La segmentation en B to B

L’impact de la segmentation stratégique en B

to B sur la performance de l’entreprise

Filière : Master MMCE

Réalisé par :
EL GOUTABI hanane
HAYANI marouane
SBAI IDRISSI ibtissam
EL MASTAJ el amine
ANDRIA MALALA Koloina

Encadré par : Mr. BELLMAATI Hicham

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2018/2019
 Sommaire

Introduction

Partie 1 : la segmentation stratégique en b to b

I. Finalités et modalités de la segmentation stratégique

II. La démarche de la stratégie de segmentation
III. Les différentes stratégies de segmentation

Partie 2 : La performance de la stratégie marketing à travers la segmentation stratégique b to b

I. La segmentation marketing en b to b
II. La distinction entre la segmentation stratégique et marketing
III. l’impact de la segmentation stratégique sur la performance marketing en b to b

Partie 3 : Etudes de cas : MAROC TELECOM

I. Présentation de l’entreprise
II. La segmentation b to b de Maroc télécom
III. L’impact de la segmentation b to b sur l’entreprise

Conclusion

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 INTRODUCTION

Depuis une vingtaine d’années, le marketing Business to Business se développe dans les
entreprises exerçant sur des marchés professionnels. L’expression "Business to business" est
un anglicisme qui désigne « l’ensemble des entreprises fournissant des produits ou des
services à d’autres entreprises, administrations ou collectivités locales », en l’abrégeant, on
obtient "B to B". Le marketing B to B est donc le marketing des entreprises qui concluent des
transactions et vendent à des professionnels : entreprises, artisans, professions libérales,
associations…par opposition au marketing de la grande consommation (Business to
Consumers) où les acheteurs et les consommateurs sont des individus.

Un marché B to B est constitué des professionnels clients actuelles et potentiels auxquels on

vend un produit ou un service. Les processus de décision en milieu B to B sont plus
complexes à analyser qu’en B to C en raison du nombre plus élevé d’intervenants de nature
différente. De plus, le client a souvent un rôle actif en partenariat avec le producteur ou le
vendeur pour définir les caractéristiques du produit et des services qui l’accompagnent. Pour
ces raisons là et bien d’autres, la segmentation s’avère nécessaire à un moment donné, or, il
est primordiale de distinguer entre la segmentation stratégique et la segmentation
marketing(ou mercatique).

Apparaît donc la nécessité de découper l’ensemble des activités de la firme en domaines plus
ou moins homogènes et indépendants les uns des autres : les domaines d’activité
stratégique(DAS). Ceci fait l’objet de la segmentation stratégique, en effet, cette dernière est
une phase importante de tout un processus de diagnostic stratégique. Elle occasionne une
réflexion active sur les chemins possibles pour améliorer ou retrouver la compétitivité. Le
résultat de cette segmentation est déterminant pour la constitution des plans d’action
(planification) et l’orientation des décisions d’allocation de ressources (budgets et reporting)
ceci fait son intérêt.

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Tout ceci nous pousse à nous poser la question suivante : Quel est l’impact de la
segmentation stratégique en b to b sur la performance de l’entreprise ?
Pour y répondre, nous avons décomposé notre rapport en trois parties. En premier lieu, nous
avons abordé la segmentation stratégique en B to B. En deuxième lieu, nous traiterons la
performance de la stratégie marketing à travers la segmentation stratégique b to b. Enfin, nous
avons choisi Maroc Telecom pour mettre en application l’ensemble des éléments analysés
dans la partie théorique.

