Materia:   Dirección Estratégica 
Profesor:   Federico Ganduglia 
Clase:   1 
Unidad 1:   Naturaleza de la dirección estratégica 
 
Contenidos: 
 
Presentación de la materia  
El pensamiento estratégico 
La dirección estratégica  
 
 
Bibliografía obligatoria: 
 
 
Gilli, Juan José y Tartabini Amanda (2008)  en: Dirección Estratégica (Carpeta 
de trabajo UVQ) Unidad 1‐ Apartado 1.1; Apartado 1.2; punto 1.2.2. 
Mintzberg, H; Quinn, J.B. y Voyer, J. (1997), “Cap.1: El concepto de 
estrategia”, en: El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos.  Prentice 
Hall Ed. México. Págs. 2‐29  
Mintzberg, H; Quinn, J.B. y Voyer, J. (1997), “Cap.2: El estratega”, en El 
proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Prentice ‐ Hall, Méjico, pp.35 ‐ 45 
 
 
Presentación de la materia 
 
Las  claves  para  una  dirección  exitosa  en  cualquier  organización  descansan  fundamentalmente  en 
determinar  el  rumbo,  y  seleccionar  e  implementar  eficazmente  las  estrategias  adecuadas  que  le 
permitrán  cumplir  con  su  misión  y  metas  de  largo  plazo.  En  un  contexto  complejo,  sujeto  a 
permanentes  shocks,  en  el  cual  los  recursos  son  escasos,  la  competencia  es  feroz  y  “lo  único 
permanente es el cambio”, la formulación y la implementación de estrategias se transforman en una 
herramienta  clave  para  la  función  directiva.  ¿Clave  para  qué?.  Para  adaptar  a  la  organización  al 
contexto  cambiante  y  turbulento.  Para  corregir  debilidades  y  sortear  amenazas.  Para  mantener  y 
potenciar fortalezas, al tiempo que se aprovechan las oportunidades. Clave para la creación de valor y  
la  obtención  de  ventajas  competitivas  dinámicas  y  sustentables,  que  aseguren  la  permanencia  y  el 
éxito de la organización en el tiempo. 
 
La importancia de la Dirección Estratégica en el terreno organizacional no tiene límites. A lo largo de 
nuestro curso nos ocuparemos de transformar estas dos palabras en un concepto mucho más amplio 
y profundo.  
 

Federico Ganduglia 1 Dirección Estratégica

En este sentido resulta oportuno presentarles los objetivos de la materia: 
 
 Comprender  el  enfoque  estratégico  de  la  dirección  de  empresas,  su  evolución,  el  nuevo 
escenario de la estrategia y los conceptos clave que aborda. 
 
 Entender el tipo de liderazgo y estilo de conducción necesarios para una dirección estratégica 
eficaz, las capacidades y habilidades requeridas para el manejo de la complejidad, la toma de 
decisiones de alto riesgo y la negociación en la administración de los conflictos. 
 
 Comprender  cómo  se  formula  una  estrategia,  la  importancia  del  desarrollo  de  la  visión  y 
misión,  la  metodología  del  diagnóstico  estratégico  que  le  permitirá  determinar  la 
identificación  y  selección  de  una  estrategia  entre  las  distintas  opciones  o  tipos  que  pueden 
aplicarse. 
 
 Determinar  la  implantación  de  la  estrategia,  el  manejo  de  la  resistencia  al  cambio  y  el 
seguimiento de la estrategia y su control. 
 
 Incorporar  conocimientos  sobre  la  temática  de  la  ética  y  la  responsabilidad  social,  la 
importancia  de  un  marco  ético  en  la  empresa  y  de  un  buen  gobierno  corporativo, 
manteniendo la transparencia y una buena reputación. 
 
 Iniciarse, a través de los ejemplos, casos y actividades que se incluyen, en el conocimiento y 
práctica de la dirección estratégica. 
 
En  otras  palabras,  a  lo  largo  del  curso  apuntaremos  a  conocer  los  fundamentos  teóricos  y 
conceptuales  de la  dirección estratégica y  sus  procesos, y a adquirir las  habilidades técnicas para el 
desarrollo de la administración estratégica en la práctica. 
 
Como les adelantara en la bienvenida al aula, la idea es que ustedes, como receptores de este curso, 
comprendan y asuman un razonamiento estratégico, adoptando una forma de visibilizar y entender a 
la organización que los acompañe a lo largo de toda su vida profesional. Ello implica abrir sus mentes, 
reconocer  problemas,  pensar  a  largo  plazo  y  con  visión  sistémica,  mantenerse  activos  y  en 
permanente aprendizaje, dominando la cultura organizacional y los procesos. 
 
En  cuanto  a  los  contenidos  que  abordaremos  a  lo  largo  del  curso,  en  el  mapa  conceptual  que  se 
presenta en la Carpeta de trabajo (pág. 14) y en el Plan de trabajo, encontrarán respectivamente una 
síntesis y un orden secuencial de las temáticas incluidas en cada una de las 6 unidades en que ha sido 
estructurada la materia. 
 
