Material de Lectura Modulo 1

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
VICERRECTORÍA DE COMUNICACIONES Y EDUCACIÓN CONTINUA

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO UC
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO INTEGRAL - PROCADE
CURSO: “GESTIÓN DEL PROCESO DE

CAPACITACIÓN”
PROFESOR:
RENÉ CARRASCO SANTANA
Pontificia Universidad Católica de Chile
Programa de Capacitación y Desarrollo Integral
NOMBRE CURSO: Gestión del proceso de capacitación Página 2
MÓDULO 1
CLASES 1 Y 2
MATERIAL DE LECTURA
Profesor: Rene Carrasco Santana - Derechos reservados – rene.carrasco@alya.cl

Las organizaciones
Las organizaciones están constituidas por personas con competencias que

permiten agregar valor a productos y servicios. Estas personas constituyen
redes de comunicación y coordinación que desarrollan productos y servicios,
internos y externos.
La forma en que se constituyen las organizaciones de personas es a través de

estructuras y procesos.
La estructura corresponde al “que hace” la organización, el equipo, la persona.

Se refleja en la Misión, la Visión, el organigrama, las descripciones de cargo,
estructuras para adquirir, producir, almacenar, distribuir, vender, dar soporte,
etc.
Los procesos corresponden al “como hacemos” nuestro trabajo, como

empresa, equipos, áreas, personas. Procesos típicos son los de compras,
cobranza, producción, servicio, venta, logística, remuneraciones, selección de
personal, capacitación.

Fundamentos psicológicos del cambio de desempeño
1.-Los “Estímulos” corresponden a los eventos previos a la actuación de la

persona, y que determinan esta. Por ejemplo, los estímulos pueden ser
ordenes o peticiones, un aviso de peligro, un signo “pare”, ir a una
capacitación, la descripción de cargo, el contrato de trabajo, un halago o
reconocimiento puede actuar como estímulo. Es aquello que determina que
uno actúe de una u otra manera.
2.-La “persona” es quien recibe los estímulos, los interpreta y decide o no

actuar, utilizando sus conocimientos, actitudes (determinadas por experiencia,
estructura de personalidad, sistema de creencias), habilidades, experiencia, en
resumen, sus competencias.
3.-El “desempeño” es la actuación observable, medible, que tiene la persona

cuando decide actuar o no actuar según se espera. Es importante distinguir el
“desempeño observable” (por ejemplo: “llegar con 15 minutos de atraso”)
respecto de los “juicios sobre el desempeño” (por ejemplo:”es un
irresponsable”). Solo el primero permite medir, retroalimentar y gestionar la
mejora continua del desempeño.
4.-Las “consecuencias” corresponden a lo que le ocurre a la persona, desde su

ambiente, o desde su pensamiento o emoción, después de haber tenido un
desempeño. Estas pueden ser de tres tipos:
Premio: la actuación de la persona tiene una consecuencia agradable, por

ejemplo: felicitaciones; regalos; un bono; reconocimiento social. Cualquier
evento que para la persona signifique una consecuencia agradable. Incluso la
evitación de algo desagradable para la persona, puede ser percibido como un
premio (por ejemplo, evitar trabajar en un determinado turno de trabajo). El
premio motiva a realizar de nuevo el mismo desempeño, por la expectativa de
obtenerlo de nuevo.

Castigo: la actuación de la persona tiene una consecuencia desagradable, o se

pierde una consecuencia agradable, por ejemplo: reclamo; descalificación
verbal; pérdida de un bono; pérdida de posibilidad de ascender o cambiar de
turno; menor ingreso económico; ser asignado a tareas desagradables. El
castigo motiva a no seguir actuando del mismo modo.
Extinción: cuando la actuación de la persona no tiene consecuencias percibidas

por esta, ni de premio ni de castigo, ocurre la extinción. Ante la percepción de
que no pasa nada con lo que hago, si esto es agradable, lo sigo haciendo (por
ejemplo, no pasa nada con llegar tarde al trabajo, sigo llegando tarde). Si la
actuación es desagradable de realizar, lo dejo de hacer (por ejemplo, dejo de
hacer un informe semanal aburrido y que me quita tiempo, Esto porque no
tiene ninguna consecuencia hacerlo o dejar de hacerlo)

