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Gestión de Proyectos

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Gestión de Proyectos
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Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Gestión de Proyectos ........................................................................................................................................ 4
2.1 Conceptos básicos ................................................................................................................................ 4
2.1.1 Agentes intervinientes (stakeholders) en los proyectos. .................................. 5
2.1.2 El Director de Proyectos – Áreas de Experiencia .................................................. 7
2.2 Sistemas de gestión de proyectos ............................................................................................... 7
2.3 Guía PMBoK de gestión de proyectos ...................................................................................... 9
2.3.1 Grupos de procesos de la dirección de proyectos ........................................... 10
2.3.2 Áreas de conocimiento ....................................................................................................... 12
2.4 Norma ISO 21500 de gestión de proyectos .......................................................................... 13
2.5 Comparativa guía PMBoK vs norma ISO 21500 ................................................................. 16
3 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 18
4 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 19

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Objetivos
 Conocer los principales estándares existentes para la gestión de proyectos.

 Conocer en más detalle la Guía PMBoK y la norma ISO 21500.

 Comparar la Guía PMBoK y la norma ISO 21500.

1 Introducción

Las empresas según su actividad económica podemos clasificarlas en tres grupos:


Las empresas según su actividad
fabricadoras de productos (teléfonos, vestuario, zapatos, vehículos, etc.), en las que los
económica podemos clasificarlas en tres
grupos: fabricadoras de productos,
diferentes productos de su catálogo se fabrican en grandes cantidades y se ponen a
prestadoras de servicios o desarrolladoras disposición del mercado, y cuyos procesos son conocidos, controlados y bastante
de proyectos. estables; de servicios, que prestan servicios conforme a la demanda de los clientes, y
que sustancialmente nos servicios repetitivos, y por tanto conocidos y controlados
(restaurantes, hoteles, comercio, escuelas o colegios, etc.); y de proyectos, en las que
también responden a demandas concretas de los clientes, pero frecuentemente son
más complejos que los servicios y difieren de unos clientes a otros, de tal manera que
el número de variables inicialmente sin control es mayor. Ejemplos de empresas de
proyectos son las constructoras (cada edificio a construir es un nuevo proyecto),
empresas de desarrollo de SW a la medida, de fabricación de equipos a medida de los
requisitos de cada cliente, o la confección de viajes turístico bajo demanda de los
clientes.

Al ser los proyectos productos o servicios a la medida, de cierta complejidad, implica


más recursos, más actividades, más personas, más tiempo de duración y más costes, y
todo ello condiciona la existencia de mayor incertidumbre y la necesidad de una
gestión específica más rigurosa y especializada.

En las empresas que trabajan por proyectos, los procesos y recursos empleados (sobre
todo en el caso de personas y medios de producción) no suelen cambiar (si
puntualmente hay alguna actividad o proceso nuevo suele subcontratarse), pero varía
su ejecución. Por ejemplo, la fabricación de todo edificio tiene la cimentación, la
construcción de las diferentes plantas, el tejado, las paredes que separan habitáculos,
etc. así como la correspondiente gestión de autorizaciones y trámites administrativos.
Pero cada edificio es diferente, diferente es el suelo de las parcelas donde se
construye, diferentes los planos, diferentes los materiales, etc. hasta el punto de que
aunque las actividades necesarias sean las mismas (fabricación de forjados,

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introducción en el interior del suelo, echado de hormigón, fabricación de paredes con


ladrillos y cemento, etc.) cambian de un proyecto a otros.

Dada las particularidades de los proyectos en cuanto a las variaciones en las entradas y
salidas, en los proceso y actividades, en los recursos, en los plazos, etc. y la
complejidad que pueden adquirir, es necesaria una gestión específica de los proyectos
(jefes de proyecto) y, a su vez y dentro de éstos, de su calidad. Habitualmente se trata
de una gestión de aseguramiento de la calidad del proyecto, en el sentido de cumplir
las necesidades y requisitos del cliente, los plazos acordados, y los costes para cumplir
los presupuestos internamente elaborados y asegurar la rentabilidad del proyecto.

