Juni/June 2014

INSIDE
Das internationale Magazin für Bertelsmann-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter | The international magazine for Bertelsmann employees

Die Welt von

Bertelsmann
The World of
2 INSIDE

Die digitale Welt

von Bertelsmann
The digital world of
Bertelsmann

Mehr als 2.000 Social-Media-Kanäle auf einen Blick: die Bertelsmann Social Cloud
More than 2,000 social media channels at a glance: the Bertelsmann Social Cloud

http://socialcloud.bertelsmann.com/
 Editorial
Eine Reise durch die
Bertelsmann-Welt
A Journey Through the
World of Bertelsmann
Dass Bertelsmann internationaler werden soll, gehört zu
den erklärten strategischen Zielsetzungen unseres Un-
ternehmens. Wie international Bertelsmann heute schon
ist und wie groß die Vielfalt bei uns ist, zeigen mir immer
wieder die Gespräche mit Kollegen in aller Welt. Ob wir
uns in London, Paris oder Madrid, aber auch in Peking,
São Paulo oder jüngst in Neu-Delhi mit den Verantwort-
lichen vor Ort treffen – es entsteht überall dasselbe
Bild: Bertelsmann ist in seinen Kernmärkten stark und
wird in seinen Wachstumsmärkten immer stärker. Doch
diese Meetings zeigen, wie wichtig es ist, dass wir uns
bei Bertelsmann in den einzelnen Ländern und Märkten
über die Grenzen von Bereichen hinweg austauschen.
Dass wir eng miteinander kooperieren. Dass wir nur
gemeinsam die ganze Bertelsmann-Power entfalten und
nutzen können.
Und weil es so entscheidend ist, dass wir als Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter wissen, welches Unterneh-
men in welchem Land welchen Geschäften nachgeht,
hat diese Ausgabe von INSIDE einen internationalen
Schwerpunkt. Sie stellt Ihnen die Welt von Bertelsmann
in ihrer ganzen Größe, Kreativität und Vielseitigkeit vor.
Neben einem Interview mit Thomas Rabe über die
strategische Bedeutung einer weiteren Internationali-
sierung geben Ihnen Info-Grafiken einen Überblick über
die Geschichte unserer internationalen Entwicklung und
über die Bertelsmann-Weltkarte von heute. In Berichten
aus allen Bereichen erfahren Sie, wie unsere Unterneh-
men in verschiedenen Ländern der Erde heute arbeiten.
Ich wünsche Ihnen eine angenehme Lektüre und
lade Sie ein zu einer Reise durch die Bertelsmann-Welt.
Kontakt/Contact: Inside@bertelsmann.de
INSIDE 3
Karin Schlautmann
Leiterin Unternehmenskommunikation,
Bertelsmann SE & Co. KGaA
Head of Corporate Communications,
Bertelsmann SE & Co. KGaA
Becoming a more international company is one of
Bertelsmann’s declared strategic objectives. Time and
again, in talking with colleagues all over the world, I re-
alize how international and diverse Bertelsmann already
is. Whether we meet with local managers in London,
Paris, Madrid, Beijing, São Paulo or most recently in
New Delhi, the same picture emerges everywhere:
Bertelsmann is strong in its core markets and is becom-
ing ever stronger in its growth markets. But these
meetings also show that at Bertelsmann it is very im-
portant for us to exchange ideas across divisions in the
individual countries and markets, that we must work
closely with each other, and that only together can we
develop and leverage all of the power of Bertelsmann.
And because it is so crucial that as employees we
know which company is pursuing which lines of busi-
ness in which country, this edition of INSIDE has an in-
ternational focus. It presents the world of Bertelsmann
to you in all its magnitude, creativity and versatility.
An interview with Thomas Rabe explores the
strategic importance of our further internationalization,
and infographics provide insights into the history of our
international development and of the latest world map
of Bertelsmann. Reports from every division explain
how our companies work in various countries around
the world today.
I invite you to join us on a journey through the Ber-
telsmann world, and wish you an enjoyable read.
Ihre/Yours,
Karin Schlautmann
4 INSIDE Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis/Contents
06 Gute Nachrichten / Good News
Der Bertelsmann-Vorstand präsentierte
die Ergebnisse des Jahres 2013 – auf 08
der Bilanzpressekonferenz im März.
The Bertelsmann Executive Board
presented the 2013 financials – at the
Annual Press Conference in March

08 CEO im Gespräch / CEO Talk

Thomas Rabe schildert seine Sicht auf
ein internationales Unternehmen –
das noch internationaler werden soll.
Thomas Rabe describes his view of
an international company – now to
become even more international

16 52
Meilensteine / Milestones
Seit 50 Jahren geht Bertelsmann in
immer neue Länder – INSIDE zeigt
die wichtigsten Etappen dieser Ex-
pansion.
For 50 years now, Bertelsmann has
kept venturing into new countries –
INSIDE presents the key milestones
of this expansion

22
Total global / Totally Global
In London und Neu-Delhi macht DK
66
Bücher für die ganze Welt – mit
wenig Text und vielen Bildern.
In London and New Delhi, DK makes
books for the whole world – with very
little text and lots of pictures
44 Grenzenlose Kunden /
Customers without Borders
Mit einem globalen Key Account Manage-
Länderinfos / Country Information

32
Nummer eins am Kiosk / Number
One on Newsstands
Prisma Media ist der älteste Auslands-
52
verlag von G+J und verdient heute
gutes Geld – auch mit seinem Digital-
geschäft.
Prisma Media is G+J’s oldest publisher
outside Germany and now earns good
money – with its digital business, too
30 Central Europe
ment baut Arvato die Beziehungen zu Top- 42 Western Europe
kunden aus – beispielsweise zu Microsoft.
Arvato has introduced a global key account
50 Southern Europe
management department to strengthen its 51 Northern & Eastern Europe
ties with key customers – such as Microsoft 64 North & Central America
65 South America
76 Asia
Total digital / Totally Digital
Fremantle Media erreicht mit „Idols“, 77 Africa, Australia &
New Zealand
„X Factor“ & Co. seine Zuschauer – und
das überall und jederzeit.
Fremantle Media reaches viewers with
“Idols,” “X Factor” & Co. – anytime, anywhere
Contents
100
66
Hit-Garanten / Guaranteed Hits
Die Songwriter von BMG schreiben
– was die großen Musiker der Welt
singen.
BMG’s songwriters write – what the
world’s great performers sing
78
Neue Horizonte / New Horizons
Es ist viel passiert in China, Brasilien
und Indien – den strategischen
Wachstumsregionen von Bertels-
mann.
A lot has happened in China, Brazil
and India – Bertelsmann’s strategic
growth regions
78
92 Viva España!
In Spanien ist Bertelsmann seit Jahr-
zehnten fest verwurzelt – und jetzt mit dem
neuen Espacio Bertelsmann präsent.
Bertelsmann has been firmly rooted in Spain
for decades – and is now represented by
the new Espacio Bertelsmann
98
Bestens vorbereitet / Well Pre-
pared
Bertelsmann entsendet seine Mitar-
beiter in aller Herren Länder – und
unterstützt sie dabei von Anfang an.
Bertelsmann deploys its employees
all over the world – and provides sup-
port from the beginning
100
Neue Stimmen  Bertelsmann SE & Co. KGaA
Der Gesangswettbewerb entdeckt und
fördert Operntalente in aller Welt – und
das seit mehr als 25 Jahren.
The “New Voices” vocal competition
scouts and promotes opera talent all
over the world – and has done so for
over 25 years
INSIDE 5
Impressum
Publishing Credits
INSIDE
Das internationale Magazin für
Bertelsmann-Mitarbeiterinnen
und -Mitarbeiter
The international magazine for
Bertelsmann employees
Herausgegeben von/Issued by:
Vorstand der Bertelsmann
SE & Co. KGaA
Executive Board of Bertelsmann SE
& Co. KGaA, Gütersloh
Verantwortlich/Responsible:
Karin Schlautmann
Redaktion/Editorial Staff: Markus
Harbaum, Markus Laß, Jan Witt,
Sira Schmidt
Fotos/Photos:
Corbis, Fotolia, Arvato AG, Bild-
archiv Bertelsmann SE & Co. KGaA,
Edward Carreón, Círculo de Lectores,
DK, Fremantle Media, Thomas
Kunsch, Microsoft, Kai Uwe
Oesterhelweg, Prisma Media,
Arne Weychardt
Umsetzung:
Kathrin Mocek (PM), Phil Stauffer
(CD), Jan Gläsker (AD), Fabian Schli-
chting (Grafik),
Medienfabrik Gütersloh GmbH
Herstellung/Production:
Medienfabrik Gütersloh GmbH
Kontakt/Contact:
INSIDE
Unternehmenskommunikation
Corporate Communications
Carl-Bertelsmann-Straße 270
33311 Gütersloh
Germany
Tel.: +49 (0) 5241 80-2368
E-Mail: inside@bertelsmann.de
Email: inside@bertelsmann.com
6 INSIDE
Gute Nachrichten
Gemeinsam präsentierten die Mitglieder des Ber-
telsmann-Vorstands – erstmals in dieser Konstella-
tion – auf der Bilanzpressekonferenz Ende März die
Ergebnisse des Geschäftsjahres 2013. Und sie hatten
gute Nachrichten zu verkünden: Im vergangenen Jahr
hat Bertelsmann kräftig in den Geschäftsausbau
investiert und zugleich Umsatz, operatives Ergeb-
nis und Konzernergebnis gesteigert. Die Investi-
tionen zur Umsetzung der Konzernstrategie beliefen
sich einschließlich übernommener Finanzschulden
auf zwei Milliarden Euro nach 655 Millionen Euro
im Vorjahr und damit auf den höchsten Wert seit
2005. Gleichzeitig wurde das Konzernergebnis um
42 Prozent auf 870 Millionen Euro gesteigert. Das
ist der höchste Konzerngewinn seit 2006 und liegt
deutlich über den jüngsten Erwartungen. Besonders
Geschäftszahlen
erfreulich für die Mitarbeiter: Weltweit schütten
Bertelsmann-Unternehmen Erfolgsbeteiligungen und
Bertelsmann als Konzern eine Gewinnbeteiligung für
das abgelaufene Geschäftsjahr von zusammen 101
Millionen Euro aus – die bisher dritthöchste Summe
in der Firmengeschichte. Auch in das laufende Ge-
schäftsjahr ist Bertelsmann erfolgreich gestartet:
Im ersten Quartal 2014 stieg der Umsatz aufgrund der
Übernahme des E-Commerce-Dienstleisters Netrada
und des Finanzdienstleisters Gothia durch Arvato, des
Zusammenschlusses zu Penguin Random House und
des vollständigen Erwerbs von BMG um 8,5 Prozent
auf 3,90 Milliarden Euro (Vorjahr: 3,60 Milliarden
Euro). Das operative Ergebnis erreichte mit 433 Mil-
lionen Euro (Vorjahr: 418 Millionen Euro) einen neuen
Rekordwert.
 Business Figures
Good news
The members of the Bertelsmann Executive Board
– for the first time in its current constellation – all
presented the results of the 2013 fiscal year at the
Annual Press Conference in late March. They had
good news to proclaim: Last year, Bertelsmann in-
vested heavily in expanding the business while
concurrently increasing its revenues, operating
profit and Group net income. The investments
into implementing the Group’s strategy amounted
to €2 billion including assumption of debt, after
€655 million the previous year, and thus were the
highest overall investments undertaken since 2005.
At the same time, Group net income soared by 42
percent to €870 million. This is the highest Group
net profit since 2006, and well above the latest
INSIDE 7
V. l./f. l.: Markus Dohle, Anke
Schäferkordt, Thomas Rabe,
Judith Hartmann, Achim Berg
expectations. Particularly gratifying for employees:
Worldwide, Bertelsmann companies and the Ber-
telsmann Group as a whole are distributing profit
participation of €101 million for the past business
year – the third- highest ever in the company’s his-
tory. Bertelsmann is enjoying a successful start
to the current year as well: In the first quarter
of 2014, thanks to Arvato’s acquisitions of the e-
commerce services provider Netrada and the finan-
cial services provider Gothia, the Penguin Random
House combination, and the acquisition of full own-
ership in BMG, revenues increased by 8.5 percent
to €3.90 billion (previous year: €3.6 billion). Operat-
ing profit came to €433 million (previous year: €418
million), a new record.
8 INSIDE Interview

„Internationalisierung
ist eine Chance“
Thomas Rabe über die Frage, warum Bertelsmann so international ist wie
kein anderes Medienunternehmen der Welt – aber noch internationaler
werden muss.

’Internationalization is
an opportunity ’
Thomas Rabe on why Bertelsmann is more international than any
other media company in the world – but still needs to become even
more international.
Interview INSIDE 9
10 INSIDE
Herr Rabe, was bedeutet Internationalität für Sie
persönlich?
Thomas Rabe: Wirklich international zu denken und
zu handeln gehört für mich zu den großen Privile-
gien unserer Generation. Wie keine Generation vor
uns können wir nahezu jeden Ort der Erde erreichen
und uns in weiten Teilen der Welt frei bewegen.
Und wir können uns – ebenfalls zu jeder Zeit und
mit jedem Ort – virtuell miteinander verbinden. Das
alles empfinde ich als Chance und als Bereicherung.
Ich hatte das Glück, in einem internationalen Um-
feld aufzuwachsen und in Brüssel auf die Europa-
Schule zu gehen. Ich fühle mich mit Menschen
unterschiedlicher Nationen und Kulturen wohl und
tausche mich gerne mit ihnen aus.
… und was bedeuten Internationalisierung und
Globalisierung für Bertelsmann?
Thomas Rabe: Internationalisierung war, ist und
bleibt für Bertelsmann eine große Chance. Wir
haben das schon sehr früh erkannt und genutzt. In
den 1960er-Jahren hat Reinhard Mohn damit be-
gonnen, mit seinen Geschäftsideen auch in andere
Länder zu gehen, allen voran nach Spanien. Jetzt
ist unser Ziel, neben unseren europäischen Kern-
märkten und den USA in Brasilien, China und Indien
stärker Fuß zu fassen und am rasanten Wachstum
der dortigen Medien- und Dienstleistungsmärkte
teilzunehmen. Bertelsmann ist so international und
vielfältig wie kein anderes Medienunternehmen der
Welt – darauf wollen wir aufbauen.
Welche Rolle spielen die Regionen der Erde für
Bertelsmann heute? Welche werden sie in der
Zukunft spielen?
Thomas Rabe: Bertelsmann erwirtschaftet den
Löwenanteil seines Umsatzes – konkret fast 80 Pro-
zent – in Europa, etwa 35 Prozent in Deutschland.
Europa wird auf lange Zeit unser wichtigster Markt
bleiben. Wir werden in den nächsten Jahren unsere
Bertelsmann ist so international und
vielfältig wie kein anderes Medien-
unternehmen der Welt – darauf wollen
wir aufbauen
Interview
Geschäfte in den USA ausbauen, dem größten
und innovativsten Medienmarkt der Welt. Und wir
werden uns in den Wachstumsregionen Brasilien,
Indien und China stärker engagieren. Deshalb haben
wir in den vergangenen Jahren Corporate Center in
São Paulo und Neu-Delhi gegründet und 2012 eine
Bertelsmann-China-Konferenz in Peking abgehal-
ten. Die Bedeutung dieser drei Länder wird für uns
zunehmen, auch wenn die Wachstumsraten dort
jüngst leicht gesunken sind. Denn sie liegen immer
noch um ein Vielfaches höher als beispielsweise in
Europa und sind in den für uns relevanten Teilmärk-
ten meist deutlich zweistellig.
Welche Fortschritte macht Bertelsmann denn in
den erklärten Wachstumsregionen?
Thomas Rabe: Man muss hier differenzieren
zwischen Brasilien und Indien auf der einen und
China auf der anderen Seite. Die neuen Corporate
Center in Indien und Brasilien sind Anlaufstelle für
unsere Unternehmen vor Ort, und sie bauen neue
Geschäfte auf. Im Wachstumsbereich Bildung gibt
es erste interessante Beteiligungen – etwa an der
Online-Lernplattform WizIQ in Indien oder dem
Fonds BR Education Ventures in Brasilien. Penguin
Random House ist der größte englischsprachige
Verlag in Indien und an dem renommierten Verlag
Companhia das Letras in Brasilien beteiligt. Durch
die Übernahme von Santillana hat Penguin Random
House seine Position in Südamerika weiter gestärkt.
Arvato ist in beiden Ländern seit Jahren präsent.
Und in China?
Thomas Rabe: In China läuft es richtig gut. Wir sind
dort seit mehr als 20 Jahren aktiv, unterhalten seit
2006 ein Corporate Center. Neben den bestehen-
den Geschäften von Fremantle, Gruner + Jahr und
Arvato investieren wir seit 2007 über den Fonds
Bertelsmann Asia Investments in neue Unterneh-
men. Die Unternehmen, an denen wir beteiligt sind,
 Interview
Bertelsmann is more
international and diverse
than any other media
company in the world
Mr. Rabe, what does internationality mean for
you personally?
Thomas Rabe: For me, really thinking and acting
internationally is one of the great privileges of our
generation. Like no generation before us, we can
reach almost every place on earth and move freely
in many parts of the world. And we can connect
virtually to each other – again, anytime and
anywhere we want. I feel all this is an opportunity
and an enrichment. I was lucky enough to grow
up in an international environment and to go to
the European School in Brussels. I’m comfortable
with people from different nations and cultures and
enjoy exchanging views with them.
And what do internationalization and
globalization mean for Bertelsmann?
Thomas Rabe: Internationalization has always been
and will remain a great opportunity for Bertelsmann.
We recognized and took advantage of this very
early on. In the 1960s, Reinhard Mohn began
exporting his business ideas to other countries,
beginning with Spain. Now our goal is to establish a
stronger foothold in Brazil, China and India – beyond
our core European core markets and the U.S. – and
to participate in the rapid growth of the media and
services markets there. Bertelsmann is more inter-
national and diverse than any other media company
in the world. We intend to build on that.
INSIDE 11
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LHR
London
What role do the various regions of the world
play for Bertelsmann today, and what role will
they play in the future?
Thomas Rabe: Bertelsmann generates by far the
largest portion of its revenues – nearly 80 percent
– in Europe, and about 35 percent in Germany. Eu-
rope will remain our most important market for a
long time to come. Over the next few years we will
expand our businesses in the U.S., the largest and
most innovative media market in the world. And we
will become more active in the emerging markets
of Brazil, India and China, which is why we founded
Corporate Centers in São Paulo and New Delhi in
2012, and in recent years have held a Bertelsmann
China Conference in Beijing. The importance of
these three countries will grow for us, even if the
growth rates there have recently fallen slightly,
because they are still many times higher than in
Europe, for example, and are usually in double
figures in our relevant market segments.
What progress has Bertelsmann made in its
declared growth regions?
Thomas Rabe: We have to differentiate between
Brazil and India on the one hand and China on the
other. The new Corporate Centers in India and Brazil
are contact points for our businesses there and are
building new businesses. We’ve already seen some
interesting first investments in the growth field of
12 INSIDE
erzielten 2013 einen Jahresumsatz von insgesamt
einer Milliarde Dollar, sie erreichten rund 400 Millio-
nen Menschen. Und sie sind wirtschaftlich sehr er-
folgreich. Durch die Wertsteigerungen insbesondere
bei dem Automarktplatz „BitAuto“ leistete BAI im
letzten Jahr einen Nettobeitrag zum Konzernergeb-
nis von rund 40 Millionen Euro. So viel haben wir
in China noch nie verdient. Erfreulich ist auch, dass
BMG seit diesem Jahr in China präsent ist und dort
seine internationalen Musikrechte aktiver auswerten
und in lokale Rechte investieren wird. Unser Ziel
ist es, den Umsatz in den Wachstumsregionen in
den nächsten Jahren von etwa 450 Millionen Euro
auf eine Milliarde Euro zu steigern. Wir arbeiten an
einem detaillierten Plan, wie wir dieses Ziel errei-
chen können und vor allem, welche Ressourcen
dafür erforderlich sind.
Wie soll das Unternehmen in den USA (wieder)
wachsen?
Thomas Rabe: Der US-Markt ist, wie gesagt, der
größte und innovativste weltweit. Das ist mir bei
unserem Digitalforum im Silicon Valley im Oktober
2013 und beim Treffen mit den großen Technologie-
konzernen wie Apple, Google, Facebook & Co. noch
einmal sehr klar geworden Diese Konzerne suchen
die Zusammenarbeit mit uns, da sie unsere Inhalte
und unsere Dienstleistungen brauchen. Wir haben
unsere Präsenz in den USA in den vergangenen
Jahren nach strategischen Desinvestitionen wieder
deutlich ausgebaut. Fremantle Media ist vor allem
mit seinen Castingshows wie „American Idol“ sehr
Der US-Markt ist der
größte und innovativste
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weltweit
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from
LAX
Los A
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Interview
erfolgreich und hat kürzlich das Produktionsunter-
nehmen 495 Productions übernommen. Penguin
Random House ist der mit Abstand größte US-ame-
rikanische Buchverlag. BMG ist inzwischen wieder
ein wichtiger Spieler auf dem US-Musikmarkt und
vertritt zahlreiche namhafte amerikanische Künstler.
Unser neues Bildungsgeschäft, das wir zurzeit pri-
mär über University Ventures betreiben, hat seinen
Schwerpunkt in den USA. Arvato betreut etliche glo-
bale US-Konzerne, unter anderem Google, Microsoft
und Amazon. Unser Digitalfonds BDMI ist an vielen
Digitalunternehmen beteiligt, etwa dem erfolgrei-
chen Youtube-Netzwerk Style Haul, das Marktführer
im Bereich Fashion und Lifestyle ist.
Wie kann Bertelsmann in Europa eine starke
Nummer eins bleiben?
Thomas Rabe: Europa ist und bleibt unsere Heimat.
Wir sind hier sehr gut aufgestellt, unsere Unterneh-
men haben marktführende Positionen, die sie in
den vergangenen Jahren häufig weiter ausgebaut
haben. Was wir brauchen, ist ein wenig gesamtwirt-
schaftlicher Rückenwind, vor allem in Frankreich
und in Südeuropa.
Welches ist Ihrer Meinung nach das wesentliche
Erfolgsrezept, mit dem Bertelsmann in mehr als
50 Länder der Erde expandieren konnte?
Thomas Rabe: Dass wir auf lokales Management
setzen und verstanden haben, dass vor allem Me-
dienmärkte lokale Märkte sind, wir unsere Angebote
also den jeweiligen Marktbedingungen anpassen
 Interview INSIDE 13

The U.S. is the world‘s

largest and most
innovative market

education – for example, in the online learning

platform WizIQ in India, and the BR Education Ven-
tures fund in Brazil. Penguin Random House is the
largest English-language publisher in India and owns
a stake in the renowned publisher Compania das
Letras in Brazil. Penguin Random House has further
strengthened its position in South America with its
upcoming acquisition of Santillana. Arvato has been
represented in the two countries for years.

What about China?

