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RAZONES POR LAS CUALES SE REQUIERE MANTENER INVENTARIO

 Reducir costos de pedir. Al pedir un lote de materias primas de un proveedor, se incurre en

un costo para el procesamiento del pedido, el seguimiento de la orden, y para la recepción de

la compra en almacén. Al producir mayor cantidad de lotes, se mantendrán mayores

inventarios, sin embargo se harán menos pedidos durante un periodo determinado de tiempo

y con ello se reducirán los costos anuales de pedir. 1

 Reducir costos por material faltante. Al no tener material disponible en inventario para

continuar con la producción o satisfacer la demanda del cliente, se incurren en costos. entre

estos costos mencionamos las ventas perdidas, los clientes insatisfechos, costos por retrasar

o parar producción. Para poder tener una protección para evitar faltantes se puede mantener

un inventario adicional, conocido como inventario de seguridad

 Reducir costos de adquisición. En la compra de materiales, la adquisición de lotes más

grandes pueden incrementar los costos de materias primas, sin embargo los costos menores

pueden reducirse debido a que se aplican descuentos por cantidad y a menor costo de flete

y manejo de materiales. Para productos terminados, los tamaños de lote más grande

incrementan los inventarios en proceso y de productos terminados, sin embargo los costos

unitarios promedio pudieran resultar inferiores debido a que los costos por maquinaria

y tecnología se distribuyen sobre lotes más grandes.

Cuando iniciamos la producción de un lote, el riesgo que resulten muchas piezas defectuosas

es grande. Los operarios podrán estar aprendiendo, quizás no se alimenten los materiales

correctamente, las máquinas necesitan ajuste y deberá producirse una cierta cantidad de

producto antes que la situación se estabilice. Lotes de mayor tamaño, menos cambios por año

y menos desperdicio.
Razones por las cuales no se desea mantener inventario

Se desea reducir los inventarios debido a que, al aumentar los niveles, ciertos costos

aumentan, tales como:

 Costo de almacenaje. Entre los costos en los que se incurren para almacenar y administrar

inventarios se encuentran: intereses sobre la deuda, intereses no aprovechados que se

ganarían sobre ingresos, alquiler del almacén, acondicionamiento, calefacción, iluminación,

limpieza, mantenimiento, protección, flete, recepción, manejo de

materiales, impuestos, seguros y administración.

 Dificultad para responder a los clientes. Al existir grandes inventarios en proceso se

obstruyen los sistemas de producción, aumenta el tiempo necesario para producir y entregar

los pedidos a los clientes, con ello disminuye la capacidad de respuesta a los cambios de

pedidos de los clientes.

 Costo de coordinar la producción. Inventarios grandes obstruyen el proceso de producción,

lo cual requiere mayor personal para resolver problemas de tránsito, para resolver

congestionamiento de la producción y coordinar programas.

 Costos por reducción en la capacidad. Los materiales pedidos, conservados y producidos

antes que sean necesarios desperdician capacidad de producción. .

 Costos por productos defectuosos en lotes grandes. cuando se producen lotes grandes se

obtienen inventarios grandes. Cuando un lote grande sale defectuoso se almacenen grandes

cantidades de inventario defectuoso. Los lotes de menor tamaño (y con ello una reducción en

los niveles de inventario) pueden reducir la cantidad de materiales defectuosos.


CASOS

CASO DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN HEINEKEN

La administración de inventarios es una de las funciones de vital importancia en una empresa.

Repercute en muchas cosas como son los costes de producción y la calidad, así como el

servicio al cliente y la competitividad.

Tal vez visualicen el inventario como un montón de dinero guardado en estantes y anaqueles

así como en camiones y demás medios de almacenamiento. Efectivamente el inventario es

precisamente eso: dinero. Para muchos negocios, el inventario es el activo más importante

en el balance general en todo momento, aun cuando no sea líquido. Resulta importante

mantener niveles bajos de inventarios porque es preciso no tener el dinero parado.

Hace algunos años, Heineken la compañía de cerveza holandesa, imaginó que podía ahorrar

mucho dinero en el inventario en tránsito si podía acortar el tiempo de entrega pronosticado.

Esperaban que sucedieran dos cosas: en primer lugar, esperaban reducir la necesidad de

inventario, bajando así la cantidad de dinero destinado a éste.