Competencias
Un individuo competente es alguien, que, respecto de una tarea tiene:
conocimiento (saber); habilidad (saber hacer), y actitud o disposición (saber
ser).
La necesidad de contar con personas competentes en las organizaciones nace

de una serie de elementos presentes en nuestra realidad social: hay una
creciente exigencia en la calidad de desempeño requerido en los trabajos; hay
una alta competitividad en los mercados, lo que presiona a las organizaciones
al mejor desempeño en forma sostenida y estandarizada en el tiempo; el
mercado del trabajo presenta una alta movilidad, las personas duran menos
en los trabajos, y se cambiar de trabajo con más frecuencia; ha aumentado la
velocidad con que las habilidades quedan obsoletas; hay aumento del trabajo
independiente que presiona hacia la mayor competencia de quienes trabajan
de este modo; hay nuevas formas de contratación, por ejemplo el trabajo a
tiempo parcial y el trabajo a distancia, que obligan a verificar la competencia
de quienes no trabajan a la vista de sus jefes en forma constante.
El desarrollar, poner en práctica y demostrar que se tienen competencias para

diversas tareas, permite a las personas moverse con mayor facilidad en el
mercado laboral, portar sus competencias como algo personal y no
dependiente de la empresa en la que se desempeña.
Los procesos de capacitación tienen un rol central en el desarrollo de

competencia. En las empresas existen programas de capacitación específicos
para el desarrollo de competencias. Esto supone un desarrollo previo de
“diccionarios de competencias” en cada empresa o área de estas, así como de
“perfiles de competencias” por cargo.
El mayor desafío para capacitar por competencias, esté en poder traducir las
competencias definidas en los diccionarios de competencias, en conductas
observables, y por tanto entrenables y evaluables.

Gestión por competencias

1.-La plataforma de competencias corresponde a un diccionario de
competencias por tipo (transversal, técnica), con indicadores conductuales
asociados a los niveles de estas. Incluye la asignación de las competencias y
sus niveles de desarrollo, a los distintos cargos de la empresa.
Para generar la plataforma de competencias hay un proceso previo de

identificación de competencias requeridas y determinación de perfiles de
competencias por cargo y familias de cargo.
2.-La plataforma de competencias permite definir criterios, procedimientos y

técnicas de selección de personal, alineando el proceso de selección y
reclutamiento de personal al modelo de competencias de la empresa.
3.-Tambien permite establecer planes de desarrollo de carrera. Estos se

organizan según los perfiles de competencias requeridos en los cargos. Define
el desarrollo de carrera, según el aporte de competencias del cargo previo al
cargo posterior.
4.-Habitualmente la definición de una plataforma o diccionario de

competencias es una base para definir e implementar procedimientos,
instrumentos y criterios de evaluación de desempeño. Esto permite gestionar
el desempeño para alinearlo con el modelo de competencias requerido en la
empresa.
5.-En la gestión de la capacitación, el modelo de competencias aporta foco y

metodologías orientados a reducir brechas en competencias. La capacitación
aporta al alineamiento del desempeño del personal, desarrollando
conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias que desarrollan
competencias.

Relación entre la capacitación y otros procedimientos

de Recursos Humanos
1.-Los sistemas de recompensas (sueldos, bonos, incentivos, aumento de
sueldo por ascensos) influyen en la motivación para capacitarse. Si capacitarse
tiene consecuencias monetarias (por ejemplo, es requisito para postular a
ascenso), entonces las personas tendrán una alta motivación por asistir y
aprobar los cursos.
2.-Los resultados de la selección de personal influyen en el proceso de

capacitación. Si se seleccionan personas que cumplen con los perfiles
esperados, se requerirá menos capacitación y esta tendrá mayor influencia en
el cambio del desempeño.
Cuando ingresan a la empresa personas que no cumplen con los perfiles

esperados de conocimientos, habilidades y actitudes, se requerirá mayor
capacitación, y eta tendrá un efecto más lento, en el desempeño de las
personas.
3.-Si la detección de necesidades de capacitación o el diseño e implementación

del plan de capacitación anual no es pertinente a las necesidades, o si se diseña
y no se implementa. En todos los casos, se desprestigia la ejecución de
capacitaciones y aumenta la resistencia de jefes y personal a participar en
futuras capacitaciones.
4.-Evaluación de la capacitación: si esta no se realiza, si es poco válida para el

cliente interno (por ejemplo, solo es de satisfacción del alumno y no se ve
cambios de desempeño), lo que ocurre es que se desprestigia la capacitación
y aumenta la resistencia de jefes a enviar personal a cursos y a financiar la

capacitación.
5.-Evaluación de desempeño, estudios de clima laboral. Sirven de insumo a la

capacitación, usados de modo correcto. En el caso de la evaluación de
desempeño centrando el análisis en las variables evaluadas que estén bajas y
que puedan compensarse por capacitación, más que centrarse en
recomendaciones de cursos que anoten los jefes.
En el caso de los estudios de clima laboral, es relevante centrarse en los ítems

y escalas bajas que puedan mejorarse por causas relacionadas con
capacitación, y en especial en los resultados cualitativos (por ejemplo, focus
group), los cuales explican el porqué de los resultados bajos o altos. Por
ejemplo, si sale baja la escala “Comunicaciones”, no necesariamente se
soluciona con cursos de “Comunicaciones”. Hay que hacer una revisión de
causas de ese resultado antes de definir si la capacitación es la solución.
Ciclo del desempeño