Thomas Rabe: In China things are going really well.
We’ve been active there for more than 20 years and
have maintained a Corporate Center since 2006.
In addition to the existing operations of Fremantle,
Gruner + Jahr and Arvato, we’ve been investing in
new businesses since 2007 through the Bertelsmann
Asia Investments fund. The companies in which
it is a shareholder generated total revenues of $1
billion in 2013 and reached 400 million people. And
they are very commercially successful. The value
increases, especially in the case of the online car
exchange “BitAuto,” BAI made a net contribution to
the Group result of around 40 million Euro last year
– more than we’ve ever earned before in China.
It’s also nice that BMG started its operations in
China this year, and will be more actively exploiting
its international music rights and investing in local
rights there. Our goal is to increase revenues in the
emerging markets from about 450 million Euro to 1
billion Euro over the next few years. We’re working
on a detailed plan for how we can achieve this goal
and, above all, what resources are needed to do so.
How will the company achieve growth in the
U.S. (again)?
Thomas Rabe: As I mentioned, the U.S. is the
world‘s largest and most innovative market. This
became very clear to me once again at our Digital
Forum in Silicon Valley last October, upon our
meeting with the major technology companies like
Apple, Google, Facebook & co. These corporations
want to work with us because they need our content
and services. Following strategic divestments,
we have significantly expanded our presence in
the U.S. again in recent years. Fremantle Media
is successful, especially with its talent shows like
“American Idol,” and recently acquired the produc-
tion company 495 Productions. In the U.S., as well
as globally, Penguin Random House is the largest
trade book publisher. BMG is now a major player
on the U.S. music market again and represents a
number of well-known American artists. Our new
education business, which we are pursuing mainly
via University Ventures at this time, is focused on
the United States. Arvato services a number of
U.S. multinationals, including Google, Microsoft and
Amazon. Our digital fund BDMI has holdings in a
number of digital companies, such as the success-
ful YouTube network Style Haul, the market leader
in the field of fashion and lifestyle.
How can Bertelsmann retain its strong number-
one position in Europe?
Thomas Rabe: Europe is and will remain our home.
We have an excellent setup here, and our compa-
nies command market-leading positions, which in
14 INSIDE
Wir haben einiges getan, um die
Vernetzung und den Austausch im
Konzern zu verbessern
We’ve done quite a bit to improve
networking and exchange across
the Group
müssen. Und dass wir beim Aufbau unserer Ge-
schäfte einen langen Atem brauchen. Kurzfristige
Erfolge kann man nicht erwarten.
Reichen diese Rezepte auch für die Zukunft –
oder muss noch mehr hinzukommen?
Thomas Rabe: Sie bleiben ein wichtiger Erfolgs-
faktor, aber es sollte in der Tat noch etwas hinzu-
kommen: mehr Austausch und mehr Vernetzung.
Unsere Geschäfte stehen überall auf der Welt vor
ähnlichen Herausforderungen, und hier können wir
voneinander lernen und sollten mehr aufeinander
hören. Es muss ja nicht sein, dass wir einen Fehler,
den wir in einem Land gemacht haben, in einem
anderen Land wiederholen. Andersherum kann eine
Geschäfts- oder Produktidee, die in dem einen Land
Interview
funktioniert, auch im anderen funktionieren. Bestes
Beispiel dafür sind die internationalen Top-Formate
von Fremantle Media, aber auch Bücher wie zuletzt
„Fifty Shades“. Wir haben auf Konzernebene eini-
ges getan, um die Vernetzung und den Austausch
im Konzern zu verbessern, etwa durch Bildung des
Group Management Committee, die Neuordnung
der Landeskoordinationen und die engere Zusam-
menarbeit im Digitalbereich.
Wie sieht das internationale Bertelsmann der
Zukunft für Sie aus?
Thomas Rabe: So kreativ und innovativ wie heute,
aber in noch mehr Ländern präsent, digitaler und
insgesamt stärker wachsend mit den drei Säulen
mediale Inhalte, Dienstleistungen und Bildung.
 Interview INSIDE 15

many cases they have further expanded in recent
years. What we need is some macroeconomic tail-
wind, especially in France and Southern Europe.
In your opinion, what is the key recipe for suc-
cess that has enabled Bertelsmann to expand to
more than 50 countries worldwide?
Thomas Rabe: The fact that we rely on local man-
agement and have understood that media markets
in particular are local markets, so we have to adapt
our outreach to their respective market conditions.
And that we need a lot of patience, respect, and
perseverance in building our businesses. You can’t
expect success to happen at short notice.
listen to each other more because we can learn
from each other. We really shouldn’t be repeat-
ing a misstep we have made in one country in yet
another. By the same token, a business or product
idea of ours that works in one country may also
work in another. Fremantle Media’s top international
formats are a prime example of this, but also books,
most recently the “Fifty Shades” trilogy, which
we published in English, German, and Spanish.
We’ve done quite a bit to improve networking and
exchange across the Group, for example by estab-
lishing the Group Management Committee, reor-
ganizing the Country Coordination, and cooperating
more closely in the digital domain.

Will these recipes suffice for the future, or are What do you think the international Bertels-
more needed? mann of the future will look like?
Thomas Rabe: They remain key success factors, Thomas Rabe: As creative and innovative as it
but indeed there is something to be added: more is today, but active in even more countries, more
collaborative interaction and more inter-company digital, and with stronger overall growth across the
networking and team-work. All over the world, our three pillars of media content, services and educa-
businesses face similar challenges, and we should tion.
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16 INSIDE Meilensteine

Zeit-Reise
Meilensteine der internationalen Expansion von Bertelsmann
Heute ist kein anderes Medienunter-
nehmen der Welt so international wie
Bertelsmann. Doch international ist auch
Bertelsmann „erst“ seit etwas mehr als
50 Jahren. Anfang der 1960er-Jahre tat das
Unternehmen, seinerzeit immerhin schon
125 Jahre alt, den ersten Schritt über
Deutschland hinaus – um jenseits
der zu eng werdenden Grenzen seines Hei-
matmarktes zu wachsen.
Zuerst ging Bertelsmann in die deutsch-
sprachigen Nachbarländer Österreich und
Schweiz. In den 1960er- und 1970er-Jahren
dann in andere europäische Länder. Die
1980er-Jahre waren von der Expansion in

Reinhard Mohn (l.) in Barcelona

Niederlande
Netherlands
Europaclub for
Boeken

Belgien
Österreich Belgium
Austria
Belgique Loisirs
Ariola
Spanien
Spain Großbritannien
Círculo de Lectores United Kingdom
Mohn-
Schweiz Gordon Ltd.
Switzerland
Verlags-
gemeinschaft
Basel

1958 1961 1962 1967

1956 1964
Erste Werbesendung In Deutschland wird das Fernsehen zum
im westdeutschen Massenmedium, ab 1967 auch in Farbe
Fernsehen

First advertising
ab 1960 In Germany, the television becomes a mass
medium; in color from 1967
Die ersten Videorekorder für den
broadcast on West
Heimgebrauch kommen auf den Markt
German television
The first VCRs for home use come onto
the market
 Milestones INSIDE 17

Time Travel
Milestones of Bertelsmann’s International Expansion
Today no other media company in the world
is as international as Bertelsmann. But Ber-
telsmann has “only” been international for
a little over 50 years. In the early 1960s, at
the ripe old age of 125 years, the company
took its first step beyond Germany, seeking
growth beyond the borders of a home mar-
ket that was becoming too small.
Bertelsmann expanded first to the neigh-
boring German-speaking countries of Aus-
tria and Switzerland – then, in the 1960s
and 70s, to other European countries. The
1980s were marked by expansion in the
United States, and another decade later,
Bertelsmann turned to Asia.

Italien Reinhard Mohn (M.) in Portugal

Italy
Arti Grafiche
Argentinien
Argentina
Círculo de
Lectores

Kolumbien
Colombia
Círculo de Portugal
Lectores
Círculo de
Lectores
Mexiko Venezuela
Mexico
Frankreich Círculo de
Círculo de France
Lectores Lectores
France
Loisirs

1968 1969 1970 1971

@
1971
1970
1969 Erste direkte telefonische
Erste E-Mail
First e-mail
Das Arpanet (Advanced
Research Projects Agency Net-
Durchwahl von Deutschland
in die USA
Ab 1970
work, ein Vorläufer des Internets) Erste Videospielautomaten, wenig
First direct-dial telephone
wird in den USA betriebsfähig später Videospielkonsolen für
link from Germany to
Heimanwender
The Arpanet (Advanced Research the U.S.
Projects Agency Network, a First videogame machines, and soon

forerunner of the Internet) goes thereafter, videogame consoles for

operational in the U.S. home users

 18 INSIDE Meilensteine

die USA gekennzeichnet, wiederum ein
Jahrzehnt später wendete sich Bertels-
mann Asien zu.
In den frühen Jahren der Internationali-
sierung vollzog sich der Markteintritt nach
einem fast immer identischen Muster: Erst
gingen der Buch- oder Schallplattenclub
in ein neues Land. Zug um Zug folgten
Druckereien, Logistik und dann andere
Mediengeschäfte. Später war oft die Musik
der Schlüssel zu einem neuen Land, dann
Círculo do Livro
wiederum ein Verlag oder ein Services-
Geschäft.
INSIDE hat im Unternehmensarchiv
geblättert und zeichnet Meilensteine unse-
rer Expansionsgeschichte nach – nämlich
die Jahre, in denen Bertelsmann sich ein
neues Land erschlossen hat. In vielen die- Südafrika
ser Länder ist Bertelsmann bis heute aktiv, South Africa
meist jedoch mit anderen Geschäften als Bantam Books
zu Beginn.
Einen Überblick über die heutigen Ak-
tivitäten von Bertelsmann in den einzelnen
Teilen der Welt erhalten Sie in den Länder-
steckbriefen in diesem Heft.

Kanada
Canada
Seal Books

Neuseeland
New Zealand
Transworld
Brasilien
Brazil Publishers
Círculo do
Livro Ecuador
USA
United States Círculo de
Norwegen Ariola America Inc. Lectores
Norway
Plateringen

Schweden Australien
Sweden Australia
Uruguay
Musik för Transworld
Alla AB Publishers Círculo de
Lectores

Dänemark
Denmark
Pladering

1972 1973 1975 1977

1975
Mit „Apple I“ kommt einer der ersten Heimcomputer auf den Markt, zwei
Jahre später der „Apple II“ und Commodores PET 2001

“Apple I“ becomes one of the first home computers to come onto the mar-
ket, followed two years later by the “Apple II” and Commodore PET 2001
 Milestones INSIDE 19

Costa Rica In the early years of internationalization, market
Club de Cultura entry almost always followed an identical pat-
tern: First the book or record club went to a new
country, promptly followed by printing, logistics
and other media businesses. Later, music often
served as the key to a new country, or some-
times a publisher, or a services business.
Peru INSIDE has perused the company ar-
chives and presents milestones in the story
Círculo de
Lectores
of our expansion – namely, the years when
Bertelsmann ventured into a new country.
Bertelsmann still has operations in many of
these countries, albeit usually in other busi-
nesses than at the beginning.
Country reports in this issue give you
an overview of Bertelsmann’s current
activities in the different parts of the world.

Bertelsmann-Manager Uwe Swientek (r.) in Japan

Chile

Círculo de
Lectores

Finnland
Panama Finland
BMG
Círculo de
Lectores
Japan

Club Meilat in Israel

BMG Victor Malaysia

BMG Pacific

Griechenland
Greece
Singapur
BMG Ariola Singapore
BMG Pacific

Israel

Meilat Moadan Letarbut

1989

1978 1980 1987

1982
Markteinführung der Compact Disc
1981 Market launch of the Compact Disc
Der erste “Personal Computer” von IBM
IBM’s first “Personal Computer”
1984
Sony präsentiert den ersten Camcorder In Deutschland startet das Privatfernsehen
Sony presents the first camcorder Commercial television launches in Germany
20 INSIDE Meilensteine

Knizni Klub

Ungarische Tageszeitung / Hungarian

daily newspaper “Népszabadság”

Tschechien
Czech Republic
Philippinen Knizni Klub
Philippines
BMG Records
G+J-Magazine in Polen
G+J magazines in Poland

Ungarn
Thailand Hungary
Népszabadság
BMG Pacific

Südkorea
South Korea
BMG
Polen
Music Poland
G+J Polska

Slowakei
Slovakia
Novy Cas

1990 1991 1992 1993 1994

1996
Die DVD kommt in den Handel

1991 1992 The DVD hits stores

Das World Wide Web kann von der In England wird die erste SMS von Weblog-Software ermöglicht
Allgemeinheit genutzt werden einem PC auf ein Handy gesendet Internetnutzern das Bloggen
The World Wide Web can now be In England, the first SMS is sent Weblog software enables
used by the general public from a PC to a mobile phone Internet users to blog

Motorola bietet in den USA das

erste Mobiltelefon mit dem welt-
weit gültigen GSM-Standard an

In the U.S., Motorola launches the

first mobile phone with the globally
valid GSM standard
 Milestones INSIDE 21

China

Shanghai
Bertelsmann
Culture Industry
Marokko
Russland Morocco
Russia Arvato
Buchdistribution Services
Türkei
Turkey
Family Leisure Club
BMG

Arvato Services in Tallinn

Ukraine

Family
Leisure
Club Estland
Indien Estonia
India
Arvato Services
BMG Crescendo

+ + + +

1995 1997 2004 2006

1998 2005 2007

Die Suchplattform Google nimmt ihren Betrieb auf Youtube startet Apple stellt das iPhone vor
The Google search platform starts operations Youtube launches Apple launches the iPhone

2001 2004
Gründung des Online-Lexikons Wikipedia Gründung des sozialen
The online encyclopedia Wikipedia is established Netzwerks Facebook

The social network

Apple bringt den ersten iPod in den Handel und startet iTunes
Apple ships the first iPods to stores and launches iTunes
Facebook is founded 2010
Erste 3-D-fähige TV-Geräte

First 3D-enabled TVs

Ein Glasfaserkabel überträgt mehr als 10 Terabits pro Sekunde
A fiber-optic cable transmits more than 10 terabits per second
22 INSIDE Penguin Random House

Am Anfang war
das Bild
John Duhigg, CEO von DK, über einen Verlag mit einem
denkbar globalen Geschäftsmodell und wunderschönen
Bilder-Büchern.

In the beginning
was the picture
DK CEO John Duhigg runs a publishing house which is
content driven, with the most global business model
imaginable, and with beautiful illustrated books.

BESTSELLER
John Seymour lieferte mit „Self Sufficiency“ den ersten Verkaufs-
schlager des Verlags – und er ist bis heute im Programm. / John Seymour
served up the publisher’s first hot seller with “Self Sufficiency” – the
book is in the publishing program to this day

Ob in London oder München – es ist weltweit das gleiche

Bild: Großraumbüros mit Schreibtischen in langen
Reihen nebeneinander, oben drauf abwechselnd Bildschirme,
Bücherstapel oder Telefone. Die Kollegen in Sicht- und Rufweite.
Ein babylonisches Sprachengewirr mit 22 Sprachen allein in der
Londoner Zentrale. Keine Abgrenzung, nichts Trennendes. Nicht
einmal der CEO schottet sich ab. O.k., sein Schreibtisch steht an
einem Fenster, das ihm einen fantastischen Ausblick bietet. Die
Themse zu seinen Füßen, rechter Hand Big Ben, links die City, vor
Augen das London Eye. Doch das war‘s dann auch. Ansonsten
sitzt John Duhigg mit den 500 britischen der weltweit knapp dop-
pelt so vielen DK-Mitarbeiter unter einem Dach.
Genau das ist Programm in einem Verlag, dessen weltum-
spannende Aktivitäten vor allem eines nicht zulassen: Grenzen.
Und DK ist auch sonst in vielem anders als andere Verlage:
Penguin Random House INSIDE 23

1974 1992
wird der Verlag gegründet geht DK an die Börse
The publishing company is founded DK goes public

1998
wird DK India gegründet
DK India is founded

2000
übernimmt Pearson DK
Pearson buys DK

2009
startet die Kooperation
mit LEGO®
the cooperation with
LEGO® begins

Dorling & Kindersley

Whether in London or Munich, the vi-

ChRISTOPHER DORLING PETER KINDERSLEY
Die beiden Gründer wagten mit DK einen ganz neuen Verlags-
typus. Bis heute geben sie dem Verlag seinen Namen, sind aber
schon lange nicht mehr aktiv. / DK’s two founders dared to establish
a whole new kind of publisher. They give the publishing company its
name to this day, but have not been active for a long time.
sion is the same the world
over: open-plan offices with long rows of desks side by
side, topped with screens or piles of books. Colleagues
work within sight and earshot of each other. A melting
pot of 22 languages spoken at the London headquarters
alone. No demarcations, no lines of separation. Not even
the CEO is set apart. Yes, his desk is next to a window
with a fantastic view of the Thames below, Big Ben to
the right, the City to the left, and the London Eye right in
front of him. But that’s about it. Otherwise John Duhigg
sits non-hierarchically in a building with his 500 U.K. staff,
roughly half of DK’s worldwide workforce.
This office plan is symbolic at a publishing house
whose global activities eschew one thing above all: bor-
ders. And DK also differs from fellow publishers in many
other respects. Its books’ focus is content-driven, with
24 INSIDE
Inhaltlich steht das Bild stärker im Mittel-
punkt als das Wort, gepaart mit gut recher-
chierter, verlässlicher Information. Nicht
der Autor ist von Bedeutung, sondern das
Qualitätsversprechen der Marke DK, die
sich weltweit millionenfach verkauft und
immer hungrig auf neue Bestseller und
Nummer-eins-Titel bleibt. Der älteste von
ihnen, das „First Aid Manual“, ist seit 32
Jahren im Programm. Acht Jahre zuvor,
im April 1974, war DK gegründet worden.
Seit Juli 2013 ist der einzigartige Verlag
als Teil der Penguin Group auch Teil von
Bertelsmann. Zum 40. Geburtstag be-
suchte INSIDE den wohl internationalsten
Bertelsmann-Verlag an seinem Stammsitz
in London.
Neuerscheinungen im Jahr
Dort, nicht weit vom heutigen Verlagsge-
bäude am Themseufer entfernt, hatte 1974
die Erfolgsgeschichte des Unternehmens
begonnen. Dort hatten die Gründerväter
Christopher ƒ und Peter Kindersley ein
Geschäftsmodell entwickelt, das bis heute
gilt. „Ihre Idee war ein lexikografischer An-
satz“, erinnert sich John Duhigg. „Beide
kamen aus der Verlagsbranche und woll-
ten sich dem Thema eines Sachbuches
nicht nur über den Text und das Wort, son-
dern in erster Linie über das Bild nähern.“
So entstand das Prinzip eines typischen,
unverwechselbaren DK-Buches. „Ein
physisches Objekt wird möglichst dreidi-
mensional in Form von Fotos, Bildern oder
Skizzen auf weißem Grund dargestellt. Es
bildet den Mittelpunkt der Seite; darum
herum gruppieren sich kurze, leicht ver-
ständliche, erklärende Texte“, erläutert
Duhigg, zieht ein Buch aus einem dicken
Stapel, blättert es durch und zeigt Beispiel
auf Beispiel. „Neu war auch, dass der
Verlag mit Doppelseiten und großen For-
maten arbeitete. Bis dahin wurden Bücher
Einzelseite für Einzelseite gestaltet.“
Große Bilder, die fast zu 100 Prozent
aus den riesigen DK-Archiven oder eigener
Produktion stammen, kurze Texte, klare
Farbleitsysteme – diese Regeln gelten bis
heute für jede der im Jahr rund 250 Neu-
erscheinungen von DK. „Die Gestaltung
Penguin Random House
FIRST AID
Der Erste-Hilfe-Ratgeber war das erste
DK-Buch. Inzwischen ist die zehnte
Auflage erschienen. / The First Aid
Manual was DK’s first book. The tenth
edition has just been published
NEW YORK
Dem Big Apple gilt einer der vielen
„Eyewitness“-Reiseführer. / One of the
publisher’s many “Eyewitness” travel
guides is devoted to the Big Apple
hat nur eine Aufgabe“, sagt der CEO;
der seit 23 Jahren bei Penguin und DK
arbeitet, aber erst seit 2012 an der Spitze
von DK steht, und fährt fort: „Sie erklärt
ein Thema.“ Dabei sei es völlig egal, ob
sich ein Buch mit Mathenachhilfe für
Kinder oder mit dem Universum, mit dem
menschlichen Gehirn oder mit Cupcakes,
mit der richtigen Ernährung oder mit der
Geschichte der Kartografie befasse. „Das
Thema ist der Dreh- und Angelpunkt un-
serer Bücher“, berichtet Duhigg. Selbst
der Autor tritt demgegenüber in den Hin-
tergrund.
Obwohl – welcher Autor eigentlich?
„Auf dem Cover nennen wir ihn fast nie“,
verrät John Duhigg. „Es sei denn, es ist
ein Name, der besonders große Zugkraft
hat.“ Das sei bei bekannten Kochbuch-
autoren der Fall. Doch darüber, wie groß
deren persönlicher Anteil an der Ent-
stehung eines Buches ist, schweigt der
Verleger vornehm. „Ein DK-Buch ist das
Ergebnis internationaler Teamarbeit“, sagt
er. „Die Verlagsteams sitzen zumeist in
London und Neu-Delhi und entwickeln ein
neues Buch. Alle Beteiligten sind auf der
Umschlaginnenseite genannt. Oft hat das
Buch noch einen Herausgeber. Aber wie
gesagt, das Thema zählt, nicht so sehr die
Frage, wer es bearbeitet hat.“
Dass DK es sich im Gegensatz zu klas-
sischen, zumal Literaturverlagen leisten
kann, auf klangvolle Autorennamen zu
verzichten, hat mit der Stärke der eigenen
Marke zu tun. Und auch hier unterscheidet
sich der Verlag vom Rest der Branche.
Während die Leser sonst kaum nach Ver-
lagen, sehr wohl aber nach Autoren und
natürlich nach Inhalten Bücher kaufen, ist
 Penguin Random House INSIDE 25

emphasis on the use of pictures and explanatory texts grouped around it,” 23 years, and has headed DK since
trusted information. The important rec- explains Duhigg. He pulls a book from a 2012. It doesn’t matter whether the
ognition factor is less the author, than thick stack, leafs through it and shows book serves to help children learn
the DK brand’s quality reputation. DK example after example. “Another new maths, or whether it is about the uni-
annually sells millions of books around feature was that the publisher worked verse, the human brain, cupcakes, the
the world, while still ever-hungry for new with double-page spreads and large right diet, or the history of cartography,
bestsellers and No.1’s.The oldest, First formats. Before then, books were de- “The subject is the focal point of our
Aid Manual, has been in the publishing signed single page after single page.” books,” says Duhigg.
program for 32 years, that is, eight years Large pictures, nearly all of which Speaking of which – what about the
after DK was founded. As part of Pen- come from DK’s huge archives or are authors? “With the exception of our
guin Group, this singular publisher has produced in-house, short texts, clear handful or key licencing partners and
also been part of Bertelsmann since July color-coding systems – these guidelines authors, we almost never name them,”
2013. On its 40th anniversary, INSIDE still apply for every one of the 260 new says Duhigg, adding that this is the
visited what is possibly Bertelsmann’s books DK releases each year. “The case with famous cookbook authors,
most international publisher at its Lon- design has only one function: to explain a for example. “A DK book is the result of
don headquarters. subject,” says the CEO, who has worked an international team effort,” he says.
at Penguin and DK for a combined “The publishing teams are mostly based
Lexigraphic treatment
The company’s success story began in
1974, not far from the current publishing
building on the banks of the Thames,
when the founders Christopher Dor-
ling and Peter Kindersley developed a
business model that still applies today.
“Their idea was to take a lexigraphic
treatment,” recalls John Duhigg. “They
both came from the publishing industry,
and wanted to approach the content of
nonfiction books using not only words
and text, with the focus mainly being the
pictures.” The principle of a typical, dis-
tinctive DK book was born: “A physical
object is shown – in three dimensions
where possible – using photos, pictures
or drawings on a white background. It
forms the centerpiece, with short, clear,

JOHN DUHIGG
Seit 23 Jahren arbeitet er bei Penguin,
seit 2012 steht er als CEO an der Spitze
von DK – und sitzt mit seinen Mitarbeitern
in einem gemeinsamen Büro.