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 Partie 1 :
La segmentation
stratégique en b to b

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 I. Finalités et modalités de la segmentation stratégique

Une seule stratégie puisse être appliquée à toutes les activités de l’entreprise. Si la
stratégie peut et doit être considérée comme le libre arbitre de l’entrepreneur, cela
revient à donner la possibilité, ou plutôt obliger l’entrepreneur à faire des choix
d’allocations de ressources entre plusieurs stratégies alternatives. Mais il n’est pas facile
de dégager les éléments objectifs et prospectifs permettant de poser ces choix, que ce
soit au niveau des potentiels de ces stratégies, ou de la manière dont l’entreprise va
s’organiser.
La segmentation stratégique en B to B possède les mêmes principes qu’en B to C, c’est au
niveau de la micro-segmentation qu’apparaît la différence entre le Business to business
et la grande consommation.
- Finalités et les modalités de la segmentation stratégique B to B
Concept et finalité :
La segmentation stratégique est une pratique consistant à repérer les activités pour
lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin:
- Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des
différents marchés ;
- Permettre une analyse concurrentielle pertinente ;
- Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S.
propres au secteur.
L’identification des groupes d’acheteurs-cibles est l’objectif de la démarche de
segmentation stratégique qui va décomposer le marché de référence (c'est-à-dire le
marché sur lequel l’entreprise veut se démarquer et définir une stratégie de présence)
en sous-ensembles homogènes du point de vue des attentes et des comportements
d’achat. Cette démarche de segmentation est d’une importance stratégique pour
l’entreprise, puisqu’elle conduit à définir son domaine d’activité et à identifier les
facteurs clés à maîtriser pour être gagnant dans ces marchés-cibles.
La mise en œuvre d’une stratégie de segmentation suppose au départ la définition de la
mission de l’entreprise, c’est-à-dire son rôle et sa fonction dans une orientation-marché.
Cette description permet d’identifier :

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• Les clients que l’on veut servir;
• Les concurrents directs que l’on va devoir affronter;
• Les facteurs clés de succès qu’il faut pouvoir maîtriser;
• Les technologies alternatives ou les concurrents indirects à surveiller;

Différentes technologies peuvent apporter la même solution recherchée ; Ces

technologies évoluent rapidement alors que les besoins génériques restent stables.
L’objectif est donc de définir le marché de référence du point de vue de l’acheteur et non
pas du point de vue du producteur. Pour atteindre cet objectif, on définira le marché de
référence en se référant aux trois questions suivantes :
- Quels sont les différents groupes d’acheteurs potentiellement intéressés par le
produit?
- Quels sont les besoins, les fonctions ou les solutions à rencontrer?
- Quelles sont les technologies existantes ou les métiers susceptibles de produire
ces fonctions?
Tous ces objectifs découlent vers une seule et unique finalité ; à savoir l’amélioration de
la création de la valeur, puisque celle-ci offre à la fois un retour sur investissement et un
retour d’expérience positif
- Le domaine d’activité stratégique :
Les DAS sont l’objet de la phase de segmentation stratégique, ce sont des sous-
ensembles d’activités d’une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et
qui partagent des ressources et des compétences.
Ces activités contribuent donc à créer de la valeur de manière suffisamment similaire
pour nécessiter une stratégie d’affaires spécifique et cohérente. Par définition, les
facteurs clefs de succès sont différents d’un DAS à l’autre.
L’évaluation du domaine d’activité stratégique :
Chaque domaine d’activité stratégique doit être évalué afin de pouvoir lui appliquer la
stratégie adéquate à long et moyen terme. Il existe plusieurs méthodes d’évaluation des
DAS basées sur des matrices à savoir MAC KINSEY et ADL.

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 La matrice MAC KINSEY
La Matrice Mac Kinsey est plus une grille de réflexion qu’un modèle de comportement
stratégique. Elle est à privilégier en B to B puisqu’elle présente plusieurs avantages en
adéquation avec se domaine, à savoir :
• Le réalisme et l’universalité.
• La prise en compte de la capacité et l’identité de l’entreprise (atouts de la firme).
• La grande variété des variables qu’elle utilise (ce qui nécessite une parfaite
connaissance de l’environnement, de l’activité et des forces et faiblesses de la firme mais
complète d’autant son analyse).
• La prise en compte de variables qualitatives (culturelles, identitaires) et
d’éléments de synergies qui soulignent les interrelations très étroites entre activités au
sein du portefeuille d’activité produits, que l’entreprise ne doit pas négliger.
• Le passage d’une approche quantitative voir statique (BCG) à une approche plutôt
qualitative et dynamique.