Esta gestión de la calidad de cada proyecto no entra en contradicción con que la propia
empresa disponga de un sistema de gestión de la calidad. La empresa puede tener su
propia gestión de la calidad total, que comprenderá el conjunto de la empresa, sus
personas y sus actividades, y los proyectos su gestión particular para asegurar la
calidad de los mismos.

Esta gestión de la calidad de los proyectos se integra perfectamente con la gestión de


La gestión de la calidad de los proyectos
debe sustentarse en la orientación a la calidad del conjunto de la empresa, entre otras razones porque deben compartir los
procesos, la metodología PHVA y la gestión mismos principios (orientación al cliente, implicación de todas las personas, mejora
de los riesgos. continua, etc.) y sustentarse en los mismos pilares: la orientación a procesos, la
metodología PHVA y la gestión de los riesgos que puedan poner en peligro la calidad de
los proyectos (la propia gestión de proyectos suele incluir una parte específicamente
dedicada a la gestión de los riesgos que puedan poner en peligro el proyecto (su
cumplimiento, la satisfacción del cliente, los plazos, la calidad, la rentabilidad, etc.).

Esta clase está destinada específicamente a la gestión de la calidad de los proyectos,


partiendo de la consideración de que la empresa dispone a su vez de un sistema de
gestión de la calidad, por ejemplo acorde con la norma ISO 9001.

2 Gestión de Proyectos

2.1 Conceptos básicos

Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un


producto o servicio también únicos.

 Temporal: porque tiene un principio y un final.

 Único: porque no es una operación de rutina.

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 Progresivo: porque se desarrolla mediante procesos simultáneos y sucesivos.

Los proyectos son iniciativas eventuales y específicas, a diferencia de las operaciones


que son continuas y repetitivas.

Algunos ejemplos de proyectos son:

 Desarrollar un producto o servicio exclusivo conforme a los requerimientos de un


cliente.

 Construir un edificio o una infraestructura.

 Desarrollar e implantar un sistema informático nuevo.

 Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de la organización.

 Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.

La gestión de proyectos es la disciplina (conocimientos, habilidades y técnicas) de


La gestión de proyectos es la disciplina de
organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo
organizar y administrar recursos de manera
requerido en un proyecto dentro del alcance (requerimientos), el tiempo, y el
tal que se pueda culminar todo el trabajo
requerido en un proyecto dentro del presupuesto definidos.
alcance, el tiempo y el presupuesto
definidos.
El director de proyecto debe ser capaz de visualizar el proyecto completo, y tener la
habilidad de que esa visión se haga realidad, desarrollando el proyecto en las mejores
condiciones de eficacia y eficiencia. Para ello debe desempeñar dos funciones
principales:

 La integración y coordinación de todos los agentes intervinientes.

 La supervisión (seguimiento y control) del cumplimiento de los plazos, presupuestos,


requisitos y calidad.

La gestión de proyectos es una competencia directiva para los profesionales y una


competencia estratégica para las organizaciones, que les permite vincular los resultados
del proyecto a los objetivos de negocio de la empresa, y por tanto, competir mejor en
sus mercados.

2.1.1 Agentes intervinientes (stakeholders) en los proyectos.

 La organización del proyecto puede incluir los siguientes roles y responsabilidades:

- Director del proyecto, que lidera y gestiona las actividades del proyecto y es
responsable de la finalización del proyecto.

- Equipo de dirección de proyecto, que da soporte al director del proyecto en


el liderazgo y la dirección de las actividades del proyecto.

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- Equipo del proyecto, que realiza las actividades específicas del proyecto.

 La gobernanza del proyecto (la gobernanza es el marco mediante el cual una


organización es dirigida y controlada) puede implicar a los siguientes:

- Patrocinador del proyecto, que autoriza el proyecto, toma las decisiones


ejecutivas y resuelve los problemas y conflictos que exceden la autoridad del
director de proyecto

- Comité de dirección del proyecto o consejo, que contribuye al proyecto


proporcionando una orientación experimentada al proyecto.