En la gestión del desempeño hay un ciclo de trabajo que debe seguirse para
lograr los resultados esperados. Las etapas de este ciclo son las siguientes:
1.-Considerar el contexto organizacional: para definir y evaluar las conductas

esperadas, hay que tener presente como antecedente el contexto en que estas
se presentan. Una misma actuación puede ser esperada en un contexto y fuera
de norma en otro contexto. Elementos del contexto son: Misión; objetivos,
estrategias, políticas; cultura (el modo de hacer las cosas en la organización, lo
que se considera bien visto o mal visto por sus integrantes).
2.-Considerando el contexto antes mencionado, se definen las conductas

deseadas, se comparan con las conductas actuales y se define la brecha entre
ambos. Esta es la conducta a gestionar en los colaboradores. Es importante
indicar que las definiciones de conductas deseadas y actuales deben ser
descripciones de actuaciones observables. Sirve definir una “tolerancia de 5
minutos para considerar que una persona llegó atrasada”, no sirve definir “un
rango prudente de tiempo para considerar que alguien llegó atrasado”
3.-Causas de las brechas. Este es un punto central en la gestión del desempeño.

Habitualmente se implementan acciones para cubrir brechas de desempeño
sin un análisis de las causas de las brechas. Cuando a un jefe se le pide, en la
evaluación de desempeño, indicar que curso requiere la persona producto de
la evaluación, se está haciendo esto. Se está suponiendo que sea cual sea la
brecha y su causa, la solución es una capacitación. Si la brecha es por falta de
recursos, tecnología, o mala dirección por parte de las jefaturas, no hay
acciones que pueda emprender el evaluado para mejorar la situación, y sugerir
un curso no tiene mayor relevancia. Incluso es contraproducente.
4.-Seleccionar intervenciones. Dependiendo de las causas de las brechas de

desempeño, se definen diversas soluciones para disminuir la brecha. Si la causa
es falta de información, hay que entregar la información, si la causa es falta de
herramientas de trabajo, hay que entregar herramientas, si la causa es falta de
conocimientos o habilidades, hay que capacitar.
5.-Implementar intervenciones. Las intervenciones que solucionan las causas

de bajo desempeño se implementar a través de acciones específicas,

observables, con responsables, plazos y evidencias de cumplimiento.
6.-Monitorear y evaluar el desempeño. Al implementar las intervenciones se

debe observar y evaluar el desempeño. Se espera que haya un cambio de este,
en relación al desempeño previo a las intervenciones. Si no hay cambio en un
tiempo prudente (al menos un mes), se debe analizar de nuevo las causas. Es
muy probable que se deba mejorar el análisis de causas en una segunda etapa.
Un enfoque muy práctico y potente para llevar adelante esta gestión del
desempeño, es el enfoque de mejora continua de procesos, dentro del cual el
“ciclo de resolución de problemas” y las herramientas estadísticas como
“diagrama causa-efecto” y el uso del “principio de Pareto” son fundamentales
y aplicables en cualquier nivel de la organización.
Mejora continua de calidad

Procedimiento a través del cual, con información y en equipos, controlamos y

mejoramos constantemente los procesos bajo nuestra responsabilidad.
Brecha positiva de calidad: se produce cuando los resultados entregados,

exceden las expectativas de calidad. Por ejemplo, cuando se entrega un
producto o servicio antes del plazo convenido, o cuando incluye prestaciones
no esperadas y relevantes para el cliente.
Brecha negativa de calidad: se produce cuando el resultado esperado está bajo

la expectativa de calidad. Por ejemplo, cuando se entrega un producto o
servicio en un plazo posterior al prometido o cuando no incluye prestaciones
o atributos prometidos, por ejemplo en relación a : casas; servicio telefónico;
ropa; viajes; planes de salud; servicios de internet; supermercados, farmacias,
etc.
En una empresa, cuando hay una brecha negativa de calidad en algún proceso,
se habla de “Oportunidad de mejora” (OPM). Esta identificación hace énfasis
en un propósito.
Capacitación y mejora continua

El proceso de capacitación (diagnóstico, planificación, ejecución, evaluación),

como cada programa y curso de capacitación, pueden tener una mejora
continua en el tiempo. Esto, en la medida que se diseñan como solución
específica a causas específicas, y tiene evaluaciones antes-después, para
identificar oportunidades de mejora. Identificadas estas oportunidades se
gestionan con nuevas soluciones y se hace nuevamente medición para
evidenciar la mejora.
Por otro lado, el uso de metodologías de mejora continua de procesos, desde

el diagnóstico de necesidades, pasando por el diseño de cursos, y llegando a la
evaluación del impacto de la capacitación, tiene resultados muy potentes.
Tiene la ventaja de ser una metodología muy simple, comprensible a cualquier

nivel de la organización.
Se recomienda revisar información sobre temas claves de mejora continua

como:
- Ciclo de resolución de problemas (Deming)