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La matrice ADL :
L’ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir du degré de maturité de
l’activité et de la position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité.
La plus grande qualité de la matrice ADL est qu’elle offre une évaluation qualitative
puisqu’elle ne considère pas la compétitivité uniquement sur les prix, ce qui la rend plus
proche de la réalité à travers une mesure relative par rapport aux concurrents, aussi, la
matrice ADL offre-t-elle une analyse dynamique par l’introduction du cycle de vie.

- Les spécificités de la segmentation stratégique B to B :

Le Business to Business est caractérisé par le nombre des d’activités qu’il concerne et
par la complexité de son radicalement différent de celui de la grande consommation. Il
existe donc des caractéristiques spécifiques à la segmentation stratégique en B to B
selon les différents d’activités de celui-ci.
Les biens industriels, dans leur acception la plus large, comprennent l’ensemble des
produits et services, fabriqués et Vendus par des entreprises à d’autres entreprises :
industriels, organismes ou professionnels. C’est l’une des différences majeures avec le
secteur de la grande consommation, en effet, cette différence réside dans la nature très
diversifiée des clients qui achètent des biens à titre professionnel, c'est-à-dire des biens
qui entrent dans le cadre du fonctionnement de leur organisation, les biens industriels
s’adressent aux producteurs de matières premières, aux assembleurs, aux fabricants de
produits semi-finis, aux distributeurs et aux prestataires de services.

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C’est ce qui fait que les biens industriels se caractérisent par une grande hétérogénéité :
blé, coton, ciment, moteurs, microprocesseurs, avions, services financiers…C’est pour
cette raison encore, que KOTLER et SAPORTA ont classifié les biens industriels en trois
principales catégories :
o Les biens entrant dans le produit final.
o Les biens d’équipement entrant directement dans le processus de fabrication.
o Les biens et services industriels n’entrant pas directement dans le processus de
fabrication.
Tous ces éléments contribuent à la difficulté d’élaborer des macro-segments homogènes
et susceptibles de réaliser des synergies.

1. Les modalités de la segmentation stratégique :

Les auteurs de Strategor (1997) déterminent trois méthodes pour réaliser une
segmentation stratégique.
a. Segmentation par découpage
Le découpage consiste à identifier des différents segments stratégiques qui constituent
son activité en se basant sur les critères suivants :
Le type de clientèle concernée : industries / grand public, sexe / âge /
catégories socioprofessionnelles / style de vie.
La fonction d'usage : besoins / critères d'achat
Les circuits de distribution : type du réseau de distribution (exemple : grande
distribution
La concurrence : présence de concurrents identiques dans deux produits
La technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en série,
à la chaîne ou en continu
La structure des coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques.

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Segmentation par regroupement
La segmentation par regroupement consiste à partir des produits ou services commercialisés
par l'entreprise pour les regrouper en segments stratégiques. Elle se base sur deux critères :

La substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché (Ayant

la même clientèle, la fonction d'usage et le mode de distribution). Exemple : eau plate et eau
gazeuse.

Le partage de ressources : La structure des coûts (compétences particulières et sources

de synergie)

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a. Le marché pertinent :
Qu'il s'agisse de découpage ou de regroupement, le marché pertinent reste un critère à ne pas
ignorer lors de la segmentation stratégique.
Chaque segment stratégique a ses propres frontières géographiques qui peuvent être locales,
régionales, nationales ou internationales, ce critère permet aussi de mieux identifier les
concurrents et déterminer les parts de marché sur chaque segment d’une manière spécifique.

II- La démarche de la stratégie de segmentation

La Démarche de la segmentation stratégique en b to b.