Por lo pronto, en esta primera clase nos concentraremos en la naturaleza de la dirección estratégica. 
Abordaremos  la  definición  de  conceptos  fundamentales,  como  los  de  “estrategia”  y  “dirección 
estratégica” y sus enfoques teóricos, e indagaremos en el escenario en el que organizaciones definen 
sus estrategias y en las funciones correspondientes a la alta dirección.  
 

Federico Ganduglia 2 Dirección Estratégica

 
El pensamiento estratégico 
 
El concepto de estrategia y los enfoques de la dirección estratégica 
 
Ya  hemos  mencionado  mucho  la  palabra  “estrategia”.  De  hecho,  es  muy  probable  que  cualquier 
estadística al final del curso nos delate que ha sido la palabra con mayor presencia en nuestras clases, 
debates y lecturas.  
 
El  concepto  de  estrategia  tiene  sus  orígenes  en  el  entorno  militar,  siendo  utilizado  en  este  campo 
desde los primeros tiempos de la civilización. En  el capítulo 1 de “El Proceso Estratégico” (Mintzberg), 
correspondiente a la bibliografía de la presente clase, encontrarán una reseña sobre la evolución del 
concepto, desde estos orígenes hasta su aplicación en el ámbito de los negocios.  
 
 ¿Pero qué es la estrategia? Una respuesta simplista a este interrogante sería la siguiente: “Se trata de 
planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos 
de la organización”. De acuerdo a Henry Mintzberg, en su “Safari a la estrategia”, definiciones de este 
tipo han sido “obedientemente memorizadas por generaciones de estudiantes, quienes más adelante 
las  han  usado  en  miles  de  informes  corporativos”.  Como  veremos  más  abajo,  la  definición  de 
estrategia  no  es  tan  sencilla.  En  realidad  este  concepto  requiere  varias  definiciones.  Por  lo  menos 
cinco, si seguimos a Mintzberg.  
 
Existe consenso académico en otorgarle el crédito a Alfred Dupont Chandler, profesor de historia de 
los negocios en Harvard, como el primero en introducir el concepto de estrategia en el campo de la 
teoría de la administración, allá por 1962. De acuerdo a Chandler, la estrategia es “el elemento que 
determina las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción 
y la asignación de los recursos necsarios para alcanzar esas metas”.  
 
Una vez aplicado a los negocios, el concepto de estrategia va evolucionando versiones más modernas, 
como la de “las cinco P de la estrategia”  de Mintzberg, que desarrollaremos luego de hacer una breve 
referencia a las diez escuelas de pensamiento estratégico que constituyen “la bestia del management 
estratégico” o “el safari estratégico” del mismo autor. 
 
Estas escuelas representan diversas ideas y enfoques sobre la dirección estratégica y fueron surgiendo 
en distintas etapas, durante los últimos 50 años. Algunas han tenido mucho éxito para luego terminar 
en  franco  declive,  mientras  que  otras  siguen  evolucionando  en  la  actualidad.  Parafraseando  a 
Mintzberg, “en busca de un elefante al que nadie ha visto completo, empezaremos un safari por las 
diez escuelas de management que trataron de describir el proceso de formación de la estrategia, una 
bestia de la que todos hablan pero que sólo han observado por partes”.  
 
Las escuelas identificadas por Mintzberg son  las siguientes: 
 
™ Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. 
™ Escuela de planeamiento: la estrategia como un proceso formal. 

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™ Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. 
™ Escuela empresarial o del emprendedor: la estrategia como un proceso visionario. 
™ Escuela cognitiva: la estrategia como un proceso mental. 
™ Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. 
™ Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. 
™ Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. 
™ Escuela ambiental o del entorno: la estrategia como un proceso reactivo al contexto. 
™ Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. 
 
Estas diez escuelas pueden agruparse en cuatro conjuntos. 
 
Las tres primeras se caracterizan por su enfoque prescriptivo. Es decir, se ocupan más del modo en 
que debieran formularse las estrategias, que de la manera en que necesariamente se crean.  
 
Las dos escuelas siguientes consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias, y 
han estado más interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal. 
 
El tercer grupo, formado por las cuatro escuelas subsiguientes, ha tratado de ampliar el proceso de 
formación  de  estrategia  más  allá  de  lo  individual,  extendiéndolo  a  otros  grupos  y  otros  actores.  Al 
igual  que  el  conjunto  anterior,  este  grupo  de  escuelas  también  se  caracteriza  por  su  enfoque 
descriptivo.  Como  bien  plantean  Gigli  y  Tartabini  en  la  carpeta  de  trabajo,  el  enfoque  descriptivo 
apunta a desentrañar el proceso de toma de decisiones estratégicas. 
 
Por  último,  la  escuela  de  configuración,  que  representa  la  perspectiva  propia  de  Mintzberg,  es  una 
integración  de  las  otras  nueve.  En  palabras  de  Mintzberg  “la  escuela  de  la  configuración,  es  dueña 
absoluta  de  su  categoría.  Una  visión  integradora  que  procura  acercarse  a  lo  que  termina  siendo  un 
elefante completo”. Esta escuela interpreta a la formación de la estrategia como un proceso en el cual 
la organización se transforma, es decir, pasa de una configuración a otra, partiendo de la premisa de 
que la estructura organizacional debe ser la apropiada para cada etapa de la organización. 
 