Duhigg has worked at Penguin for

23 years, and has stood at the helm of
DK as its CEO since 2012 – and shares
an open-plan office with his staff
26 INSIDE
Handarbeit gibt es nur noch selten – die Bücher entstehen am Bildschirm, zumeist in London
und Neu-Delhi. / The art of bookmaking no longer involves much manual work – the books are
created on the screen, usually in London and New Delhi
bei DK eben DK der ausschlaggebende
Grund: „Die Buchkäufer vertrauen dem,
was die Marke DK ihnen verspricht: Qua-
lität, Relevanz, verständliche Erklärungen,
starke Gestaltung“, zählt John Duhigg auf.
Dieses Vertrauen gehe so weit, dass
aus Nutzern wieder Leser werden: „Auf
den ersten Blick sieht es so aus, als wür-
den sich die klassischen Sachbuchinhalte
unserer Bücher heute überall zum Nulltarif
im Internet finden“, erzählt der CEO, „bei
Wikipedia oder ganz einfach über Google.“
Und doch habe sich das Internet zwar als
Herausforderung, nicht aber als Bedrohung
für seinen Verlag erwiesen: „Wir garan-
tieren Auswahlkompetenz und Qualität
gegenüber der Informationsflut des Inter-
nets. Da kommen wirklich viele Leser nach
frustrierenden Online-Recherchen wieder
zu DK und dem gedruckten Buch zurück.“
Ganz davon abgesehen, dass DK einfach
schöne und hochwertige Bücher macht,
die jedem Couchtisch auch morgen noch
zur Zierde gereichen werden, mehr als ein
Tablet es je könnte.
Dessen ungeachtet treibt der Verlag
auch die digitale Transformation seiner
Bücher voran. DK-Titel füllen die Regale
des Apple-Bookstores iBook. Für den
Kindle sind sie derzeit noch weniger gut
geeignet – weil der Reader technisch nicht
in der Lage ist, große Abbildungen attrak-
tiv darzustellen. „Leider“, seufzt Duhigg.
„Aber selbst der Kindle Fire ist nicht für
uns gemacht.“ Neben dem klassischen
E-Book-Geschäft lizensiert sein Unterneh-
men auch Inhalte für zahllose Websites,
unter anderem für Microsoft. Und es nutzt
die neuen Vertriebskanäle, die das Internet
ihm eröffnet.
Wachstum in den USA
Nicht von ungefähr erwirtschaftet DK
noch immer und wohl auch auf absehbare
Zeit den Löwenanteil seines Umsatzes
und seines Gewinns – der 2013, im
wirtschaftlich profitabelsten Jahr der Ver-
lagsgeschichte, neue Rekorde erreichte
– mit gedruckten Büchern. Auf die Frage,
warum er bei einem urbritischen Verlag
den Umsatz in US-Dollar angibt, lacht
Duhigg: „Weil es sich in Dollar nach mehr
anhört als in Pfund.“ Ernster fügt er hinzu:
„Es ist auch eine Art Selbsterinnerung
daran, dass es bei uns einen großen Ap-
petit auf Wachstum in den USA gibt.“
DK macht heute einen neunstelligen
Umsatz in den USA. Der CEO ist davon
überzeugt, dass es angesichts der Größe
des Marktes durchaus mehr sein könnte:
„Wir haben lange versucht, andere
amerikanische Verlage nachzuahmen.
Das ging nicht auf. Besser ist, und das
werden wir jetzt machen, ein typisches
DK-Buch für den US-Markt anzubieten.“
Penguin Random House
Das heißt konkret? „Dass wir die richti-
gen Themen für die USA finden müssen,
um sie dann mit unseren Mitteln aufzu-
arbeiten. Die DK-Gestaltung funktioniert
überall in der Welt – nur die Themen, die
den Leser ansprechen, unterscheiden
sich oft von Land zu Land.“
Neben den USA sieht DK regionale
Expansionsmöglichkeiten vor allem in
China, Japan, Mexiko, Korea und Brasi-
lien – „In Ländern mithin“, erklärt John
Duhigg, „in denen die Menschen das
Verlangen haben, Englisch zu lernen.“
Das sei für DK oft die Eintrittskarte in ein
neues Land – und es leitet direkt über
zur inhaltlichen Strategie des Verlegers.
„Bildung ist für uns das große verlege-
rische Thema der Zukunft“, bekennt
er. „In vielen Ländern hinterlässt die
Schulbildung Lücken – um sie zu füllen,
können unsere Bücher helfen.“ So setze
DK auf Nachhilfebücher, auf Englisch-
Sprachbücher mit begleitenden Online-
Angeboten, aber auch auf Bücher, die
den Leser zu einem Abenteuer Wissen
oder Lernen einladen. Ihnen allen ist
gemein: „Die Inhalte werden illustrativ
und attraktiv dargestellt, denn die Bücher
sollen informieren, aber eben auch unter-
halten und einfach Spaß machen.“
Und das sollen sie möglichst rund
um den Erdball. John Duhigg bringt das
Erfolgsrezept seines Unternehmens
 Penguin Random House
in London and New Delhi, where they
develop new books. Everyone involved
is named on the inside front cover. Often
the book also has a publishing editor.
But as I said, it’s the subject that counts
most, followed by those who worked
on it.”
The fact that DK can afford to dis-
pense with author bylines, in contrast
to traditional publishers, speaks for the
strength of their brand. And here too,
the publisher differs from the rest of the
industry. Readers hardly ever purchase
books by publisher, instead very much
by author, and of course by content – but
in the case of DK, the DK brand itself is
the reason to buy: “Book buyers trust
what the DK brand promises them: qual-
ity, relevance, clear explanations, strong
design,” says Duhigg.
Growth in the U.S.
This confidence goes so far as to turn
users of online content back into read-
ers of print books, says Duhigg: “At
first glance, it seems as if the traditional
nonfiction content of our books could
be found everywhere today free on
the Internet, on Wikipedia, or simply
via Google.” But while the Internet is
certainly a challenge, it has not proven
to be a threat to the publisher, he says.
“We guarantee an expertly, qualitatively
curated editorial content, as opposed to
the Internet’s information overload. A
lot of readers actually return to DK, and
the print book, after being frustrated by
their online research.” Quite apart from
this, DK makes beautiful, high-quality
books that will always look better on
any coffee table than a tablet could.
Nevertheless, the publisher is also
driving forward the digital transforma-
tion of its books. DK books fill the
shelves of the Apple iBook bookstore,
but are currently less suitable for the
Kindle because of technical limitations
to displaying large format illustrations.
“Unfortunately,” sighs Duhigg. “Even
the Kindle Fire isn’t ideal for us,” Along-
side the traditional ebook business, his
company also sells licenses for its con-
tent to numerous websites, including
Microsoft. And it makes use of the new
distribution channels opened up by the
Internet.
It is no coincidence that DK still gen-
erates the lion’s share of its revenues
– 2013 was the most profitable year in
the publisher’s history (with print books)
and probably will for the foreseeable
future. When asked why as a quintes-
sentially British publisher he states his
revenues in U.S. dollars, Duhigg laughs:
“Because it sounds like more in dol-
INSIDE 27
Ob ein Instrument, ein menschliches Organ
oder eine Galaxie – immer ist es die reich be-
bilderte Doppelseite, mit der DK seinen Lesern
ein Thema näherbringt.
Whether the topic at hand is a musical instru-
ment, a human organ or a galaxy – DK always
introduces it on elaborately illustrated double-
page spreads
lars.” Then more seriously he adds: “It’s
a reminder that there is an appetite for
growth in the U.S.
At present, DK generates nine-digit-
dollar revenues in the United States.
Given the size of the market, the CEO
believes this could be more. “We have
long tried to emulate other U.S. publish-
ers. That didn’t work. It’s better to offer
a typical DK book for the U.S. market,
and that’s what we will do now.” Asked
what this means specifically, he says:
“That we have to find the right subjects
for the United States, and then use our
assets to turn them into books. The DK
design works anywhere in the world,
but the topics that appeal to readers
often differ from country to country.”
Besides the U.S., DK especially sees
opportunities for regional expansion in
China, Japan, Mexico, Korea and Brazil.
“In countries, that is, where people
want to learn English.” Duhigg says
this is often DK’s entry ticket to a new
country – and it dovetails nicely with the
publisher’s content strategy. “For us,
education will be the major aspiration in
our publishing going forward. In many
countries, scholastic education leaves
gaps. Our books can help to fill them.”
For instance, DK publishes tutorials,
English-language books with accompa-
nying online offerings, as well as books
that invite the reader on a knowledge
or learning adventure. They all have
one thing in common: “The content is
illustratively and attractively presented,
because while the books are meant to
impart information, they should also be
28 INSIDE
auf eine klare Faustformel: „Je globaler
ein Buch ist, desto mehr bringt es ein.“
Nachdem die DK-Titel in London und
Neu-Delhi – übrigens mit zwei Jahren
Vorlauf – entwickelt worden sind, werden
sie übersetzt und international angebo-
ten. „Gewinnen wir sechs internationale
Partnerverlage für eine englischsprachige
Ausgabe, ist das automatisch ein Hin-
weis darauf, dass das Buch profitabel
wird“, sagt Duhigg. „Im langfristigen
Mittel finden wir zehn Partner.“ Einige
der meistverkauften Bücher werden
zudem übersetzt – in bis zu 60 Sprachen.
Reiseführer bringen es in aller Regel auf
30 Sprachen. Es spielt dann keine Rolle,
ob DK die Bücher wie in England oder
Deutschland selbst verlegt oder über
einen Verlagspartner –, gedruckt werden
sie alle, auch die lizensierten Ausgaben,
in der Hoheit von DK, und zwar zumeist in
China. „Damit bleibt der Umsatz komplett
bei uns“, erklärt der Verlagsmanager.
Welches Buch sich für welchen Markt
eignet, darüber entscheiden die Verleger
in ihren „global weeks“. Mehrmals im
Jahr treffen sich Vertreter aus den ver-
schiedenen DK-Ländern von Großbritan-
nien und Deutschland über Kanada und
den USA bis nach Indien, um über eben
diese Frage zu beraten. „Das müssen
Sie sich vorstellen wie im Parlament“,
berichtet John Duhigg. „Da bilden sich
Koalitionen und Fronten, da wird debat-
tiert und gestritten, bis genug Länder
zusammen sind, um ein Buchprojekt in
LEGO®, the LEGO logo, the Brick configuration and the Mini-
figure are trademarks of the LEGO Group. © 2014 The LEGO
Group. Produced by DK under license from the LEGO Group
LEGO® gehört neben STAR WARS™ zu den erfol-
greichsten Kooperationsprojekten von DK.
LEGO® and STAR WARS™ are among DK’s most
successful cooperation projects ever
Angriff zu nehmen.“ Einigkeit herrsche
immer nur in einem, in der Mission von
DK, Bücher zu machen, die „educating
and entertaining“ sind, eben bildend und
unterhaltsam.
„Global weeks“
Waren es lange vor allem britische Bü-
cher, die übersetzt und dann exportiert
wurden, entsteht in den „global weeks“
an der Themse mehr und mehr ein echter
Austausch. „Wir haben die ersten Bücher
des deutschen Verlags erfolgreich ins Eng-
lische übertragen“, fährt Duhigg fort. Das
gelte vor allem für Kochbücher. Die wür-
den ohnehin oft aus einem international
identischen Grundstock an Inhalten heraus
Land für Land individuell angepasst. „So
findet dann in die indische Küche auch
mal ein italienisches Rezept Einzug und
umgekehrt – wir können da aus einem
riesigen Fundus an Fotos und Rezepten
schöpfen.“
Neben den Kochbüchern zählen zu
den international meistverkauften Gen-
res bei DK seit jeher Kinderbücher sowie
Titel zu Geschichte und Wissenschaften.
„Je faszinierender sich ein Thema visuell
darstellen lässt, desto besser ist es für
uns“, sagt Duhigg. Zudem liefen die ge-
nannten Themen global, während man-
cher Ratgeber deutlich regionaler und
individueller gestaltet werden müsse.
Derzeit zu den erfolgreichsten Büchern
Penguin Random House
zählen die der LEGO®-Serie, die sich pro
Ausgabe bis zu fünf Millionen Mal ver-
kauft haben.
Die Reiseführer der „Eyewitness
Travel“-Serie und die „Children’s
Eyewitness“-Reihe sind aus dem Katalog
von DK nicht mehr wegzudenken und
werden kontinuierlich weiterentwickelt.
Dasselbe gilt für wunderschöne Aus-
gaben wie „The Animal Enzyclopedia“,
„Fashion“ oder das „Natural History
Book“ – sie gehören zu den Bestsellern
des Verlags. Und dann sind da noch ein
oder zwei Titel, die sage und schreibe
seit fast vier Jahrzehnten, also von Be-
ginn an Teil des Verlagsprogramms sind
und sich bis heute wunderbar verkaufen.
Einer davon ist John Seymours „The
Complete Book of Self Sufficiency“.
Dafür, dass der Verlag mit diesen Dau-
erbrennern genauso wie mit seinen neuen
Titeln seine Erfolgsgeschichte fortschrei-
ben wird, sind die Voraussetzungen nach
dem Merger von Penguin und Random
House nach Einschätzung von John
Duhigg übrigens besser als je zuvor. „Wir
sind trotz unserer Sonderrolle Teil der
größten Verlagsfamilie der Welt. Wir pro-
fitieren von deren Vertrieb und Logistik,
von Systemen und der digitalen Transfor-
mation“, sagt er, um fortzufahren: „Doch
viel wichtiger sind die neuen unternehme-
rischen Freiheiten, die wir haben. Da hat
sich einiges verändert. Es weht ein neuer
Wind, der uns richtig guttut.“
 Penguin Random House
entertaining and, in a word, fun.”
And ideally, they should do this around
the globe. John Duhigg distills the suc-
cess of his company into a concise rule
of thumb: “The more global a book is,
the more it earns.” Once the DK titles
are developed in London and New
Delhi – this process can start up to two
years ahead of publication – they are
translated and marketed internationally.“
”With up to six co-edition publishers on
board, this is an automatic sign of profit-
ability,” says Duhigg. “Over time we
average10 co-edition partners.” Some of
the best-performing books are translated
into multiple languages, from a pool of
60 languages. Travel guides are gener-
ally published in 30 languages. Then it
doesn’t matter whether DK publishes
the books itself in England or Germany
or through a publishing partner – they
are all printed under DK’s auspices,
mostly in China. “This means that we
retain all the revenues,” says Duhigg.
During “global weeks,” the publish-
ers decide which books are suitable for
which markets, with representatives
from the various DK countries ranging
from Britain and Germany to Canada,
the U.S. and India, meeting to discuss
this question. “You have to imagine it a
bit like parliament,” says Duhigg. “You
see coalitions and fronts forming, there
is much debating and argument until
finally enough countries come together
MEHR INFOS INSIDE 29
to tackle a book project.” He says unity
only seeks one goal: DK’s mission to
make books that are “educating and
entertaining.” More in
forma
tion
Fresh breeze
For a long time, it was mainly British
books that were translated and then
exported, but nowadays the “global
weeks” on the Thames are increasingly Aroun
d
from G the world
producing true global exchange. “We ütersl
oh
LHR
have successfully transcribed the first
books from the German publisher into
English,” continues Duhigg, adding that
this is especially the case for cookbooks
– which in any case are often individu- London
ally adapted for a given country based
on an internationally identical content
base. “So sometimes an Italian recipe
will find its way into an Indian kitchen,
and vice versa – we have a huge pool of
photos and recipes we can draw on.”
Besides cookbooks, some of DK’s
internationally bestselling genres have ever for the publisher to continue its
always been books for children, as well success story. “Nothwithstanding our
as history and science titles. “The more unconventional role, we are part of the
fascinatingly a topic can be shown in world’s largest publishing family. We
visuals, the better it is for us,” says benefit from the new company’s sales
Duhigg. Besides, these topics work and logistics systems, and the digital
globally, while some guides have to be transformation,” he says, adding: “But
designed much more regionally and indi- the new business freedom we now
vidually. Currently, the most successful have is much more important. A lot has
books include the LEGO® series, which changed here. There’s a fresh breeze
have sold as many as five million copies blowing that really benefits us.”
per edition.
Eyewitness Travel and Children’s
Eyewitness series are part of the institu-
tion of DK, and the series are continually Penguin Random
evolving, as do beautiful editions such
as The Animal Encyclopedia, Fashion House weltweit:
and The Natural History Book. And then 12.000 Mitarbeiter
there are one or two titles that have
in 19 Ländern vertreten
been part of the publishing program
Bücher, E-Books, Hörbücher
for a whopping four decades, in other
words from the beginning, and that 2,7 Mrd. Euro Umsatz (2013)
still sell very well. One of these is John
Seymour’s “The Complete Book of Self
Sufficiency”. Penguin Random
John Duhigg believes that after
the merger of Penguin and Random
House worldwide:
House, the conditions are better than 12,000 employees
Represented in 19 countries
Nicht ein Autor, sondern Teams aus aller Welt Books, e-books, audiobooks
arbeiten an einem typischen DK-Buch und geben 2.7 billion in revenues (2013)
ihm sein unverwechselbares Aussehen.
A typical DK book – and its unmistakable look – is
the work not of one author, but of a team that
www.dk.com
spans the world
30 INSIDE Standorte

Die Welt von Central Europe

Bertelsmann
The World of 29 %
Bertelsmann ist mit seinen Kerngeschäften Fernsehen (RTL
Group), Buch (Penguin Random House), Zeitschriften (Gruner
+ Jahr), Dienstleistungen (Arvato) und Druck (Be Printers) in
rund 50 Ländern der Welt aktiv. Wo welche Bereiche mit wie
vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vertreten sind, zeigt
INSIDE Ihnen auf einigen im Heft verteilten Übersichtsseiten.
Zusätzlich erfahren Sie interessante Fakten über ausgewählte
Medienmärkte der Welt. Die Zahlen auf diesen Seiten stammen
aus dem „HR Flash 1. Quartal 2014“ (Bertelsmann) sowie vor 29 Prozent betrug der Anteil
allem aus dem „PWC Global Entertainment And Media Outlook
2013–2017“ und von Eurostat (Länderfakten). der Online-werbung an den
Bertelsmann has operations in about 50 countries around the
Gesamtwerbeerlösen 2012 in
world with its core businesses of television (RTL Group), book pu- deutschland.
blishing (Penguin Random House), magazine publishing (Gruner +
Jahr), services (Arvato), and printing (Be Printers). INSIDE shows
you where which divisions are represented, and with how many
29 PERCENT: ONLINE ADVERTIS-
employees, on several summary pages distributed throughout ING’S REVENUE SHARE OF TOTAL
this issue. They also feature interesting facts about some of the
world’s media markets. The figures on these pages were taken ADVERTISING REVENUE IN 2012
from the “HR Flash Q1 2014” (Bertelsmann) and especially from
the “PWC Global Entertainment And Media Outlook 2013-2017”
in germany.
and Eurostat (country facts).

Der Buchmarkt in Deutschland wird über

Bertelsmann weltweit in Zahlen: die nächsten Jahre stabil bleiben – dank
Bertelsmann worldwide in figures: steigender Ausgaben für E-Books. Ihr An-
teil im Bereich Belletristik wird bis 2017
Mitarbeiter/Employees: auf mehr als 16 Prozent steigen.
weltweit/worldwide: 112 800, davon in/ of which in
The book market in Germany will remain
Deutschland/Germany: 40 700 (36 %) stable over the next few years – thanks
anderen europäischen Ländern/other european coun- to rising expenditure on e-books. Their
tries: 42 000 (37 %) share in the Fiction segment will rise to
Nordamerika/North America: 11 300 (10 %) over 16 percent by 2017.
Mittel- und Südamerika/Central and
South America: 3 300 (3 %)
Asien/Asia: 10 600 (10 %) 14 Prozent wird 2017 in
Afrika/Africa: 4 200 (4 %) Deutschland der Anteil
Australien und Neuseeland/ der digitalen Erlöse bei
Australia and New Zealand:
Zeitschriften betragen.
700 (1 %)
14 percent: in Germany,
Anteil Männer/Men: 47 % the share of digital rev-
Anteil Frauen/Women: 53 % enues in the magazine
segment in 2017.
Stand: 31. März 2014
As of: March 31, 2014
 Locations INSIDE 31

Wichtige Standorte/Major locations

01 Wilhelmshaven 03
02 Hamburg
03 Rostock 01 02
04 Köln/Cologne

40 699
Deutschland/Germany
05 Dortmund
06 Gütersloh 3 673
1 030 08
07 Potsdam
08 Berlin
5 614 07
25 465
09 Pößneck 2 545
06
10 Dresden 2 372
11 Baden-Baden 05
12 Stuttgart
13 Nürnberg/Nuremberg 04 10
14 Zug 09
15 Zürich/Zurich
16 München/Munich
17 Wien/Vienna

Bereiche/Divisions
13
RTL Group
Penguin Random House
11 12
Gruner + Jahr
Arvato
Be Printers Schweiz/Switzerland
16
Corporate
274 Österreich/Austria 17

682
27
177
Anzahl der Mitarbeiter 30
70 15 477
Number of employees 14 143
32

Deutschland/Germany
82 % der Bevölkerung in 43 % der Deutschen
Deutschland verfügten nutzten 2012 mobiles
2012 über einen Breit- Internet – 2017 sollen es
band-Internetanschluss. 43 % mehr als 80 % sein.

82% of Germany’s 43% of Germans used

82 % population had broad- the mobile Internet in
band Internet access in 2012 – in 2017, this is
2012. expected to rise to over
80%.
32 INSIDE Gruner + Jahr

Liebesbriefe für die

Nummer eins am Kiosk
1978 ging G+J nach Frankreich, ist dort heute mit
Prisma Media die Nummer eins am Kiosk und macht
selbst im Internet Gewinne.