La segmentation stratégique peut être réalisée en 4 étapes :

 Enumération des activités élémentaires de l’entreprise :TAC

La première étape de la segmentation stratégique se focalise sur l’énumération des activités

élémentaires au sein de l’entreprise en décortiquant son activité principale ou métier. Pour ce
faire, il faut prendre en considération trois dimensions essentielles :

 Une Technologie: L’ensemble des connaissances et des savoir-faire alignés sur

des machines
 Une Application: elle signifie l’usage de la technologie destiné à élaborer un
produit/service ayant une fonction précise qui permet de satisfaire un besoin.
 Un groupe de Clients: L’ensemble des clients ou usagers réels ou potentiels de
l’application (du produit/service) classés selon leur nature (Grand public,
Industrie…)

**Une activité élémentaire d’une entreprise peut être définit comme un trinôme repéré sur la
base d’une classification faite sur la base de trois éléments : une technologie (T), avec une
application

 Recherche des facteurs clés de sucées de chaque trinômes TAC :

La seconde étape de la segmentation stratégique consiste à rechercher et repérer les facteurs

clés de succès (FCS) d’une activité élémentaire (Ou un trinôme TAC), en prenant en compte :

 Des attentes des clients en déterminant les éléments des produits et services
offerts les plus appréciés par eux.
 Des compétences et des coûts associés aux activités de la chaîne de valeur de
l’entreprise, ou même au niveau de l’expertise d’une filière pour un produit final
qui regroupe un ensemble de producteurs.

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 Regroupement des trinômes TAC en domaines d’activité stratégiques (DAS) :

La troisième étape consiste à regrouper les trinômes (TAC) en domaines d’activités

stratégiques (DAS) selon les similitudes et les différences observées entre leurs facteurs clés
de succès (FCS).

 Regroupement des DAS en bases stratégiques (BS) :

La dernière étape de la segmentation stratégique se focalise sur l’analyse des partages

de ressources, les transferts de compétences (connaissances, savoir-faire…) et les
synergies actuelles ou potentielles entre les DAS qui ont été déterminé auparavant, afin
de les regrouper en bases stratégiques.

La détermination d’une base stratégique s’appuie sur le repère des liens de dépendance
qui existent entre certains domaines d’activités stratégiques (DAS)

II. Les différentes stratégies de segmentation

L'entreprise peut envisager cinq grandes stratégies :

La stratégie de couverture complète (rarement utilisés) : tous les biens et tous les
clients.
L'entreprise choisit de couvrir tous les segments de marché avec toutes les productions
existantes. Cette stratégie d'occupation totale du territoire nécessite de gros moyens
pour assurer la crédibilité de la marque auprès des différentes cibles et le même niveau
de qualité sur tous les produits.

La stratégie de concentration : un type de client, un type de biens et un type de

technologie : c'est une stratégie de spécialistes

Les stratégies de spécialistes produits : un type de biens pour tous types de clients
(exemple composants informatique)

Les spécialistes clients : une catégorie client et une couverture de plusieurs bien la
stratégie de spécialisation sélective : développement de produits pour des marchés
qui n'ont pas de lien entre eux (opportunisme et diversification) - exemple Rossignol ski
et raquettes.

13
 Partie 2 :
La performance de la stratégie
marketing à travers la segmentation
stratégique b to b

14
 I. La segmentation marketing en b to b

Une segmentation marketing B2B intelligente et précise est un pré requis à toute exploitation
efficace de vos données clients à des fins risques ou marketing.

Nos outils avancés permettent de découper et de recombiner à des niveaux de détails sans
équivalents.

La démarche marketing se fait généralement en 3 étapes qui sont:

 Identification de segments homogènes : Découper le produit marché en segments

homogènes du point de vue des avantages recherchés mais différents les uns des autres.
 Choix de segments cibles: Sélectionner un ou plusieurs segments cibles, compte tenu des
objectifs de l’entreprise et de ses qualités distinctives.
 Choix du positionnement et développement d’un programme marketing ciblé : Se
positionner dans chacun des segments cibles retenus en développant un programme
opérationnel (les 4P) ciblé, c’est-à-dire bien adapté aux attentes dans les segments cibles en
tenant compte des positions détenues par la concurrence.

II. La distinction entre la segmentation stratégique et marketing

La segmentation stratégique concerne les activités de l’entreprise prise dans son ensemble et
non une seule fonction, ce qui lui permet de révéler les opportunités de création et
d’acquisition de nouvelles activités et les nécessités de développement ou d’abandon de toute
activité pratiquée par l'entreprise ce qui provoque des changements à moyen et long terme.

la segmentation marketing qui concerne un secteur d'activité de l'entreprise et s'appuie sur le

constat qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se compose d'un ensemble d'acheteurs
ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements différents. Elle permet de tenir
compte de ces différences afin d'adapter les produits à leurs consommateurs et d'optimiser les

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actions commerciales en fonction des cibles. La segmentation marketing se concentre donc
sur des savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs tels que la technologie.