Para  profundizar  en  los  diferentes  enfoques  de  la  dirección  estratégica,  en  particular,  en  las 
características,  premisas  y  críticas  correspondientes  a  cada  una  de  las  escuelas  citadas  deberán 
recurrir  a  la  sección  1.1.2.  de  la  carpeta  de  trabajo.  Si  alguien  se  siente  atraído  por  el  tema  o  por 
alguna escuela en particular, le sugiero que vaya al libro original (Safari a la Estrategia).  
 
Vayamos ahora sí al concepto moderno de estrategia: “las cinco P”. Mintzberg ha desarrollado lo que 
podríamos  llamar  un  “concepto  múltiple”  de  estrategia,  el  cual  está  constituido  por  las  siguientes 
definiciones: 
 
 Estrategia como plan: en este sentido, la estrategia es una orientación, una guía o rumbo de 
acción hacia el futuro. La estrategia implica mirar hacia el futuro o proyectar. Se elabora previamente 
a  las  acciones  en  las  que  se  aplicará  y  se  desarrolla  de  manera  consciente  y  con  un  propósito 
determinado. 
 

Federico Ganduglia 4 Dirección Estratégica

Â Estrategia  como  patrón:  esto  es,  coherencia  de  conducta  en  el  tiempo.  De  este  modo,  la 
estrategia se conceptualiza como un modelo, puntualmente un patrón con un flujo de acciones. Por lo 
tanto, estamos abarcando en nuestra definición el comportamiento que deseamos que se produzca. 
Si tomamos esta definición en forma aislada, la estrategia es consistente tanto si es intencional como 
si  no  lo  es.  Si  pensamos  en  función  del  tiempo  nos  encontramos  con  que  estamos  mirando  hacia 
atrás, examinando la conducta pasada. De este modo podemos hablar de estrategias realizadas. 
 
Hasta el momento ambas definiciones parecen ser válidas: las organizaciones desarrollan planes para 
su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. Tenemos una estrategia proyectada, 
por  un  lado,  y  una  estrategia  realizada  por  el  otro.  Ahora  bien:  ¿las  estrategias  realizadas  han  sido 
siempre proyectadas?. Si observamos los hechos en cualquier organización nos encontramos con una 
respuesta  negativa.  La  razón  es  que  en  el  trecho    temporal  existente  entre  el  momento  en  que  se 
proyecta  la  estrategia  y  aquel  en  cual  se  realiza,  surgen,  por  diversos  motivos  (entorno,  prueba  y 
error, etc.), estrategias emergentes, en donde un modelo realizado no fue pretendido expresamente. 
Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en alguna clase de coherencia o 
patrón.  Esto  nos  revela la  inconveniencia  de  considerar  los  dos  conceptos  aisladamente  y  al  mismo 
tiempo, nos sugiere la necesidad de seguir incorporando definiciones al concepto final de estrategia. 
 
 La  estrategia  como  posición:  siguiendo  a  Michael  Porter,  “estrategia  es  la  creación  de  una 
posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades”. Al hablar de posiciones, 
la estrategia incorpora indefectiblemente a los entornos internos y externos, al presentarse como la 
fuerza mediadora entre organización y medio ambiente. 
 
 La estrategia como perspectiva: en esta definición se mira hacia el interior de la organización y 
su conducción con una visión más amplia. Estamos hablando de una manera particular de percibir el 
mundo.  Nos  encontramos  con  una  perspectiva  compartida  por  y  entre  los  miembros  de  una 
organización a través de sus intenciones y sus acciones. Esto está íntimamente vinculado con la visión 
y la definición percibida del negocio que dan lugar a la formación  y comunicación de la misión.  
 
 La  estrategia  como  pauta  de  acción:  Mintzberg    también    se  refiere  a  este  caso  como 
“estrategia  como  una  estratagema”.  En  este  caso  la  estrategia  se  entiende  como  una  “maniobra” 
realizada  con  la  intención  de  burlar  a  un  oponente  o  competidor.  Por  ejemplo,  una  corporación 
compra  terrenos  para  dar  la  impresión  de  que  planea  expandirse  y  de  esta  forma  desanima  a  un 
competidor que pensaba construir una nueva planta.  La estrategia es, en este caso, la amenaza, no la 
expansión en sí. 
 
Ya  hemos  obtenido,  finalmente,  un  concepto  de  estrategia  mucho  más  amplio  que  el  que 
manejábamos al inicio de la clase.  
 