- Herramientas estadísticas de mejora continua de procesos
- Principio de Pareto
- Diagrama causa-efecto

Balance Score Card (BSC) o cuadro de mando integral

(CMI)
(Autores Robert Kaplan y David Norton)
Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta

solamente los indicadores financieros tradicionales (activos, pasivos, ingresos,
gastos ,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una
empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los
colaboradores,...) como fuente principal de ventaja competitiva.
El BSC es una herramienta de administración de empresas que muestra

continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como este,
permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos
y acciones necesarios para reorientar la situación.
Este enfoque entrega el sistema gerencial para que las compañías inviertan en
el largo plazo -en clientes, colaboradores, desarrollo de nuevos productos y
sistemas- más que en gestionar la última línea, para apalancar utilidades de
corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio.
PERSPECTIVA
Se refiere a una dimensión o Aspecto Clave para la Formulación de la
Estrategia
Perspectiva FINANCIERA
Perspectiva CLIENTES
Perspectiva PROCESOS INTERNOS
Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

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VICERRECTORÍA DE COMUNICACIONES Y EDUCACIÓN CONTINUA

CURSO: “GESTIÓN DEL PROCESO DE

Profesor: Rene Carrasco Santana - Derechos reservados – rene.carrasco@alya.cl

Las organizaciones están constituidas por personas con competencias que

La forma en que se constituyen las organizaciones de personas es a través de

La estructura corresponde al “que hace” la organización, el equipo, la persona.

Los procesos corresponden al “como hacemos” nuestro trabajo, como

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Fundamentos psicológicos del cambio de desempeño

1.-Los “Estímulos” corresponden a los eventos previos a la actuación de la

2.-La “persona” es quien recibe los estímulos, los interpreta y decide o no

3.-El “desempeño” es la actuación observable, medible, que tiene la persona

4.-Las “consecuencias” corresponden a lo que le ocurre a la persona, desde su

Premio: la actuación de la persona tiene una consecuencia agradable, por

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Castigo: la actuación de la persona tiene una consecuencia desagradable, o se

Extinción: cuando la actuación de la persona no tiene consecuencias percibidas

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La necesidad de contar con personas competentes en las organizaciones nace

El desarrollar, poner en práctica y demostrar que se tienen competencias para

Los procesos de capacitación tienen un rol central en el desarrollo de

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Gestión por competencias

Para generar la plataforma de competencias hay un proceso previo de

2.-La plataforma de competencias permite definir criterios, procedimientos y

3.-Tambien permite establecer planes de desarrollo de carrera. Estos se

4.-Habitualmente la definición de una plataforma o diccionario de

5.-En la gestión de la capacitación, el modelo de competencias aporta foco y

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Relación entre la capacitación y otros procedimientos

2.-Los resultados de la selección de personal influyen en el proceso de

Cuando ingresan a la empresa personas que no cumplen con los perfiles

3.-Si la detección de necesidades de capacitación o el diseño e implementación

4.-Evaluación de la capacitación: si esta no se realiza, si es poco válida para el

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5.-Evaluación de desempeño, estudios de clima laboral. Sirven de insumo a la

En el caso de los estudios de clima laboral, es relevante centrarse en los ítems

Ciclo del desempeño

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1.-Considerar el contexto organizacional: para definir y evaluar las conductas

2.-Considerando el contexto antes mencionado, se definen las conductas

3.-Causas de las brechas. Este es un punto central en la gestión del desempeño.

4.-Seleccionar intervenciones. Dependiendo de las causas de las brechas de

5.-Implementar intervenciones. Las intervenciones que solucionan las causas

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observables, con responsables, plazos y evidencias de cumplimiento.

6.-Monitorear y evaluar el desempeño. Al implementar las intervenciones se

Mejora continua de calidad

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Procedimiento a través del cual, con información y en equipos, controlamos y

Brecha positiva de calidad: se produce cuando los resultados entregados,

Brecha negativa de calidad: se produce cuando el resultado esperado está bajo

Capacitación y mejora continua

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El proceso de capacitación (diagnóstico, planificación, ejecución, evaluación),

Por otro lado, el uso de metodologías de mejora continua de procesos, desde

Tiene la ventaja de ser una metodología muy simple, comprensible a cualquier

Se recomienda revisar información sobre temas claves de mejora continua

- Ciclo de resolución de problemas (Deming)

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Balance Score Card (BSC) o cuadro de mando integral

Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta

El BSC es una herramienta de administración de empresas que muestra