La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing,

puisque la première agit sur le fait de diviser et regrouper les activités de l’entreprise alors
que l’autre agit sur la clientèle, ainsi que la segmentation stratégique permet de révéler les
opportunités de création ou d'acquisition de nouvelles activités. Et planifie des changements à
moyen et long terme alors que la segmentation marketing vise à adapter les produits aux
consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing-mix et
provoque des changements à court terme.

III. l’impact de la segmentation stratégique sur la performance marketing en b to b

la segmentation stratégique en b to b agit directement sur la performance marketing en

révélant les opportunités de création et d’acquisition de nouvelles activités ainsi que les
nécessités de développement afin de mieux répondre aux besoins des clients et d’assurer une
meilleure satisfaction. En effet, une segmentation stratégique réussite permet d’avoir :

- Plus de succès car on le fait en fonction des besoins des clients et ils sont bien souvent bien
différents et nos efforts en marketing auront beaucoup plus d’impacts et de retombées.

- Plus d’efficacité de l’offre commerciale qui s’adresse à des cibles bien identifiées.
Cependant, il faut être prudent car une segmentation trop poussée avec des segments trop
réduits entraine des coûts d’adaptation trop élevés

- meilleure prévention des difficultés du marché industriel telles que- La multiplicité des
intervenants dans le processus d’achat et La complexité du produit et du processus d’achat Si
l’on veut se baser sur des segments précis, il faut très bien connaître les produits, car pour
segmenter, il faut qu’il y ait des différences, que ce soit quantifiable et intéressant en matière
de rentabilité.

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-minimiser les couts à travers une segmentation stratégique efficace et efficiente : que ce soit
le coût engendré pour adapter l'offre à chaque segment qui peut être trop élevé pour
l'entreprise. Ou encore le Coût supplémentaire au niveau de la conception du produit et
de la communication - Risque de cannibalisation d'un produit. - Concurrence entre deux
produits qui fait disparaître l'un au profit de l'autre. - L'hyper-segmentation peut
entraîner un risque de confusion chez le consommateur qui se perd face à l'offre de
l'entreprise et qui se retourne vers la concurrence

17
 Partie 3 :
Etudes de cas MAROC TELECOM

18
 I. Présentation de l’entreprise

Fiche Signalétique Fiche Signalétique Fiche Signalétique Fiche Signalétique

Raison Sociale : Itissalat Al-Maghrib
Forme Juridique : S.A. à Directoire et à Conseil deSurveillance
Siège Social : Av. Annakhil, Hay Riad – RABAT-
Président du Directoire : M. Abdeslam AHIZOUNE
Date de Création : 25/02/1998
Objet : Télécommunications
Capital Social : 8.790.953.400 DH
Registre de Commerce : 48 947 Rabat
Identification Fiscale : 333 2162
Patente : 27603573
Nombre de Directions Régionales 7
Effectif Total : 13 414 (dont 2884 cadres et 7818 maîtrises)
Téléphone : (212) 37.71.21.21
Télécopie : (212) 37.71.48.60
Site Web : www.iam.ma

Maroc Telecom (arabe : ‫اتصاالت المغرب‬, Itissalat Al-Maghrib), acronymisé IAM, est une
société de télécommunications fondée en 1998 au Maroc. Privatisée partiellement par le
royaume du Maroc à partir de 2001, elle devient une filiale du groupe français Vivendi. En
2013, des négociations ont lieu entre Vivendi et l'opérateur émirati Etisalat pour la vente à ce
dernier de cette participation1, vente qui se concrétise en mai 2014.
Itissalat Al-Maghreb (IAM) est une entreprise de proximité, par tradition,issue de la lignée
d’opérateurs ayant profondément façonné le paysage des télécommunications marocaines et
dont l’histoire est indissociable de celle de la modernisation des infrastructures du Royaume.
Son organisation s’articule autour de quatre pôles :
• Fixe & Internet,
• Mobile,
• Réseaux
• Services, Administratif & Financier

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Sept Directions Régionales
• Casablanca,
• Rabat,
• Settat,
• Marrakech,
• Fès,
• Agadir,
• Oujda

Coiffant plus de 220 unités territoriales.