 Otras partes interesadas adicionales reseñables:

- Los clientes, que contribuyen al proyecto especificando los requisitos del


proyecto y aceptando los entregables del proyecto.
La gestión de proyectos es una
competencia directiva para los
- Los proveedores, que contribuyen al proyecto suministrando los recursos al
profesionales y una competencia proyecto.
estratégica para las empresas.
- La oficina de dirección de proyectos, que puede realizar una amplia variedad
de actividades como la gobernanza, la formación en dirección y gestión de
proyectos, y la planificación de proyectos y el seguimiento del proyectos.

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2.1.2 El Director de Proyectos – Áreas de Experiencia

Para que el Director y Equipo de Dirección del Proyecto puedan realizar una gestión
adecuada del mismo, es necesario aglutinen experiencia en las siguientes áreas
básicas:

1. Conocimientos y habilidades de dirección general (organizar, dirigir, marketing,…).

2. Habilidades interpersonales (comunicación, negociación, liderazgo, influencia, toma de


decisiones, resolución de problemas, desarrollo de equipos, sabiduría política y cultural,...).

3. Fundamentos de la dirección de proyectos:

 Definición del ciclo de vida del proyecto (conjunto de fases).

 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos (5: Inicio, Planificación, Ejecución,


Seguimiento y Control, Cierre.)

 Áreas de Conocimiento (10: Integración, Agentes interesados, Alcance,


Adquisiciones, Recursos, Tiempo, Coste, Calidad, Comunicación y Riesgos).
El director de proyecto debe ser
capaz de visualizar el proyecto  Procesos directivos.
completo, y tener la habilidad de
que esa visión se haga realidad. 4. Conocimientos, normas y regulaciones del área o sector de aplicación del proyecto, es
decir, referidas a los diferentes tipos de proyectos específicos.

5. Comprensión del entorno del proyecto:

 Entorno cultural y social.

 Entorno internacional y político.

 Entorno físico.

2.2 Sistemas de gestión de proyectos

Un proyecto puede ser sencillo, por ejemplo abrir una zanja en una calle, o complejo,
por ejemplo desarrollar la sonda Juno para investigar la superficie del planeta Júpiter. A
medida que aumenta la complejidad, aumentan los procesos y actividades necesarias,
los recursos requeridos, las personas implicadas, el presupuesto, etc. de tal manera
que también la gestión del proyecto resulta más compleja para conseguir el éxito del
proyecto.

Por ello, en empresas que funcionan por proyectos resulta de vital importancia disponer
de sistemas de gestión de los mismos que resulten de utilidad para una adecuada
gestión, así como de gestores profesionales capaces de aplicarles exitosamente.

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Los conocimientos sobre la Gestión de Proyectos (Project Management) se han ido


plasmando en normas o estándares, en base a recoger las “buenas prácticas” que ha
demostrado su eficacia en la mejora de los resultados de los Proyectos.

Los estándares más reconocidos en la Gestión de Proyectos (Project Management) son:

 La PMBoK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, y en español:


Guía de los Fundamentos de Gestión de Proyectos) elaborado por el estadounidense
Project Management Institute (PMI). Constituye un estándar ANSI (American National
Standards Institute, organización que supervisa el desarrollo de estándares para productos,
servicios, proyectos, procesos y sistemas en los Estados Unidos). La Guía PMBoK es la más
usada y la que cuenta con mayor prestigio.

 PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments, que en español es: Proyectos en Entornos


Controlados) de la Office of Government Commerce (OGC). De acuerdo con su nombre, su
propósito es convertir proyectos, que manejan una carga importante de variabilidad y de
Los conocimientos sobre la Gestión incertidumbre, en entornos controlados.
de Proyectos se han plasmado en
estándares, en base a recoger las Es un estándar muy reconocido y utilizado por el gobierno del Reino Unido y en el sector
“buenas prácticas” que ha privado británico.
demostrado su eficacia.
La estructura del estándar PRINCE2 está organizada principalmente en tres partes:
componentes (8), procesos (8 y 45 subprocesos) y técnicas (3). Los componentes son áreas
de conocimiento que deben aplicarse al proyecto cuando corresponda; los componentes
son implementados mediante los procesos, que son los elementos que explican qué debe
ocurrir y cuándo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Las técnicas ofrecidas son
métodos de trabajo de uso opcional pero muy recomendable.

 ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de la International Project Management Association
(IPMA). IPMA es una organización con sede en Suiza, formada por más de 55 asociaciones
nacionales de dirección y gestión de proyectos, que ha desarrollado el ICB ( IPMA
Competence Baseline) como marco de certificación para las habilidades en dirección de
proyectos.

El ICB consta de de 46 elementos de competencia que cubren:

- Las Técnicas De Gestión De Proyectos (20).

- El Comportamiento Profesional Del Personal De Gestión De Proyectos (15).

- Las Relaciones Con El Contexto Del Proyecto (11).

 ISO 21500 Project Management – Guide to Project Management (en español: Gestión de
proyectos – Directrices para la dirección y gestión de proyectos) de la International
La norma ISO 21500 pretende unificar los Organization for Standardization (ISO). Esta norma fue aprobada en 2012. Ha sido la última en
estándares existentes de gestión de
proyectos en uno único.

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aparecer, con el objetivo de unificar los estándares existentes en uno único. Su estructura
coincide en gran parte con la guía PMBoK del PMI.

Ninguno de los estándares citados en certificable. Sin embargo en el caso de los tres
primeros existe la certificación de los profesionales de la gestión de proyectos, como
garantía de su conocimiento y preparación para su correcta aplicación.

Así por ejemplo, la certificación como Project Management Professional (PMP) del
Project Management Institute (PMI), está reconocida internacionalmente para acreditar
el conocimiento y experiencia de los profesionales en los principios, metodologías y
técnicas de Gestión y Dirección de Proyectos conforme a la Guía PMBoK.

En el caso de la norma PRINCE2 se distinguen dos certificaciones: PRINCE2 Foundation


y PRINCE2 Practitioner, de las que está encargada la Association for Project
Management (APM).
La IPMA, a su vez, establece cuatro niveles de certificación de profesionales respecto al
estándar ICB:

 IPMA Nivel A (Certified Director de Proyectos).

 PMA Nivel B (Administrador Certificado de Programa o Administrador Certificado de


Proyecto Senior).

 IPMA Nivel C (Administrador Certificado de Proyecto).

 IPMA Nivel D (Project Management Certified Associate).

La certificación abarca competencias técnicas y de comportamiento.

2.3 Guía PMBoK de gestión de proyectos

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBoK) es una norma
reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Su contenido se ha elaborado
a partir de las buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección
de proyectos y recogidas durante más de 20 años.

El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia


La guía PMBoK describe los procesos,
fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos para sus certificaciones y
herramientas y técnicas de dirección de un
proyecto con miras a un resultado exitoso.
programas de desarrollo profesional.

En su carácter de referencia fundamental, esta norma no está completa ni abarca todos


los conocimientos. No se trata de es una metodología, sino una guía para los gestores
de proyectos, que describe los procesos, herramientas y técnicas de dirección de un
proyecto con miras a un resultado exitoso. Esto, por supuesto, requiere la adaptación

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de los contenidos de PMBoK a la especificidad de cada proyecto. En consecuencia, si


bien PMBoK ofrece un camino para aproximarse a un objetivo, no debe entenderse
como un manual cerrado para el desarrollo de proyectos.

Esta norma describe los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos


utilizados para dirigir un proyecto con miras a un resultado exitoso.

El propósito de la Guía PMBoK es:

 Identificar ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos


generalmente reconocido como buenas prácticas.

 Proporcionar y promover un vocabulario común en el ámbito de la profesión de la


dirección de proyectos, para analizar, escribir y aplicar conceptos de la dirección de
proyectos.

La Guía PMBoK está basada en procesos, de igual manera que por ejemplo la norma
ISO 9001. Los procesos interactúan a lo largo de la realización del proyecto. PMBoK
reconoce 47 procesos diferentes, que clasifica en 5 Grupos de Procesos y 10 Áreas de
Conocimiento.

2.3.1 Grupos de procesos de la dirección de proyectos

La Guía PMBoK considera 5 grupos de procesos de la dirección de procesos necesarios


en todo proyecto.

