
cambiar? empresa a los niveles esperados volúmenes de ventas por
encima de lo esperado
¿Para ¿Para
quién? Para los accionistas quién? Para la empresa

Aumentando la innovación de
los productos y elevando la
¿Cómo? Elevando las ventas por encima ¿Cómo?
retención y captación de los
de los niveles esperados
clientes por encima de lo
planificado

Elevar la rentabilidad de la Aumentar la satisfacción del


empresa por encima de los cliente y elevar los niveles de los
niveles esperados para los volúmenes de ventas, mediante
Objetivo Objetivo
accionistas, elevando las ventas una mayor innovación del
estratégico estratégico
por encima de los niveles producto y elevando la
programados y disminuyendo los retención y captación de los
costos hasta que sean clientes por encima de lo
competitivos planificado

Formulación Del Objetivo Estratégico General 3

PROBLEMA:
Los procesos de corte costura y acabado tienen bajas productividades

¿Qué
Elevar los niveles de productividad de los procesos de corte, costuras y acabados.
cambiar?

¿Para
Para la producción de prendas
quién?

¿Cómo? Manteniendo la reducción de tiempo estándares y optimizando el uso de los


recursos materiales

Elevar los niveles de productividad de los procesos de corte, costuras y acabados,


Objetivo
Manteniendo la reducción de tiempo estándares y optimizando el uso de los
estratégico.
recursos materiales y equipo de producción

74
4.5 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Formulación Del Objetivo Estratégico especifico Formulación Del Objetivo Estratégico especifico
1.1 1.2

Las ventas de las prendas por Los costos por encima de los
PROBLEMA: PROBLEMA:
debajo de las metas establecidas costos de los competidores

Elevar las ventas de las prendas Disminuir los costos de la


¿Qué ¿Qué
de vestir por encima de los empresa por debajo de los
cambiar? cambiar?
niveles programados costos de la competencia

¿Para ¿Para
Para la empresa Para la empresa
quién? quién?

Aumentando la variedad de los


Mediante la optimización de los
productos ofrecidos a los clientes
costos de las áreas de
¿Cómo? y aplicando estrategias ¿Cómo?
producción y de las áreas
adecuadas de promoción y
comerciales
publicidad

Elevar las ventas de las prendas Disminuir los costos de la


de vestir Aumentando la empresa por debajo de los
variedad de los productos costos de la competencia Para
Objetivo Objetivo
ofrecidos a los clientes y la empresa Mediante la
estratégico estratégico
aplicando estrategias optimización de los costos de las
adecuadas de promoción y áreas de producción y de las
publicidad áreas comerciales

Formulación Del Objetivo Estratégico especifico Formulación Del Objetivo Estratégico especifico
2.1 2.2

La retención y captación de
Innovación de producto por
PROBLEMA: PROBLEMA: clientes por debajo de lo
debajo del mercado
esperado

Aumentar la innovación creativa ¿Qué Elevar los niveles de retención y


¿Qué
y tecnológica de productos a cambiar? captación de clientes a niveles
cambiar?
nivel de mercado superiores de la competencia

¿Para
Para la empresa ¿Para quién? Para la empresa
quién?
Aplicando atributos en los
A través de la optimización de la
productos que satisfagan al
investigación de nuevos
¿Cómo? ¿Cómo? cliente y aplicando estrategias
productos y del desarrollo de
adecuadas de penetración de
nuevos productos
mercado

75
Elevar los niveles de retención y
Aumentar la innovación creativa
captación de clientes a niveles
y tecnológica de productos a
superiores de la competencia
nivel de mercado para la Objetivo
Objetivo Para la empresa Aplicando
empresa a través de la estratégico
estratégico atributos en los productos que
optimización de la investigación
satisfagan al cliente y aplicando
de nuevos productos y del
estrategias adecuadas de
desarrollo de nuevos productos
penetración de mercado

Formulación Del Objetivo Estratégico Formulación Del Objetivo Estratégico especifico


especifico 3.1 3.2

Los tiempos reales de


PROBLEMA: producción son PROBLEMA: No se ha optimizado el uso
mayores que los de materiales directos
tiempos estándares

Disminuir los tiempos


Optimizar el uso de los
reales de producción
¿Qué cambiar? ¿Qué cambiar? recursos materiales directos
hasta alcanzar los
de producción
tiempos estándares

¿Para quién? Para la empresa ¿Para quién? Para la empresa

Mediante la Mediante la reducción del


¿Cómo? ¿Cómo?
disminución del índice índice de productos en
de paradas de equipo procesos fallados y

76
de producción optimizando la mejora
elevando la continua de los procesos
productividad de mano
de obra a nivel de
mercado

Disminuir los tiempos Optimizar el uso de los


reales de producción recursos materiales directos
Objetivo hasta alcanzar los Objetivo Mediante la reducción del
estratégico tiempos estándares estratégico índice de productos en
para la empresa y procesos fallados y
elevando la optimizando la mejora
productividad continua de los procesos

4.6 GENERACIÓN DE LAS ESTRAGEGIAS EMPRESARIALES

ESTRATEGIAS DE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES-FO

La empresa D´LIRIO genera estrategias FO aplicando las estrategias intensas,


como desarrollo de diversos productos innovando cada día más la ropa interior,
excelente calidad de algodón e incluso que sea más conocido para que así los
clientes puedan comprar.

ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES – DO

La empresa D´LIRIO genera sus estrategias DO aplicando las estrategias


genéricas: Liderazgo en lo que es empresa textil, ya que nuestra oportunidad que
tenemos es ser grande y reconocido en el sector textil y la otra estrategia es la
diferenciación de producto, para poder llegar a ser líder debemos ser diferente al
resto de empresas del sector y esto se hace por medio de innovaciones y
promociones.

ESTRATEGIAS DE FORTALEZAS Y AMENAZAS – FA

La empresa D´LIRIO genera sus estrategias FA aplicando también las estrategias


genéricas; que permiten aplicar las fortalezas para evitar las amenazas de la
competencia del sector. La primera estrategia es la diferenciación como se
indicó hace un momento, la empresa busca diferenciarse y lo que plantea es
brindar promociones, mayor cantidad y diversidad de productos y en lo que es la
segunda estrategia FA desea disminuir precios en producción para que así se
pueda generar más ingresos.

77
ESTRATEGIAS DE DEBILIDAD Y AMENAZAS – DA

La boutique genera estrategias DA aplicando la estrategia defensiva de disminuir


costos ya que aplicando esto la empresa va acelerar su producción, al producir
el producto será de una manera más rápida y eficiente y las prendas saldrán de
una manera adecuada y podrán ganar a la competencia ya que habrá una
mejor calidad.

MATRIZ DE GENERACIÓN DE ESTRATEGIA DE UNA INDUSTRIA PRENDAS DE VESTIR DE LENCERÍA


FORTALEZA DEBILIDADES
1. sistema de información
1. Imagen de la institución
gerencial
2. diferenciación de lencería 2. incentivos al personal
INTERNO 3 diversidad de productos de
lencería

4. promoción y publicidad

5 distribución de lencería a
tiendas y otros
EXTERNO
6. diseño de productos

7. distribución de planta

8.costos de los productos


OPORTUNIDADES Estrategia FO Estrategia DO
1. comportamiento del PBI Incrementa las ventas
Diferenciar los productos con
2.comportamiento de la penetrando en el mercado
el diseñó demás atributos
inflación actual con mayores esfuerzos
mediante el uso de tecnología
de promoción y publicidad
moderna (D1,2;O1,4,7,8,9Y 10)
3. régimen laboral de la MYPES (F2,3,5; O1,8,9,10)

4. innovación tecnológica
Aumentar las mentas Recortar los costos por debajo
5. tiempo de vida del
desarrollando nuevos mediante el uso de la
producto
mercados con mayores innovación tecnológico uso
6. tecnología en los equipos esfuerzos de márketing de equipos flexibles(D1,2: O
(F2,3,5;O1,6,8,9,10) 4Y5)
7. preferencias urbanas por la
lencería
8. crecimiento de la población Aumentar las ventas
9. alta población menor de 30 desarrollando nuevos
años productos con mayores
esfuerzo de investigación y
10. evolución esperanza de
desarrollo(F2,3,5;O 1,6,8,9,10)
vida
AMENAZAS Estrategia FA Estrategia DA
1. IGV Aumentar la diversidad de Reducir los costos d ellos
productos con atributos que procesos de producción
2. Estabilidad política del país satisfagan al cliente para mejorando su eficiencia para
mejorar la venta competitiva una mayor venta
3. Los niveles de seguridad (F3,4Y6; A3,5 Y 6) competitiva(D6,7,9Y10A3,5,Y6)

78
4. Niveles de informalidad
5. Preferencia rural por la
lencería

6. Fabricantes de lencería
Ofrecer los mejores precios
7. Fabricante de lencería licra para aumentar la
competitividad en la empresa
8. Distribuidoras de lencería optimizando el uso de
procesos (F3,4,6Y 10;A 3,5 Y6)
9. Grandes distribuidoras de
lencería

10. Proveedores de algodón

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL PLAN ESTRATÉGICO

A la conclusión que se puede llegar sobre el plan estratégico es que se planteó


todas las estrategias posibles de una manera adecuada para que así la empresa
mejore cada día más y pueda llegar a ser líder en el mercado y poder
posicionarse en el mercado nacional.