Asimismo, pensaban que con un tiempo de pronóstico más breve, los pronósticos serían más

precisos y reducirían las emergencias y el desperdicio. El sistema de Heineken, llamado

HOPS, reduce el inventario general en el sistema de 16 a 18 semanas a sólo 4 a 6 semanas.

Esto es una gran diferenca de tiempo y una enorme ganancia en dinero. Los pronósticos se

volvieron más exactos, pero además incluía muchos otros beneficios.

Heineken descubrió que sus vendedores eran repentinamente más productivos debido a que

ya no tenían que atender todas esas llamadas en las que tenían que revisar el inventario o
resolver problemas debidos al mal pronóstico. Así como tampoco tenían porque cambiar

pedidos que ya estaban en proceso. Así que podían concentrarse en ofrecer un buen servicio

a los clientes y ayudar a los distribuidores a ser más eficientes. Era una situación “ganadora”

en todos los aspectos.

La clave consiste en hacer cosas que reduzcan el tiempo de los pedidos del inventario y

aumenten la precisión de los pronósticos. Se tienen que buscar maneras de utilizar los

sistemas automatizados y la comunicación electrónica. El beneficio económico de la

reducción del inventario es evidente en las estadísticas siguientes: el costo promedio del

inventario en Estados Unidos es de 30 a 35% de su valor.

Por ejemplo, si una empresa maneja un inventario de 20 millones de dólares, le cuesta más

de 6 millones de dólares al año. Estos costos se deben a la obsolescencia, los seguros, los

costos de oportunidad, etc. Si la cantidad de inventario se pudiera reducir a 10 millones de

dólares, por ejemplo, la compañía ahorraría más de tres millones de dólares, mismos que van

directamente a las ganancias. Es decir, el ahorro por la reducción del inventario da como

resultado mayores ganancias

Como conclusión, el inventario es dinero; se debe invertir bien. Un dinero que se encuentra

en forma de inventario no es productivo, pues podría ser más rentable tenerlo invertido en

otra cosa. Es por ello que es importante saber administrar el inventario, es necesario mantener

niveles de inventarios bajos para aprovechar ese dinero en otras cosas, se debe mantener

solamente el inventario que sea necesario, solamente.


LA GESTIÓN DE INVENTARIOS PROPORCIONA UNA VENTAJA COMPETITIVA

EN AMAZON

Si alguna vez has pensado en emprender un negocio electrónico, con este caso te darás cuenta

de que aunque se trate de un eBusiness, la dirección de operaciones es clave para que lo que

un cliente solicita frente a una pantalla se pueda llevar a cabo detrás de ella. Sin la dirección

de operaciones, cualquier compañía sea tradicional o electrónica no podría funcionar con

éxito, como veremos a continuación aplicando el tema de manejo de inventarios.

Cuando Jeff Bezos inauguró su revolucionario negocio en 1995, Amazon.com quería ser un

minorista “virtual”… sin inventarios, ni almacenes ni costes generales, sólo un montón de

computadoras tomando pedidos y autorizando a otros a satisfacerlos. Es evidente que las

cosas no salieron exactamente así. En la actualidad Amazon tiene millones de artículos en

inventario, entre cientos de miles de cajas en estantes, en almacenes (siete en Estados Unidos

y tres en Europa) que ocupan el doble de espacio de superficie que el Empire Estate Building.

Gestionar con precisión este enorme inventario ha obligado a Amazon a convertirse en un

líder mundial de la automatización y gestión de almacenes. Este “perfil de una empresa

global” muestra lo que ocurre entre bastidores. Cuando hace un pedido a Amazon.com, no

sólo está haciendo negocio con una empresa de Internet; está haciendo negocio con una

empresa que logra ventaja competitiva gracias a su gestión de inventarios.

Veamos el proceso con un ejemplo:


Se hace un pedido de tres artículos, y una computadora de Seattle se hace cargo de

ellos. Una computadora asigna su pedido (un libro, un juego y una cámara digital) a uno de

los grandes centros de distribución estadounidense de Amazon, como las instalaciones de


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70,000 metros cuadrados en Coffeyville, Kansas.

El “maestro de flujos” de Coffeyville recibe su pedido. Decide qué trabajadores han de

preparar el pedido y adónde tienen que ir para ello.


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Hileras de luces rojas muestran los productos que se han pedido. Los trabajadores van

de bombilla en bombilla, sacando del estante de encima de la luz, el artículo que se ha

solicitado, y presionando un botón para apagar la luz. Esto se conoce como sistema de
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“recogida en la luz”. Este sistema duplica la velocidad de recogida de los operarios manuales

y reduce la tasa de errores a casi cero.