II. La segmentation B to B de Maroc télécom

a) Les bases de de la stratégie :

En but d’accélérer le processus de modernisation de l’entreprise, Maroc télécom s’est

donné des objectifs :

 La maitrise des performances économiques

 Adéquation de ces structures avec les normes mondiales

A cet effet une nouvelle organisation a été entamée en s’articulant sur 4 axes
principaux :

• Continuer à consolider les activités techniques chargé de la construction et

l’exploitation
• Renforcer les activités commerciales en concrétisant la spécialisation dans
chacune des activités a savoir le fixe ,le mobile et l’internet qui constitue de plus en
plus un champ concurrentiel .
• Continuer le processus de modernisation des fonctions de soutien logistique a
travers l’externalisation de certains activités
• Donner aux 7 directions régionales une large autonomie de gestion locale tous
on restant dépondant aux grandes orientations stratégiques fixé par le directoire de
Maroc telecom.

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 b) Une offre adaptée à chaque catégorie de client clients :

Particuliers Professionnels Les entreprises

 Mobile
 Fixe
 Fixe
 Internet
 Internet
 Multi play
 Multi play

PME GRANDES ENTREPRISES Secteur public

C) Efforts menés par Maroc télécom en but de renforcer le partenariat avec

les entreprises :

En 2015, Maroc Telecom a offert aux professionnels, la possibilité à travers l'application

MT pro, de référencer leur activité gratuitement sur les pages Jaunes de Maroc Telecom.

Dans le cadre de son programme Weena pour l’accompagnement et le soutien des

activités économiques des femmes en milieu rural, atlantique

Telecom Togo a apporté un soutien financier à 10 groupements féminins de près de 300

femmes chacun.

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La mise en place des agences d’entreprise :

Elle effectue les opérations suivantes :

 l’accueil physique et téléphonique de la clientèle, et la prise de rendez-vous.-

 la définition des besoins de la clientèle Entreprises et l’élaboration d’offres sur mesure.-
 la proposition de nouvelles techniques de vente et de méthodes de travail.-
 la prospection commerciale.-
 la vente des produits et services d’IAM.
 l’encaissement des redevances de télécommunications et le suivi dure couvrement des
créances normales et contentieuses.-
 la participation à l’élaboration des procédures et le contrôle de leur application.
 l’information de la clientèle (produits et services offerts par IAM, tarifs en vigueur,
démarche à suivre pour gérer les Téléboutiques, différents modes de paiement,…).
 la communication, le conseil et l’assistance de la clientèle.
 le suivi de la qualité de service.
 la participation aux études de marché et aux enquêtes.-
 la participation à l’élaboration du plan de développement commercial.
 la gestion de la documentation commerciale et des supports d’informations destinés à la
clientèle.

Demeurant le pionnier des services de la haute technologie au Maroc, en introduisant

l’Internet mobile avant même la plupart des opérateurs internationaux, Itissalat Al-Maghrib a
déployé un vaste réseau commercial, animé par des professionnels, des centres d’appels
spécialisés, à même de conseiller le client et le guider dans l’utilisation de ses outils de
télécommunications.

22
III. L’impact de la segmentation b to b sur la réussite de l’entreprise (Maroc
Telecom)

Segmenter un marché, même en B to B, c'est appliquer à chaque segment un politique

marketing spécifique; non seulement le produit est particulier, mais tous les autres éléments
du mix le sont aussi : distribution, promotion, publicité, prix.