Love Letters for the

Number One on
Newsstands
In 1978 G+J went to France. Today it is number one on
the country’s newsstands with Prisma Media, and even
generates profits online.
Gruner + Jahr
Dass ausgerechnet der Ableger eines
deutschen Verlagshauses einmal
zur Nummer eins in Frankreich aufsteigen würde.
Dass ausgerechnet ein junges Magazin aus diesem
Hause einmal Liebesbriefe an die Redaktion erhal-
ten würde … Es hätte niemand für möglich gehal-
ten. Nicht damals, als Axel Ganz mitten in Paris für
Gruner + Jahr die Mission, oder das Abenteuer, Prisma
Presse in Angriff nahm. 1978 gründete er den Verlag,
der heute als Prisma Media firmiert und damit gleich
auf den ersten Blick deutlich macht, dass aus dem
Zeitschriftenverlag von einst längst ein komplettes
Medienunternehmen geworden ist, das auf vielen
Plattformen zu Hause ist. Sein erstes Projekt war im
März 1979 die Einführung von „Geo“. Und die Fran-
zosen? Schlossen das Reportagemagazin mit dem
markanten grünen Cover sofort ins Herz. Schon nach
zwei Monaten knackte die verkaufte „Geo“-Auflage
die 100.000er-Marke.
Es war nur der Anfang. Schlag auf Schlag folgten
immer weitere, immer neue Titel: Peoplemagazine,
Fernsehhefte, Frauenzeitschriften. Zug um Zug wuchs
das Unternehmen – und mit ihm die Bedeutung des
französischen Marktes für Gruner + Jahr. Heute ist
INSIDE 33
INFOS ation
MEHR inform
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Aro Güters
from
G
D
C
s
Pari
Who would have thought it possible that
the offshoot of a German publishing
house would one day be the number one magazine
publisher in France? Or that the editors for a young
magazine published by said company would receive
passionate reader fan letters? Probably no one. Cer-
tainly not back in 1978, when iconic magazine pub-
lisher Axel Ganz started out on the Prisma Presse
mission – or adventure – by founding the publishing
house for Gruner + Jahr in downtown Paris. It now
operates under the name Prisma Media, which makes
it immediately evident that the once strictly-magazine
publisher of yore has long since become a full-range
media company, at home on many platforms.
Prisma’s first project was the launch of “Geo”
in March 1979. The French immediately loved the
general-interest features magazine with its distinc-
tive green cover. After just two months, its circula-
tion surpassed the 100,000 mark.
And that was only the beginning. More and more
new titles followed in rapid succession: “people”
magazines, TV guides, and women’s weeklies and
monthlies. The company grew gradually – and with
it the importance of the French market for Gruner +
Jahr. Today, France easily is G+J’s most important
international market in Europe, followed by Austria,
Spain, the Netherlands and Italy. Four decades after
its beginning, Prisma Media continues to stand for
constant innovation in its current products, and for
its introduction of new ones – and lately, also that it
is possible to earn money on the Internet long-term
34 INSIDE Gruner + Jahr

„Neon“ gehört zu den jüngs-

ten und erfolgreichsten
Zeitschriftenneugründungen
von Prisma Media. Pate
stand das deutsche G+J-
Original. / “Neon” is one of
Prisma Media’s most recent
and most popular new maga-
zines. It is modeled on G+J’s
German original

Gute Zeitschriften verkaufen sich immer – ist Prisma Media über-

zeugt. Und gute Zeitschriften entstehen in kreativen Redaktionen.

Good magazines will always sell – Prisma Media knows this. And
good magazines are made by creative editorial teams

Frankreich der mit Abstand wichtigste G+J-Auslandsmarkt in

Europa, gefolgt von Österreich, Spanien, den Niederlanden und
Italien. Und heute wie vor vier Jahrzehnten steht Prisma Media vor
allem für eines: für die permanente Innovation seiner bestehenden
und die Einführung neuer Produkte – und inzwischen sogar für
den Beweis, dass sich mit starken Magazinen auch im Internet
kontinuierlich gutes Geld verdienen lässt. INSIDE war vor Ort,
war zu Gast bei Prisma Media und seinem Chef Rolf Heinz, der
inzwischen neben Frankreich das gesamte europäische Auslands-
geschäft von G+J verantwortet.
Modern präsentiert sich Prisma Media schon von außen. Seit
einigen Jahren arbeiten die 1.050 Mitarbeiter in einem anspre-
chenden Glas-Stahl-Hochhaus mit Dachterrassen, Sitzgruppen,
Restaurant und allen Standards genügenden Büros unter einem
Dach. Das empfinden sie als Vorteil. Und doch vergehen in kaum
einem Gespräch mehr als ein paar Minuten, bis der Umzug im
Jahre 2010 zur Sprache kommt. Der Umzug aus mehreren alten
Gebäuden im noblen achten Arrondissement, aus dem Herzen zu führen, ist für Heinz und seine Generation kein Thema mehr.
der Stadt hinaus in den Vorort Gennevilliers, an die Peripherie. „Wir gelten hier als französisches Medienunternehmen mit einer
Vorbei also sind die Zeiten, in denen Journalist und Informant oder deutschen Mutter“, sagt er, „ich bin in mehreren Aufsichtsräten
einfach Kollegin und Kollegin sich mal eben in einem Café unweit von Verlegerverband und Vertriebsunternehmen – niemand begeg-
der Champs-Élysées verabreden konnten. Was bleibt, ist der Blick net Prisma Media oder mir persönlich mit irgendwelchen Vorbehal-
auf den fernen Montmartre, auf die weiße Zuckerbäcker-Basilika ten.“ Das sei, erinnert er sich an Gespräche mit dem Gründervater
Sacré Cœur - zumindest aus einigen Büros, dem von Rolf Heinz Axel Ganz, zu dessen Zeiten noch anders gewesen.
beispielsweise. Doch Ganz und seinem Team gelang es, Skepsis in Respekt
zu verwandeln – so erfolgreich brachte Prisma Presse in den Fol-
Entscheidung am Kiosk gejahren immer neue Titel an den Kiosk. Der sollte für das Unter-
nehmen übrigens bis heute der wichtigste Ort bleiben: Zwei Drittel
Der Chef ist nach vier Jahren längst angekommen in Paris und seiner Zeitschriften verkauft der Verlag im Einzelverkauf, also Heft
in Frankreich. Der Sohn einer spanischen Mutter und eines deut- für Heft. Neben den auflagenstarken Heften „Femme Actuelle“
schen Vaters und Partner einer italienischen Frau pendelt zwischen und „Gala“ sowie den drei Programmzeitschriften „Télé Loisirs“,
der französischen Metropole und Mailand, wo er bis Ende 2009 „Télé 2 Semaines“ und „TV Grandes Chaînes“ zählen dazu Titel
die italienischen Aktivitäten von G+J geleitet hat. Als Deutscher in wie „Geo“, „Capital“, „Ça m‘interesse“, „Voici“, „Prima“, „Cui-
Frankreich zu arbeiten und, mehr noch, ein journalistisches Haus sine Actuelle“, „VSD“ oder die Youngster „Neon“ und „Harvard
 Gruner + Jahr INSIDE 35

by the white wedding-cake basilica of Sacre Coeur – at least

„Prima“ erscheint einmal im
Monat – und ist ein treuer
Begleiter und Ratgeber für
viele Frauen. / “Prima” is
published monthly – a loyal
companion and advisor for
many women
„Capital“ ist ein erfolgreicher
Wirtschaftstitel mit vielen
praktischen Tipps. /
“Capital” is a popular busi-
ness publication featuring a
lot of practical tips
from some offices, and Rolf Heinz’s is one of them.
After four years in France and in Paris, Rolf Heinz has
fully arrived. The son of a Spanish mother and a German fa-
ther, whose “significant other” is an Italian woman, he com-
mutes between the French metropolis and Milan, where he
ran G+J’s Italian operations until the end of 2009. For Heinz
and his generation, working as a German in France and,
running a company of mostly French journalists, is not a big
deal: “We are seen here as a French media company with a
German parent,” he says, “I’m on the supervisory boards of
several publishers’ associations and distribution companies
– and am well accepted, professionally and personally.” He
recalls the company’s founding father Axel Ganz telling him
that this was certainly not the case back in the day.
One title after another
However, Ganz and his team managed to turn skepticism
into respect as Prisma Presse successfully launched one
new title after another on newsstands year after year.
Newsstands still are the publisher’s most important point of

Der „Harvard Business Re- „Télé Loisirs“ ist Frankreichs

view“ feierte erst zu Beginn größte Fernsehzeitschrift –
dieses Jahres Premiere in und wird auch in der digitalen
Frankreich. / The “Harvard Welt immer stärker. / “Téle
Business Review” made its Loisirs” is France’s biggest
debut in France at the begin- TV listings guide, and is going
ning of the year from strength to strength in
the digital world as well „Voici“ gilt als Pionier der „Cuisine Actuelle“ gehört im
französischen People-Presse Land der Gourmets zu den
und ist mit zehn Millionen anerkanntesten Magazinen
Leserkontakten im Monat rund ums Kochen und die
with strong magazine titles. INSIDE visited Prisma Media die Nummer eins. / “Voici” Küche. / “Cuisine Actuelle”
and its boss Rolf Heinz, who, in addition to France, is now is considered the pioneer of is among the most re-
also responsible for G+J’s entire European business outside the French celebrity press spected cooking magazines
Germany. and is the country’s number in the land of gourmets
Prisma Media even looks state-of-the-art from the out- one with 10 million reader
side. For the past several years, its 1,050 employees have contacts a month
worked under a shared roof, in an attractive glass-and-steel
skyscraper with roof terraces, seating areas, a restaurant,
and offices to meet every standard. They see this as an
advantage. And yet it’s rare to pass more than a few min-
utes of conversation before the 2010 move comes up – the
relocation from several old buildings in the upscale eighth
arrondissement at the heart of the city to the suburb of
Gennevilliers on the city’s periphery. Gone are the days when
a journalist and a source, or just colleagues, were able to ar-
range a quick meeting in a café near the Champs Elysees.
What remains is the distant view of Montmartre, surmounted
36 INSIDE
Auch in der digitalen
Welt lässt sich mit
starken Magazinmarken
Geld verdienen
Rolf Heinz
Business Review France“ sowie zahlreiche Ableger der etablierten
Marken. Pro Jahr verkauft Prisma Media mehr als 220 Millionen
Magazine. Jede vierte am Kiosk verkaufte Zeitschrift im Lande
stammt von Prisma Media. Jeder zweite Franzose liest einen Titel
aus dem G+J-Verlag. Viele Millionen weiterer Franzosen nutzen
die zahlreichen Internetangebote des Hauses, das einen Jahres-
umsatz von 370 Millionen Euro erwirtschaftet.
Das alles sind beeindruckende Zahlen. Doch sie kommen
weder von ungefähr, noch werden sie von sich aus auch in
Zukunft Bestand haben. Im Gegenteil: „Allein 2013 ist der Zeit-
schriftenmarkt in Frankreich um zehn Prozent zurückgegangen“,
berichtet Rolf Heinz. „Wir müssen davon ausgehen, dass dieser
Trend anhält und sich nicht umkehren wird.“ Es ist die zentrale
Herausforderung für den Verlag, der sich ihr genauso entschlossen
wie erfolgreich stellt. Und das mit zwei klaren strategischen Rich-
tungen. „Zum einen setzen wir die Produktoffensive unvermindert
fort. Wir starten neue Hefte, überarbeiten unsere bestehenden
Titel und bauen darum herum begleitende, vornehmlich digitale
Geschäfte auf. Zum anderen akquirieren wir überall dort, wo dieser
Weg schneller und besser zu einer stärkeren Position im Wettbe-
werb führt, neuen Geschäften“, sagt der Président von Prisma
Media. Letzteres sei vor allem in den digital geprägten Bereichen
Technologie und Video sowie bei der zugehörigen Vermarktung
der Fall.
Multimediales Magazin der Zukunft
So hat Prisma Media in den vergangenen Jahren mehrere Millio-
nen Euro in Anteils- oder Komplettübernahmen von Digitalfirmen
wie dem Blog-Spezialisten Hellocoton, dem Video-Portal Ma TV
Pratique, dem Online-Marktplatz Siandso, dem Performance-Mar-
keting-Unternehmen PCP oder dem Mobilvermarkter Mobvalue
investiert. Die größte Transaktion folgte erst Anfang dieses Jahres
mit der Übernahme von 70 Prozent an Advideum. Advideum
vermarktet das Video-Werbeinventar von mehr als 300 Premium-
Websites. Unter ihnen finden sich alle namhaften Pressemarken
des Landes. Die Übernahme solcher Spezialisten mit entspre-
chend erfahrenen Teams macht sich für Prisma Media schnell
bezahlt und ist integraler Bestandteil der Digitalstrategie des Unter-
nehmens. Doch erschöpft sie sich darin keinesfalls. Im Gegenteil:
Tag für Tag bastelt und schraubt Prisma Media selbst und aus
Gruner + Jahr
Rolf Heinz steht seit Ende 2009 an der Spitze von Prisma Media. Er hat die
starken Marken des Verlages entschlossen ausgebaut und gestaltet zugleich
die digitale Zukunft seines Unternehmens – und das mit Erfolg. Prisma Media
erwirtschaftet auch im Digitalgeschäft Gewinn.
Rolf Heinz has stood at the helm of Prisma Media since the end of 2009. He
resolutely expanded the publisher’s established brands while also advancing
the digital future of his company – with great success: Prisma Media’s digital
businesses are profitable, too
eigener Kraft und Kreativität an seiner digitalen Zukunft.
Für Rolf Heinz hat das Priorität. Er selbst verfolgt hartnäckig sein
Ziel, das multimediale Magazin der (digitalen) Zukunft, bei dem
die Grenzen zwischen Digital und Print endgültig verschwimmen,
an vorderster Stelle mitzugestalten. Dazu mussten zunächst
geeignete Strukturen geschaffen werden. In einer seiner ersten
Amtshandlungen hat Heinz eine eigene Digitaleinheit gegrün-
det – erstmals und ganz bewusst übergreifend für alle Marken
und Magazine des Verlages. „In dieser Einheit haben wir unsere
Leute mit neuen Kollegen zusammengebracht, die wir von drau-
ßen rekrutieren mussten und die jede Menge komplementäres
Know-how beispielsweise in Fragen der Technologie oder der
Digitalvermarktung mitbrachten“, erklärt er. Oberste Maxime in
diesem internen Start-up, wie Heinz es nennt, sei jedoch ein durch
und durch unternehmerisches Denken – „am Ende in Umsatz und
Ergebnis“. Während die Verantwortung für Inhalte und Marken in
den Redaktionen und Verlagsgruppen verblieb, wanderte diejenige
für Aufbau, Betrieb und Monetarisierung des Digitalgeschäfts ge-
bündelt in die neue Digitaleinheit.
Wie erfolgreich die Aufgabenverteilung funktioniert, zeigen
inzwischen zahlreiche Beispiele – am deutlichsten die Website und
TV-App der Programmzeitschrift „Télé Loisirs“. An einigen Tagen
hat die App mehr als eine Million unterschiedliche Nutzer und
rangiert damit in Frankreich noch vor der Nutzung von Facebook.
 Gruner + Jahr INSIDE 37

them. Second, we are acquiring new businesses wherever we

believe will be a faster and better alternative for us to achieve
a stronger competitive position,” says the Président of Prisma
Media, adding that this is especially the practice in the heavily
digital areas of video and technology, and their marketing.

Multimedia magazine of the future

In recent years, Prisma Media has invested several million
euros in equity or complete ownership of digital companies
such as the blog specialists Hellocoton, the video portal Ma TV
Pratique, the online marketplace Siandso, the performance-mar-
keting company PCP, and the mobile marketer Mobvalue. The
largest transaction took place at the beginning of this year with
the purchase of a 70-percent stake in Advideum, a video ad-
vertiser with more than 300 premium websites under contract,
including all of the country’s major newspaper and magazine
brands. Acquiring such specialists, with their accordingly expe-
rienced teams, usually have quickly paid dividends for Prisma
Media, and is an integral part of the company’s digital strategy
– but by no means its entire strategy. Every day, Prisma Media
uses its own energy and creativity to propel and shape its digi-
tal future.
This is a priority for Rolf Heinz. He himself is in relentless
pursuit of a personal goal: to be on the forefront of creating the
multimedia magazine of the (digital) future, where the bounda-
ries between digital and print have blurred permanently.
To do this first required creating the appropriate organiza-
tional structures. In one of his initial acts upon taking office
Heinz founded Prisma’s dedicated digital unit – the first that de-
liberately focused on engaging all of the publisher’s brands and
magazines. “In this unit we brought our existing staff together
with new colleagues that were recruited from outside, who
brought a lot of complementary know-how, in such matters
sale: two-thirds of its magazines are sold over the counter, as of technology or digital marketing,” he explains. But the over-
“single-copy sales”. In addition to the high-circulation maga- riding maxim for this in-house startup, as Heinz calls it, is en-
zines like “Femme Actuelle” and “Gala” and the three program trepreneurial thinking throughout – “with an ultimate focus on
guides “Télé Loisirs,” “Télé 2 Semaines” and “TV Grandes
Chaînes,” their portfolio includes venerable titles such as
“Geo,” “Capital,” “Ça m’intéresse” “Voici,” “Prima,” “Cuisine
Actuelle,” “VSD,” and the youngsters “Neon” and “Harvard
Business Review France,” as well as numerous offshoots and
spin offs of established brands.
Prisma Media sells over 220 million copies of its print maga-
zines a year. One in every four magazines sold at the country’s
newsstands comes from Prisma Media. Half of all French popu-
lation read a title from the G+J publisher. Many millions more
French people use the Internet offers of the company, which
generates annual revenues of €370 million.
These are all impressive figures. But they are not a product
of mere chance, nor will they further evolve without hard work.
“In 2013 alone, the magazine market in France declined by ten
percent,” says Heinz. “We have to assume that this trend will
continue and will not be reversed.” The publisher’s handling of
this crucial challenge centers on two clear strategic approaches:
“First, we are continuing our product campaign unabated. We
are launching new magazines, refreshing our existing titles, and
also developing a variety of primarily digital offerings around
38 INSIDE Gruner + Jahr

Etwas mehr als 1.000 Menschen arbeiten für Prisma Media in Paris. Woche für Woche oder Monat für
Monat entstehen hier neue Magazine und digitale Angebote mit erstklassigen Bildern und Texten.

Just over 1,000 people work for Prisma Media in Paris. Week after week and month after month, they pro-
duce new magazines and digital offerings with first-rate pictures and texts

Der Grund für diesen Erfolg: „Die App erfüllt alle vier Faktoren,
die nach unseren Erfahrungen für ein Digitalangebot entschei-
dend sind“, sagt Heinz und zählt auf: „Die Marke hat eine extrem
große Reichweite. Die Inhalte sind für die Nutzer hochrelevant
und lassen sich zu verhältnismäßig geringen Kosten erstellen. Die
App bindet die Kunden über innovative Funktionalitäten und ist
technologisch ganz weit vorn.“ So ist es beispielsweise kein Pro-
blem, von unterwegs via Smartphone den Fernseher zu Hause zu
programmieren.
Digitalumsatz plus 80 Prozent
Bei den digitalen Aktivitäten von „Télé Loisirs“ stimmen nicht nur
die Nutzerzahlen, sondern auch das Ergebnis. Sie sind das umsatz-
und renditestärkste Digitalgeschäft von Prisma Media überhaupt.
Das einzige Projekt, das im Digitalen Gewinne abwirft, ist es je-
doch nicht. So hat Prisma Media seinen Digital-Umsatz allein von
2012 auf 2013 um 80 Prozent gesteigert. Im vergangenen Jahr
erzielte das Unternehmen bereits zehn Prozent seines Gesamtum-
satzes – und damit fünfmal mehr als vor vier Jahren – mit dem Di-
gitalgeschäft. In diesem Jahr sollen es 15 Prozent werden. Damit
nicht genug: Einem Verlust von sieben Millionen Euro im Jahr
2009 steht heute ein Gewinn von fünf Millionen Euro aus dem Di-
gitalbereich gegenüber. Für Rolf Heinz sprechen diese Zahlen eine
klare Sprache: „Sie beweisen, dass sich auch in der digitalen Welt
mit starken Magazinmarken Geld verdienen lässt.“
Mit den Umsätzen und Erlösen aus dem Digitalgeschäft will
und muss Prisma Media die Rückgänge im Print-Geschäft kom-
pensieren, aus denen der Chef ebenfalls keinen Hehl macht: „Im
vergangenen Jahr ist der Markt insgesamt um rund zehn Prozent
geschrumpft, für eine Trendwende gibt es keine Anzeichen. Das
heißt für uns, dass wir den Ausbau des Digitalgeschäfts beschleu-
nigen müssen.“
Es heißt aber auch, dass Prisma Media im schrumpfenden
Markt der klassischen, gedruckten Magazine Anteile hinzugewin-
nen und sich besser behaupten will als der Wettbewerb. Denn
 Gruner + Jahr
revenues and results.” While the publishing groups and editors
remain in charge of the brands and content, he says, respon-
sibility for the development, operation and monetization of the
digital business has been centralized in the new digital unit.
Numerous examples now testify to the success of this divi-
sion of labor – most notably the website and TV app of the TV
guide “Télé Loisirs.” On some days the app has more than one
million unique users, which makes its reach in France greater
than that of Facebook. The reason for this success: “The app
fulfills all four factors that our experience has shown are critical
for a digital offering,” says Heinz: “The brand has an extremely
high reach; the content is extremely relevant for users and can
be created at relatively low cost; the app creates customer
loyalty with innovative features; and it is on the cutting edge
of technology.” For example, users can easily use their smart-
phone to remote-program a TV set at home.
Digital revenues up 80 percent
With the digital activities of “Télé Loisirs,” both the numbers of
users and the results really add up: they generate the highest
return on sales of all Prisma Media’s digital businesses. How-
ever, it is not this only digital project that turns a profit. From
2012 to 2013 alone, Prisma Media increased its overall digital
revenues by 80 percent. Last year, the company generated
Das Auge liest mit – bei der Auswahl der besten Bilder lassen sich die Teams von Prisma Media
daher viel Zeit. / Because eye candy is an important ingredient, Prisma Media’s teams devote
plenty of time to choosing the best pictures
INSIDE 39
ten percent of its total revenues with its digital business – five
times more than four years ago. This year it will be 15 percent.
The Prisma digital business lost €7 million euros in 2009; today
it generates a profit of €5 million. For Rolf Heinz, these figures
clearly and proudly demonstrate “that money can be made in
the digital world with strong print brands.”
Prisma Media seeks to and must use the revenue and
proceeds from the digital business to offset the declines in the
print business, about which Heinz makes no secret: “Last year,
the physical magazine market shrank by around ten percent,
and there are no signs of a turnaround. This means that we
need to accelerate the expansion of our digital business.”
But it also means that Prisma Media strives to grow its
piece of the shrinking market of traditional print magazines and
to stand its ground better than the competition. After all, the
publisher still generates about 80 percent of its revenues from
this format. The greatest income share comes from the wom-
en’s magazine “Femme Actuelle,” the people magazine “Gala,”
and the three TV guides “Télé-Loisirs,” “Télé 2 Semaines” and
“TV Grandes Chaînes.” In the second tier are the magazines
“Capital,” “Geo,” “Ça m’intéresse,” “Prima” and “Voici.”
Prisma Media works unceasingly on its flagships. Again and
again, titles are relaunched and line extensions established:
Last year it was “Management” and “Gala”, this year the
women’s magazines are being revamped. And the most recent
Money can be made
in the digital world
with strong print
brands
Rolf Heinz
40 INSIDE
noch erwirtschaftet der Verlag in diesem Bereich rund 80 Prozent
seines Umsatzes. Den Löwenanteil machen hier die Frauenzeit-
schrift „Femme Actuelle“, das People-Magazin „Gala“ und die
drei Programmtitel „Télé Loisirs“, „Télé 2 Semaines“ sowie
„TV Grandes Chaînes“ aus. In der zweiten Reihe folgen die Ma-
gazine „Capital“, „Geo“, „Ça m‘interesse“, „Prima“ und „Voici“.
An seinen Flaggschiffen arbeitet Prisma Media ohne Unterlass.
Immer wieder werden Titel einem Relaunch unterzogen, werden
sogenannte Line Extensions gegründet. Waren es im vergange-
nen Jahr „Management“ und „Gala“, so steht in diesem Jahr
die Generalüberholung der Frauenzeitschriften an. Und mit „Gala
Beauty“ folgte im März der jüngste Ableger des People-Magazins.
Um den Stammtitel „Geo“ gruppiert sich bereits eine komplette
Zeitschriftenfamilie.
Beste Innovation des Jahres
Neben den Ablegern lassen aber auch ganz neue Magazine das
Angebot von Prisma Media an den französischen Kiosken immer
größer werden. Eine der erfolgreichsten jüngeren Neugründungen
war die französische Ausgabe von „Neon“. Bereits im ersten Jahr
nach seinem Start zeichnete der Verlegerverband des Landes das
Magazin für junge und jung gebliebene Leser als beste Innovation
des Jahres aus. Die verkaufte Auflage liegt im zweiten Jahr bereits
bei 50.000 Exemplaren – und welche Redaktion kann darüber hin-
aus schon von sich sagen, dass ihr die Leser(innen) wahre Liebes-
erklärungen an ihr Magazin geschickt hätten. „Neon“ hat solche
Verehrer. Und das ist die schönste Bestätigung für die Redaktion,
die an einer solchen Neuentwicklung arbeitet, die sie mit ihren kre-
ativen Ideen auf den Weg und dann bis zur Marktreife bringt.
Mindestens genauso wichtig wie die permanente Innovation
ist die kontinuierliche kreative Arbeit in den Redaktionen. „Wir
Gruner + Jahr
haben heute“, erläutert Heinz, „die besten Chefredakteure und
leidenschaftliche Redaktionen, die Woche für Woche oder Monat
für Monat die besten Themen ausgraben und aufbereiten, die
schönsten Fotostrecken schießen, die tollsten Cover gestalten
und die den richtigen Riecher haben für das, was die Menschen
in Frankreich lesen wollen.“ Im Ergebnis steht ein Titelportfolio,
das sich vor allem am Kiosk, wo der Wettbewerb zugleich am här-
testen ist, besser verkauft und mehr Rendite macht als das aller
Konkurrenten.
In Zahlen sieht das so aus: Prisma Media konnte nach langer
Zeit in den vergangenen beiden Jahren erstmals wieder Marktan-
teile hinzugewinnen – und das in allen entscheidenden Bereichen.
So stiegen 2013 jeweils im Vergleich zum Vorjahr die Marktanteile
von Prisma Media im Einzelverkauf am Kiosk von 23,5 auf 23,8
Prozent, bei den Abos von 12,4 auf 12,9 Prozent und bei den
Anzeigen Print von 21,1 auf 21,6 Prozent. Die eigene Position
in Markt und Wettbewerb auf diesem Wege Schritt für Schritt
auszubauen, ist für Rolf Heinz einer der wichtigsten strategischen
Erfolge. Flankiert wird er von einem vielversprechend anlaufenden
Digitalgeschäft der Nummer eins an Frankreichs Kiosken und
immer mehr auch im französischen Medien-Internet.
Das Portal von „Femme Actuelle“ ist die erste Adresse für Frauen
im französischen Internet. / The “Femme Actuelle” portal is the top
destination for women on the French Internet
Wer wissen will, welcher Star gerade über welchen roten Teppich
schreitet, findet es unter gala.fr. / To learn where which celebrity is
to be found striding across a red carpet, visit gala.fr
 Gruner + Jahr INSIDE 41