Seguir las estrategias que se indicó y mejorar la productividad y eficiencia en la


producción para que así las prendas salgan de una manera adecuada.

79
V. PLAN DE MARKETING

5.1 GENERALIDADES DEL PLAN DE MARKETING DEL NEGOCIO

El plan de marketing de la empresa D’Lirio busca llegar al mercado objetivo y


darle un mensaje que logre posicionar la ropa interior que ofrece en la mente del
consumidor, por encima de la competencia informándole sobre os beneficios y
lograr la decisión de compra. El plan de marketing identifica el mercado objetivo
de la industria textil, así como las necesidades y deseos de las clientas
potenciales de lencería femenina; para desarrollar estrategias relacionadas con
el logro de los objetivos del accionista y del cliente formulados en su plan
estratégicos.

El plan de marketing de la empresa D’Lirio es un proceso que desarrolla


programas y actividades para implementar su estrategia y lograr objetivos
cuantificables en el corto y largo plazo. En el corto plazo, medirá metas de ventas
de ropa íntima, niveles de participación en el mercado y satisfacción del cliente.
Mientras que en el largo plazo se mide metas de posicionamiento del producto e
índice de distribución de productos. Se da a través de cinco etapas: definición
del mercado, segmentación del mercado, posicionamiento el producto,
establecimiento de estrategias competitiva y definición de mezcla de marketing.

5.2 IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL Y MERCADO OBJETIVO

El mercado está constituido por las personas y entidades que puedan tomar la
decisión de adquirir ropa íntima femenina como trusas, bikinis, tangas para
satisfacer sus deseos y necesidades de
alimentación. Se considera que existe un
Mercado potencial – Población Comas
mercado total, un mercado potencial y un
merado objetivo. Donde el mercado total seria Año Histórico
Miles %
hab. crecimiento
Lima Metropolitana, que podría ser satisfechas
2013 1 520 1,01%
por la oferta de productos de lencería
2014 2 525 1,01%
femenina.
2015 3 530 1,01%

2016 4 535 1,01%


5.2.1 MERCADO POTENCIAL
2017 5 540 1,01%

FUENTE: INEI PERÚ

80
Mercado potencial es una parte del mercado total y está compuesta por los
consumidores de productos de lencería femenina pertenecientes al distrito de
Comas, lugar donde está ubicada la empresa textil D’Lirio. En el mercado
potencial todos están en condiciones de comprar lencería.

La lencería más usada son las trusas que son adquiridos por stand, mercados,
tiendas, en su mayoría de veces, por su comodidad.

5.2.2 MERCADO META U OBJETIVO

El mercado objetivo es la parte del mercado potencial que empresa selecciona


de manera específica para dirigir sus productos de lencería, mediante la
realización de una segmentación de mercado. Es el mercado meta de la
empresa D’Lirio al cual se va a dirigir la totalidad de los esfuerzos y acciones de
marketing del negocio, con la finalidad que todos ellos se conviertan en clientes
reales del producto.

El mercado objetivo de la empresa de lencería femenina comprende a los


pobladores que acostumbran comprar la ropa íntima en tiendas, stands,
cercanas a su domicilio y que sirve para urbanizaciones cercanas a la
urbanización

5.3 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DEL NEGOCIO

La segmentación de mercado de lencería femenina es un mercado que divide el


mercado total en varios grupos pequeños e internamente homogéneos.

ALGUNAS VARIABLES PERMITEN DESAGREGAR:

Segmentación demográfica: división del mercado objetivo en grupos de


consumidores clasificados por grupos etéreos, ingresos, género, tamaño de la
familia, ciclo de vida de la familia, ocupación, nivel de estudio, profesión, religión,
raza y nacionalidad.

Segmentación geográfica, permite dividir el mercado en diferentes unidades


geográficas. Como países, regiones, estados, departamentos, ciudades, zonas.

Segmentación socioeconómica, consiste en diferenciar a la población de un


mercado de acuerdo con los estratos sociales para el caso de individuos, o la

81
actividad económica, tamaño o carácter de sus recursos para el caso
corporativo.

OTROS CRITERIOS PERMITEN AGREGAR:

Segmentación psicográfica, clasifica a los compradores en diferentes grupos con


base en las características de su clase social, estilo de vida, modelos de
referencia y personalidad.

Segmentación conductual, clasifica a los compradores en grupos, con base a su


conocimiento en un producto, su actitud ante el mismo, el uso y valor que le dan
o la forma en que responden a un precio o promoción. Entre los grupos se
destacan: beneficios esperados, ocasión de compra, tasa de uso, grado de
lealtad, grado de conocimiento, y actitud ante el producto.

Una vez están identificados claramente los segmentos de consumidores, es


necesario que la empresa defina la estrategia más adecuada para gestionar
estos segmentos.

5.4 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO DEL NEGOCIO

DEFINICIÓN DE POSICIONAMIENTO

La definición del posicionamiento en el mercado de una empresa se entiende


como la posición que ocupa en la mente de un consumidor frente a la
competencia que también actúa en el mismo terreno de juego, ya sea con los

Mercado objetivo – Población Mercado objetivo – Población


Comas: Siete urbanizaciones Comas: Siete urbanizaciones

Miles % Miles %
Año Histórico Año Proyectado
hab. crecimiento hab. crecimiento

2014 1 520 1,01% 2019 1 520 1,01%

2015 2 525 1,01% 2020 2 525 1,01%

2016 3 530 1,01% 2021 3 530 1,01%

2017 4 535 1,01% 2022 4 535 1,01%

2018 5 540 1,01% 2023 5 540 1,01%

FUENTE: INEI PERÚ FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA - INEI PERÚ

82
mismos productos o con productos sustitutivos. (EMPRENDE PYME, s.f.)

La segmentación de mercado de planteará utilizando la variable geográfica


dentro del distrito de Comas.

Primero, se estima la población de las siete urbanizaciones ubicadas alrededor


de la industria panificadora, luego mediante encuesta realizada en el capítulo:
análisis de mercado, se ha establecido el uso diario promedio de ropa interior per
cápita igual a 2.3 ropa interior. También se ha determinado el porcentaje de
pobladores que acostumbran comprar roa interior en mercados y stands,
equivalente a 28.8% Con esa información se obtiene el mercado objetivo
expresado en miles de compradores de ropa interior.

TABULACIÓN DE LA PREGUNTA 5
¿Dónde compra habitualmente la ropa interior que usa?
TABULACIÓN DE LA PREGUNTA 2
¿Qué cantidad de ropa interior usa diariamente?
Objetivo: determinar los tipos de establecimiento son de los
consumidores comprar ropa interior con mayor frecuencia.

Frecuencia simple Punto N° de ropa Frecuencia simple Frecuencia simple


Rango de
medio del interior Concepto
consumo Absoluta Relativa Absoluta Relativa Absoluta Relativa
rango diarios

Ninguno 20 0.057 0 0.000 Mercado 125 0.434 125 0.434


Una ropa
15 0.117 1 0.117 Tiendas 25 0.065 120 0.499
interior
Dos ropas
35 0.234 2 0.468 Stands 140 0.273 185 0.771
interiores
Tres ropas Tiendas x
20 0.369 3 1.106 departamen
45 0.109 265 0.881
interiores
Cuatro ropas
10 0.143 4 0.571 Otros tipos 30 0.062 305 0.943
interiores

Cinco a más 5 0.055 5 0.273 Ninguno 25 0.057 340 1.000

Total 105 1.000 2.231 Total 340 1.000

Mercado objetivo – Población Comas


Comas: Siete urbanizaciones
% compra ropa
Miles de Miles compras
Año interior en
habitantes en stands
stand.

2019 520 27.3% 23.5

2020 525 27.3% 23.7

2021 530 27.3% 23.9

2022 535 27.3% 24.3

2023 540 27.3% 24.6

83
El mercado objetivo a obtener solo comprende la línea de negocio de ventas de
ropa interior a los stands pertenecientes a las 7 urbanizaciones del distrito de
Comas. Este mercado meta se expresa en toneladas de ropa interior anuales,
habiendo considerado para cálculo le uso de ropa.

Mercado objetivo – Población Comas


Siete urbanizaciones: ropa interior en stands
Ropa mtr. ropa TM ropa
Miles de mtr/ropa
Año interior/per- Días/año interior interior
habitantes interior
día /per-año /año
596.2
2019 520 28.8 0.036 365 35.48

606.7
2020 525 28.8 0.036 365 35.48
617.4
2021 530 28.8 0.036 365 35.48
628.2
2022 535 28.8 0.036 365 35.48
639.2
2023 540 28.8 0.036 365 35.48

La participación o cuota de mercado de la empresa textil en la línea de negocio


de venta de pan por distribución a los stands se calcula considerando el volumen
de venta de la empresa en esta línea y el precio de venta por el metro de ropa
interior sin el impuesto general de ventas.