Una  distinción  importante:  la  estrategia  implementada  generalmente  será  diferente  de  aquel 
programa inicial que representaba la estrategia planeada o formulada. Comprender por qué esto es 
así  requiere  añadir  una  dimensión  temporal,  Añadir  una  dimensión  de  tiempo  al  análisis  que  nos 
concierne,  nos  permitirá  observar  qué  es  lo  que  sucede  en  el  lapso  transcurrido  entre  la  estrategia 

Federico Ganduglia 5 Dirección Estratégica

planeada y la estrategia que finalmente implementa la empresa. La figura siguiente, que encontrarán 
en el capítulo 1 del libro de Mintzberg, lo esquematiza: 
 
 
 

Estrategias
planeadas
Estrategias premeditadas

Estrategias
sin realizar Estrategias
implementadas

Estrategias emergentes

 
 
 
Como expresa el esquema, en el transcurso del tiempo, parte de las estrategias planeadas quedarán 
truncadas.  A  su  vez,  lo  que  queda  de  las  estrategias  premeditadas  se  combinará  con  nuevas 
estrategias emergentes desde el seno de la organización. Finalmente hallaremos que la empresa, en 
un  momento  dado  del  tiempo,  estará  implementando  una  estrategia  diferente  a  la  planeada 
inicialmente. 
 
Parmalat,  hasta  hace  muy  poco  un  gigante  multinacional  de  la  industria  láctea,  decidió  ingresar  al 
mercado  argentino  durante  el  transcurso  de  la  década  del  90.  Buena  parte  de  esta  estrategia 
planeada estaba basada en posicionar su marca, respaldada por su amplio liderazgo en Europa, en la 
mente  del  consumidor  argentino.  La  meta  era  conquistar  el  mercado  en  virtud  del  alto  nivel  de 
calidad  de  su  gama  de  productos.  Sin  embargo,  en  sus  últimos  días  en  la  Argentina,  la  firma 
presentaba una estrategia implementada radicalmente diferente: Parmalat, aliada estratégicamente 
con grandes cadenas de hipermercados (Disco y Carrefour), proveía las materias primas lácteas que 
conforman el producto final de las marcas propias de dichas cadenas (Bell´s y Carrefour).  
 
¿Cuál  es  la  razón  por  la  cual  la  gran  mayoría  de  las  empresas,  al  igual  que  Parmalat,  llegan  a 
situaciones  de  este  tipo,  en  las  cuales  lo  inicialmente  planeado  difiere  de  lo  posteriormente 
implementado?  En  otras  palabras:  ¿Cuáles  son  las  fuerzas  que  motivan  este  comportamiento 
particular  del  proceso  de  dirección  estratégica?.  Responder  a  este  tipo  de  interrogantes  demanda, 

Federico Ganduglia 6 Dirección Estratégica

como  se  mencionó  anteriormente,  la  incorporación  de  una  perspectiva  interna  y  externa  a  la 
empresa.  La  formulación  e  implementación  de  las  estrategias,  en  sus  diferentes  niveles,  se 
desenvuelve  en  el  marco  de  dos  grandes  ambientes:  el  ambiente  competitivo  externo  de  la 
organización  y  el  ambiente  operativo  interno  de  la  organización.  Profundizaremos  en  ellos  cuando 
analicemos la etapa de formulación de la estrategia, en la unidad 3.  
 
El nuevo escenario de la estrategia  
 
En  la  introducción  a  la  materia  les  hacía  referencia  al  rol  clave  de  la  estrategia  para  adaptar  a  la 
organización  a  un  contexto  turbulento  y  cambiante,  sujeto  a  permanentes  shocks,  en  el  cual  los 
recursos  son  escasos  y  la  competencia  feroz.  El  objetivo  de  este  apartado  es  caracterizar  este 
escenario, al considerar algunas fuerzas y tendencias que amenazan con reconfigurarlo prácticamente 
como a un todo. 
 
Considerar  estos  aspectos  no  es  algo  menor.  A  nuestra  generación  le  ha  tocado  vivir  una  etapa 
signada por el cambio permanente, por la inestabilidad y por la turbulencia. En la carpeta de trabajo 
se cita una reflexión bien gráfica de Hamel y Prahalad: “(las empresas enfrentan) una realidad en la 
que una empresa no sepa imaginar el futuro no estará ahí para disfrutarlo”. 
 
Partiendo  de  una  perspectiva  amplia,  desde  fines  de  la  década  del  70  el  mundo  ha  sido  testigo  de 
profundas transformaciones en los planos político, económico, social y moral (ver págs. 22‐24 de la 
carpeta  de  trabajo).  En  el  ámbito  puntual  de  los  negocios,  las  organizaciones  se  enfrentan  a  un 
escenario  caracterizado  por  el  potente  efecto  de  tres  fuerzas  y  sus  interrelaciones,  que  Hammer  y 
Champy (Reingeniería, 1994), han denominado “tres C”: Clientes, Competencia y Cambio: 
 
 Los  productores  y  comercializadores  de  bienes  y  servicios  han  perdido  fuerzas  frente  al 
cliente,  que  pasa  a  ser  el  centro,  tomando  una  posición  de  dominio  en  los  mercados, 
exigiendo mejor calidad y servicio adaptado a sus propias necesidades, y obligando a la oferta 
a revisar sus concepciones, originalmente orientadas a los mercados masivos.  
 El  cambio,  motivado  por  factores  que  detallaremos  más  abajo,  deja  de  ser  esporádico  y  no 
solo pasa a ser permanente, sino que se acelera. La estabilidad de los mercados pasa a formar 
parte del pasado...  
 La  competencia  se  intensifica  a  partir  de  la  apertura  de  los  mercados,  del  mayor  nivel  de 
exigencia y sofisticación del cliente y del propio impacto del cambio. Esta realidad también ha 
sido  expresada  a  través  de  la  teoría  de  la  hipercompetencia    (D´Aveni,  “Hipercompetencia: 
Cómo administrar la dinámica de los movimientos estratégicos”, 1994). 