Im modernen Bürogebäude von Prisma Media

entstehen längst nicht mehr nur gedruckte
Magazine, sondern auch attraktive Apps, gerade
für das Tablet. / Printed magazines aren’t the
only product to come out of Prisma Media’s
modern office building – the publisher has long
since begun producing attractive apps, too, es-
pecially for tablets

Gruner + Jahr Gruner + Jahr

weltweit: worldwide:
10.700 Mitarbeiter 10,700 employees
in 18 Ländern vertreten Represented in 18 countries
Zeitschriften, Online-Medien, Magazines, online media,
Druckereien printing plants
2,1 Mrd. Euro Umsatz (2013) €2.1 billion in revenues (2013)

www.prismamedia.com

offshoot of the “people” magazine was “Gala Beauty,” in
March. An entire family of magazines is already grouped around
the core title of “Geo.”
Entirely new magazines
In addition to its offshoots, Prisma Media is also expanding its
range on French newsstands with entirely new magazines. One
of its most successful recent launches was the French edition
of “Neon.” In its very first year, the magazine for young and
young-at-heart readers won the French Publishers Association’s
Innovation Award. It already has a paid circulation of 50,000
copies in its second year – and few rival editorial teams can
claim to have received such intense declarations of love for the
magazine from its readers as “Neon” receives from its devo-
tees. This is the most rewarding confirmation for any editorial
team working on new content development. As important as
the constant innovation is the editorial teams’ ongoing creative
work. “We have the best editors-in-chief, and passionate edito-
rial teams that research and write on the best reader-oriented
topics, shoot the most beautiful photo spreads, design the
most fantastic covers, and have the right instincts for what
people want to read in France – week after week, month after
month,” says Heinz. The result is a portfolio of titles that out-
sells those of all other competitors, especially on newsstands,
where the competition is toughest.”
Following a tough circulation valley, in the last two years
Prisma Media was able to gain market share again – and in all
crucial areas. For instance, in 2013 Prisma Media saw a year-on-
year increase in its market share from 23.5 to 23.8 percent in
single-copy sales on newsstands; from 12.4 to 12.9 percent in
subscriptions; and from 21.1 to 21.6 percent in print ads.
For Rolf Heinz, gradually expanding the company’s market
and competitive position in this way is one of the most impor-
tant strategic successes of the #1 publisher on French news-
stands – and increasingly in the French online media. And it is
complemented and supported by a very promising incipient
digital business.
42 INSIDE Standorte

Western Europe
35 Prozent aller Buchverkäufe in
Großbritannien werden 2017 auf
E-Books entfallen.

3 5 % 88 Prozent aller französischen Haushalte

verfügten 2012 über Breitband-Internet-
verbindungen, die zudem auch noch zu
den schnellsten der Welt gehört.
35 percent of all book sales in In 2012, 88 percent of all French house-
Britain in 2017 will be e-books. holds had broadband Internet access, and
it is among the fastest in the world.

Privatsender in Frankreich
dürfen nicht mehr als 216 Minuten Werbung pro Tag und
höchstens zwölf Minuten in einer Stunde zeigen.

Commercial channels in France 12 Min

are allowed to broadcast no more than
216 minutes of advertising per day and
a maximum of twelve minutes per hour.
Im Gegensatz zu den anderen europäischen Ländern
ist der Umsatz mit Zeitschriften in Frankreich nur
langsam zurückgegangen. Magazine zählen nach
wie vor zu den beliebtesten Medien.
In contrast to other European countries, in France
revenues from magazines have declined only slowly.
Magazines are still among the most popular media.
Nach Deutschland wird in Großbritan-
nien so viel Geld mit Musik umgesetzt
wie in keinem anderen Land Europas
– bei digital vertriebener Musik liegt es
mit großem Abstand ganz vorn auf dem
Kontinent.
After Germany, U.K. generates more
revenues with music than any other
country in Europe – and in digitally
distributed music, it is the continent’s
number one by a wide margin.

Großbritannien ist Europas größ- The U.K. is Europe's largest market

ter Markt für Online- und Mobil- for online and mobile advertising;
Werbung; auch beim E-Commerce the country is also European leader
liegt das Land europaweit vorn. in E-Commerce.
 Locations INSIDE 43

Großbritannien/United Kingdom

Irland/Ireland
5 598 407
2 354

1 823
12
2 381
1 823 03 Niederlande/Netherlands

1 344
383
01 02 61
712
7
155
438
7
04 05 25

Belgien/Belgium

Wichtige Standorte/Major locations

Dublin
844 790
54
06 07
08 09
Luxemburg/
Luxembourg

634
01
02 Liverpool
10 634
03 East Riding
04 London

13 247
05 Hilversum Frankreich/France
06 Gent
4 161
07 Brüssel/Brussels 1 391
08 Vendin-le-Vieil 7 664
09 Luxemburg/Luxembourg 11
20
10 Paris

Bereiche/Divisions
RTL Group
Penguin Random House
Gruner + Jahr
Arvato
Be Printers
Corporate

Anzahl der Mitarbeiter

Number of employees

10 % des gesamten britischen
Werbemarktes nahm 2012 Werbung
für Smartphones ein.
In 2012, 10% of the total U.K. ad sales
market was advertising served to
smartphones.
67 % aller britischen Handybesitzer 96 % aller Franzosen lesen mindestens
nutzen ein Smartphone. eine Zeitschrift im Monat.
67% of all mobile phone owners in 96% of all French people read at least
Britain use a smartphone. one magazine a month.

10 % 67 % 96 %
44 INSIDE
Schlüsselfunktion
Mit einem globalen Key Account Management will Arvato
die Geschäftsbeziehungen zu Topkunden wie Microsoft und
Vodafone ausbauen.
Key Role
Arvato has set up a global Key Account Man-
agement organizational structure to enhance
its business relationships with top clients
such as Microsoft and Vodafone.
Vodafone
Mit ihren vielseitigen Geschäften in mehr als
40 Ländern gehört die Arvato zu einem der
internationalsten Unternehmensbereiche von Bertels-
mann. Ein Grund dafür ist, dass mit Google, Microsoft,
Vodafone und Telefónica Konzerne zu den Top-Kunden
zählen, deren weltweite Geschäftsprozesse von Arvato
maßgeblich unterstützt werden. Um diese wichti-
gen Großkunden noch besser betreuen und somit
Wachstumspotenziale ausschöpfen zu können, hat
Arvato Anfang 2014 ein übergreifendes Key Account
Management eingeführt. An dessen Spitze steht die
international erfahrene Andrea Kaminski, die seit 1997
bei Bertelsmann arbeitet und bis Ende November 2013
noch die operative Verantwortung für das globale Ge-
schäft mit Google sowie die Gesamtverantwortung für
weitere Kunden von Arvato Finance Services in Dublin
innehatte. Entsprechend ihrer Aufgabe ist die 43-jährige
Managerin viel unterwegs. Bei einem ihrer Zwischen-
stopps in der Gütersloher Heimat erläuterte sie für
INSIDE am Beispiel von Microsoft die Bedeutung der
Arvato
arvato
internationalen Geschäfte mit den Großkunden – und
wie diese auch langfristig an Arvato gebunden werden
sollen.
„Im September 2013 hat der Arvato-Vorstand
die Weichen für mehr Wachstum durch Innovation,
Internationalität und Kollaboration bei Arvato gestellt“,
erklärt Andrea Kaminski. „Ein wichtiger Teil der be-
schlossenen Maßnahmen war die Schaffung einer
neuen, klaren Struktur, die auch der Transparenz nach
außen dienen sollte.“ Integraler Bestandteil dieser
neuen Organisationsform ist eine ebenso neu geschaf-
fene Key-Account-Management-Struktur mit global
agierenden Teams, die derzeit an den jeweiligen Fir-
menzentralen der Kunden aufgebaut werden. Sprich:
Das bestehende Engagement der heutigen Geschäfts-
führer wird ergänzt und zusammengeführt durch
kundennahe Teams, welche Arvato in ihrer Gesamtheit
beim Kunden repräsentieren und somit wichtige Zu-
gänge zu Entscheidern und zukünftigen Geschäften
ebnen werden.
Einheitlicher und koordinierter Auftritt
„Mit dieser Art von Kundenmanagement gehen wir auf
die Bedürfnisse unserer Kunden nach einem einheitli-
chen und koordinierten Auftritt ein, schaffen aber auch
auf unserer Seite zahlreiche Vorteile, die wir in Zukunft
verstärkt nutzen wollen“, betont Andrea Kaminski.
„Unser Ziel ist es, mit einer Stimme beim Kunden über
 Arvato INSIDE 45

Microsoft MEHR INFOS

More inform
ation

Arvato in its entirety – thereby opening up e world

Around th
loh
important access to the customer’s decision- from Güters

GTL
makers and future business.

A consistent and coordinated

appearance
Gütersloh
“This kind of customer management is a re-
sponse to customer’s need for a consistent, coor-
dinated appearance, which also creates numerous
benefits on our side that we plan to use more from
now on,” says Kaminski. ”Our goal is to speak to

With its many different businesses in more

than 40 countries, Arvato is one of Ber-
telsmann’s most international divisions, providing large-
the customer with one voice about our global and
integrated services, and to develop innovative new
lines of business.”
scale support for the global business processes of top To fulfill this aspiration, a new form of internal
customers, including corporations such as Google, cooperation, knowledge transfer, and transparency
Microsoft, Vodafone and Telefónica. To exploit growth is also required. In a February workshop, selected
potential by enhancing its support to these key cus- Arvato colleagues involved with Microsoft developed
tomers, Arvato introduced a group-wide Key Account ideas for multiple other possibilities. In analyses, they
Management unit in early 2014. It is led by the Andrea
Kaminski, an internationally experienced Arvato veteran
who has worked at Bertelsmann since 1997, and until Andrea Kaminski steht seit Anfang des Jahres an der Spitze des Key Account
the end of November 2013 had operational respon- Managements von Arvato. / Andrea Kaminski has headed up Arvato’s Key Account
sibility for its global business with Google, as well as Management since the beginning of the year
overall responsibility for other Arvato Finance Services
customers in Dublin. Her duties require the Gütersloh-
based manager to travel widely. INSIDE caught up
with her in her hometown in between trips. Using the
example of Microsoft, Kaminski explained to us the
growing significance of the division’s international busi-
ness with key customers – and how Arvato works to
retain their business long-term.
”In September 2013, the Arvato Executive Board
set a course for greater growth through innovation,
internationalism, and collaboration at Arvato,” says
Kaminski. “One important aspect of the adopted
measures was to create a clear new structure that
would also serve to increase transparency to the out-
side.” An integral component of this new organization
is a newly created Key Account Management structure
with global teams that are currently being established
at the respective headquarters of each key customer.
Simply put, the existing efforts of the current manag-
ers will be complemented and combined with teams
that are close to the customer and that represent
46 INSIDE
unden
Mit unseren K
wachsen
with our clients
Grow
unsere globalen und integrierten Dienstleistungen zu
sprechen und neue innovative Geschäftsfelder zu ent-
wickeln.“
Um diesem Anspruch gerecht zu werden, braucht
es zudem eine neuartige Form der internen Zusam-
menarbeit, des Wissenstransfers und der Transpa-
renz. Welche Vorstellungen das im Einzelnen sind,
arbeiteten unter anderem im Februar 15 ausgewählte
Arvato-Kolleginnen und -Kollegen, die mit Microsoft zu
tun haben, im Rahmen eines Workshops heraus. In
Analysen fassten sie zusammen, wie Arvato bei den
Dienstleistungen – auch im Vergleich zum Markt –
aufgestellt ist und wie sich diese für die Anforderungen
und Wünsche des Software- und Hardwaregiganten
optimieren ließen. „Wir müssen einfach mit unseren
Lösungen möglichst überall bei Microsoft präsent
sein“, bekräftigt Andrea Kaminski. Konkret benennt
sie dabei zum einen den Bereich der Business Groups,
wo die Produktinnovationen der Zukunft entstehen.
Unser Ziel ist es, mit einer
Stimme beim Kunden über un-
sere globalen und integrierten
Dienstleistungen zu sprechen
Our goal is to speak to the
customer with one voice
about our global and inte-
grated services
Andrea Kaminski
Arvato
Wandel vom Anbieter
zum Partner
Transformation from
vendor to partner
One
Arvato
Im Fokus der Überlegungen stünden künftig aber auch
das Partnermanagement und vor allem die strategische
Geschäftsentwicklung. „In diesen beiden Bereichen
können wir unsere Partner bei Microsoft mit den neu
geschaffenen Key-Account-Management-Strukturen
erheblich entlasten. So sind wir bislang in die Ent-
wicklung neuer Produkte kaum einbezogen worden.“
Wenn also Microsoft die nächste Version einer Soft-
ware plant, soll Arvato künftig frühzeitig mit Rat und Tat
zur Seite stehen, um zum Beispiel die spätere digitale
Distribution durch Arvato-Firmen optimal zu gestalten –
und nicht erst dann mit der Arbeit beginnen zu können,
wenn sich Prozesse kaum noch verändern lassen.
Gleichzeitig sollen die Key Account Manager mit ihrem
ganzheitlichen Blick Arvato-Dienstleistungen ins Spiel
bringen, die ein Kunde wie Microsoft vielleicht noch
gar nicht kennt, aber gut gebrauchen könnte.
„One Arvato“-Ansatz
„Unser neuer Ansatz passt hervorragend zur Strategie
von Microsoft, zunehmend Bereiche an ausgewählte
Partner outzusourcen und sich auf seine Kernkompe-
tenzen zu konzentrieren“, so die Leiterin des Key Ac-
count Managements bei Arvato. „Die Voraussetzung
dafür ist, dass wir die Strategie von Microsoft verste-
hen und in unseren Prozessen berücksichtigen, indem
wir den Austausch mit dem Kunden auf möglichst
hoher Ebene intensivieren – wie wir es mit unseren Key
Account Managern ja gerade tun.“ Dabei würden sich
die Ansätze in einem wichtigen Punkt gleichen, erklärt
Andrea Kaminski: „Nach dem ‚One Microsoft‘-Ansatz
 Arvato
s a m e V ision,
Geme in
g ie u n d Z iele
Strate
m m on v ision,
Co d goals
strat eg y an
summed up how Arvato is positioned in services – in-
cluding in relation to the rest of the market – and how
these services can be optimized to meet the software/
hardware mega-company’s wishes and requirements.
“We just have to make sure our solutions are present
everywhere, and all across Microsoft, whenever possi-
ble,” Kaminski emphasizes. Specifically, she mentions
the Business Groups unit, where product innovations
of the future are created. But the focus will also be on
partner management, and especially on strategic busi-
ness development. “In these two areas, we can be of
considerable help to our partners at Microsoft with our
newly created Key Account Management structures.
In the past, we were seldom involved in the develop-
ment of new products.” Going forward, when Micro-
soft is planning the next version of a software program,
Arvato is to provide active early-stage support. ”We
thus can optimize the pending digital distribution by Ar-
vato companies – and not just start its work when the
processes are nearly finalized, thus more challenging
to modify.” Concurrently, the Key Account Managers’
comprehensive viewpoint will help them bring Arvato
services into play that a customer like Microsoft may
not even know about, but could really use.
The ‘One Arvato’ approach
”Our new approach perfectly fits Microsoft’s strategy
of increasingly outsourcing entire units to selected
partners in order to focus on its core competencies,”
says Arvato’s Head of Key Account Management.
“This necessitates that we understand Microsoft‘s
INSIDE 47
Transparenz und
Abstimmung
Transparency and
Alignment
Eine neue Art der
Zusammenarbeit
A new form of
collaboration
strategy and take it into account in our processes, by
intensifying the exchange with the customer at the
highest possible level – which is precisely what we are
now doing with our Key Account Managers.” Kaminski
explains that the approaches resemble each other in
one important respect: ”According to the ‘One Micro-
soft’ approach, all Microsoft products should ‘feel’ the
same, whether software or hardware. The originator
should be clearly identifiable, whether for business or
private customers. ‘One Arvato’ is a similar approach.
“We, too, want a consistent, distinctive appearance
to help strengthen our brand, and to be perceived as a
real global player, so that customers recognize us and
commission, re-commission, or expand their selection
of our services.”
Besides, says the Arvato manager, there is a trend
for large clients such as Microsoft to increasingly de-
mand service providers with a global footprint. “And
here we are very well positioned, with our branches in
many countries,” she says. For example, about 3,000
Arvato staff work at call centers in Germany, Poland,
Romania, Morocco and Manila, handling requests from
Microsoft customers from all over the world. And the
company has long set its sights on new markets: ”Mi-
crosoft wants to grow in countries like China, India, and
48 INSIDE
sollen sich alle Microsoft-Produkte gleich ‚anfühlen‘, ob
Software oder Hardware. Der Urheber soll eindeutig zu
erkennen sein, ob für Geschäftskunden oder Privatkun-
den.“ Ähnlich verhalte es sich mit dem „One Arvato“-
Ansatz: „Auch wir wollen einheitlich und eindrucksvoll
auftreten, wollen unsere Marke stärken und als wirk-
licher Global Player wahrgenommen werden, damit
Kunden uns wiedererkennen und uns neu, wieder oder
weiter beauftragen.“
Zudem tendierten nach den Worten der Arvato-
Managerin große Kunden wie Microsoft dazu, immer
mehr nach Dienstleistern zu verlangen, die weltweit
tätig sind. „Und da sind wir mit Dependancen in vielen
Ländern sehr gut aufgestellt“, betont sie. Beispiels-
weise sind rund 3.000 Arvato-Kollegen an Call-Center-
Standorten in Deutschland, Polen, Rumänien, Marokko
und Manila damit beschäftigt, Anfragen von Microsoft-
Kunden aus aller Welt zu bearbeiten. Und neue Märkte
sind längst im Visier: „Microsoft will in Ländern wie
China, Indien und Brasilien wachsen“, weiß Andrea Ka-
minski. „Länder also, in denen, wie im Falle Chinas und
Arvato weltweit:
67.800 Mitarbeiter
in mehr als 35 Ländern aktiv
Digital Marketing, Financial Services,
Customer-Relationship-Management,
Supply-Chain-Management, IT-Services,
Services rund um die Erstellung und
Distribution von Druckerzeugnissen und
digitalen Speichermedien
4,4 Milliarden Euro Umsatz (2013)
Arvato worldwide:
67,800 employees
Represented in 39 countries
Digital marketing, financial services, cus-
tomer relationship management, supply
chain management, IT services, services
related to the production and distribution
of printed products and digital storage
media
€4.4 billion in revenues (2013)
Arvato
Indiens, Arvato schon länger und erfolgreich präsent ist
oder, wie im Falle Brasiliens, wir unsere Präsenz ohne-
hin zügig verstärken wollen.“ Diese Flexibilität erhöht
gleichzeitig die Bindung aneinander: „Mit Microsoft
arbeiten wir annähernd 20 Jahre lang zur größten Zu-
friedenheit beider Seiten zusammen. Unsere Erfahrung,
das Verständnis füreinander und sicherlich auch das
gute persönliche Verhältnis vieler handelnder Personen
führen zu einer sehr stabilen Beziehung, an der sowohl
Microsoft als auch wir langfristig interessiert sind. Na-
türlich dürfen wir uns auf dem Erfolg der Vergangenheit
nicht ausruhen und den Dingen ihren Lauf lassen – was
wir ja aber, wie sich gerade zeigt, auch keineswegs
tun.“
Nach Angabe von Andrea Kaminski haben Kunden
heute veränderte Erwartungen an ihren Dienstleister.
„Partnerschaften werden neu definiert und ein enger
Dialog zu Investitionen und Geschäftsstrategien soll
beide Organisationen jeweils in ihren Prioritäten verbin-
den“, so die Managerin. Eine enge Zusammenarbeit als
Technologiepartner ist dabei keine Seltenheit und stellt
die Weichen für neue innovative Geschäftsansätze.
Generell verfolgt Arvato auch den anderen globalen
Top-Kunden gegenüber eine ähnliche Strategie, die
zudem darauf ausgerichtet ist, dass sich die bereits
erfolgreich eingesetzten Lösungen auf andere Unter-
nehmen übertragen lassen. Dabei wird auch das Neu-
kundengeschäft nicht vernachlässigt. „Wir entwickeln
Lösungen nicht für ein Unternehmen, sondern für eine
ganze Branche. Dabei versteht sich das Key Account
Management als Katalysator für den Aufbau von neuar-
tigen Kundenbeziehungen und ist damit ganz bewusst
ein ‚Model to copy‘“, hebt Andrea Kaminski hervor.
„Mit dem gewonnenen Know-how können wir dann
auch mögliche neue Kunden für uns begeistern.“
Globale Standards
Global standards
 Arvato INSIDE 49

Brazil,” says Kaminski. „In countries, that is, where Ar-

vato has long had a successful presence, as in the case
of China and India, or in Brazil, where we are planning
to rapidly strengthen our presence.” .
This flexibility also increases the companies’ ties
to each other: “We have been working with Microsoft
for almost 20 years to the great satisfaction of both
parties. Our experience, mutual understanding, and
also the good personal relationships among many of
the staff on both sides has resulted in a very stable
relationship which both we and Microsoft have a long-
term interest in sustaining. Of course, we should not
rest on past laurels and just let things proceed without
our collaboration – which, as you can see, we are by no
means doing.”
Kaminski says today’s customers have different,
and higher, expectations of service providers. “Part-
nerships are being redefined, and a close dialog on
investment and business strategies serves to create
a link between both organizations and their respec-
tive priorities,” says the manager. Close cooperation
as a technology partner is not uncommon and paves Eingang zum „Building 99“ auf dem Microsoft-Campus in Redmond
the way for innovative new business approaches. In Entrance to “Building 99” on the Microsoft Redmond Campus
general, Arvato follows a similar strategy with its other
top global customers, also with the aim of being able
to transfer solutions that are already successfully used
to other companies. Nor is the business with potential
new customers ignored in the process. “We don’t
just develop solutions for a company, but for an entire
industry. Key Account Management sees itself as a
catalyst for the development of new kinds of customer
relationships, and is therefore quite deliberately a
model to emulate,” says Kaminski. ”We can then use
the acquired know-how to inspire potential new cus- Nah am
tomers for our services, as well.”
Kunde
Close n
to the
client

h es Branding
Einheitlic
ified bra nding
Un
www.arvato.de

www.arvato.com
50 INSIDE Standorte

Southern Europe
Im Jahr 2030 werden acht Prozent der Weltbevöl- Knapp 20 %
kerung Spanisch sprechen. Das ver-
In 2030 schafft den spanischen Buchverlagen Nearly 20%
große Vorteile, etwa in Latein- und des Umsatzes spanischer
Südamerika. Buchverlage fallen auf
eight percent of the world's population das Geschäft mit Ländern
will speak Spanish. This creates great außerhalb Europas.