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 Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo


proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, al obtener la autorización
La guía PMBoK organiza los procesos de para el comienzo del proyecto o fase.
la dirección de proyectos en cinco
Grupos.  Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el
alcance total del esfuerzo, definir los objetivos y desarrollar la línea de acción
requerida para alcanzar dichos objetivos.

 Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el


trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.

 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para


rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.

 Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a
fin de completar formalmente el proyecto o una fase del mismo u otras obligaciones
contractuales.

Los procesos de la dirección de proyectos están vinculados por entradas y salidas


específicas, de modo que el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro
proceso, aunque no necesariamente en el mismo Grupo de Procesos. Los Grupos de
Procesos no son fases del ciclo de vida del proyecto. De hecho, es posible que todos los
Grupos de Procesos se lleven a cabo dentro de una fase.

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2.3.2 Áreas de conocimiento

La guía PMBoK organiza los procesos de la


Un Área de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y
dirección de proyectos en diez Áreas de actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de
Conocimiento. proyectos o un área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se utilizan en
la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo.

Las 10 Áreas de Conocimiento contempladas en la Guía PMBoK son:

 Gestión de la Integración del Proyecto. Incluye los procesos y actividades necesarios


para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la
dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración
incluye características de unificación, consolidación, comunicación y acciones
integradoras cruciales para que el proyecto se lleve a cabo de manera controlada,
de modo que se complete, que se manejen con éxito las expectativas de los
interesados y se cumpla con los requisitos.

 Gestión del Alcance del Proyecto. Incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para
completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
primordialmente en definir y controlar qué se incluye y que no se incluye en el
proyecto.

 Gestión del Tiempos del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminación en plazo del proyecto.

 Gestión de los Costes del Proyecto. Incluye los procesos relacionados con planificar,
El área Gestión del Tiempos del
estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los
Proyecto incluye los procesos costes de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
requeridos para gestionar la terminación
en plazo del proyecto.

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 Gestión de la Calidad del Proyecto. Incluye los procesos y actividades de la


organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las
responsabilidades de la calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para
las que fue implementado.

 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. Incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen al equipo del proyecto, compuesto por las personas a las que
se han asignado roles y responsabilidades para realizar el proyecto.

 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para
asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del
proyecto sean oportunos y adecuados.

 Gestión de los Riesgos del Proyecto. Incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de riesgos, así como la identificación, análisis y planificación de
respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de
riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los
eventos positivos (oportunidades), y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos negativos (amenazas) del proyecto.

 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Incluye los procesos necesarios para
adquirir productos, servicios o resultados que son preciso obtener fuera del equipo
del proyecto.

 Gestión de los Interesados del Proyecto. Incluye los procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser
afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su
impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de
lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución
del proyecto.

2.4 Norma ISO 21500 de gestión de proyectos

La norma internacional ISO 21500 proporciona una descripción de alto nivel de los
La norma ISO 21500 proporciona una conceptos y procesos que son considerados como buenas prácticas en gestión de
descripción de alto nivel de los conceptos y
proyectos. Resulta de utilidad en la gestión de proyectos en cualquier tipo de organización
procesos que son considerados como
buenas prácticas en gestión de proyectos.
(pública, privada o comunitaria) y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de
su complejidad, tamaño o duración.

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La norma ISO 21500 es más reciente que otras normas, manuales o guía sobre gestión de
proyectos, y se desarrolló a partir de fuentes de distintos orígenes como los estándares
PMBoK, PRINCE2, ICB3.0,..., opiniones de distintos expertos, etc.

La ISO 21500 cuenta con una estructura muy similar a la de la guía PMBoK, con procesos
organizados matricialmente, distribuidos según Grupos de Procesos y Áreas de
Conocimiento.

Aunque inicialmente sí que había alguna diferencia importante, con posterioridad a la


aparición de la norma ISO 21500 (año 2012), la revisión de PMBoK (5ª edición) aprovechó
para incorporar los elementos de mejora que incluía ISO 21500. De tal modo que la similitud
entre ambas normas sea ahora aún mayor.