Cuota de mercado proyectada – Población Comas


Siete urbanizaciones: ropa interior en stands
Mtrs ropa % cuota
Mtrs ropa S./ metr ropa
Año S. / año interior / S / año de
interior/ año interior
año mercado
2019 120,000 7.000 840,000 564,211 2,456,234 16.4%

2020 122,000 7.000 854,000 678,877 3,346,2347 21.3%

2021 127,000 7.000 889,000 687,987 3,449,830 22.5%

2022 134,000 7.000 938,000 723,567 3,456,732 24.6%

2023 138,000 7.000 966,000 745,672 3,656,732 25.7%

5.5 CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES

La empresa D’Lirio es una PYME que tiene el interés de posicionarse en el


mercado de ropa interior femenina, a pesar de algunas limitaciones, busca el
financiamiento para llevar a cabo la implementación de algunos recursos, y así
lograr una mayor cuota de mercado.

Al lograr desagregar el mercado, ha podido apreciar mejor a sus clientas y los


lugares donde accede a su mayor consumo. La empresa, ubicada en el distrito

84
de Comas, comprende que su mercado objetivo son los siete distritos aledaños a
su ubicación, por lo que concentra sus esfuerzos para ofrecer sus productos
cumpliendo las exigencias de sus clientas.

Para lograr concretar la cuota de merado proyectada calculada, es necesario


que logre efectuar constante investigaciones de mercado para ajustar los gustos
y preferencias del mercado objetivo. Del mismo modo, implementar su plan de
marketing ajustándose a la realidad de la empresa.

5.6 FIJACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING DEL NEGOCIO

En la industria textil, es necesario desarrollar estrategias competitivas de


marketing basadas en el análisis de las fuerzas existentes en el mercado objetivos
y definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo de
ventas de ropa interior fijados por D’Lirio.

Existen cuatro estrategias competitivas según la participación en el mercado.


Para la empresa D’Lirio, se establecerá estrategias de seguidor de mercado que
busca el crecimiento de las ventas, tomando las estrategias más ventajosas
aplicadas por el líder del mercado objetivo; para lo cual debe mantener sus
clientas actuales y ganar nuevos consumidores de ropa interior; mediante la
oferta de precios económicos de ropa interior con productos que satisfagan las
necesidades de las clientas.

De esta manera, se busca posicionarse mejor en el mercado desplazando con su


producto a la competencia, principalmente a panes ofertados por las empresas
textiles informales que alcanza el 56% del mercado.

5.7 ESTABLECIMIENTO DE LA MEZCLA DE MARKETING DEL NEGOCIO

5.7.1 PRODUCTO

Las prendas ofrecidas por la empresa tienen una serie de atributos que son
percibidos por el cliente, que generan una respuesta en el mercado en el
mercado objetivo e influyen en su demanda. En una mezcla de marketing los
productos se definen desde varios puntos de vista: a través de las etapas de su
ciclo de vida, mediante los distintos niveles del producto en la mente del
consumidor o por el comportamiento del consumido en el momento de compra.

85
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Las prendas íntimas como los bikinis son los más populares y ha sido el producto
con mayor preferencia durante varios años. Este producto se encuentra en la
etapa de madurez. La prenda que sigue con la mayor aceptación entre las
clientas es las tangas, este producto se encuentra en etapa de crecimiento. NO
obstante, la empresa D’Lirio deberá están muy presta a mejorar la calidad de sus
productos para contrarrestar a la competencia que presentan nuevos diseños
que podrían llegar al mercado ingresando en la etapa de introducción.

5.7.2 PRECIO

Los productos expuestos en el presente trabajo tienen precios establecidos por la


empresa. Según el modelo de la ropa interior, los precios oscilan entre 23 a 35
soles.

5.7.3 PLAZA

La distribución de la ropa interior se da a través de dos canales de distribución;


siendo la ruta que sigue los productos que pasan del productor al consumidor
final y que logra que los productos estén disponibles en el mercado para su
consumo. El primer canal de distribución es productor – clientes, que representa

CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE ROPA INTERIOR

86
cuando los clientes compran la ropa interior en el mismo local o a través de la
página web. El segundo canal es el productor. Detallista- cliente, se da cuando la
empresa D’Lirio distribuye la ropa interior a tiendas

5.7.4 PROMOCIÓN

Fuerza de ventas es el elemento promocional más usada de la empresa D’lirio,


mediante el cual un determinado vendedor ofrece, promociona y vende sus
productos de ropa interior a las tiendas, stands de manera directa y personal. Un
vendedor específico visitará diariamente a los pequeño stands para detallar los
atributos de los productos y las comisiones por venta asignadas para dichos
negocios.

5.7.5 PERSONAL

Los colaboradores que brindan los servicios de la empresa y están en contacto


constante con los clientes o consumidores, que se forma una impresión de la
empresa influye en la imagen de la misma, basada en el comportamiento y
actitudes del personal.

Ante ello, el personal que laboral en D’Lirio, comprende y se compromete con


ello y muestra buen trato a los clientes y consumidores de los productos que la
empresa ofrece.

5.7.6 PROCESOS Y PROACTIVIDAD

La cooperación entre los procesos de marketing y los procesos de operaciones es


muy importante de un servicio es el funcionamiento del proceso del cliente. La
proactividad es muy importante en la cuantificación de los activos intangibles de
la empresa D’Lirio, toda vez que ayuda a crear el ambiente en que se compra o
realiza un servicio y ayuda a dar forma a las percepciones del servicio de parte
de o clientes.

5.8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La empresa D’Lirio maneja los elementos para una adecuada mezcla de


marketing, no obstante, aún es incipiente. El trabajo de un plan de marketing
incorpora la etapa el posicionamiento de la ropa interior que, para la empresa

87
ha sido un reto lograr posicionarse de un porcentaje de su mercado.
Actualmente, D’Lirio es conocido por gran parte del mercado de Comas y lo que
busca es mejorar su mezcla de marketing para que el posicionamiento que
tienen se mantenga.

La recomendación es contactar con un especialista en marketing que le permita


asesorar a la empresa para una adecuada mezcla de marketing y lograr que la
ropa interior que ofrece la empresa, no solo llegue al distrito de Comas si no que
pueda ser reconocido por otros distritos.

VI. PLAN DE ORGANIZACIÓN Y PERSONAL

6.1 PLAN DE ORGANIZACIÓN VERTICAL

Se basa, por tanto, en una estructura de carácter piramidal, donde las máximas
responsabilidades aparecen en la cima. Este tipo de organización divide las
actividades de la industria textil por departamentos funcionales e independientes
unos de otros y que trabajan de manera autónoma.

La administración general, quien es el responsable de marcar los objetivos, logros


y actividades para cada departamento y la suma de los logros parciales dan
como resultado el logro de os objetivos globales de la organización.

La empresa D’Lirio se ha organizado en tres tipos de áreas: área de compras,


área de producción, área de administración y el área de ventas tal como se
muestra en la imagen.

6.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA

Gerencia

Departamento de Departamento de Departamento de


compras producción ventas

Sección de Diseño Sección de Corte Sección de Armado Sección de


Acabado

88
6.3 ORGANIZACIÓN DE PRODUCCIÓN, ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y ÁREAS DE
VENTAS

EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Se confecciona todos los productos de la empresa D’Lirio con los atributos


establecidos en el diseño y utilizando los recursos de manera adecuada que
genera alta productividad. Comprende el departamento de producción,
conjuntamente con las secciones de diseño, corte, armado y acabado, que son
las áreas responsables de producción de ropa interior bikinis y tangas.

EL ÁREA DE COMPRAS

Es el área que abastece a producción de todos los insumos que necesita para
confección una prenda. En la empresa, esta área es de vital importancia pues
con un inadecuado proceso de compras de telas, elástico, hilos, etc. La
producción demoraría y no llegaría al cliente en el tiempo estimado.

EL ÁREA DE GERENCIA

Es la encargada de gestionar y dirigir la organización. Establecer alianzas,


plantear estrategias para el correcto funcionamiento de la empresa D’Lirio.
Además, está a su cargo de suministrar el recurso humano y financiero a las
demás áreas de la empresa y así logre desarrollar la producción en condiciones
normales.

EL ÁREA DE VENTAS

Es el área encargada de realizar las funciones de marketing del producto y


cliente de la empresa D’Lirio. El departamento de ventas es la encargada de
formular y ejecutar la estrategia de marketing para lograr las vetas de ropa
interior en el local y en las tiendas y stands del mercado objetivo.