8% opportunities for Spanish-language

book publishers in places like Latin
and South America.
of Spanish book publish-
ers’ revenues are gener-
ated by the business with
countries outside Europe.

1993 wurde das staatliche Monopol für

Die türkische Bevöl- Rundfunk und Fernsehen in der Türkei
aufgehoben. Seitdem steigt die Zahl
kerung ist sehr jung – privater Fernsehsender ständig. Zu den
mehr als 20 allgemeinen privaten lan-
rund ein Viertel ist im desweiten Sendern kommen mehr als
schulpflichtigen Alter. 200 Spartenkanäle hinzu.

In 1993, the state monopoly on broadcasting and

Turkey’s population is very television in Turkey was ended. Since then,
young – school-age children the number of commercial TV channels has in-
creased steadily. Over 200 special-interest chan-
make up roughly a quarter of nels have since been added to the more than
20 general-interest commercial broadcasters
the population. nationwide.

Wichtige Standorte/Major locations

01 Lissabon/Lisbon 07 Zagreb Italien/Italy
02
03
Madrid
Barcelona
08
09
Rom/Rome
Athen/Athens 1 134 32
92 04
05
04 Mailand/Milan 10 Istanbul 1 001 Kroatien/
07 Croatia
05 Bergamo Adana 9 06
258
11
258 Türkei/
06 Treviglio 12 Elâzıǧ
Turkey
03 08
Bereiche/Divisions 02 Spanien/Spain
10
2 032 2 032

01
6 753
09 12
RTL Group 13 11
Penguin Random House 311 Griechenland/
351 Greece
Gruner + Jahr
120
Portugal

90
5 465 120
Arvato 584
Be Printers 8
29
75
Corporate 7

Anzahl der Mitarbeiter

Number of employees
Locations

Northern
Norwegen/Norway

132 5
127 Schweden/Sweden

Europe 170 6
153
11

Wichtige Standorte/Major locations Finnland/Finland

01
02
Oslo
Stockholm
03
04
Helsinki
Kopenhagen/Copenhagen
53 9
44

03
Bereiche/Divisions 01
02
RTL Group
Penguin Random House
Gruner + Jahr
Arvato
Be Printers 04
Dänemark/Denmark
Corporate

Anzahl der Mitarbeiter 58 24

34
Number of employees

Eastern Europe
Wichtige Standorte/Major locations

01 Tallinn
Polen/Poland

1 499
Estland/Estonia
Yaroslavl
271
02

1 753
03 Poznań 5 Russland/Russia

271
04 Kiew/Kiev 56
1 437 01 1 617
05 Charkiw/Kharkiv 1 136
06 Prag/Prague
07 Bratislava
02
Tschechien/Czech Republic

462
08 Budapest

09 Brasov 36

Bereiche/Divisions
426 03

RTL Group 06 04 05
07 Ukraine

1 645
Gruner + Jahr Slowakei/Slovakia
Arvato
Be Printers
11 4
08
09
1 645
7 Ungarn/Hungary

402
Corporate
Rumänien/Romania

795
327
Anzahl der Mitarbeiter 75
Number of employees 3
792
 RTL Group

„Alle wollen
MEHR INFOS
More in
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unsere Inhalte“
Londo
Keith Hindle, CEO Digital & Branded Entertain-
n
ment bei Fremantle Media, zur Digitalstrategie
des TV-Produzenten.

»
»
»
»

Sich mit Keith Hindle, CEO

Digital & Branded Entertain-
ment bei Fremantle Media, an einem be-
stimmten Ort auf der Erde zu verabreden,
ist gar nicht so einfach. Der Topmanager,
der das Digitalgeschäft der weltweit füh-
renden TV-Produktionsfirma vorantreibt,
ist viel unterwegs. Rund 35 Länder, und
damit alle wesentlichen Märkte der RTL-
Group-Tochter, hat er allein im ersten Jahr
seit seinem Amtsantritt im März 2013
besucht. Natürlich führt ihn seine Arbeit
immer wieder auch in das Londoner
Fremantle-Media-Hauptquartier an der
Stephen Street – und genau dort traf ihn
INSIDE Anfang März zum Gespräch.
Der Reisemarathon im ersten Jahr
war notwendig, damit Keith Hindle sich
einen Überblick über den Stand des
Digitalgeschäfts in den verschiedenen
Märkten verschaffen konnte. Teil seines
Jobs ist es, für Fremantle Media neue,
digitale Kanäle zur Verbreitung von
Inhalten jenseits des klassischen TV-
Produktionsgeschäfts zu erkunden bezie-
hungsweise die Kooperationen mit den
großen Digital-Plattformen wie Youtube
oder Netflix voranzutreiben. Dabei ist der
Entwicklungsstand in den verschiedenen
Märkten von Fremantle Media, so viel
war von vornherein klar, sehr unter-
schiedlich, und ebenso unterschiedlich
sind auch die Erwartungen der großen
Werbekunden in diesen Ländern, mit
denen Hindle ebenfalls ausgiebig sprach.
Eine der wichtigsten Aufgaben für ihn
 RTL Group INSIDE 53

’They All Want

Our Content’
Keith Hindle, CEO Digital & Branded Entertain-
ment at Fremantle Media, on the TV production
company’s digital strategy.

Pinning down a time and

place for an ap-
pointment with Keith Hindle, Fremantle
Media’s CEO Digital & Branded Entertain-
ment, is not that easy. The top executive
driving forward the digital business of the
world‘s leading TV production company
forward is very often on the go. In just
his first year since taking office in March
2013, he has visited some 35 coun-
tries – all of the RTL Group subsidiary’s
main markets. Of course, his work also
repeatedly takes him back to Fremantle
Media’s Stephen Street headquarters in
London – which is where INSIDE inter-
view caught up with him in early March.
This huge amount of travel in the
first year was necessary for Keith Hindle
to gain an overview of the state of the
company’s digital business in different
markets. His job includes exploring new
digital channels for Fremantle Media to
distribute content beyond the traditional
TV production business – that is, to
promote cooperation with major digital
platforms like YouTube and Netflix. It
was clear from the outset that the level
of development in Fremantle Media’s
different markets is extremely varied,
and the expectations of the major ad-
vertisers in those countries, with whom
Hindle also spoke extensively, are just as
diverse. One of the most important tasks
for him and his team is to spread digital
expertise throughout the company, not
least on the basis of particularly success-
54 INSIDE
und sein Team ist nun die Vermittlung von
digitalem Know-how quer durch das Un-
ternehmen, nicht zuletzt anhand beson-
ders erfolgreicher Best-Practice-Beispiele.
„Wir zeigen unseren Kollegen in den ver-
schiedenen Märkten beispielsweise, wie
sie effektiv mit Youtube zusammenar-
beiten und das Beste für ihre Inhalte aus
der Videoplattform herausholen können“,
erklärt Hindle.
Genauso international wie Keith
Hindle selbst arbeitet auch sein kleines,
zehnköpfiges Team: Es sitzt rund um
die Welt verstreut. „Wir wollten ganz
bewusst keine zentrale Digitalabteilung
schaffen, sondern Digitalkompetenz in
unseren wichtigen Märkten weltweit
aufbauen“, erzählt Hindle. Denn auch die
wichtigen Partner von Fremantle Media für
das digitale Geschäft – Google und seine
Videoplattform Youtube, Facebook oder
Twitter – sind international aktiv, Länder-
grenzen haben für sie kaum noch Bedeu-
tung. Das Gleiche gilt für die sogenannten
Multi Channel Networks (MCN), große
Netzwerke, die Youtube-Nutzer dabei un-
terstützen, eigene Videokanäle zu betrei-
ben und diese auch zu vermarkten.
Erfolgsgeschichte Youtube
Diesem globalen Ansatz entspricht das
ebenfalls global aufgestellte Produkti-
onsunternehmen: Neben die bisherigen
Youtube- oder Facebook-Seiten zu den
Fremantle-Media-Talentshows in einzel-
nen Ländern treten nun globale Kanäle,
die weltweit alle Fans dieser Shows glei-
chermaßen ansprechen und so natürlich
auch für die internationale Werbewirt-
schaft interessant sind. „Den Anfang
machten im vergangenen Jahr globale
Kanäle für unsere Shows ‚The X Factor‘
und ‚Got Talent‘“, berichtet Keith Hindle.
Um die Attraktivität von Fremantle-
Media-Formaten für Nutzer in der
digitalen Welt – und damit auch die
Reichweite und das Potenzial für Wer-
RTL Group
Keith Hindle, CEO Digital & Branded Enter-
tainment bei Fremantle Media: Zu seinem
Job gehört es, das Digitalgeschäft von Fre-
mantle Media voranzutreiben.
Keith Hindle, CEO Digital & Branded Enter-
tainment at Fremantle Media: His job includes
job driving forward the digital business at
Fremantle Media
bekunden – zu erhöhen, sei es nötig, die
digitalen Kanäle in den gesamten Pro-
duktionsprozess einzubinden, sie quasi
mitzudenken: von der ersten Idee über
die Produktion bis hin zur Distribution
von Inhalten. „Dazu gehört auch, die In-
halte sehr viel interaktiver als bislang zu
gestalten“, betont Hindle. Das Ganze mit
einem klaren Ziel vor Augen: „Wir wol-
len bei der Entwicklung, der Produktion
und der Distribution von Inhalten über
digitale Plattformen die gleiche weltweit
führende Position wie im TV-Markt ein-
nehmen.“
Gerade auf Youtube, der größten
Videoplattform der Welt, kann Fremantle
Media mittlerweile eine beeindruckende
Erfolgsgeschichte vorweisen. Diese be-
gann vor fünf Jahren allerdings mit einer
einschneidenden Erfahrung. Mit ihrem
ergreifenden Auftritt in der Fremantle-
Media-Talentshow „Britain’s Got Talent“
erzielte die Kandidatin Susan Boyle 2009
einen großen Erfolg, vor allem auf You-
tube. „Das Video ihres Auftritts brachte
es in kurzer Zeit auf Hunderte Millionen
Views – und wir hatten nichts davon,
null Dollar“, erinnert sich Keith Hindle.
Dieses Erlebnis führte zu einem strategi-
schen Umdenken bei Fremantle Media;
die Produktionsfirma begann, intensiv
mit Youtube zu kooperieren, und sicherte
sich dadurch die Vermarktungshoheit
über ihre Inhalte. Das Unternehmen
nutzt Youtube jetzt als weiteren Ver-
triebskanal, und wenn heute ein „Got Ta-
lent“-, „X Factor“- oder „Idols“-Video auf
Youtube angeklickt wird, dann profitiert
auch Fremantle Media davon.
Aktuell betreibt die Produktionsfirma
141 Youtube-Channels vor allem rund
um ihre bekannten Shows und Marken,
die es zusammen auf mehr als 72 Milli-
onen unterschiedliche Nutzer pro Monat
bringen. 2013 wurde auf Youtube an die
sieben Milliarden Mal auf Inhalte von Fre-
mantle Media zugegriffen. „Damit sind
wir die klare Nummer eins unter den Pro-
 RTL Group
ful presentations of best practice. ”For
example, we show our colleagues in dif-
ferent markets how they can work effec-
tively with YouTube and make the most
of the video platform for their content,“
says Hindle.
International approach
His small team of ten works as interna-
tionally as Keith Hindle himself and is
scattered around the world. ”We deliber-
ately set out, not to create a central digi-
tal department, but to build digital literacy
in our important markets worldwide,“
says Hindle. This is because Fremantle
Media’s important partners for the digital
business – Google and its video platform
YouTube, Facebook, and Twitter - operate
internationally, and national borders mean
little to them. The same goes for multi-
channel networks (MCN), large networks
that support YouTube users in operating
and marketing their own video channels.
The globally based production com-
pany reflects this international approach:
The current YouTube and Facebook pages
to accompany Fremantle Media talent
shows in the various countries are now
complemented by global channels that
appeal equally to all of the shows’ fans
worldwide, which naturally makes them
interesting for the international advertis-
ing industry. ”We started the process last
year with global channels for our shows
‘The X Factor’ and ‚Got Talent,’“ says
Hindle.
In order to increase the appeal of
Fremantle Media formats for users in the
digital world – and hence their reach and
potential for advertisers – Hindle says it
is necessary to integrate the digital chan-
nels across the entire production process,
to include them from the initial idea to the
production to the distribution of content.
”This also means making the content
much more interactive than in the past,“
says Hindle. All this should be done with
INSIDE 55
a clear goal in mind: ”We want to occupy
the same globally leading position in the
development, production and distribution
of content across digital platforms as we
do in the TV market.“
Especially on YouTube, the world’s
largest video platform, Fremantle Media
has served up an impressive success
story. However, it all began five years YouTube, thereby securing marketing
ago with a rather stinging experience. In control over its content. The company
2009, contestant Susan Boyle achieved now uses YouTube as another sales
great success with her stirring perfor- channel, and today if someone clicks
mance on the Fremantle Media talent on a ”Got Talent,“ ”X Factor,“ or ”Idol“
show ”Britain‘s Got Talent” – especially video on YouTube, Fremantle Media also
on YouTube. ”The video of her perfor- profits from it.
mance rapidly generated hundreds of The production company currently
millions of views – and we didn’t get operates 141 YouTube channels mainly
a penny from it,“ Hindle recalls. This based on their popular shows and
experience led to a strategic rethink at brands. Together, they are viewed by
Fremantle Media. The production com- more than 72 million unique users a
pany began to cooperate closely with month. In 2013, content from Fremantle
Digitale Schwerpunkte von Fremantle Media
Digital Distribution: Youtube-Kanäle mit Video-Clips zu beste-
henden TV-Formaten wie „X Factor“ oder „Idols“
Digital Interaction: Interaktive Begleitung der eigenen TV-For-
mate über Facebook, Twitter oder Google
Digital Production: Produktion originärer Inhalte für digitale
Plattformen, beispielsweise für Style Haul oder Vice
Digital focuses at Fremantle Media
Digital Distribution: Youtube channels with video clips for
existing TV formats such as “X Factor” and “Idols”
Digital Interaction: Interactive accompaniment for TV formats
on Facebook, Twitter and Google
Digital Production: Production of original content for digital
platforms, e.g. for Style Haul and Vice
56 INSIDE
duzenten von Fernsehinhalten und auch
unter den Filmstudios“, erklärt Hindle.
Inhalte von Fremantle Media vereinen
beispielsweise mehr Views auf sich als
alle Disney-Seiten zusammen. Das erklärt
auch das Interesse der großen digitalen
Plattformen Youtube, Facebook und Twit-
ter an einer engeren Zusammenarbeit mit
Fremantle Media. „Die großen Digitalfir-
men wollen unbedingt mit uns zusam-
menarbeiten. Sie lieben Fernsehen, denn
sie wissen, dass es im Netz kaum etwas
gibt, das so attraktiv für die Nutzer ist wie
TV-Inhalte – und genau darin liegt unsere
Chance“, betont Keith Hindle.
„American Idol“ und Google
Aus diesem Interesse der Digitalfirmen
resultieren bereits bemerkenswerte
Kooperationen, die wiederum positive
Auswirkungen auf das klassische TV-
Geschäft haben. So stellte Google in
den USA am 27. Februar seine Suche
erstmals in den Dienst der erfolgreichen
Fremantle-Media-Talentshow „American
Idol“. Wer an diesem Abend parallel zur
Sendung einen der Kandidatennamen
oder thematische Begriffe wie „American
Idol“ in das Suchfeld eingab, der bekam
direkt alle Kandidaten der Show angezeigt
und hatte die Chance, sich durch einen
Klick auf einen der Teilnehmer am aktuel-
len Voting zu beteiligen. „Das Ganze war
ein Riesenerfolg“, berichtet Keith Hindle.
Wir wollen bei der Entwicklung, der Produktion
und der Distribution von Inhalten über digitale
Plattformen die gleiche weltweit führende
Position wie im TV-Markt einnehmen
Keith Hindle
RTL Group
Für das Multi Channel Network Style Haul
produziert Fremantle Media die beliebte
Talkshow „The Crew“. / Fremantle Media
produces the popular talk show “The Crew”
for the Multi Channel Network Style Haul
„Die Zahl der abgegebenen Stimmen hat
sich im Vergleich zur vorhergegangenen
Sendung glatt verdreifacht.“ Ähnlich
innovative Projekte hat Fremantle Media
auch schon mit Facebook gestartet; hier
konnten Nutzer im vergangenen Jahr
ebenfalls erstmals direkt über Facebook
für Talentshow-Kandidaten abstimmen.
„Wir müssen mehr Interaktivität rund um
unsere führenden TV-Shows aufbauen“,
so die Überzeugung des Digitalchefs.
„Das ist erfolgsentscheidend für unser
Kerngeschäft.“
Im Vergleich mit seinen klassischen
Wettbewerbern steht Fremantle Media
wie erwähnt also gut da, doch gesamt
gesehen belegt Fremantle Media unter
den größten Inhalteanbietern auf You-
tube lediglich den 13. Platz. Die ersten
zwölf Plätze dagegen gehen, mit Aus-
nahme einiger großer Musikfirmen, an
die bereits erwähnten Multi Channel
Networks (MCN). „Die meisten dieser
Netzwerke haben vor vier oder fünf Jah- Inhalte-Feed angezeigt – was das Ganze
ren noch gar nicht existiert“, beschreibt auch für die Werbung wieder sehr inte-
Hindle das enorme Tempo, in dem die ressant macht. Denn selbst neue For-
Entwicklung vorangeht. mate können so mit Millionen von Nut-
Und im Unterschied zur Einführung zern starten. Warum also nicht, so die
eines neuen TV-Formats, bei dem die Überlegung von Keith Hindle, beispiels-
Zuschauer erst einmal mühsam davon weise eine Youtube-Gameshow mit
überzeugt werden müssen, überhaupt bekannten Youtube-Stars als Kandidaten
einzuschalten, erhalten die Abonnenten produzieren. Diese würde auf Anhieb
von Youtube-Kanälen neue Inhalte bei- Millionen Nutzer über die verschiedenen
spielsweise über ihr Smartphone direkt Kanäle der Youtuber erreichen. „Danach
und automatisch in ihrem persönlichen müssen wir die Zuschauer natürlich –
 RTL Group INSIDE 57

the first time. While the show was on

air that evening, fans who googled con-
testants’ names or “Idol”-related terms
were linked directly to a voting platform
where they could cast their vote for their
favorite performers. ”The whole thing
was a huge success,“ says Hindle. ”The
number of votes tripled compared to
the previous show.“ Fremantle Media
has already started similarly innovative
projects with Facebook, where for the
first time last year users could also vote
for talent show contestants directly from
Facebook. ”We need to add more inter-
activity to our leading TV shows,“ says
Hindle. ”This is crucial for the success of
our core business.“

Media was viewed around seven billion
times on YouTube. ”This makes us the
clear number one among TV content
producers, and among the film studios,“
says Hindle. Fremantle Media content
gets more views than all the Disney sites
put together, for example. This explains
the interest of the key digital platforms
Google, YouTube, Facebook and Twitter
in working closely with Fremantle Media.
”The major digital companies are eager
to work with us. They love television be-
cause they know that there’s hardly any-
thing on the Net that is as attractive for
users as TV content – and this is where
our opportunity lies,“ says Hindle.
This interest of the digital compa-
nies is already resulting in remarkable
collaborations, which in turn are having
a positive impact on the traditional TV
business. For instance, in the United
States on Feb 27, Google put its search
page at the service of Fremantle Media’s
popular talent show ”American Idol“ for
Tremendous pace of
development
While Fremantle Media is doing well in
comparison with its traditional competi-
tors, overall it is only No. 13 among the
largest content providers on YouTube.
With the exception of some major music
companies, the first twelve slots are held
by the above-mentioned multi-channel
networks (MCN). ”Most of these net-
works didn’t exist four or five years
ago,“ says Hindle, emphasizing the tre-
mendous pace of development.
And in contrast to the introduction
of a new TV format, where viewers
have to be painstakingly persuaded