- Impact sur la stratégie du produit

Pour Maroc Telecom chaque offre est généralement particulière et spécifique pour
chaque segment professionnel (cybercafé, café, les bibliothèques…), ou pour les
entreprises qui est divisé en sous-segment (PME, grande entreprise, secteur publique…)

Par exemple :

Segment Gamme

PME Téléphone mobile/fixe business go ; internet fibre

Grande entreprise Internet 4g+, ADSL…, hébergement web

Secteur publique Mobile internet 4 g +

Figure 1 : le message sur le site web de Maroc Telecom pour ses entreprises clients

23
Maroc Telecom favorise le développement de contenus adaptés aux entreprises et aux
particuliers, en favorisant le commerce électronique et développant l’administration
électronique par les entités publiques. Ceci nécessite l’instauration d’un cadre
réglementaire favorable au contenu notamment la législation sur le droit d’auteur et la
loi sur la protection des données personnelles.

- Impact sur l’adaptation du prix

S’il semble difficile, voire impossible, d’augmenter le prix pour l’ensemble du marché du
jour au lendemain, il est en revanche possible, grâce à une approche segmentée, de
repérer les groupes d’entreprises ou autres prêtes à payer un peu plus pour une
amélioration précise. C’est un point sur lequel nous reviendrons plus en détails lorsque
nous aborderons les applications de la segmentation en b to b.

En connaissant les besoins et les caractéristiques des différents segments d’utilisateurs,

Maroc Telecom pense d’abord aux prix en conséquence.

Exemple :

Les prix des offres de Maroc Telecom sont souvent pensés en fonction de la taille de
l’entreprise cliente et des besoins qu’elle aura (souvent plus importants pour les
entreprises plus grandes).

- Impact sur les stratégies de communication

Maroc Telecom essaye de se rapprocher à ses entreprises clients, les professionnels ou

bien les secteurs publics … à travers son site web. Donc ça fait partie aux diminutions
des coûts de communication ou publicité aussi cette segmentation-là alors que c’est très
rentable pour l’entreprise elle-même. Ci-dessous la figure montrant le site web de IAM :

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Figure n°2 : Le site web de Maroc Telecom

- Impact sur l’image de marque

Acquisition de six nouveaux opérateurs en Afrique Troisième titre « Top Performer » en
responsabilité sociale Début 2015, Maroc Telecom finalise l’acquisition de six
opérateurs d’Etisalat présents au Bénin, en Côte d’Ivoire, au Gabon, au Niger, en
République Centrafricaine et au Togo. Cette acquisition concerne également Prestige
Telecom qui fournit des prestations IT pour le compte de ces opérateurs.

Le 24 novembre 2015, Maroc Telecom reçoit pour la troisième fois consécutive, le

trophée « Top Performer » de la part de Vigeo, leader européen de la notation de la
responsabilité sociale des entreprises.

Le « Top Performer 2015 » a été décerné à Maroc Telecom pour avoir obtenu la
meilleure performance en matière d’amélioration continue des conditions de santé et de
sécurité au travail, de maitrise des consommations d’énergie et de réduction des
émissions polluantes, de développement et d’accessibilité de ses produits et services
ainsi que pour la qualité de son reporting sur la responsabilité sociale.

Cette distinction reconnait les progrès réalisés année après année par Maroc Telecom à
fin de renforcer sa contribution au développement durable et l’intégration de la RSE
dans sa stratégie de croissance.

25
Le Groupe Maroc Telecom renforce ainsi son positionnement stratégique en tant
qu’acteur majeur dans le secteur des télécommunications en Afrique, présent dans 10
pays à fort potentiel de croissance.

Cette opération s’inscrit parfaitement dans le cadre de la politique de coopération

économique Sud-Sud du Royaume du Maroc en Afrique.

Maroc Telecom avait également été primé par Vigeo à l’issue de ses deux précédentes
évaluations extra-financières :

• Le trophée « Top performer RSE 2011 » a été obtenu en reconnaissance des efforts
accomplis dans le domaine de la lutte contre la fracture numérique et en matière
d’éthique et de prévention de la corruption.

• Le trophée « Top performer RSE 2013 » récompensait le pilotage stratégique de la RSE

par le Directoire, la politique de prévention de la corruption, l’intégration de la RSE dans
le périmètre d’audit et contrôle interne, ainsi que le reporting sur la RSE, jugé « parmi
les mieux structurés de la place ».