Hipercompetencia:  “Es el resultado de la dinámica de las maniobras estratégicas entre los competidores 
mundiales  e  innovadores.  Es  una  condición  de  competencia  en  rápido  aumento  con  base  en  el 
posicionamiento por el precio y la calidad, la competencia para crear nuevas prácticas y establecer una 
ventaja para quien actúa primero, una competencia para proteger o invadir mercados geográficos o de 
productos establecidos, y la competencia  con base en presupuestos elevados y la  creación de alianzas 
con presupuestos aún más elevados”.  

Federico Ganduglia 7 Dirección Estratégica

  
Distintos  factores  han  contribuido  a  generar  este  nuevo  escenario  de  la  estrategia,  pero 
indudablemente  dos  de  ellos  lo  han  hecho  más  que  ningún  otro:  a)  la  globalización;  b)  las  nuevas 
tecnologías.   
 
 
GLOBALIZACIÓN: NUEVAS TECNOLOGÍAS:

Aparecen  Avances rápidos en 
Nuevo
oportunidades en  nuevas herramientas 
mercados globales.  escenario de la tecnológicas. 
   
No existen fronteras  estrategia Cambios acelerados en 
para el movimiento de  CLIENTE tecnologías de la 
personas, bienes y  información. 
servicios.  CAMBIO   
  Peso relativo cada vez 
Los mercados se  COMPETENCIA mayor de nuevos 
internacionalizan  conocimientos. 

 
Repasemos algunos aspectos de estos conceptos tan relevantes: 
 
a) La Globalización 
 
Desde mediados de los años setenta, comienzan a producirse profundos cambios en la economía y la 
política  internacional.  Estas  mutaciones  dieron  lugar  al  proceso  que  hoy  todos  conocemos  como 
globalización,  cuya  característica  básica  radica  en  una  mayor  interdependencia  entre  los  países  y 
regiones:  eventos  decisiones  y  actividades  realizadas  en  un  punto  del  planeta  tienen  importantes 
repercusiones sobre realidades socioeconómicas lejanas. 
 
Podemos  decir  que  la  globalización  es  un  concepto  muy  amplio  y  que  se  traduce  en  múltiples 
dimensiones que van desde la económica hasta la política y la  cultural. Aquí nos concentraremos en 
la  parte  económica,  que  es  la  que  primordialmente  ha  afectado  el  contexto  de  los  negocios.  En  su 
dimensión económica la globalización se refleja en el libre comercio de bienes y servicios y en la libre 
movilidad de los factores de producción. 
 
Una breve reseña histórica al pasado reciente nos remite a las dos guerras mundiales y a la famosa 
crisis del 30. Estos acontecimientos, de consecuencias económicas devastadoras, dieron lugar a que 
las  economías  nacionales  se  “cerraran”,  dejando  atrás  un  proceso  muy  similar  al  de  hoy,  que  venía 
potenciándose  desde  fines  del  siglo  XIX.  Durante  ese  proceso,  los  países  pasaron  de  estar 
especializados en aquellos sectores en los cuales gozaban de ventajas comparativas con respecto al 
resto  del  mundo  a  intentar  producir  todo  tipo  de  bien  y  servicio  demandado,    a  los  efectos  de 
autoabastecerse lo máximo posible. 

Federico Ganduglia 8 Dirección Estratégica

 
En  el  caso  de  los  países  en  vías  de  desarrollo,  incluyendo  a  nuestro  país,  surgió  una  tendencia 
ideológica  (el  estructuralismo)  que  asociaba  el  subdesarrollo  o  el  estancamiento  con  la  falta  de 
industrialización.  De  este  modo  muchos  de  estos  países  se  enmarcaron  en  procesos  de 
industrialización por sustitución de importaciones.  
 
Por  razones  que  exceden  los  límites  del  curso,  el  modelo  de  sustitución  de  importaciones  tuvo 
deficiencias muy serias y derivó en sucesivas crisis en cada uno de los países que se abocaban a él. En 
general, lo que nos interesa a nosotros es que las altas barreras arancelarias y las fuertes restricciones 
al comercio, dieron lugar, en general, a “gigantes industriales dormidos”, que al no tener la presencia 
de  una  competencia  fuerte,  se  traducían  en  ineficiencias  que  daban  lugar  a  mayores  precios  y 
menores  opciones  para  los  consumidores.  Fue  el  fracaso  de  este  modelo  el  que  llevó  al  consenso 
acerca de las bondades del libre comercio de bienes y servicios y la libre circulación de los factores de 
la  producción  (trabajo,  en  sus  distintos  grados  de  calificación  y  capital,  físico  o  financiero).  El 
consenso,  que  en  primera  instancia  surgió  entre  las  distintas  escuelas  de  la  economía,  fue 
posteriormente trasladándose al terreno político. 
 