6.4 PLAN DE ORGANIZACIÓN HORIZONTAL: PROCESOS ESTRATEGICOS, OPERATIVOS


Y APOYO

6.4.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS

89
PROCESO ESTRATÉGICO 1: GESTIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO ESTRATÉGICO 2: GESTIÓN DE CALIDAD

PROCESO ESTRATÉGICO 3: REVISIÓN GERENCIAL

90
6.5 PLAN DE PERSONAL DE PRODUCCIÓN

PROCESO APOYO 4: GESTIÓN DE COMPRAS PROCESO APOYO 5: GESTIÓN DEL PERSONAL

PROCESO APOYO 6: GESTIÓN DEL FINANZAS PROCESO APOYO 7: GESTIÓN DEL PERSONAL

6.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA

La organización D’Lirio está estructurada de forma vertical, busca el


mantenimiento de la estructura de la misma situando a cada uno de sus
integrantes en la posición que le corresponde según una serie de criterios previos.

Por esto mismo, nos ayuda a visualizar los diferentes niveles jerárquicos que existen
al interior de la compañía, el total de miembros que la componen, los cargos de
mayor responsabilidad y, claro está, los protocolos de actuación y desempeño.

91
El organigrama vertical de la empresa permite que las líneas de gestión y de
mando se expresen de forma clara y que los responsables de la gerencia y
dirección tengan una visión estratégica y conjunta de los procesos.

Si la empresa adopta por el enfoque de gestión por procesos afrontan el riesgo


de una implementación superficial y limitada en la elaboración de dibujos,
mapas y diagramas si no consideran la gestión de un cambio organizacional.

Existen varios factores que inciden en el éxito de un enfoque de gestión por procesos,
entre ellos lo relacionado con la estructura organizacional. La gestión por procesos
(business process management) es una forma de organización diferente de la clásica
organización funcional, y en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de
la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y
sobre su mejora se basa la de la propia organización.

La adopción de la gestión por procesos transforma la estructura organizacional, la


responsabilidad y autoridad de las personas, el sistema formal de comunicación, la
división del trabajo y la coordinación y control de las actividades. También señala
que incluso afecta las jerarquías que podrían oponerse al cambio, ya que con ellas
se busca modificar -por ejemplo- un modelo burocrático y vertical por un modelo de
creación de valor en sentido horizontal.

6.7 PLAN DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La empresa está bajo la dirección del gerente, que tiene como personal de
apoyo a un comprador y jefe de ventas. El departamento de producción está
dirigido por un jefe de producción cuya responsabilidad es la confección de las
prendas de lencería con eficiencia y calidad establecida en el diseño del
producto, quien está al mando del personal de mano de obra directa de lo

PLAN DE VENTAS Y PLAN DE PRODUCCIÓN

Mtrs de ropa interior Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Venta en el local 50,000 55,000 60,000 65,000 70,000

Venta en el stand 130,000 143,000 156,000 169,000 182,000

Total 180,000 198,000 216,000 234,000 252,000

92
procesos de diseño, corte, armado y acabado.

La cantidad de puestos de mano de obra directa es variable y está en función


del plan de producción en los 5 años proyectados, el mismo que tiene un
comportamiento creciente y debe considerarse el tiempo en horas que quiere
producir un metro de ropa interior en cada proceso para poder calcular el
personal requerido.

RESUMEN DE PUESTOS DE TRABAJO –


Puestos de trabajo por procesos – año 1 AÑO 1
Cantidad de horas hh/
Mtrs de ropa Total N° de
Concepto año
interior Unitaria Total Concepto hh /
año per puestos
Ropa íntima en local 0.17 8,500
Corte 18,000 2,160 9
Corte 50,000 0.10 5,000
Armado 3,600 2,160 2
Armado 50,000 0.02 1,000
Acabado 2,500 2,160 2
2,500
Acabado 50,000 005
TOTAL 24,100 13
Ropa íntima en Stand 0.17 22,100

Corte 130,000 0.10 13,000

Armado 130,000 0.02 2,600

Acabado 130,000 0.05 6,500

TOTAL 30,600

PLAN DE PUESTOS POR PROCESOS

Cantidad de puestos requeridos en el año 1

9 2 2

CORTE ARMADO ACABADO

12 3 2

Cantidad de puestos instalados = 23 puestos

6.8 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

93
Una empresa D’Lirio está compuesta por 16 personas, que funciona con relativa
constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. La
forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre sí, determina en gran
medida el éxito de la organización. En este sentido, la importancia que adquiere
la forma en que se elige al personal es evidente. Personas poco capacitadas
provocarán grandes pérdidas tanto por errores en los diversos en los
procedimientos de producción, como en tiempo perdido. Igualmente, personas
con un carácter no adecuado producirán conflictos, como lo generó hace poco
un personal poco saludable alterando la armonía que debe existir entre los
individuos, lo cual inevitablemente afectó el desempeño laboral general. Por tal
motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor
contingente posible para el éxito de la empresa D’Lirio.

Los procesos de reclutamiento y selección, ampliamente tratados en este


trabajo, constituyen la mejor forma de lograr este objetivo.

6.9 REMUNERACIÓN, PRESTACIONES E INCENTIVOS

Los trabajadores de la empresa D’Lirio y sus familias dependen casi enteramente


del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y
subvenir a todas sus demás necesidades. La empresa está sujeta por el Régimen
Laboral Especial MYPE y comprende: remuneración, jornada de trabajo de ocho
(8) horas, horario de trabajo y trabajo en sobre tiempo, descanso semanal,
descanso vacacional, descanso por días feriados, protección contra el despido
injustificado.

La empresa también ha logrado que el personal de producción se mantenga


más tiempo con ellos, a través de estímulos e incentivos como trabajos al destajo.
Se ha observado que no solo trabajan las 8 horas como establece la norma, si no
que laboran cerca de 12 horas por la oportunidad de cobrar su salario al
destajo., sobretodo en épocas de campañas.

D’Lirio cuenta, actualmente, con personas que poseen experiencia en lencería


quienes son los que capacitan a los trabajadores que presentan mayor rotación.

6.10 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL PLAN DE RECURSO HUMANO

94
La empresa D’Lirio trabaja en un contexto que se encuentra en constante
cambio. La necesidad de supervivencia y las exigencias de competitividad cada
vez son más altas, lo que provoca que la gestión de recursos humanos sea uno
de los factores más importantes dentro de la empresa, y que un buen Plan de
Recursos Humanos sea determinante para el cumplimiento de los objetivos
establecidos.

El Plan de Recursos Humanos es la pieza fundamental del sistema de información


de la organización. Toda la información incluida en dicho plan sirve como pauta
para todos los empleados de la empresa. Si todos tienen claro cuáles son las
obligaciones y las necesidades de la organización pueden actuar en
consecuencia para obtener los objetivos descritos.

Esta gestión debe incluir diseño de planes estratégicos conducidos únicamente al


enriquecimiento y satisfacción de sus Recursos Humanos como medio
fundamental para alcanzar las metas, así dejar bien claro cuál es el cometido y
cuál el fundamento o la base, y al no contar con un departamento de Recursos
Humanos propia mente dicho, el gerente asume este rol y debe asumir un papel
estratégico en la realización de tareas que apoyen y refuercen las
responsabilidades de los trabajadores para la satisfacción de las metas
individuales o de grupo.

El objetivo principal es que la empresa produzca más y mejor. Por ello, los
objetivos del Plan de Recursos Humanos deben ayudar a lograr este propósito. Se
debe buscar mejorar el rendimiento del trabajo y de los trabajadores, brindar
bienestar y aclarar el trabajo a desempeñar.

VII. PLAN DE OPERACIONES

7.1 PLAN DE VENTAS Y PLAN DE PRODUCCIÓN

El plan de producción se basará en plan de ventas, que se encuentra en


desagregado en dos unidades de negocio: elaboración de prendas al por mayor
y menor. las ventas tienen un comportamiento creciente que va desde 250 000
prendas al año 1 hasta 550 000 prendas en el año 5tal como se encuentra en el
cuadro adjunto.

95
PLAN DE VENTAS Y PLAN DE PRODUCCIÓN

PRENDAS 1 2 3 4 5

Venta por mayor 200000 250000 300000 320000 455000

Venta por menor 50000 56000 85000 90000 95000

TOTAL 250000 306000 385000 410000 550000

El plan de producción requiere de una cantidad instalada que elabore 550000


prendas al año, la misma que se verá reflejada en los procesos de producción:
diseño, corte, costura, despacho y distribución; que trabajaran en dos turnos de
trabajo turno mañana y turno noche.

Los productos al elaborarse son prenda interior de algodón con un 80% de la


producción y las prendas de licra 20% de producción total.

7.2 PLAN DE DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

En el plan de negocios de la industria en la industria textil se desea planificar el


diseño de los procesos de producción corte, costura, despacho y distribución
determinando el número de puestos de trabajos necesarios en cada proceso de
producción conociendo el número de puestos de trabajo requeridos anualmente
se podrá planificar la capacidad instalada de cada proceso y el plan de
personal detallado en el punto anterior para el diseño de procesos es importante
conocer los tiempos unitarios de producción de una prenda en cada uno de
procesos y establecer el número de horas hombres anuales que genera un
operario equivalente a 180 x 12 = 2160 horas anual.