We want to occupy the same globally lead-

ing position in the development, production
and distribution of content across digital
platforms as we do in the TV market
Keith Hindle
58 INSIDE
Fremantle Media betreibt mittlerweile globale Youtube-Kanäle für Talentshows
wie „The X Factor“. / Fremantle Media now operates global Youtube channels
for talent shows like “The X Factor”
wie im Fernsehen auch – davon überzeu-
gen, erneut einzuschalten.“
Bislang, so erläutert Hindle weiter, sei
es so gewesen, dass Fremantle Media
fast ausschließlich mit TV-Inhalten auf
den digitalen Plattformen vertreten sei,
die MCN dagegen fast ausschließlich
mit Nicht-TV-Inhalten. Hier sei im vergan-
genen Jahr eine deutliche Annäherung
festzustellen gewesen. „Das Interesse
der MCN an der professionellen Inhalte-
Produktion ist stark gestiegen.“ Die
Netzwerke hätten erkannt, dass sie durch
Professionalisierung ihre Attraktivität für
den Werbemarkt erheblich steigern kön-
nen. „Und für uns ergibt sich die Chance,
bei diesem neuen Markt dabei zu sein und
mit den Besten zusammenzuarbeiten.“
Kooperation mit Multi
Channel Networks
In der Folge konnte Fremantle Media
im vergangenen Jahr gleich eine ganze
Reihe von Kooperationsverträgen mit
großen MCN schließen. Dazu gehört
Style Haul, das größte MCN im Bereich
Mode, Schönheit und Lifestyle, an dem
die RTL Group und der Bertelsmann-
Investmentfonds BDMI direkt beteiligt
sind. Eine inhaltliche Zusammenarbeit
gibt es auch mit Divimove, dem führen-
den europäischen Multi Channel Net-
work, an dem sich Fremantle Media im
September 2013 gleichzeitig auch eine
Minderheitsbeteiligung gesichert hat.
Und im Februar dieses Jahres konnte die
Produktionsfirma die Zusammenarbeit
mit der bekannten Medien-Plattform
Vice bekanntgeben. Die Partner haben
Anfang April zusammen ein neues Vice-
Netzwerk rund um das Thema „Essen“,
ein sogenanntes Food Vertical, namens
„Munchies“ gestartet. Wie sehr sich die
Zusammenarbeit mit Fremantle Media
auch für die MCN lohnen kann, zeigt
das Beispiel Style Haul. Seit Januar ist
das erste, eigens von Fremantle Media
für Style Haul produzierte Format, die
Unterhaltungs-Talkshow „The Crew“,
im Netzwerk zu sehen. Und das mit viel
RTL Group
Erfolg: „Bereits nach wenigen Wochen
finden sich vier Folgen von ‚The Crew‘
unter den Top 20 der meistgeklickten Vi-
deos auf Style Haul“, so Keith Hindle.
Erfolgskritische Faktoren
Aus diesen Erfahrungen heraus konnte
Fremantle Media für sich bereits eine
ganze Reihe von Faktoren ableiten, die
für die Produktion von Inhalten rein für
digitale Plattformen erfolgskritisch sind.
Als Erstes nennt Keith Hindle hier die
Kosten. „Die Produktion muss günstig
sein, und zwar um einiges günstiger als
eine TV-Produktion. Das ist das wich-
tigste Kriterium überhaupt.“ Um dies zu
erreichen, mache es Sinn, verschiedene
Inhalte und Formate in einer Produktion
zu bündeln. „Wenn Vice ein politisches
Feature in Indonesien dreht, produzie-
ren sie gleichzeitig auch eine indone-
sische Kochshow“, nennt Hindle ein
Beispiel. Um die Finanzierung sicherzu-
stellen, sei es auch bereits vor Beginn
der Produktion nötig, über die zum In-
halt passende Werbung nachzudenken,
also für welche Branche das Format
besonders geeignet sein könnte. Er-
folgskritisch ist für Keith Hindle auch
die Verbindung eines neuen Formats
mit bekannten Gesichtern, beispiels-
weise mit Youtube-Stars, die ja gleich
ein eigenes Publikum mitbringen. Und
schließlich fällt im digitalen Bereich
eine Einschränkung weg, die in der
TV-Produktion eisernes Gesetz ist: die
Beschränkung auf eine bestimmte zeit-
liche Länge. „Im Netz können wir uns
einfach die Zeit nehmen, die die Ge-
schichte braucht“, betont Hindle.
Einen noch größeren Schritt bei der
Zusammenarbeit mit den Multi Channel
Networks unternahm im vergangenen
Jahr die RTL Group, Muttergesellschaft
von Fremantle Media. Sie übernahm
57,5 Prozent an dem kanadischen
 RTL Group
to tune in at all, subscribers to spe-
cific YouTube channels receive new
content directly and automatically in
their personal content feed - on their
smartphones, for example – which again
makes the whole thing very interest-
ing for advertisers, because in this way
even new formats can launch with mil-
lions of users. So why not, says Hindle,
produce a YouTube game show, for
example, with famous YouTube stars as
contestants? It would reach millions of
users via the different YouTube channels
from the start. ”Afterwards, of course
we have to persuade viewers to tune in
again for more – just like on TV.“
Up until now, Hindle explains, Fre-
mantle Media has been almost exclu-
sively represented with TV content on
digital platforms, while MCNs feature
almost exclusively non-TV content. A
significant convergence was observed
here last year, he says. ”MCNs’ interest
in professional content production has
Susan Boyle erzielte mit ihrem
Auftritt bei „Britainʼs Got Talent“
2009 Hunderte Millionen Views auf
Youtube.
Susan Boyle generated hundreds of
millions of views on Youtube with
her performance on “Britainʼs Got
Talent” in 2009
risen sharply.“ The networks have real-
ized that professionalization significantly
increases their appeal for the advertising
market. ”And for us, it’s an opportunity
to be part of this new market and work
with the best.“
And so, last year Fremantle Media
was able to sign a number of coopera-
tion agreements with large MCNs, in-
cluding Style Haul, the largest YouTube
MCN for fashion, beauty and lifestyle,
in which RTL Group and Bertelsmann’s
BDMI fund have direct investments.
Fremantle Media also has a content col-
laboration deal with Divimove, Europe‘s
leading multi-channel network, in which
Fremantle Media simultaneously secured
a minority stake in September 2013.
And in February this year, the produc-
tion company was able to announce a
collaboration with the well-known media
platform Vice. In early April, the partners
jointly launched a new Vice network on
the subject of food – a “food vertical”
INSIDE 59
called Munchies. How collaboration with
Fremantle Media can also pay off for
MCNs is demonstrated by the example
of Style Haul. Since January, Fremantle
Media’s first specially produced Style
Haul format, the entertainment talk show
”The Crew,“ has shown on the network
to great success. ”Within weeks, four
episodes of ‘The Crew‘ were in the Top
20 most-viewed videos on Style Haul,“
says Hindle.
Critical success factors
From these experiences, Fremantle
Media has already been able to derive
a number of factors that are critical to
the success of content purely produced
for digital platforms. First, Hindle cites
the production costs. ”Production costs
have to be low - a lot cheaper than for a
TV production; that’s the most important
criterion of all.“ To achieve this he says it
makes sense to combine different con-
60 INSIDE
Die Zentrale von Fremantle Media an der Stephen Street in London / The Fremantle Media headquarters on Stephen Street in London
MCN BroadbandTV, einem der größten
Youtube-Netzwerke überhaupt. „Broad-
bandTV entwickelt sich hervorragend
und bringt es mittlerweile mit seinen
Inhalten auf rund 1,6 Milliarden Views
pro Monat“, sagt Keith Hindle. Damit sei
das MCN aktuell die Nummer drei unter
den Youtube-Netzwerken weltweit. Das
Investment der RTL Group sei aber nicht
nur aus inhaltlicher Sicht interessant.
„BroadbandTV hat einen deutlichen
technologischen Vorsprung, den wir uns
nun wiederum in unserer täglichen Arbeit
bei Fremantle Media zunutze machen.“
Seit April werden von Youtube-Nutzern
hochgeladene Inhalte zu mehr als 200
beliebten TV-Formaten von Fremantle
Media durch das Content-Management-
Team von BroadbandTV erfasst und
verwaltet. Viel Unterstützung bei der
Suche nach passenden Investment- und
Kooperationsmöglichkeiten kam übrigens
von den Kollegen des Bertelsmann-
Investmentfonds BDMI. „BDMI kennt
sich in den USA und Europa hervor-
ragend aus im Markt. Das hat für uns
einen enormen Wert“, sagt Keith Hindle.
Es gebe hier genau wie mit den Sendern
der RTL Group in den verschiedenen
Ländern sehr viel Wissensaustausch und
Zusammenarbeit.
Für die kommenden Jahre erwartet
der Digitalexperte, dass das Tempo, mit
dem sich die klassische Medienland-
schaft wandelt, anhält. Dabei werden, so
seine Prognose, die Grenzen zwischen
RTL Group
den verschiedenen Medien weiter ver-
schwimmen. Keith Hindle glaubt, dass
künftig auf dem Bildschirm der Zuschauer
– sei es Fernseher, Laptop, Smartphone
oder Tablet, die für ihn sowieso nur noch
„Screens“ in verschiedenen Größen
sind – verschiedenste Medienquellen, TV-
Sender, Social Media oder auch einzelne
Shows, gleichberechtigt nebeneinander
zu finden sein werden, geordnet allein
durch die persönlichen Vorlieben der
Nutzer. Damit würde dann eine Idee Wirk-
lichkeit, die die Medienbranche schon
lange umtreibt: die Konvergenz. Erste
technische Angebote in dieser Richtung
gibt es bereits in den USA von Microsoft
oder Comcast.
„Die Produktion von TV-Inhalten wird
mindestens in den kommenden fünf bis
zehn Jahren unser wichtigstes Geschäft
darstellen; TV bleibt King“, so die Über-
zeugung von Keith Hindle. „Doch parallel
dazu werden wir erleben, wie neue
digitale Kunden für uns immer mehr an
Bedeutung gewinnen – genau darauf be-
reiten wir uns vor.“ Der Reise- und Ter-
minkalender von Keith Hindle, so viel ist
heute schon klar, wird also auch in den
kommenden Jahren nicht leerer werden.
 RTL Group INSIDE 61

Die RTL Group weltweit:

11.800 Mitarbeiter
in 27 Ländern vertreten
Fernsehsender, Radiostationen, Film-, Fernseh-
und Onlinevideo-Produktion
5,9 Milliarden Euro Umsatz (2013)

RTL Group worldwide:

11,800 employees
Represented in 27 countries
TV channels, radio stations, movie, TV and
online video production
€5.9 billion in revenues (2013)

www.fremantlemedia.com

tent and formats into a single production.
”When Vice shoots a political feature in
Indonesia, they produce an Indonesian
cooking show at the same time,“ says
Hindle, giving an example. To secure the
funding, he says it is necessary to think
about what advertising might match the
content – in other words, which industry
the format might be particularly suited
for – even before the start of production.
Hindle also sees a critical success fac-
tor in linking a new format with familiar
faces, for example, YouTube stars, who
bring their own audience. And finally, in
the digital domain one limitation that is
considered a hard-and-fast rule in TV pro-
duction no longer applies: restriction to a
certain time length. ”On the Net, we can
simply take the time the story requires,“
says Hindle.
Extremely valuable
Fremantle Media’s parent company RTL
Group took an even bigger step in coop-
erating with multi-channel networks last
year by acquiring a 57.5-percent stake
in the Canadian MCN BroadbandTV, one
of the biggest networks on YouTube.
”BroadbandTV is developing very well
and its content now generates around
1.6 billion views per month,“ says Hin-
dle. MCN is currently the No.3 YouTube
network worldwide. But RTL Group’s
investment is not only interesting from
a content point of view, says Hindle:
”BroadbandTV has a clear technological
edge, which we can now leverage from
in our daily work at Fremantle Media.“
Since April, user-uploaded Youtube con-
tent related to more than 200 popular
TV formats by Fremantle Media is re-
corded and managed by BroadbandTV’s
Content Management team. Inciden-
tally, the Bertelsmann investment fund
BDMI provided a lot of support in the
search for suitable investment and
cooperation opportunities. ”BDMI re-
ally knows its way around the U.S. and
European markets; this is extremely
valuable for us,“ says Hindle, adding
that there is a lot of knowledge sharing
and collaboration here, and with RTL
Group’s broadcasters in the various
countries.
For the coming years, the digital
expert expects the pace of transforma-
tion in the traditional media landscape
to continue unabated, and that the
boundaries between different media
will continue to blur. Keith Hindle be-
lieves that in the future, a wide variety
of media sources, TV channels, the
social media and individual shows
will be found equally and side by side
on the various devices – be they TV
sets, laptops, smartphones or tablets,
which for him have come to merely
represent different-size ”screens“ in
any case – sorted solely by the user’s
personal preferences. This would turn
into reality an idea that has been on the
media industry’s minds for a long time:
convergence. The first technical offers
in this direction are already available in
the United States, from Microsoft and
Comcast.
”The production of TV content will
remain our main business for at least
the next five to ten years,“ Hindle is
convinced. ”TV is king. But at the same
time, we will see new digital customers
becoming more and more important for
us – which is exactly what we are pre-
paring for.“ Clearly, Keith Hindle’s travel
and appointments diary will be no less
packed in the years ahead.
62 INSIDE
Weltrekord für
„Got Talent“
Got a New World Record
Wenn es Weltbestseller
„made by Bertels-
mann“ gibt, dann sind es die Fremantle-
Media-Casting-Shows „Idols“, „The
X Factor“ und „Got Talent“. Und von
diesen dreien ist „Got Talent“ sogar das
„erfolgreichste Reality TV-Format der
Welt“: Zu diesem Schluss kam in diesem
Jahr die Redaktion von Guinness World
Records. Die Rekordexperten, die Jahr
für Jahr weltweit auf der Suche nach
beeindruckenden und ungewöhnlichen
Leistungen sind, verliehen der Show den
außergewöhnlichen Titel aufgrund der
Rekordzahl an Ländern, in denen eigene
Ausgaben von „Got Talent“ zu sehen
sind. Insgesamt gibt es mittlerweile 59
„Got Talent“-Versionen, die – da den
Zuschauern im zweisprachigen Belgien
gleich zwei Varianten angeboten werden
– in 58 Ländern zu sehen sind. Internatio-
naler kann Fernsehen nicht sein.
„Got Talent“, das 2006 in den USA
als „America’s Got Talent“ und 2007 in
Großbritannien als „Britain’s Got Talent“
startete, hat sich längst zu einem globa-
len TV-Phänomen entwickelt. Die Show,
deren Rechte bei Fremantle Media und
Simon Cowells Produktionsfirma Syco
Entertainment liegen, ist mit lokalen Ver-
sionen quer durch Europa, Asien und den
pazifischen Raum, Afrika, den Nahen und
Mittleren Osten sowie Nord-, Mittel- und
Südamerika zu sehen. Während es die
Mehr Infos
More information
RTL Group
Show in den USA bereits auf neun und
in Großbritannien auf acht Staffeln bringt,
kommen immer noch neue Versionen
hinzu. Die jüngsten Länder auf der „Got
Talent“-Weltkarte sind Kasachstan (Kaz-
akhstan 1), Brasilien (Rede Record), Mol-
dawien (Channel Prime TV) und Island
(Channel 2).
Ebenso bemerkenswert wie das For-
mat sind auch die Talente, die mit seiner
Hilfe entdeckt wurden: Beispielsweise
die Sängerin Susan Boyle von „Britain’s
Got Talent“, die mehr als 20 Millionen
Alben weltweit verkauft hat. Jackie Evan-
cho von „America’s Got Talent“, jüngste
Sängerin mit einem Debüt in den Top
Ten der US-amerikanischen Charts. Sima,
eine syrische Tanzgruppe, die „Arabs‘
Got Talent“ für sich entschied. Tetiana
Galitsyna von „Poland’s Got Talent“, eine
Künstlerin, die mithilfe von Sandgemäl-
den Geschichten erzählt. Die Tänzer Ca-
rolina und Felipe Llanos Almonacid von
„Got Talent Chile“. Die beiden Gewinner
von „Russia’s Got Talent“, der akrobati-
sche Schwertschlucker Alexander Magali
und der Jongleur und Illusionist Nikita
Izmailov. Und, nicht zu vergessen, Paul
Potts, der mit seinem klassischen Ge-
sang die erste Staffel von „Britain’s Got
Talent“ für sich entschied und dessen
Auftritt es 2007 auf mehr als 121 Millio-
nen Views auf Youtube brachte.
 RTL Group INSIDE 63

Guinness World Record

Erfolgreichstes Reality-TV-Format der Welt
The World’s Most Successful Reality TV Format

If anything constitutes truly global Ber-

telsmann-generated pop-culture phe-
nomena, it is the Fremantle Media talent
who has gone on to sell over 20 million
records worldwide; singer Jackie Evan-
cho from “America’s Got Talent,” the
Carolina and Felipe Llanos Almonacid,
for “Got Talent Chile”; and joint winners
Alexander Magali, an acrobatic sword
competition television shows “Idols:”“ youngest singer ever to debut in the Top swallower, and Nikita Izmailov, a contact
“The X Factor” and “Got Talent.” And of Ten of the U.S. charts; SIMA, a Syrian juggler, crystal ball dancer and illusion-
these three, ”Got Talent” is “The World’s dancing troupe for “Arabs’ Got Talent”; ist for “Russia’s Got Talent.” The initial
Most Successful Reality TV Format.” The circus artist Simon Heulle for “Got Talent audition of the first “Britain’s Got Talent”
Guinness World Records editors, who France”; Tetiana Galitsyna, an artist who winner, singing sensation Paul Potts,
comb the world each year searching for used sand painting to tell a story for “Po- scored more than 121 million views on
impressive and unusual achievements, land’s Got Talent”; the dazzling dancers, YouTube in 2007.
bestowed this singular designation on the
program for having the highest number Mit insgesamt 59 lokalen Versionen ist die Fremantle-Media-Talentshow „Got Talent“ (im Bild:
of adaptations – 59 different incarnations Finale von „Arabs’ Got Talent“) das internationalste TV-Format der Welt. / With a total of 59 local
of “Got Talent” can now be seen in 58 adaptations, Fremantle Media’s “Got Talent” (pictured here: finale of “Arabs’ʼGot Talent”) is the
countries around the world, (as viewers in world’s most international TV format
bilingual Belgium are offered two differ-
ent versions). TV doesn’t get more inter-
national than this.
“Got Talent,” which launched in the
U.S. in 2006 as “America’s Got Talent,”
and in the U.K. in 2007 as “Britain’s Got
Talent,” has long since developed into
a unique global TV wonder. The show,
rights to which are owned by Fremantle
Media and Simon Cowell’s production
firm Syco Entertainment, has local ver-
sions across Europe, Asia Pacific, the
Middle East, Africa and the Americas.
Most recently, the format has launched in
Kazakhstan (Kazakhstan 1), Brazil (Rede
Record), Moldova (Channel Prime TV) and
Iceland (Channel 2).
“Got Talent” has showcased a
spectacular array of performers from
the across the world. The range of acts
they have launched to stardom includes
Susan Boyle from “Britain’s Got Talent,”
64 INSIDE Standorte

North & Central America

Wichtige Standorte/
Major locations
01 Vancouver
02 Burbank Kanada/Canada
Montreal
593
03
04 Toronto 106
243
05 New York
244
06 Weaverville
07 Mexiko-Stadt/Mexico City USA 01

10 669
03
360 04
Bereiche/Divisions 5 087
05
1 838
RTL Group 1 958
1 282 02 06
Penguin Random House
144
Gruner + Jahr
Arvato
Be Printers Mexiko/Mexico
Corporate
699 11
115
07
Anzahl der Mitarbeiter 573
Number of employees

Die USA sind der gröSSte Buchmarkt der

Welt: 2012 wurden rund 27,4 Milliarden

27,4 US-Dollar (19,7 Milliarden Euro) mit dem

Verkauf von Büchern umgesetzt. Nach einem Prozent im Jahr
2008 lag der Anteil von E-Books
Mrd./ bn THE U.S. IS THE BIGGEST BOOK MARKET IN THE am Gesamtumsatz mit Büchern
WORLD: IN 2012, THE BOOK SaleS GENERATED in den USA 2012 bei 16 Prozent,
$ REVENUES OF ABOUT $27.4 BILLION im Bereich der fiktionalen Litera-
tur für Erwachsene sogar bei
(19.7 BILLION). rund 30 Prozent.

After just one percent in 2008,

Das Geschäft mit Onlinewerbung in
den USA erreichte 2012 ein Volumen
von 36,6 Milliarden US-Dollar
(26,3 Milliarden Euro) – so viel wie
in keinem anderen Land. 2017 sollen
es knapp 70 Milliarden US-Dollar
(50,3 Milliarden Euro) werden.
Online advertising in the U.S.
generated revenues of $36.6 billion
(€26.3 billion) business in 2012 –
more than in any other country. In
2017, the business volume will be
nearly $70 billion (€50.3 billion).
the share of e-books in total
U.S. book sales was 16 percent in
2012, and actually around 30
percent in the adult fiction
segment.
 Locations INSIDE 65

South America
Für Youtube ist Brasi- FOR YOUTUBE, BRAZIL Argentinische Fernsehserien,
lien der viertgröSSte IS THE WORLD’S FOURTH- wie etwa Telenovelas, sind in
Markt der Welt. LARGEST MARKET. vielen Ländern Osteuropas
beliebt – der niedrigen Pro-
duktionskosten und hohen

2007
Qualität wegen.
Private TV-Sender gibt es in Brasilien ARGENTINE TELEVISION SERIES
erst seit der Einführung des digitalen SUCH AS TELENOVELAS ARE POPU-
terrestrischen Fernsehens im Jahr LAR IN MANY EASTERN EUROPEAN
THERE WERE NO COMMERCIAL TV CHANNELS COUNTRIES – THANKS TO THEIR
IN BRAZIL UNTIL THE ADVENT OF DIGITAL LOW PRODUCTION COSTS AND
TERRESTRIAL TELEVISION in the year HIGH QUALITY.

Kolumbien/Colombia

1 578
Brasilianer lieben Social Wichtige Standorte/
Media – pro Kopf gerechnet, wird 55 Major locations
hier zum Beispiel so viel gebloggt wie 1 206
kaum irgendwo sonst auf der Welt. 317 01 Bogota
02 Lima
Brazilians love the social media – in per capita
terms, there are more bloggers here than 03 São Paulo
nearly anywhere else in the world. 01 04 Santiago
05 Buenos Aires
06 Montevideo

Brasilien/Brazil

320
Argentinien, Bolivien,
Kuba, Ecuador, 02 12
Nicaragua, Uruguay Peru

499
23
und Venezuela betrei- 280
ben zusammen den TV- 499
5
Satellitensender Telesur („Fernsehen des
Südens“). Ziel ist die stärkere Integration
Lateinamerikas. 03
Argentinien/Argentina
Argentina, Bolivia, Cuba, Ecuador,
Nicaragua, Uruguay and Venezuela jointly
operate the satellite broadcaster Telesur 132 105
21
Uruguay
("Television of the South"), with the aim of
advancing the integration of Latin America.
25
Chile

25
04
6

05 06
19 19

Bereiche/Divisions
RTL Group
Religiöse Bücher Penguin Random House
bilden das beliebteste Gruner + Jahr
Buchgenre in Brasilien. Arvato
Be Printers
Religious books Corporate

are the most popular Anzahl der Mitarbeiter

book genre in Brazil. Number of employees
 66 INSIDE Corporate

MEHR INFOS
Songs für
die Stars
rmation
More info

Songwriter von BMG schreiben Erfolgshits für

Musikkünstler in aller Welt.
e world
Around th loh
G ü te rs
from

LAX
Los Angel
es

Thomas
„Tom“
Schere
nationa r (r.), EV
l Writer P BMG
Service Inter-
(Gramm s, und/a
y Award nd Jeff
Winner re y Silbar
+ Song
writer/P
roducer)

Mit „The Monster“ hat der US-

Rapper Eminem zusammen
mit Rihanna Ende des vergangenen
Jahres einen Song veröffentlicht, der in
der ganzen Welt zu einem Riesenerfolg
wurde: In den größten Musikmärkten,
den USA und Großbritannien, erreichte
er die Spitzenposition der Charts, in
Deutschland war er die Nummer drei,
auch in vielen anderen Ländern gab es
weitere Platzierungen in den Top 10.
Über den Charterfolg haben sich neben
den Künstlern auch die Kolleginnen und
Kollegen bei BMG gefreut, wo die Idee
für „The Monster“, insbesondere für die
Zusammenarbeit der beiden Weltstars,
entstanden war. Musik und Text stam-
 Corporate INSIDE 67

S),
lis U
r ysa
MG
C h up),
Gro
a l l o (B u sic
arab tic M
el C ema
: C larib k i (Cin
/f. l. isze
ws y)
V. l. unn
l i a Rom a nd S
a 2
Nat rins
(7
ilia P
Cec