La implantación de la ISO 21500 puede comportar grandes beneficios dentro de las


organizaciones:

 Permitir que las organizaciones conecten sus objetivos con proyectos exitosos.

 Potenciar la mejora continua en las organizaciones, el mejor uso de recursos, la


calidad en los proyectos y la eficiencia en los procesos de licitación gracias al uso de
terminología coherente de Dirección de Proyectos.

 Tener en cuenta sinergias positivas o posibles conflictos con las partes interesadas
desde las etapas iniciales del proyecto.

 Mejorar la empleabilidad y movilidad de los usuarios y su capacidad para trabajar en


proyectos internacionales.

La norma ISO 21500 describe los conceptos clave durante la ejecución de la mayoría de
ISO 21500 describe los conceptos clave
proyectos, así como los contextos en los cuales se llevan a cabo los proyectos. Los
durante la ejecución de la mayoría de
proyectos, así como los contextos en los conceptos de la dirección y gestión de proyecto que describe la norma ISO 21500 son:
cuales se llevan a cabo los proyectos.
 Proyecto.

 Dirección y gestión del proyecto.

 Estrategia de la organización y proyectos.

 Realización de beneficios

 Entorno del proyecto.

 Gobernanza del proyecto.

 Proyecto y operaciones.

 Las partes interesadas y la organización del proyecto.

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 Competencias del personal del proyecto.

 Ciclo de vida del proyecto.

 Restricciones del proyecto.

 Relación entre los conceptos de dirección y gestión de proyectos y procesos.

La figura muestra cómo los conceptos de gestión de proyectos se relacionan entre sí.

Los procesos de dirección y gestión de proyectos están definidos en términos de


propósito, descripción, entradas y salidas, y son interdependientes. Se definen 39
procesos de dirección y gestión de proyecto. Estos procesos pueden observarse desde
dos perspectivas diferentes, como:

 Grupo de Procesos para la dirección del proyecto, que consiste en procesos que son
aplicables a cualquier fase del proyecto o al proyecto. Se definen 5 grupos de procesos:
Inicio, Planificación, Implementación, Control y Cierre.

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Grupos de Procesos en la gestión de Proyectos (ISO 21500)

 Grupo de Materia para agrupar los procesos por materia, que consisten en procesos que
son aplicables a cualquier fase del proyecto o al proyecto, y son independientes del área de
aplicación o del enfoque industrial. Se definen 10 Grupos Temáticos: Integración, Parte
interesada, Alcance, Recursos, Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad, Adquisiciones y
Comunicación.

Grupos de Materia en que se organizar los procesos (ISO 21500)

2.5 Comparativa guía PMBoK vs norma ISO 21500

Aunque ambas normas tratan de la gestión de los proyectos, la ISO 21500 tiene puesto
ISO 21500 está destinada a recomendar a
el foco en recomendar a las organizaciones mientras que la guía PMBoK tiene como
las organizaciones y la PMBoK a los
profesionales de la gestión de proyectos.
sujeto de interés a los profesionales en la gestión de los proyectos.

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La guía del PMBoK y la norma ISO 21500 están muy cercanas. Ambas presentan un
conjunto de procesos que están organizados del mismo modo, por grupos de procesos
y por grupos de temas.

La norma ISO 21500 contiene tan sólo 47 páginas. Constituye una norma de principios y
directrices como competencias de gestión y dirección de proyectos, y no entra en los
requisitos y exigencias sobre herramientas y técnicas a emplear para realizar cada
proceso.

La guía del PMBOK, en cambio, describe en unas 450 páginas, la dirección y gestión de
procesos, sus entradas, sus salidas y las herramientas y técnicas asociadas.

Ambos estándares definen el proyecto como un esfuerzo temporal único para producir
unos resultados basados en unos objetivos. Concretamente, en ISO 21500 un proyecto
es un conjunto único de procesos que consta de actividades coordinadas y controladas,
con fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para lograr los objetivos del proyecto. Y
a su vez, en la guía PMBoK un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único.