PLAN DE VENTAS Y PLAN DE PRODUCCIÓN

PRENDAS 1 2 3 4 5

VENTA POR MAYOR 200000 250000 300000 320000 455000

VENTA POR MENOR 50000 56000 85000 90000 95000

TOTAL 250000 306000 385000 410000 550000

Se ha establecido que el corte, costura, despacho y distribución utilizaran el tipo


de proceso por lotes intermitentes, porque trabajan en grupos de productos
idénticos para optimizar los costos. se ha determinado en cada puesto

96
necesarios en cada proceso. el proceso de corte requiere 9 puesto, el proceso
de costura requiere 6 puesto, despacho trabaja 6 puesto y el proceso de
distribución necesita 2 puestos.

CANTIDAD DE PUESTOS POR AREA DE PRODUCCION

PROCESO 1 2 3 4 5

PROCESO CORTE 9 11 14 15 20

PROCESO COSTURA 6 7 9 9 13

PROCESO ACABADO 6 7 9 9 13

PROCESO TAPIZADO 2 3 4 4 5

CAP. REQUERIDA 23 28 36 37 51

PUESTO DE TRABAJO POR PROCESO - AÑO 1

CANTIDAD HORAS
CANT
CONCEPTO
LENC. UNIT TOTAL

V. POR MAYOR 0.2 40000

CORTE 200000 0.08 16000

COSTURA 200000 0.05 10000

DESPACHO 200000 0.05 10000

DISTRIBUCIÓN 200000 0.02 4000

V. POR MENOR 0.2 10000

CORTE 50000 0.08 4000

COSTURA 50000 0.05 2500

DESPACHO 50000 0.05 2500

DISTRIBUCIÓN 50000 0.02 1000

TOTAL 0.4 50000

97
PUESTO DE TRABAJO POR PROCESO - AÑO 2
CANTIDAD HORAS
CANT
CONCEPTO
LENC. UNITARIA TOTAL

V. POR MAYOR 0.2 50000

CORTE 250000 0.08 20000

COSTURA 250000 0.05 12500

DESPACHO 250000 0.05 12500

DISTRIBUCION 250000 0.02 5000

V. POR MENOR 0.2 11200

CORTE 56000 0.08 4480

COSTURA 56000 0.05 2800

DESPACHO 56000 0.05 2800

DISTRIBUCIÓN 56000 0.02 1120

TOTAL 0.4 61200

RESUMEN DE PUESTOS DE TRABAJOS - AÑO 2

TOTAL hh hh/ año Nº de


CONCEPTO
AÑO per puestos
CORTE 24480 2160 11

COSTURA 15300 2160 7

DESPACHO 15300 2160 7

DISTRIBUCIÓN 6120 2160 3

total 61200 28

98
PUESTO DE TRABAJO POR PROCESO - AÑO 3

CANT CANTIDAD HORAS


CONCEPTO
MUEBLES
UNITARIA TOTAL

V. POR MAYOR 0.2 60000

CORTE 300000 0.08 24000

COSTURA 300000 0.05 15000

DESPACHO 300000 0.05 15000

DISTRIBUCION 300000 0.02 6000

V. POR MENOR 0.2 17000

CORTE 85000 0.08 6800

COSTURA 85000 0.05 4250

DESPACHO 85000 0.05 4250

DISTRIBUCION 85000 0.02 1700

TOTAL 0.4 77000

RESUMEN DE PUESTOS DE TRABAJOS - AÑO 3

hh/
TOTAL hh Nº de
CONCEPTO año
AÑO puestos
per

CORTE 30800 2160 14

COSTURA 19250 2160 9

DESPACHO 19250 2160 9

DISTRIBUCIÓN 7700 2160 4

total 77000 36

99
PUESTO DE TRABAJO POR PROCESO - AÑO 4

CANTIDAD HORAS
CANT
CONCEPTO
MUEBLES
UNITARIA TOTAL

V. POR MAYOR 0.2 64000

CORTE 320000 0.08 25600

COSTURA 320000 0.05 16000

DESPACHO 320000 0.05 16000

DISTRIBUCIÓN 320000 0.02 6400

V. POR MENOR 0.2 18000

CORTE 90000 0.08 7200

COSTURA 90000 0.05 4500

DESPACHO 90000 0.05 4500

DISTRIBUCIÓN 90000 0.02 1800

TOTAL 0.4 82000

RESUMEN DE PUESTOS DE TRABAJOS - AÑO 4

hh/
TOTAL hh Nº de
CONCEPTO año
AÑO puestos
per

CORTE 32800 2160 15

COSTURA 20500 2160 9

DESPACHO 20500 2160 9

DISTRIBUCION 8200 2160 4

TOTAL 82000 38

100
PUESTO DE TRABAJO POR PROCESO - AÑO 5

CANT DE CANTIDAD HORAS


CONCEPTO
LENCERÍA UNITARIA TOTAL

V. POR MAYOR 0.2 91000

CORTE 455000 0.08 36400

COSTURA 455000 0.05 22750

DESPACHO 455000 0.05 22750

DISTRIBUCIÓN 455000 0.02 9100

V. POR MENOR 0.2 19000

CORTE 95000 0.08 7600

COSTURA 95000 0.05 4750

DESPACHO 95000 0.05 4750

DISTRIBUCIÓN 95000 0.02 1900

TOTAL 0.4 110000

RESUMEN DE PUESTOS DE TRABAJOS - AÑO 5

hh/
TOTAL hh Nº de
CONCEPTO año
AÑO puestos
per

CORTE 44000 2160 20

COSTURA 27500 2160 13

DESPACHO 27500 2160 13

DISTRIBUCION 11000 2160 5

total 110000 51

101
DIAGRAMAS DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Los diagramas de procesos de producción son herramientas básicas para el


análisis del proceso, que muestran las operaciones para estudio correspondiente
buscando la secuencia optima y la mejora de métodos de trabajo en la
elaboración de los productos.

Para la industria textil se presenta el diagrama de procesos de prendas que


muestran los eventos de producción mediante: el diagrama de flujos de procesos
y el diagrama de recorrido del proceso.

DFP – RESUMEN DE EVENTOS

EVENTOS CANTIDAD DISTANCIA METROS TIEMPOS MIN- HOM

Almacenamiento 5

Operaciones 7 2.25

Inspecciones 1 0.30

Transporte 11 185 0.11

Demoras 1 0.25

TOTAL 25 185 2.91

102
103
7.3 PLAN DE LOCALIZACIÓN INSTALADA

Se ha evaluado la localización de la industria textil en el distrito de los olivos. del


mismo modo se ha desarrollado una micro localización en el dicho distrito entre
los lugares: urbanización naranjal, urbanización el trébol; siendo este último lugar
los mayores beneficios.

Macro localización

Micro localización

ZONA A ZONA B ZONA C

lugar A1 lugar B1 lugar C1

lugar A2 lugar B2 lugar C2

lugar A3 lugar B3 lugar C3

104
RANGO DE CALIFICACIÓN DE LA MACRO LOCALIZACIÓN

MUY
FACTOR EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE
BUENO

demanda (miles uni) > 500 350 - 500 300-349 250 -249 <250

nº ofertantes < 50 50- 25 26-29 30-35 >35

costo local (miles$) < 550 550 - 699 700-749 750-899 >899

proveedores MD > 40 35 - 40 30-34 26-29 <26

trabajadores (miles) > 20 19-20 17-18 15-16 <15

Nº servicios > 25 25 24 23 < 22

vias de acceso > 20 15 -20 13-14 11-13 < 11

imp. Local (miles) <30 30-32 33-35 36-39 > 39

puntaje 5 4 3 2 1

RANGO DE CALIFICACIÓN DE LA MACRO LOCALIZACIÓN

MUY
FACTOR EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE
BUENO

demanda (miles uni) > 100 95-100 85-94 79-84 < 79

nº ofertantes <8 8 9 10 >10

costo local (miles$) < 550 550 - 699 700-749 750-899 >899

proveedores MD > 20 19-20 17-18 15-16 <15

trabajadores (miles) >10 9-10 7-8 5-6 <5

105
Nº servicios > 25 25 24 23 < 22

vias de acceso > 10 9-10 7-8 5-6 <5

imp. Local (miles) >4.0 3.1-4.0 2.1-3.0 1.1-2.0 <1.1

puntaje 5 4 3 2 1

106
7.4 PLAN DE DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES

se determina los ambientes necesarios para su funcionamiento, para luego


establecer su superficie que requiere cada ambiente y el plan de prioridades de
cercanía de ambiente de tal manera se pueda realizar la propuesta de
distribución de planta.
Considerando los coeficientes de evaluación k= 80 para los ambientes de
habilitados y K= 0.85 para ambiente de armado.