Se ponen sus artículos en cajas en una cinta transportadora. Cada artículo entra en una

gran caja verde que contiene pedidos de muchos clientes. Cuando la caja está llena va

pasando por una serie de cintas que recorren más de 15 kilómetros dentro de la fábrica a una
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velocidad constante de 0.9 metros por segundo. El código de barras de cada artículo se

escanea quince veces, por máquinas y por muchos de los 600 trabajadores. El objetivo es

reducir los errores a cero: los cambios salen muy caros.


Los tres artículos convergen en una rampa que cae dentro de una caja. Todas las cajas

verdes llegan a un punto central donde se comparan los códigos de barra con los números

del pedido para saber a quién se tiene que enviar cada cosa. Sus tres artículos terminan en
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una rampa de un metro (una entre varios miles) y son colocados en una caja de cartón con

un nuevo código de barras que identifica su pedido. La recogida (picking) está secuenciada

para reducir el desplazamiento de los operarios.

Cualquier pedido que haya sido solicitado expresamente así se envuelve a

mano.Amazon forma a un grupo de élite como envolvedores, y cada uno procesa 30


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paquetes por hora.

La caja se cierra, con cinta adhesiva, se pesa y etiqueta antes de dejar el almacén dentro

de un camión. La planta de Coffeyville se diseñó para enviar hasta 200,000 cajas al día.

Aproximadamente el 60 por ciento de los pedidos se envía a través del servicio postal
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estadounidense; casi todo lo demás va a través de United Parcel Service (UPS).

Su pedido llega a la puerta de su casa. En menos de una semana se le entregará el pedido.


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Para Amazon.com el inventario es uno de los activos más caros. A veces llega a representar

el 50 por ciento del capital total invertido. Los directores de operaciones de todo el mundo

han reconocido ya hace tiempo que la gestión del inventario es crucial. Por un lado, una
empresa puede reducir costes reduciendo su inventario; por otro, la producción puede llegar

a interrumpirse y hacer que los clientes estén insatisfechos cuando se agota el stock de un

artículo. Por eso, las empresas deben conseguir un equilibrio entre la inversión en inventario

y el servicio al cliente. No se puede conseguir una estrategia de producción a bajo coste sin

una buena gestión de inventarios.

Todas las organizaciones tienen algún sistema de planificación y control de inventarios. Los

bancos tienen métodos para controlar su inventario de caja (de dinero). Los hospitales tienen

métodos para controlar los suministros de sangre y de fármacos. Los organismos oficiales,

los colegios y, por supuesto, casi todas las organizaciones de fabricación y producción se

preocupan por planificar y controlar sus inventarios.

Una empresa de eBusiness tiene sus productos o servicios a disposición del cliente en línea

o de forma virtual. Sin embargo, esto no quiere decir que todo sea sencillo ya que las cosas

no se hacen por sí mismas. Detrás de que un paquete con un producto de Amazon llegue a

las puertas de la casa de un cliente hay una gran cantidad de actividades y tareas que se

realizan y que no se ven. Entre ellas está el manejo de inventarios.

Sin un adecuado manejo de inventarios la empresa corre el riesgo de incurrir en faltantes de

productos con lo cual no podría satisfacer los pedidos de los clientes. O bien en excesos de

los mismos, lo que llevaría a la empresa a incrementar los costos por tener demasiado

inventario repercutiendo en costos financieros por la inversión en los artículos además del

espacio ocupado. Si no hay un control adecuado de las existencias se corre el riesgo de que

haya robos, mermas, imperfectos o desperdicios y finalmente si los almacenes de inventarios

estuvieran mal ubicados, la empresa podría incurrir en costos y tiempos más grandes lo que
afectaría tanto la satisfacción del cliente como las finanzas, rentabilidad y competitividad de

la compañía.

Bibliografía:

HEIZER, Jay y BARRY Render. Dirección de la producción y de operaciones: Decisiones

tácticas. 8.ª ed. Madrid, España: Pearson Educación, 2008. p. 560.

ISBN: 9788483223611

Bibliografía:

CHASE, Richard, Robert JACOBS y Nicholas AQUILANO. Administración de

Operaciones: Producción y cadena de suministros. 12va edición. México: McGrawHill,

2009. p. 800.

ISBN: 9789701070277

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