De  acuerdo  a  algunas  escuelas  de  la  teoría  económica,  la  liberación  del  comercio  internacional  es 
fuente de múltiples beneficios. A grandes rasgos se pueden mencionar los siguientes: 
 
1. Crecimiento económico generado a partir del multiplicador del comercio exterior. 
2. Obtención de economías de escala resultantes de una mayor amplitud del mercado potencial. 
3. El flujo de bienes de capital expande la base tecnológica de un país: esto   brinda la posibilidad de 
difundir  internamente  progreso  técnico  y  pautas  de  distribución,  importadas  de  mercados  de 
“mayor  exigencia”.  Todo  esto  implica  mayor  productividad  y  por  lo  tanto  la  posibilidad  de 
incrementar el nivel de vida de la población. 
4. Los  consumidores  tienen  la  posibilidad  de  obtener  bienes  y  servicios  a  menores  precios  o  de 
calidades superiores, además de acceder a una mayor gama de opciones para cada producto en 
particular. 
 
Los puntos anteriores constituyen la razón de ser de la globalización. Sus efectos son los que todos 
conocemos: una intensificación profunda y continua de la competencia en cada uno de los sectores 
que conforman el sistema económico de un país. La inserción de un país en la economía global es un 
proceso traumático, plagado de “ganadores y perdedores”, en el cual las empresas o incluso sectores 
enteros que no pueden adaptarse o superar al cambio, generado por la mayor competencia,  quedan 
fuera  de  juego  y  viceversa.  La  globalización  no  es  un  juego  de  suma  cero,  el  balance  final 
supuestamente hablaría de un beneficio de largo plazo para el país como un todo. Pero el camino es 
doloroso  y  letal  para  muchos  jugadores.  La  globalización  representa  tanto  una  amenaza  como  una 
oportunidad. 
 
Si  a  esto  sumamos  el  hecho  de  que  la  inserción  de  un  país  en  la  economía  global  se  planifica  y 
desarrolla abruptamente, como sucedió en nuestro caso, y no de forma gradual, el desafío para cada 
etapa  del  proceso  estratégico  es  doble.  Piensen  puntualmente  en  lo  que  pasó  con  muchos  de 
nuestros “gigantes dormidos”. 

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b) Las nuevas tecnologías 
 
El  efecto  sobre  la  competencia  opera  en  dos  dimensiones.  Además  de  intensificarse,  como 
consecuencia de la globalización, su propia condición o caracterización es alterada continuamente por 
el  efecto  de  la  tecnología.  Podemos  hablar  de  tres  clases  de  orientaciones  y  condiciones  de 
innovación y desarrollo mediante las que opera el efecto de la tecnología sobre la competencia. Estas 
son: 
 
 Tasa de crecimiento del cambio y de las transferencias tecnológicas 
 
Tanto  el  porcentaje  de  los  cambios  tecnológicos,  como  la  velocidad  a  la  que  estas  nuevas 
tecnologías  se  transfieren  y  se  aplican,  han  aumentado  notablemente  en  los  últimos  años.  El 
primero  lo  ha  hecho  como  consecuencia  de  la  revolución  electrónico‐digital,  mientras  que  el 
incremento en la velocidad de transferencia y aplicación de las nuevas tecnologías tiene su origen 
principal en la globalización (a través del mecanismo descrito en el punto 3 de los beneficios del 
libre comercio).  
 
 Tecnología de la información:  
 
Todos estamos al tanto de los profundos cambios en la tecnología de la información acontecidos 
durante las últimas dos décadas. La generalización del uso de la PC, la difusión de Internet y el e‐
business,  han  dado  lugar  a  que  clientes,  empleados,  industriales  y  comerciantes  se  vinculen 
mediante  redes  electrónicas,  dando  lugar  a  un  mundo  virtual  y  a  una  nueva  concepción  de  los 
negocios. 
 
La  revolución  de  la  información  se  extiende  por  toda  la  economía  y  ninguna  empresa  puede 
escapar  a  sus  efectos.  En  general,  podemos  decir  que  la  revolución  informática  afecta  a  la 
competencia de tres formas esenciales: 
 
‰ Modifica la estructura del sector y, con ello, altera las reglas de la competencia. 
‰ Crea  ventaja  competitiva  al  dotar  a  las  empresas  de  nuevos  medios  de  superar  a  sus 
competidores. 
‰ Origina negocios totalmente nuevos, por lo general a partir de las operaciones actuales de una 
empresa. 
 
 Aumento en la intensidad del conocimiento 
 
Les  comento  algo  relacionado  con  la  teoría  económica.  Los  primeros  textos  de  economía  se 
limitaban  a  definir  una  función  de  producción  que  dependía  de  dos  factores  de  producción 
genéricos: trabajo y capital. Este último era entendido básicamente como  maquinaria física o el 
dinero  necesario  para  adquirirla.  El  trabajo  era  también  implícitamente  considerado  como 
maquinaria,  como  fuerza  humana  para  desarrollar  tareas  físicas  o  administrativas.  La  teoría 
microeconómica  tradicional  describía  a  las  empresas  como  contratando  estos  factores  y 

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 buscando  maximizar  beneficios  y  minimizar  costos.  Esta  enorme  simplificación,  utilizada  para 
modelar el funcionamiento de la empresa se trasladó al campo de la política económica.  
 