AMBIENTE ÁREA TOTAL CUADROS

1. almacen 200 22.2222222

2. moldeado 204.48 22.72

3. corte 288.526 32.0584444

4.costura 200 22.2222222

5.acabado 150 16.6666667

6. almacen pt 200 22.2222222

7. baño y vestuarios 60 6.66666667

8. oficina adm. 60 6.66666667

9.oficina de ventas 60 6.66666667

10.patio y area libre 60 6.66666667

valor total 1483.006 164.778444

107
CERCANIA ENTRE AMBIENTE
Ambiente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

alm mat.

moldeado A

corte O A

costura O O A

acabado O O O A

Alm. PT U U O O A

baños U U O U O A

adm U U U O O O U

ventas U U U U O O O A

patio U U U U O O O O O

108
VII. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

7.1 INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO

7.1.1 VALOR DE LAS INVERSIONES EN ACTIVOS FIJOS ACTUALES

Activos fijos de producción

ACTIVOS FIJOS DE CORTE INICIAL

CANTIDAD
ACTIVO FIJO PRECIO UNIDAD TOTAL
UNIDAD

CORTADORA DE TELA 3 S/ 3,000.00 S/ 9,000.00

STAND GRANDE 3 S/ 100.00 S/ 300.00

MESITA PARA EL CORTE 2 S/ 600.00 S/ 1,200.00

TOTAL S/ 10,500.00

ACTIVOS FIJOS DE REMALLADO INICIAL

ACTIVO FIJO CANTIDAD UNIDAD PRECIO UNIDAD TOTAL

MAQUINA 5 S/ 1,200.00 S/ 6,000.00

STAND 5 S/ 400.00 S/ 2,000.00

MESA 5 S/ 100.00 S/ 500.00

TOTAL S/ 8,500.00

109
ACTIVOS FIJOS DE CONFECCION

ACTIVO FIJO CANTIDAD UNIDAD PRECIO UNIDAD TOTAL

MAQUINA 5 S/ 1,200.00 S/ 6,000.00

MESA 5 S/ 300.00 S/ 1,500.00

TOTAL S/ 7,500.00

ACTIVOS FIJOS DE ADMINISTRACIÓN


ACTIVOS DE ADMINISTRACION

ACTIVO FIJO CANTIDAD UNIDAD PRECIO UNIDAD TOTAL

SILLA 5 S/ 560.00 S/ 2,800.00

COMPUTADORA 4 S/ 300.00 S/ 1,200.00

ESCRITORIO 4 S/ 320.00 S/ 1,280.00

CALCULADORA 2 S/ 170.00 S/ 340.00

IMPRESORA 5 S/ 350.00 S/ 1,750.00

TOTAL S/ 10,430.00

ACTIVOS FIJOS DE ALMACEN

CANTIDAD
ACTIVO FIJO PRECIO UNIDAD TOTAL
UNIDAD

ALMACEN DE MATERIALES

ESTANTERIAS 20 S/ 500.00 S/ 10,000.00

CARRITOS DE CARGA 8 S/ 320.00 S/ 2,560.00

ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS

ESTANTERIAS 20 S/ 500.00 S/ 10,000.00

TOTAL S/ 22,560.00

ACTIVOS FIJOS DE VENTAS


ACTIVOS FIJOS DE VENTAS

ACTIVO FIJO CANTIDAD UNIDAD PRECIO UNIDAD TOTAL

IMPRESORA 5 S/ 500.00 S/ 2,500.00

COMPUTADORA 2 S/ 450.00 S/ 900.00

ESCRITORIO 4 S/ 530.00 S/ 2,120.00

CALCULADORA 4 S/ 170.00 S/ 680.00

VEHICULO 2 S/ 35,000.00 S/ 70,000.00

TOTAL S/ 76,200.00

110
ACTIVOS FIJOS INTAGIBLES
INVESTIGACION Y ESTUDIOS PREVIOS

ACTIVO FIJO CANTIDAD UNIDAD PRECIO UNIDAD TOTAL

INVESTIGACIONES 3 S/ 1,000.00 S/ 3,000.00

TOTAL S/ 3,000.00

ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO DEL PLAN

ESTRUCTURA DEL FINANCIEMIENTO DEL PLAN


FUENTES DE
ACTIVOS FIJOS ACTIVOS INTANGIBLES CAPITAL DEL TRABAJO TOTAL
FINANCIAMIENTO
NUEVOS NUEVOS NUEVOS NUEVOS
% % %
SOLES SOLES SOLES SOLES

APORTACION PROPIA 11.5 10% 56.5 84% 16.5 8% 84.5

PRESTAMO DEL BANCO 100 90% 11 16% 200 92% 311

TOTAL 111.5 100% 67.5 100% 216.5 100% 395.5

TABLA PAGO DE LA DEUDA


TRIM TRIM TRIM TRIM TRIM TRIM
TRIM 7 TRIM 8 TRIM 9 TRIM 10 TRIM 11 TRIM 12
1 2 3 4 5 6
SALDO 311.0 311.0 311.0 311.0 311.0 274.8 237.8 200.1 161.7 122.4 82.4 41.6

A 36.2 37.0 37.7 38.5 39.2 39.2 40.8 41.6

I 6.2 6.2 6.2 6.2 6.2 5.5 4.8 4.0 3.2 3.2 1.7 0.8

R=A+1 43.0 43.0 43.0 43.0 43.0 43.0 43.0 43.0

PERIODO AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y COSTO


PRESUSPUESTOS DE VENTAS

CONCEPTO UNIDAD 4 5 6 7 8
VOLUMEN
UNIDAD 1400 1500 1560 1700 1750
VENTA
PRECIO
S/UNID 130 130 130 130 130
UNITARIO
VENTA MILES 182000 195000 202800 221000 227500
VOLUMEN
UNIDAD 1400 1500 1560 1700 1750
VENTA
PRECIO
S/UNID 300 300 300 300 300
UNITARIO
VENTA MILES s/ 3500 3650 3740 3860 3000
MILES
VENTA TOTAL 185500 198650 206540 224860 230500
S/

111
BIENES O MATERIALES DIRECTOS

COSTO MATERIAL DIRECTO- AÑO 4


CANTIDAD
CANTIDAD MATERIAL
DE PRECIO COSTO
CONCEPTO lencerias UNITARIO TOTAL UNIDAD ANUAL
ROPA
INTERIOR 3100

ALGODÓN 1000 0.3 300 5 1500

HILO 1000 0.4 400 4 1600

BRASIERS 4800

ALGODÓN 1500 0.4 600 5 3000

HILO 1500 0.3 450 4 1800


COSTO
TOTAL 7900

COSTO MATERIAL DIRECTO- AÑO 5

CANTIDAD CANTIDAD
MATERIAL PRECIO COSTO
CONCEPTO DE
UNIDAD ANUAL
lenceria UNITARIO TOTAL
ROPA
6200
INTERIOR
ALGODÓN 2000 0.3 600 5 3000

HILO 2000 0.4 800 4 3200

BRASIERS 8000

ALGODÓN 2500 0.4 1000 5 5000

HILO 2500 0.3 750 4 3000


COSTO
14200
TOTAL

COSTO MATERIAL DIRECTO- AÑO 6

CANTIDAD CANTIDAD
MATERIAL PRECIO COSTO
CONCEPTO DE
UNIDAD ANUAL
lenceria UNITARIO TOTAL
ROPA
9900
INTERIOR
ALGODÓN 3000 0.5 1500 5 7500

HILO 3000 0.2 600 4 2400

BRASIERS 14720

ALGODÓN 3200 0.6 1920 5 9600

HILO 3200 0.4 1280 4 5120


COSTO
24620
TOTAL

112
COSTO MATERIAL DIRECTO- AÑO 7

CANTIDAD CANTIDAD
MATERIAL PRECIO COSTO
CONCEPTO DE
UNIDAD ANUAL
lenceria UNITARIO TOTAL
ROPA
10890
INTERIOR
ALGODÓN 3300 0.5 1650 5 8250