- Impact sur le chiffre d’affaire

La segmentation en B to B a un impact positif sur la rentabilité de l’entreprise, vu que

c’est encore le fait d’élargir le marché.

Même pour Maroc Telecom, a part les entreprises clientes, il collabore aussi
durablement avec des différents partenaires économiques en Afrique c’est un
partenariat durable avec d’autre opérateurs en Afrique pour qu’il puisse vendre ses
services dans les autres pays. Ces stratégies de Maroc Telecom qui est accentueur sur le
faite d’acquisition de 6 nouveaux opérateurs en Afrique va permettre d’accroitre le
chiffre d’affaire et par conséquent ça développe la sa performance. Son chiffre d’affaire
est actuellement 34.13 milliards de Dhs dont 8.8 milliards de Dhs vient des partenaires
économiques.

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 CONCLUSION

Les processus de décision en milieu B to B sont plus complexes à analyser qu’en B to C en

raison du nombre plus élevé d’intervenants de nature différente. De plus, le client à souvent
un rôle actif en partenariat avec le producteur ou le vendeur pour définir les caractéristiques
du produit et des services qui l’accompagnent, pour ces raisons là, la segmentation s’avère
nécessaire à un moment donné.

En intervenant sur plusieurs terrains différents, la plupart des entreprises sont confrontées au
problème de l’allocation optimale de leurs ressources, en effet, faut-il investir dans tous les
domaines ou s’agit-il d’en privilégier l’un ou l’autre ? Il y a donc une nécessité de découper
l’ensemble des activités de la firme en domaines plus ou moins homogènes et indépendants
les uns des autres (DAS), et pour servir son marché, une entreprise doit mettre en œuvre une
démarche en trois temps : segmentation ciblage et positionnement.

Enfin, il convient de signaler que le choix de l’évaluation des segments doit prendre en
compte quelques facteurs. Peu de sociétés planifient à long terme leur attaque du marché. En
effet, même si l’entreprise a l’intention de conquérir plusieurs segments, il est plus sage de
n’en pénétrer qu’un seul à la fois et de dissimuler ses plans. Aussi, la segmentation et ses
critères doivent être mis à jour régulièrement, vu le caractère très évolutif des besoins,
attitudes, comportements et même des technologies.

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 BIBLIOGRAPHIE

 Marketing Business to Business : Nathalie Guibert

 Marketing industriel : De la stratégie à l’opérationnel (Jean Longatte)

 Philippe Malaval & C.Benaroya, le marketing B to B, édition Pearson 2005.

 Stratégies de marketing industriel : concepts & pratiques (Francis Léonard)

 B.cova & R.Salle, le marketing d’affaires, Dunod 2ème édition.

 Marketing Management; Kotler & Dubois

 Rapport d’activité et de développement de Maroc télécom 2015

WEBOGRAPHIE

 https://fr.scribd.com/doc/45623203/Rapport-de-Stage-Maroc-Telecom

(consulté le 11/10/2018)

 https://www.iam.ma/entreprise/index.aspx (consulté le 13/10/2018)

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 TABLE DES MATIERES

Introduction………………………………………………………………………………………………….………..3

Partie 1 : la segmentation stratégique en b to b………………………………………………………….5

I. Finalités et modalités de la segmentation stratégique……………………………………….6

II. La démarche de la stratégie de segmentation…………………………………………………13
III. Les différentes stratégies de segmentation…………………………………………………….13

Partie 2 : La performance de la stratégie marketing à travers la segmentation stratégique

b to b …………………………………………………………………………………………………………………….14

I. La segmentation marketing en b to b………………………………………………………………15

II. La distinction entre la segmentation stratégique et marketing…………………………15
III. l’impact de la segmentation stratégique sur la performance marketing en b to
b……………………………………………………………………………………………………………………16

Partie 3 : Etudes de cas : MAROC TELECOM…………………………………………………………….18

I. Présentation de l’entreprise………………………………………………………………………19
II. La segmentation b to b de Maroc télécom…………………………………………………..20
III. L’impact de la segmentation b to b sur la réussite de l’entreprise………………..23

Conclusion…………………………………………………………………………………………………………27

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