Esto significó que durante años se omitiera la importancia de un factor adicional, que resultaría 
clave  para  el  desarrollo  económico  de  los  países:  el  capital  humano.  Las  tecnologías  de  la 
información, la tasa de crecimiento del cambio y de las transferencias tecnológicas, son fruto, en 
definitiva de la mente humana. Surgen de la inteligencia, de la imaginación, de la creatividad, del 
aprendizaje y de la transmisión del conocimiento. En el nuevo panorama competitivo, el capital 
humano,  traducido  en  conocimiento,  es  un  recurso  fundamental  para  las  organizaciones  y  una 
fuente  de  ventaja  competitiva  cada  vez  más  valiosa.  En  otras  palabras,  el  conocimiento 
acumulado de cada uno de los empleados de una compañía es un activo corporativo.   
 
Los  propios  efectos  de  la  globalización,  ya  sean  sobre  los  mercados  de  bienes  y  servicios 
(empresas y sectores que se caen, al tiempo que  nacen otros) o los mercados de trabajo (mayor 
competencia)    o  de  capital  (mayor  sustitución  de  trabajo  por  capital),  nos  obligan  a  ser  más 
competitivos  como  trabajadores  y  a  que  la  vida  se  transforme  en  un  proceso  continuo  de 
aprendizaje  y  de  adquisición  de  conocimientos.  Todo  este  flujo  de  conocimientos  se  suma 
continuamente al ámbito empresarial. 
 
Para  algunos  autores,  como  Larry  Downes  y  Chunka  Mui,  “la  tecnología  se  ha  convertido  hoy  en  la 
estrategia  en  sí  misma”,  planteando  que  los  directivos  deben  reemplazar  el  control  y  la  coherencia 
por  caos  y  creatividad,  y  que  las  viejas  estrategias  deben  ser  descartadas  en  favor  de  lo  que  él 
denomina  “estrategias  digitales”  (Downes‐Mui,  “Estrategias  Digitales  para  Dominar  el  Mercado”, 
1999).  
 
Downes  ha  desarrollado  un  particular  concepto:  las  “aplicaciones  asesinas”,  o  el  de  desarrollo  de 
nuevos productos o servicios que creen una categoría absolutamente diferente y que tengan además 
retornos que duplican o triplican la inversión original. Un ejemplo de “aplicación asesina” es el famoso 
MP3, que como ustedes saben ha generado efectos devastadores en la industria discográfica.  
 
El  concepto  de  aplicaciones  asesinas  tiene  muchos  puntos  en  común  con  otro  desarrollado  más 
recientemente,  el  de  “innovaciones  disruptivas”,  planteado  por  Clayton  Christensen  en  su  libro  “El 
dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías hacen que las compañías importantes fracasen”. 
El  título  nos  está  diciendo  bastante,  no?.  Christensen  hace  una  distinción  importante  entre  las 
innovaciones que mantienen el status quo competitivo de un mercado (al fortalecer los productos o 
servicios  existentes  de  acuerdo  con  las  medidas  tradicionales  de  desempeño  valoradas  por  los 
clientes)  y  aquellas  que  afectan  el  status  quo  (al  alterar  fundamentalmente  la  forma  en  que  los 
clientes  piensan  acerca  del  desempeño  de  un  producto  o  servicio).  Un  aspecto  a  destacar  en  el 
planteo de este autor es que si bien las innovaciones que perduran suelen ser lanzadas por empresas 
ya establecidas, las innovaciones disruptivas son provocadas generalmente por los nuevos entrantes 
(tienen que ver con “los sueños de los emprendedores y las pesadillas de los CEOs” dice él) y, por lo 
tanto, pueden representar una amenaza mortal para los líderes de la industria más poderosos. 
 
 

Federico Ganduglia 11 Dirección Estratégica

 
 
Para el Debate: Me gustaría que me planteen otros ejemplos de aplicaciones asesinas 
o  de  innovaciones  disruptivas,  y  que  me  cuenten  si  los  sectores  en  los  cuales  se 
desenvuelven  laboralmente  están  amenazados  por  alguna  aplicación  asesina  en 
particular,  o  por  la  globalización  y/o  las  nuevas  tecnologías  en  general.  ¿Han  visto 
alguna aplicación asesina? Cuéntenme! ¿Cómo son?  
 
Volviendo a Downes, en función del nuevo contexto él propone una reinvención de la estrategia, la 
estrategia  digital,  a  la  cual  contrapone  con  la  formulación  tradicional  de  la  estrategia.  El  cuadro  
siguiente resume esta comparación. 
 