HILO 3300 0.2 660 4 2640

BRASIERS 16560

ALGODÓN 3600 0.6 2160 5 10800

HILO 3600 0.4 1440 4 5760


COSTO
27450
TOTAL

COSTO MATERIAL DIRECTO- AÑO 8


CANTIDAD
CANTIDAD MATERIAL
DE PRECIO COSTO
CONCEPTO lenceria UNITARIO TOTAL UNIDAD ANUAL
ROPA
INTERIOR 13200

ALGODÓN 4000 0.5 2000 5 10000

HILO 4000 0.2 800 4 3200

BRASIERS 20700

ALGODÓN 4500 0.6 2700 5 13500

HILO 4500 0.4 1800 4 7200


COSTO
TOTAL 33900

CARGAS DE PERSONAL

CARGAS DEL PERSONAL-4

CANT. PER- COSTO COSTO


CONCEPTO PERSONAL MES MENSUAL AÑO ANUAL

PRODUCCION 16 211200

CONFECCION 4 1100 4400 12 52800

CORTE 5 1100 5500 12 66000

REMALLADO 5 1100 5500 12 66000

ACABADO 2 1100 2200 12 26400

ADMINISTRACION 5 168000

ADMINISTRADOR 2 4000 8000 12 96000

ASISTENTE 3 2000 6000 12 72000

VENTAS 3 108000

VENDEDOR 3 3000 9000 12 108000

VALOR TOTAL 24 487200

113
CARGAS DEL PERSONAL-5

CANT. PER- COSTO COSTO


CONCEPTO PERSONAL MES MENSUAL AÑO ANUAL

PRODUCCION 17 224400

CONFECCION 5 1100 5500 12 66000

CORTE 5 1100 5500 12 66000

REMALLADO 5 1100 5500 12 66000

ACABADO 2 1100 2200 12 26400

ADMINISTRACION 7 240000

ADMINISTRADOR 3 4000 12000 12 144000

ASISTENTE 4 2000 8000 12 96000

VENTAS 3 108000

VENDEDOR 3 3000 9000 12 108000

VALOR TOTAL 27 572400

CARGAS DEL PERSONAL-6

CANT. PER- COSTO COSTO


CONCEPTO PERSONAL MES MENSUAL AÑO ANUAL

PRODUCCION 19 250800

CONFECCION 4 1100 4400 12 52800

CORTE 6 1100 6600 12 79200

REMALLADO 5 1100 5500 12 66000

ACABADO 4 1100 4400 12 52800

ADMINISTRACION 6 216000

ADMINISTRADOR 3 4000 12000 12 144000

ASISTENTE 3 2000 6000 12 72000

VENTAS 3 108000

VENDEDOR 3 3000 9000 12 108000

VALOR TOTAL 28 574800

CARGAS DEL PERSONAL-7

CANT. PER- COSTO COSTO


CONCEPTO PERSONAL MES MENSUAL AÑO ANUAL

PRODUCCION 20 264000

CONFECCION 7 1100 7700 12 92400

CORTE 6 1100 6600 12 79200

REMALLADO 5 1100 5500 12 66000

114
ACABADO 2 1100 2200 12 26400

ADMINISTRACION 6 216000

ADMINISTRADOR 3 4000 12000 12 144000

ASISTENTE 3 2000 6000 12 72000

VENTAS 3 108000

VENDEDOR 3 3000 9000 12 108000

VALOR TOTAL 29 588000

CARGAS DEL PERSONAL-8

CANT. PER- COSTO COSTO


CONCEPTO PERSONAL MES MENSUAL AÑO ANUAL

PRODUCCION 21 277200

CONFECCION 7 1100 7700 12 92400

CORTE 5 1100 5500 12 66000

REMALLADO 5 1100 5500 12 66000

ACABADO 4 1100 4400 12 52800

ADMINISTRACION 6 216000

ADMINISTRADOR 3 4000 12000 12 144000

ASISTENTE 3 2000 6000 12 72000

VENTAS 3 108000

VENDEDOR 3 3000 9000 12 108000

VALOR TOTAL 30 601200

PROVISIONES
PROVISIONES DEL 1 AL 5

DESCRIPCION UNIDADES PROD ADMI VENTAS TOTAL

ACTIVOS FIJOS

VALOR DEL ACTIVO MILES 35 30 45 90


DURACION DEL
AÑOS 5 5 5 5
ACTIVO
DEPRECIACION MILES 7 6 9

ACTIVOS INTANGIBLES

VALOR DEL ACTIVO MILES 80 80


DURACION DEL
AÑOS 5 5
ACTIVO
DEPRECIACION MILES 16 16

115
PRESUPUESTO DE VENTAS DE COSTOS Y DE ESTADOS FINANCIEROS

PRESUPUESTO DE VENTAS

E) PRESUPUESTO DE VENTAS

CONCEPTO UNIDAD 4 5 6 7

VOLUMEN VENTA UNIDAD 1400 1500 1560 1700

PRECIO UNITARIO S/. UNIDAD 130 130 130 130

VENTA S/. S/ 182,000.00 S/ 195,000.00 S/ 202,800.00 S/ 221,000.00 S/ 227,

VOLUMEN VENTA UNIDAD 1400 1500 1560 1700

PRECIO UNITARIO S/. UNIDAD 300 300 300 300

VENTA MILES S/. S/ 3,500.00 S/ 3,650.00 S/ 3,740.00 S/ 3,860.00 S/ 3,

VENTA TOTAL MILES S/. S/ 185,500.00 S/ 198,650.00 S/ 206,540.00 S/ 224,860.00 S/ 230,

CAJA Y BANCO Y CUENTAS POR COBRAR

ACTIVO FIJO CANTIDAD UNIDAD PRECIO UNIDAD TOTAL

CAJA Y BANCO 1 46000 46000

CUENTAS POR COBRAR 1 30000 30000

TOTAL 76000

EXISTENCIA O INVENTARIOS

ACTIVO FIJO CANTIDAD UNIDAD PRECIO UNIDAD TOTAL

MATRIAL 1 68000 68000

PROCESO 1 30000 30000

PRODUCTO TERMINADO 1 27000 98000

TOTAL 196000

GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO

ACTIVO FIJO CANTIDAD UNIDAD PRECIO UNIDAD TOTAL

LOCAL 1 50000 50000

ADELANTO PROVISIONES 1 5500 5500

TOTAL 55500

116
F) PRESUPUESTODE COSTOS AÑO 4

COSTO GASTOS GASTOS GASTOS COSTOS


RECURSOS
PRODUC. ADMI VENTAS FINANZAS TOTAL

BIENES DIRECTO VARIABLES 7900 7900

CARGAS PERSONAL 211200 168000 108000 487200

MANO DE OBRA DIRECTO VARIABLE 211200 211200

MANO DE OBRA INDIRECTA 0 168000 10800 178800

SERVICIOS DE TERCEROS 3735150 9150 20850 3765150

ENERGIA VARIABLES 3710000 1500 900 3712400

AGUA 2500 850 950 4300

TELEFONO 950 1800 2500 5250

ALQUILERES 20000 3200 1500 24700

SERVICIOS VARIOS 1700 1800 15000 18500

TRIBUTOS 1800 1500 1500 4800

CARGAS DIV, DE GESTION 2500 1500 900 4900

CARGAS FINANCIERAS 20.46 20.46

PROVICIONES 4487.5 4123.75 9525 18136.25

ACTIVOS FIJOS 4112.5 4123.75 9525 17761.25

ACTIVOS INTANGIBLES 375 375

VALOR TOTAL 3963037.5 184273.75 140775 20.46 4288106.71

G) PROVISIONES DE ACTIVOS FIJOS Y ACTIVOS INTANGIBLES

DESCRIPCION UNIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL

ACTIVOS FIJOS-PRODUCCION 135690 135690 135690 142090 142090 142090 142090 142090

VALOR DEL ACTIVO S/. 26500 26500 26500 32900 32900 32900 32900 32900

DURACION ACTIVO AÑOS 8 8 8 8 8 8 8 8

DEPRECIACION S/. AÑO 3312.5 3312.5 3312.5 4112.5 4112.5 4112.5 4112.5 4112.5 30500

ACTIVOS FIJOS-ADMINISTRACION

VALOR DEL ACTIVO S/. 32990 32990 32990 32990 32990 32990 32990 32990

DURACION ACTIVO AÑOS 8 8 8 8 8 8 8 8

DEPRECIACION S/. AÑO 4123.75 4123.75 4123.75 4123.75 4123.75 4123.75 4123.75 4123.75 32990

ACTIVOS FIJOS-VENTAS

VALOR DEL ACTIVO S/. 76200 76200 76200 76200 76200 76200 76200 76200

DURACION ACTIVO AÑOS 8 8 8 8 8 8 8 8

DEPRECIACION S/. AÑO 9525 9525 9525 9525 9525 9525 9525 9525 76200

DEPRECIACION TOTAL S/. AÑO 16961.25 16961.25 16961.25 17761.25 17761.25 17761.25 17761.25 17761.25 139690

117
ACTIVOS INTANGIBLES

VALOR DEL ACTIVO S/. 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000

DURACION ACTIVO AÑOS 8 8 8 8 8 8 8 8

AMORTIZACION S/. AÑO 375 375 375 375 375 375 375 375 3000

H) PRESUPUESTODE COSTOS AÑO 5

COSTO GASTOS GASTOS GASTOS COSTOS


RECURSOS
PRODUCCION ADMI VENTAS FINANZAS TOTAL

BIENES DIRECTO VARIABLES 14200 14200

CARGAS PERSONAL 224400 240000 108000 572400

MANO DE OBRA DIRECTO VARIABLE 224400 224400

MANO DE OBRA INDIRECTA 240000 108000 348000

SERVICIOS DE TERCEROS 3998150 9150 20850 4028150

ENERGIA VARIABLES 3973000 1500 900 3975400

AGUA 2500 850 950 4300

TELEFONO 950 1800 2500 5250

ALQUILERES 20000 3200 1500 24700

SERVICIOS VARIOS 1700 1800 15000 18500

TRIBUTOS 1800 1500 1500 4800

CARGAS DIV, DE GESTION 2500 1500 900 4900

CARGAS FINANCIERAS 8.95 8.95