El número de procesos de dirección y gestión de proyectos que contemplan las dos


normas es diferente (47 en PMBoK, frente a 39 en ISO 21500), pero la alineación entre
ambas es casi absoluta, porque existen procesos en ISO 21500 que engloban varios
procesos de PMBoK. Además, ambas normas coinciden en agrupar estos procesos en
dos perspectivas diferentes:

 Como Grupos de Procesos, en que se considera el ciclo de vida del proyecto, para la
dirección del proyecto.

 Como Grupos de Materias para la ISO 21500 y Áreas de Conocimiento para PMBoK.

Sin embargo difiere la estructura de la descripción de los procesos en ISO 21500 y en


La guía PMBoK incluye técnicas y
herramientas para la realización de los
PMBoK. La principal diferencia es que ISO 21500 no proporciona una descripción de las
procesos de dirección de proyectos. herramientas y técnicas. La descripción de cada proceso en la norma ISO 21500 se
limita a una descripción general y una tabla que contiene las entradas primarias y
salidas principales.

En el caso concreto del Grupo de Procesos de Calidad no hay diferencia en los


procesos contemplados. Tanto la norma ISO 21500 como la guía PMBoK incluyen los
procesos necesarios para planificar, asegurar y controlar la calidad del proyecto. Pero a
diferencia de la norma ISO 21500, la guía PMBoK para cada uno de estos tres procesos
incluye un apartado sobre “herramientas y técnicas”.

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Gestión de Proyectos
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3 Conclusiones

Las empresas según los productos que ofrece al mercado y la forma de ofrecerlos,
podemos clasificarlas en empresas de producción (fabrican artículos en serie), de
servicios y de proyectos (productos o servicios exclusivos acorde las necesidades
particulares de cada cliente).

Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un


producto o servicio también únicos. Los proyectos son iniciativas eventuales y
específicas, a diferencia de las operaciones que son continuas y repetitivas.

La gestión de proyectos es la disciplina (conocimientos, habilidades y técnicas) de


organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo
requerido en un proyecto dentro del alcance, el tiempo, y el presupuesto definidos.

El director de proyecto debe ser capaz de visualizar el proyecto completo, y tener la


habilidad de que esa visión se haga realidad, desarrollando el proyecto en las mejores
condiciones de eficacia y eficiencia. Para ello debe integrar y coordinar de todos los
agentes intervinientes, y supervisar el cumplimiento de los plazos, presupuestos,
requisitos y calidad.

Estas tareas se complican a medida que aumenta la complejidad de los proyectos y la


cantidad de recursos a gestionar. Para ayudar a los profesionales de la gestión de
proyecto a realizar su trabajo de manera exitosa, han ido surgiendo a lo largo de la
historia normas o guías para la dirección de proyectos.

Entre estas guías están PMBoK, PRINCE2, ICB 3.0. Más recientemente ISO editó la
norma ISO 21500 para la gestión de los proyectos que pretende unificar todas las guías
existentes hasta entonces.

La norma ISO 21500 no es certificable. Las guías anteriores tampoco a nivel de


proyectos, pero sí sus profesionales en la dirección de proyectos.

La guía PMBoK contempla 47 procesos de dirección de proyectos, mientras que ISO


21500 sólo 39 (alguno corresponde a más de uno de PMBoK, de ahí que sean menos).
Ambas normas agrupan los procesos en 5 Grupos y 10 Áreas de Conocimiento o
Materia.

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4 Referencias Bibliográficas

 Fernández González, Javier (2014). Proyecto final de carrera: ISO 21500. Barcelona,
Universidad Politécnica de Cataluña.

 Fundación de Estudios Financieros (2013). Gestión de Proyectos con ISO 21500 Project
Management Madrid, Conferencia de José María Núñez Araque, CEO de AGIPCI
Consultores.

 International Organization for Standardization (2012). ISO 21500:2012 Gestión de proyectos –


Directrices para la dirección y gestión de proyectos. Ginebra, ISO.
 Project Management Institute, Inc. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía PMBoK 5ª Edición). PMI.
 Project Management Institute, Inc. (2016). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBoK Guide ® Sixth Edition - Draft). PMI.
 Zandhuis, Anton; Stellingwerf, Rommert (2013). ISO 21500: Guidance on project management
– A pocket guide. Van Haren Publishing.

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