  Estrategia tradicional  Estrategia digital 
Objetivo  Predecir y planear  Experimentar y responder 
Marco temporal  Plan anual  Plan mensual multipropósito 
Principales puntos de presión  Cinco fuerzas  Nuevas fuerzas 
Responsables  CEO, Estrategas  Todos 
Contexto  Estático  Dinámico 
Entorno  Material  Virtual 
Técnica clave  Aprovechar la cadena de valor  Destruir la cadena de valor 
Rol de la IT  Posibilitar  Fracturar 
Resultado  Plan  Aplicación asesina 
 
 
Para quienes deseen ampliar estos conceptos, les sugiero recurrir a “Estrategias digitales: desarrollos 
devastadores”,  de  Fernando  Sáez  Vacas,  quien  presenta  una  excelente  reseña  del  nuevo  entorno 
competitivo y de la teoría de Downes: 
 
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/15%20‐Estrategias%20digitales%20_I_.pdf 
 
Para  ir  cerrando  el  tema,  lo  que  nos  debe  quedar  claro  es  que  este  nuevo  contexto  que  hemos 
descrito en la presente sección da lugar a que las organizaciones se vean obligadas a responder rápida 
y  permanentemente  a  las  exigencias  y  oportunidades  impuestas  por  el  entorno.  Para  ello,  resulta 
fundamental  que  desarrollen  capacidades fundamentales,  tales  como  la  flexibilidad,  la  velocidad  de 
respuesta al cambio y el aprendizaje continuo.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Federico Ganduglia 12 Dirección Estratégica

La dirección estratégica  
 
Como  se  plantea  en  la  carpeta  de  trabajo,  a  lo  largo  del  curso,  entenderemos  por  dirección 
estratégica  a  “la  función  de  formular,  implementar  y  evaluar  decisiones  que  permitan  a  una 
organización  alcanzar  sus  metas  y  objetivos”.  Esta  función  implica  el  desarrollo  de  un  proceso 
estratégico, que podríamos esquematizar del siguiente modo:

AMBIENTE EXTERNO 

Definición del  Establecimiento de  Formulación y  Implantación y  Evaluación del 

negocio y  metas y objetivos  selección de  puesta en  resultado, 
desarrollo de la  una estrategia  práctica de la  revisión y 
misión  que logre las  estrategia  ajustes 
metas  correctivos 

 Revisar cuando  Revisar cuando   Mejorar o  Mejorar o  Regresar a las 

sea necesario  sea necesario  cambiar de ser  cambiar de ser  tareas de ser 
  necesario  necesario  necesario 

AMBIENTE  IINTERNO  

 
 
En la sección 1.2.1. de la carpeta de trabajo se presentan dos caracterizaciones de los distintos niveles 
de  conducción  en  las  organizaciones,  una  basada  en  la  teoría  de  la  configuración  estructural  de 
Mintzberg, y la otra en la teoría de los sistemas estratificados de Jacob y Jaques. Siguiendo el enfoque 
de los sistemas estratificados, complementario y compatible con el de Mintzberg, podemos hablar de 
tres niveles de conducción: 
 
Estratégico: creación y aplicación de políticas y decisiones estratégicas . 
Organizacional:  ejecución  y  supervisión  de  las  políticas  y  estrategias  definidas  por  el  nivel 
estratégico. 
Táctico:  conducción  de  las  acciones  que  derivan  de  las  políticas  y  la  resolución  de  los 
problemas concretos. 
 
¿Cuáles  son  las  funciones  que  desarrolla  la  dirección?  De  acuerdo  a  Mintzberg  (capítulo  2  de  “El 
Proceso Estratégico”) debemos despojarnos de algunos mitos al respecto, entre ellos el de interpretar 
al  administrador  como  “alguien  que  es  un  sistemático  y  reflexivo  hacedor  de  planes”.  Siguiendo  al 

Federico Ganduglia 13 Dirección Estratégica

autor, las funciones del administrador (entendidas como “conjuntos de comportamientos organizados 
que se identifican con un puesto”) son las diez siguientes: 
 
Funciones interpersonales: 
 
 Ser cabeza y guía  
 Líder 
 Enlace 
 
Funciones de información 
 
 Monitor 
 Diseminador 
 Interlocutor 
 
Funciones decisorias 
 
 Emprendedor 
 Manejar el conflicto  
 Asignar recursos 
 Negociación 
 
 
En  la  sección  1.2.2.  de  la  carpeta  de  trabajo  encontrarán  un  cuadro  de  síntesis  que  describe  estas 
funciones,  como  así  también  una  conceptualización  alternativa,  de  Peter  Drucker.  Les  sugiero  que 
profundicen  estos  conceptos  en  la  bibliografía  y,  como  actividad  adicional  para  Debates,  que 
respondan  a  la  pregunta  7  de  las  preguntas  para  autoevaluación  de  la  página  39  de  la  carpeta  de 
trabajo. 
 
Esto es todo por el momento. En la próxima clase indagaremos en las características del ambiente en 
el cual se toman las decisiones estratégicas (complejidad, incertidumbre, volatilidad y ambigüedad) y 
en determinados aspectos del proceso estratégico.  
 
Les dejo mis saludos y espero que disfruten de la materia. 
 
Federico  

Federico Ganduglia 14 Dirección Estratégica