PROVICIONES 4487.5 4123.75 9525 18136.25

ACTIVOS FIJOS 4112.5 4123.75 9525 17761.25

ACTIVOS INTANGIBLES 375 375

VALOR TOTAL 4245538 256273.8 140775 8.95 4642595.2

I) PRESUPUESTODE COSTOS AÑO 6

COSTO GASTOS GASTOS GASTOS COSTOS


RECURSOS
PRODUCCION ADMI VENTAS FINANZAS TOTAL

BIENES DIRECTO VARIABLES 24620 24620

CARGAS PERSONAL 250800 216000 108000 574800

MANO DE OBRA DIRECTO VARIABLE 250800 250800

MANO DE OBRA INDIRECTA 216000 108000 324000

SERVICIOS DE TERCEROS 4155950 9150 20850 4185950

ENERGIA VARIABLES 4130800 1500 900 4133200

AGUA 2500 850 950 4300

TELEFONO 950 1800 2500 5250

ALQUILERES 20000 3200 1500 24700

SERVICIOS VARIOS 1700 1800 15000 18500

118
TRIBUTOS 1800 1500 1500 4800

CARGAS DIV, DE GESTION 2500 1500 900 4900

CARGAS FINANCIERAS 0 0

PROVICIONES 4487.5 4123.75 9525 18136.25

ACTIVOS FIJOS 4112.5 4123.75 9525 17761.25

ACTIVOS INTANGIBLES 375 375

VALOR TOTAL 4440158 232273.8 140775 0 4813206.3

J) PRESUPUESTODE COSTOS AÑO 7

COSTO GASTOS GASTOS GASTOS COSTOS


RECURSOS
PRODUCCION ADMI VENTAS FINANZAS TOTAL

BIENES DIRECTO VARIABLES 27450 27450

CARGAS PERSONAL 264000 216000 108000 588000

MANO DE OBRA DIRECTO VARIABLE 264000 264000

MANO DE OBRA INDIRECTA 216000 108000 324000

SERVICIOS DE TERCEROS 4522350 9150 20850 4552350

ENERGIA VARIABLES 4497200 1500 900 4499600

AGUA 2500 850 950 4300

TELEFONO 950 1800 2500 5250

ALQUILERES 20000 3200 1500 24700

SERVICIOS VARIOS 1700 1800 15000 18500

TRIBUTOS 1800 1500 1500 4800

CARGAS DIV, DE GESTION 2500 1500 900 4900

CARGAS FINANCIERAS 0 0

PROVICIONES 4487.5 4123.75 9525 18136.25

ACTIVOS FIJOS 4112.5 4123.75 9525 17761.25

ACTIVOS INTANGIBLES 375 375

VALOR TOTAL 4822588 232273.8 140775 0 5195636.3

K) PRESUPUESTODE COSTOS AÑO 8

COSTO GASTOS GASTOS GASTOS COSTOS


RECURSOS
PRODUCCION ADMI VENTAS FINANZAS TOTAL

BIENES DIRECTO VARIABLES 33900 33900

CARGAS PERSONAL 27720 216000 108000 351720

MANO DE OBRA DIRECTO VARIABLE 27720 27720

MANO DE OBRA INDIRECTA 216000 108000 324000

SERVICIOS DE TERCEROS 4635150 9150 20850 4665150

ENERGIA VARIABLES 4610000 1500 900 4612400

AGUA 2500 850 950 4300

119
TELEFONO 950 1800 2500 5250

ALQUILERES 20000 3200 1500 24700

SERVICIOS VARIOS 1700 1800 15000 18500

TRIBUTOS 1800 1500 1500 4800

CARGAS DIV, DE GESTION 2500 1500 900 4900

CARGAS FINANCIERAS 0 0

PROVICIONES 4487.5 4123.75 9525 18136.25

ACTIVOS FIJOS 4112.5 4123.75 9525 17761.25

ACTIVOS INTANGIBLES 375 375

VALOR TOTAL 4705558 232273.8 140775 0 5078606.3

M) FUENTES Y USO DE FONDOS PRESUPUESTADO

3 4 5 6 7 8

1° FUENTES 711000 128008611.1 175867041.8 222928900.4 278969327.3 330279499

APORTES CAPITAL 400000

PRESTAMOS 311000

UTILIDAD NETA 127739974.9 136768916.9 142217389.6 154863376.4 158922083

DEPRECIACION 17761.25 17761.25 17761.25 17761.25 17761.25

AMORTIZACION INTAN 375 375 375 375 375

SALDO ANTERIOR 250500 39079988.59 80693374.51 124087814.6 171339281

2° USOS 460500 88928622.55 95173667.28 98841085.77 107630046.6 110450847

INVERSION - CAJAS 460500

AMORTIZACION PREST. 149340 119270

DIVIDENDOS 88779282.55 95054397.28 98841085.77 107630046.6 110450847

3° SALDO FINAL 250500 39079988.59 80693374.51 124087814.6 171339280.7 219828652

N) FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO

3 4 5 6 7 8

1° INGRESOS 0 185500000 198650000 206540000 224860000 230500000

2° EGRESOS 0 57727464.56 61856637.06 64304474.16 69978487.31 71559781

BIENES DIRECTOS 7900 14200 24620 27450 33900

CARGAS PERSONAL 487200 572400 574800 588000 351720

SERVICIOS 3ROS 3765150 4028150 4185950 4552350 4665150

TRIBUTOS 4800 4800 4800 4800 4800

CARGAS DE GESTION 4900 4900 4900 4900 4900

CARGA FINANCIERA

IMP. RENTAS S/I 53457514.56 57232187.06 59509404.16 64800987.31 66499311

3° SALDOS OPERATIVOS 0 127772535.4 136793362.9 142235525.8 154881512.7 158940219

120
4° GASTOS CAPÍTAL 460500

5° FLUJO ECONOMICO -460500 127772535.4 136793362.9 142235525.8 154881512.7 158940219

+ PRESTAMOS 311000

- AMORTIZACIONES 149340 119270 0 0 0

- INTERES 20460 8950 0 0 0

+ DEV IMPUESTOS REN 6035.7 2640.25 0 0 0

6° FLUJO FINANCIERO -149500 127608771.1 136667783.2 142235525.8 154881512.7 158940219

+ APORTES CAPITAL 400000

- DIVIDENDOS 88779282.55 95054397.28 98841085.77 107630046.6 110450847

7° SALDO DE CAJA 250500 38829488.59 41613385.92 43394440.08 47251466.07 48489371

+ SALDO INICIAL 0 250500 39079988.59 80693374.51 124087814.6 171339281

8° SALDO FINAL 250500 39079988.59 80693374.51 124087814.6 171339280.7 219828652

O) BALANCE GENERAL RESUPUESTADO

3 4 5 6 7 8

ACTIVO TOTAL 711000

1° ACTIVO CORRIENTE 327500 39361488.59 80974874.51 124369314.6 171620780.7 220110152

CAJA Y BANCO 46000 39079988.59 80693374.51 124087814.6 171339280.7 219828652

C. CORRIENTE 30000 30000 30000 30000 30000 30000

EXISTENCIAS 196000 196000 196000 196000 196000 196000

PAGO ANTICIPADO 55500 55500 55500 55500 55500 55500

2° ACTIVO NO CORRIEN 383500

C. COBRAR VENTA

ACTIVOS FIJOS 300600 415000 367990 23470 12430 340

ACTIVOS INTANGIBLES 82900 73450 6480 5960 4290 3340

PASIVO + PATRIMONIO 711000 579503 484180 483256 480838 466169

PASIVO TOTAL 311000 129503 28707 26763 23255 7246

4° PASIVO CORRIENTE 191730 119270 19470 18000 16009 7246

C. PAGAR COMPRA

C. PAGAR PRESTAMO 191730 119270 10233 9237 8763 7246

5° PASIVO NO CORRIEN 119270 10233 9237 8763 7246 0

C. PAGAR COMPRA

C. PAGAR PRESTAMO 119270 10233 9237 8763 7246 0

PATRIMONIO 400000 450000 455473 456493 457583 458923

APORTE CAPITAL 400000 400000 400000 400000 400000 400000

UTILI RETENIDA ANTER 0 5473 6493 7583 8923

UTILI RETENIDA EJERCI 50000 50000 50000 50000 50000

121
CONCLUSIONES

Se observa que la evaluación económica, evaluación financiera y evaluación


del accionista son favorables, por otro lado, el proyecto de ampliación es factible
de ejecución. De otro lado, la evaluación financiera tiene mejores indicadores
que la evaluación económica, lo que significa que el financiamiento del banco
ha sido muy conveniente, toda vez que el costo del préstamo es mejor que el
costo del aporte del capital y le genera a la empresa Dlirio una mayor
rentabilidad.

122
BIBLIOGRAFÍA

https://www.emprendepyme.net/organigrama-vertical.html

https://www.gestiopolis.com/manual-de-reclutamiento-y-seleccion-de-personal/

https://es.workmeter.com/blog/bid/232590/importancia-y-objetivos-en-un-plan-
de-recursos-humanos

123