Songs For The Monster”, a song which

U.S. rapper Eminem and

The Stars
Rihanna jointly released late last year,
was a huge success around the world. It
topped the charts in two of the world’s
biggest music markets, the U.S. and U.K.,
soared to Number Three in Germany,
BMG songwriters write top and made the Top 10 in many other
countries. As delighted as the artists
hits for artists worldwide themselves by the success of “The Mon-
ster” were our colleagues at BMG, who
helped shape the idea for the song and
the collaboration between the two super-
stars. Both the music and the lyrics were
penned by BMG songwriters (in this case:
Jon Bellion and Bebe Rexha) who are
more and more often creating not mere
68 INSIDE
men aus der Feder von BMG-Komponis-
ten und -Autoren, die es durch verstärkte
Kooperationen, unterstützt durch BMG,
immer häufiger schaffen, nicht nur Songs,
sondern wirkliche Hits zu kreieren. Und
das weltweit. Chef der Abteilung BMG
International Writer Services und damit
zuständig für die Betreuung der weit
mehr als 500 Songschreiber, Autoren,
Komponisten und Produzenten in aller
Welt ist Thomas Scherer, der seit mehr
als 20 Jahren für die Musikgeschäfte und
Firmen von Bertelsmann arbeitet und
seit dem Neustart von BMG 2008 zum
V. l./f. l.: Kate
Sweetsur (B
Smith (BMG)
MG), Alexi Co
, Gabby Youn
g (Artist) und/
Partner Stev
e
Führungsteam des Musikunter-
nehmens gehört. Für INSIDE
erklärt er, wie sein Geschäft
funktioniert.
Erst Anfang März hat der
aus München stammende Mu-
sikmanager seinen Dienstsitz
von Berlin nach Los Angeles
an den Wilshire Boulevard
verlagert. Vom 17. Stockwerk des Büro-
gebäudes aus hat der 51-Jährige einen
beeindruckenden Ausblick auf große Teile
der Stadt, die weltweit als das Zentrum
der kreativen Musikproduktion gilt. „Hier
hat sich in den vergangenen Jahren das
aktuelle Popmusik-Geschäft verdichtet“,
sagt Thomas Scherer, den Mitarbeiter
wie Songschreiber und Musikstars oder
-manager einfach nur Tom nennen. „Aus
den ganzen USA, aus Großbritannien
oder auch aus Schweden kommen die
Popstars und die Produzenten in diese
Stadt.“ Das sei auch der Grund, wes-
wegen die BMG hier stärkere Dienst-
leistungspräsenz zeige: „Wir wollen den
direkten Draht zu der Szene vertiefen,
wollen uns austauschen, Netzwerke
verankern und mit unseren vielen Song-
writern im entscheidenden Moment zur
Stelle sein.“
Der entscheidende Moment ist für
Tom Scherer dann gekommen, wenn
Plattenfirmen und Musikmanager Kom-
ry- ponisten für die nächsten Songs ihrer
and
Der BMG
kreativen
– the city
Corporate
Wir wollen den direkten
Draht zu der Szene
vertiefen
Thomas Scherer
Künstler suchen. Im besten Falle gehen
sie dann direkt auf BMG zu und fragen
an, welcher Songschreiber der richtige
für den Job sein könnte. „Wenn wir die-
sen berühmten ‚First Call‘ bekommen,
haben wir schon eine Menge richtig
gemacht. – Und wir bekommen diesen
‚First Call‘ immer häufiger“, erklärt der
BMG-Manager nicht ohne Stolz. Es folgen
dann eine Reihe von intensiven Gesprä-
chen, schließlich müssen die Vorstellun-
gen der Label- und Künstlerseite mit den
Ideen der Songwriter auf BMG-Seite auf
einen Nenner gebracht werden. Welche
Stücke passen zum Künstler? Gibt es
schon eine Melodie und einen Text, die
hier zum Einsatz kommen könnten? Oder
müssen die Komponisten sich neu ans
Werk machen? Wer könnte für Co-Writes
– die Zusammenarbeit zwischen Künstler
und Songwritern – für einen neuen Song
infrage kommen? Welche Autoren kom-
men dafür überhaupt infrage? Passt das
neue Stück zu den anderen eines neuen
Albums? In der Regel werden ja mehrere
-Sitz in Lo
s Angeles
– die Stadt
Musikprod gilt als Ze
uktion. / B ntrum der
MG’s head
said to be quarters in
the center Los Angel
of creative es
music prod
uction
 Corporate
Thomas Scherer (l.),
Sharon Vaughn (BM
G Writer für/for
Sunrise Avenue) –
Bild rechts/on right:
Sänger/singer Samu
Haber
Sunrise
Avenue
songs, but real global hits through col-
laborations facilitated by BMG. As head
of BMG’s International Writer Services,
Thomas Scherer is responsible for more
than 500 songwriters, authors, compos-
ers and producers all over the world. He
has worked for Bertelsmann’s music
business and companies for the past
twenty years and has been part of BMG’s
management team since the company
re-entered the music market in 2008. He
met with INSIDE to explain how his busi-
ness works.
At the beginning of March, the
Munich-born music manager relocated his
office from Berlin to Wilshire Boulevard
in Los Angeles. Here, up on his building’s
17th floor, the 51-year-old has an impres-
sive view over the city that many
consider music’s global creative
center. “In recent years the con-
temporary pop music business has
really concentrated itself in L.A.,”
says Scherer, known simply as Tom
to songwriters, artists and music
managers alike. “Whether from
Thomas Scherer
the U.S., the U.K. or Sweden,” he
says, “pop stars and producers gather in
this city from all over the world.” This,
he says, is why BMG is strengthening
its representation here: “We want to in-
tensify our direct contact with the scene,
exchange ideas, establish networks, and
be in the right place at the right time for
our many songwriters.”
For Tom Scherer the “right time” is
when record companies and music man-
agers seek composers to create new
songs for their artists. Ideally, they come
directly to BMG and ask which song-
writer might fit the bill. “If we get that
famous ‘first call’, it means we are al-
ready doing a great job – and ‘first calls‘
are becoming increasingly common for
us,” says the BMG manager with pride.
We want to intensify
our direct contact
with the scene
INSIDE 69
This call is followed by a round of in-
tensive talks – after all, the ideas of the
label and its artist have to be matched
and coordinated with those of the BMG
songwriters. Which tracks are suitable
for the artist? Are there pre-written
melodies and lyrics that might be used?
Or must the songwriters start from
scratch? Who might be a good fit to co-
write a new song with an artist? Which
writers should be considered? Does the
new track fit with the others on a new
album? (As a rule, several songwriters
tend to work on the same album.) And
does the piece meet the fans’ expecta-
tions? “There are numerous factors we
have to consider,” says Scherer, “and
mutual trust is the most important one.
Everyone involved has to understand
each other well, so that the collaborative
process delivers the best results for the
song.” This creative bringing-together of
songs, songwriters and artists is known
as ‘song plugging’. Since its inception,
BMG has made a reputation for itself in
this area in the creative community, no-
tably with international collaborations.
70 INSIDE
Songschreiber für ein und denselben
Künstler engagiert. Und entspricht das
Stück den Erwartungen der Fans? „Es
gibt ungeheuer viel, auf das wir achten
müssen“, beschreibt Tom Scherer das
Prozedere und betont: „Umso wichtiger
ist das Vertrauensverhältnis zueinander.
Alle Beteiligten müssen sich so gut ver-
stehen, dass wir in einem gemeinsamen
Prozess das Beste für den Song heraus-
holen.“ Dieses kreative Zusammenbrin-
gen von Songs, Songschreibern und
Künstlern ist bekannt als Songplugging.
BMG hat sich seit seiner Gründung spe-
ziell durch internationale Kooperationen
auf diesem Gebiet einen Namen bei den
Kreativen gemacht.
Momentum eines Hits nutzen
Je besser das Verständnis füreinander und
je tiefer das persönliche Vertrauen, desto
besser gelingt es der BMG, möglichst früh
am Entstehungsprozess des nächsten
weltweiten Nummer-eins-Hits beteiligt
zu sein. „Ein ‚First Call‘ ist gut und schön,
aber wir gehen noch einen Schritt wei-
ter“, führt Tom Scherer aus, der früher
als Schlagzeuger und Musikproduzent
angefangen hat und auch heute gern noch
die Nächte im Tonstudio verbringt, um mit
Songwritern zu arbeiten. „Wir unterstüt-
zen von Anfang an den kreativen Prozess.
Wir entwickeln mit Songwritern Ideen,
mit denen wir unsererseits auf die Labels
zugehen und die wir proaktiv für einen
ihrer Künstler vorschlagen. Unser klares
Ziel ist es dabei, eine möglichst große Zahl
an Songs auf den Alben der wichtigsten
Stars zu platzieren.“ Voraussetzung dafür
sei es, frühzeitig an Erfolge anzuknüpfen
und das Momentum eines Hits zeitnah für
den nächsten zu nutzen. So geschehen
beispielsweise bei Shakira: Nach ihrer
erfolgreichen Single „Empire“, die der
britische BMG-Songschreiber Steve Mac
zusammen mit Ina Wroldsen schrieb,
konnten bald darauf auch die Kompositi-
onen „Broken Record“, „Spotlight“ und
„Medicine“ durch BMG Writer Services
vermittelt werden. Diese Stücke stam-
men von den US-Songwritern Busbee
und Hillary Lindsey – die hauptsächlich
übrigens Countrysongs komponiert und
durch BMG Nashville vertreten wird – und
schafften es dann auch auf das neue
Album von Shakira. Ermöglicht wurde
dies durch die intensive Kooperation der
Experten von BMG Writers Services und
ihren Songschreibern mit Vertretern der
Künstlerplattenfirma und des Künstlerma-
nagements.
V. l./f.l
.: BMG
-Writer
Kinofilm
/ comp
osed fo
Freund
(BMG
Writer
Linus S
chluete
r (Song
Corporate
BMG greift bei dieser Arbeit auf eine
umfangreiche Zahl von rund 600 Song-
writern zurück – und zwar rund um den
Erdball. Zu den aktuell erfolgreichsten
und renommiertesten Songschreibern
gehören Stars der Szene wie Steve Mac,
Will.i.am, Bruno Mars, Claude Kelly,
Dan Omelio, Juicy J, Sacha Skarbek,
Wayne Hektor, No ID, Hillary Lindsey
und Busbee. „Wir sind als internationales
Musikunternehmen mit unseren zwölf
Niederlassungen in der ganzen Welt aktiv
und haben entsprechend Kontakt zu vie-
len Komponisten und Textern“, erläutert
Thomas Scherer. Die Artist & Repertoire-
Manager und Experten von BMG Writers
Services im jeweiligen Land wissen ganz
genau, welche der BMG-Songwriter für
welche Art von Musik stehen, welche
Tonalität sie anschlagen. „Sie kennen sich
aus in ihrem Land, in ihrer Region und
entwickeln im Austausch mit anderen
Komponisten und Autoren immer neue
Ideen, mit denen sie dann einen speziel-
len Hit für einen Künstler kreieren“, sagt
der BMG-Manager. Dabei arbeiten die
Experten bei Weitem nicht nur für und in
ihrer eigenen Region, sondern stimmen
sich häufig mit ihren Kolleginnen und Kol-
legen in anderen Ländern ab. „Wir haben
mit ‚Beat‘ einen idealen Song für den US-
Daniel
Nitt (ko
mponie
r the m rte für
ovie „Z den
w e io
fü r/ fo r h rküken
S ilberm “), Ale
ond, G x
writer/ lasperl
Produc enspie
er Man l) ,
ager)
Corporate INSIDE 71

Rihanna

Marian W
olf (BMG
, l.) mit D
Scarface ruski (BM
, Rihann G Write
a – groß r für/for
es Bild /
large pic
ture)
72 INSIDE
V. l./f. l.:
Andrew G
Music / M
usic Man
Rapper Kanye West gefunden – und zwar
von dem französischen BMG-Songwriter-
Duo The DØ“, so Scherer. Eine nach
seinen Worten im Musikgeschäft unge-
wöhnliche, bei BMG aber durchaus nicht
seltene Konstellation über Landesgrenzen
hinweg. „Es zeigt aber, wie wichtig ein
breites internationales Netzwerk für uns
ist“, sagt der Manager und bezeichnet in
diesem Zusammenhang den Neustart der
BMG als Glück. „Im Unterschied zu den
sogenannten Musik-Majors verfügen wir
über eine schlanke und agile Organisa-
tion, mit Berichtslinien über alle Länder-
grenzen hinweg. Das ermöglicht es uns,
auf Trends so schnell und passgenau zu
reagieren.“
Apropos Organisation: Um das
Zusammengehörigkeitsgefühl und die
Vernetzung innerhalb der BMG Writer
Services samt deren Songwritern auf
hohem Niveau zu halten, hat BMG eine
ould (BM
G), Jonat
han Danie
ager), Zac l (Crush
h Katz (B
MG)
Darin (l., BMG Art
very famous in Sw
Reihe von Kommunikationswerkzeugen
etabliert. So berichtet beispielsweise
ein wöchentlich erscheinender interner
Newsletter über die aktuellsten BMG-
Song-Platzierungen sowie -Chartpositio-
nen und stellt die Highlights der Woche
vor. „Allein damit lassen sich Trends gut
erkennen und neue Ideen anstoßen“, be-
findet Scherer. In einer zweiwöchentlich
stattfindenden, internationalen Telefon-
konferenz der Writer-Services-Mitarbeiter
aller BMG-Dependancen geht es um
aktuell besonders wichtige Projekte und
Künstler, aber auch Schwierigkeiten und
Verbesserungsvorschläge. Und jährlich
treffen sich gut 20 zentrale BMG-Kollegen
persönlich zur International Writers Ser-
vices Conference – wie zuletzt Anfang
März in Los Angeles. Dort wurde zwei
Tage lang die Arbeit der zurückliegenden
Monate analysiert, Trends diskutiert und
in Workshops über Optimierungsmöglich-
keiten der täglichen Arbeit nachgedacht.
Corporate
populär in Schweden /
ist + Writer, sehr
Sc herer (BMG)
eden), Thomas
Vor allem aber wurde darüber gespro-
chen, welche Künstler sich im kommen-
den halben Jahr erfolgreich entwickeln
könnten und wie sich diese mit dem
geballten BMG-Know-how am besten för-
dern und unterstützen ließen.
Trends erkennen und neue
Ideen anstoßen
Der Erfolg dieser Arbeit schlägt sich
in den Chartplatzierungen nieder: Im
vergangenen Jahr waren die BMG-
Songschreiber an Nummer-eins-Songs
und -Alben unter anderem in den USA,
in Großbritannien, Deutschland, Japan,
Korea, Frankreich, Italien und Schweden
beteiligt. Vielfach waren sie für wichtige
Musikpreise wie den Grammy (USA, 52
Nominierungen), den Brit Award (Großbri-
tannien, neun Nominierungen) oder den
Echo (Deutschland, 19 Nominierungen)
vorgeschlagen – insgesamt 27 davon
haben sie tatsächlich bekommen. Diese
Erfolge sprechen sich herum: „Es ist
schon so, dass wir uns innerhalb kürzes-
ter Zeit – unsere Neugründung ist nicht
einmal fünf Jahre her – in der Branche
 Corporate INSIDE 73

our twelve offices around the world

Sat Bisla (M., A&
R Worldwide), Ma
rian Wolf (r., BM
G)
The better and deeper the mutual under-
standing and trust, the better BMG can
be involved as early as possible in the
process of developing the next global
Number One hit. “A ‘first call’ is all well
and good, but we go a step further,”
explains Scherer, who started out as a
drummer and music producer, and even
today likes to spend nights in the record-
ing studio working with songwriters. “We
support the creative process right from
the start. We develop ideas with song-
writers, which we then take to the labels
and proactively pitch for particular artists.
Our clear goal is to place as many songs
as possible on the albums of the world’s
biggest stars.” Scherer says it is impor-
tant to build on successes at an early
stage and use the momentum of a hit for
the next one.
album. This was all a result of the close
cooperation of the experts at BMG Writ-
ers Services and their songwriters with
representatives from the artist’s record
label and management.
BMG Writers Services works with
approximately 600 songwriters around
the globe. The most renowned and cur-
rently most successful BMG songwriters
include stars of the scene such as Steve
Mac, Will.i.am, Bruno Mars, Claude Kelly,
Dan Omelio, Juicy J, Sacha Skarbek,
Wayne Hektor, No ID, Hillary Lindsey
and busbee. “We are an international
music company operating closely with
and a global network of composers and
writers,” explains Scherer. The artist &
repertoire managers and experts at BMG
Writers Services in every country know
exactly where each BMG songwriter
stands musically, and precisely what kind
of tone they strike. “They know their
way around their country, their region,
and are always developing new ideas in
interaction with other composers and
writers, which they then use to create a
special song for an artist,” says the BMG
manager.
These experts by no means just
work in and for their own region, but
collaborate constantly with colleagues
in other countries. ”In ‘Beat’, we found
an ideal song for the U.S. rapper Kanye
West – from the French BMG songwriter
duo The DØ,” says Scherer, adding that
this kind of cross-border lineup is unu-
sual in the music business, but everyday
practice at BMG. ”It does show how
important a broad international network
is for us,” says the manager, and in this
context describes the relaunch of BMG
as “fortunate.” ”Unlike the so-called
music majors, we have a lean and agile

Global network of composers

and writers
As was the case with Shakira, for exam-
ple: After her successful single “Empire,”
written by BMG Chrysalis UK songwriter
Steve Mac together with Ina Wroldsen,
BMG Writer Services was able to place
the compositions “Broken Record,”
“Spotlight” and “Medicine” soon after-
wards. These tracks were written by U.S.
songwriters Busbee and Hillary Lindsey –
the latter mainly composes country songs
and is represented by BMG Nashville
– and also made it onto Shakira’s new
74 INSIDE Corporate

C h r i s t i n a V. l./f. l.: Ja
son Evigan

a
(BMG Writ

r
er für/for Ky

e
Demi Lova

i l
to, Selena lie Minogue

u
Gomez etc. ,

Ag
manager/M ), Chris Anoku
usic Manag te (Musik-
er), Shelly
Christina A Peiken (BM
guilera – B G Writer fü
ild unten / r/for
picture be
low)

einen Ruf erworben haben, der es uns

im Musikgeschäft zunehmend einfacher
macht, auf unsere Partner zuzugehen, be-
ziehungsweise der dafür sorgt, dass auch
wir immer häufiger kontaktiert werden“,
sagt Thomas Scherer stolz. Anknüpfungs-
punkte gibt es übrigens auch zu anderen
Bertelsmann-Einheiten: Künstler erkun-
digen sich nach Kooperationsmöglichkei-
ten mit Fremantle Media oder Penguin
Random House, Ideen werden auch hier
durch BMG vermittelt und Kontakte her-
gestellt. Noch sind dies ausgewählte Pro-
jekte, „in Zukunft soll es davon aber noch
viel mehr geben“, verspricht Scherer.
 Corporate INSIDE 75

other Bertelsmann units: Artists are curious

about the opportunity for collaboration with
the likes of Fremantle Media and Penguin
Random House, and here too BMG curates
ideas and establishes contacts. These
projects are still relatively infrequent, “but
in future there will be a lot more of them,”
promises Scherer.

Spain’s #1
David Bisbal
G
in Gray (BM
rtist), Just
(l. , B M G Writer & A e be lo w)
Naia Kete ur
unten / pict
or D av id Bisbal – Bild
Writer für/f

The success of this work is reflected in

chart positions: Last year, BMG songwrit-
organization, with reporting lines across ers contributed to Number One songs
national boundaries. This is what allows and albums in the U.S., Britain, Germany,
us to respond so quickly and accurately to Japan, Korea, France, Italy and Sweden.
trends.” In many cases they were nominated for
major music awards such as the Gram-
mys (U.S., 52 nominations), the Brit
Identify trends and promote
Awards (Britain, nine nominations) and
new ideas Echo Awards (Germany, 19 nominations),
and went on to win a total of 27 of them.
Speaking of organization, in order to These successes speak for themselves.
maintain a high level of team spirit and “In less than five years we have earned
networking within and among BMG a respected reputation in the industry,
Writer Services and its songwriters, BMG which makes it a lot easier for us to
has established a number of communica- approach new partners in the music
tions tools. A weekly internal newsletter business, or it ensures that we are
reports on the latest BMG song place- contacted more frequently,” says
ments and chart positions and presents Scherer proudly. There is also
the highlights of the week. ”This helps to increasingly room for cooperation with
identify trends and promote new ideas,”
says Scherer. In a bi-weekly international
conference call, the Writer Services staff
at all BMG offices discusses important Corporate weltweit: Corporate worldwide:
current projects and artists, but also dif-
4.600 Mitarbeiter (davon 4,600 employees (incl. 600 at
ficulties, and suggestions for improve-
ment. Every year, more than 20 BMG Corporate Center: 600) Corporate Center)
colleagues meet in person at the Inter- in 18 Ländern vertreten Represented in 18 countries
national Writers Services Conference – Musikrechte, Beteiligungs- Music rights, investment funds,
most recently held in Los Angeles in early fonds, Club- und Direktmar- club and direct-marketing
March. Over two days, the work of the ketinggeschäfte (Corporate businesses (Corporate Invest-
past months was analyzed, trends were Investments); Konzernsteu- ments); corporate management
discussed, and possible improvements
erung und -weiterentwicklung and development (Corporate
to the workday routine were explored in
(Corporate Center) Center)
workshops. But above all, participants dis-
cussed which artists might develop most 600 Millionen Euro Umsatz €600 million in revenues
successfully over the next six months, (Corporate Investments, 2013) (Corporate Investments, 2013)
and how they could best be promoted
and supported with BMG’s collective
expertise.
www.bmg.com
76 INSIDE Standorte

Asia
Die Modemagazine in China erscheinen zu-
nehmend häufig und mit immer gröSSerem
Seitenumfang: Die durchschnittliche Seiten-
zahl liegt inzwischen bei 240. Die Zeitschrift
„Elle“ brachte es im September 2012 sogar
auf stolze 888 Seiten (die Acht ist in China
eine Glückszahl).

888
Fashion magazines in china are being pub-
40 % aller in Indien verkauften
Bücher sind in englischer Sprache
lished ever more frequently and with ever
more pages: the average page count has
geschrieben. Read
risen to 240, and the september 2012 issue of
40% of all books in India are me
"elle" magazine weighed in at a whopping 888
pages (eight is a lucky number in china). written in English.

Chinesische Haushalte verfügen in Most Chinese households own only

der Mehrheit über nur einen Fernse- one TV set. Traditionally, the parents
her. Was geschaut wird, bestimmen or grandparents determine what is
traditionell die Eltern oder Großel- watched – youngsters prefer to use
tern – die Jugend nutzt lieber das the Internet.
Internet.

Wichtige Standorte/Major locations

01 Neu-Delhi/New Delhi
02 Mumbai China
03
04
05
Peking/Beijing
Schanghai/Shanghai
Shenzen
5 404 4
19
296
Japan

5 5

06 Hongkong/Hong Kong 5 063

03
22
07 Tokio/Tokyo
08 Bangkok 07
09 Kuala Lumpur
10 Singapur/Singapore 04
11 Manila 01
12 Cebu City
05
06
02
Philippinen/Phillipines
Bereiche/Divisions
RTL Group
Indien/India

2 005 19
Thailand

40
08
40
11
12
2 376 1 380
996
Penguin Random House 448
09
187 Singapur/
Gruner + Jahr 1341 Singapore 10
Arvato
Be Printers
10
663 44
Malaysia

67
17
602
Corporate 10
Indonesien/Indonesia 57
Anzahl der Mitarbeiter
Number of employees 21 21
 Locations INSIDE 77

3 997
Marokko/Morocco

3 997 01

Africa Wichtige Standorte/

02 Senegal

40 40

Major locations
01 Casablanca
02 Dakar
03 Kapstadt/Capetown
Bereiche/Divisions
2013 startete der erste E-Book-
Shop in Südafrika, der nur im Penguin Random House
Bildungsbereich tätig ist. Arvato Südafrika/South Africa

IN 2013 THE FIRST E-BOOK SHOP

LAUNCHED IN SOUTH AFRICA. IT
Anzahl der Mitarbeiter
Number of employees
150 125
25
03
SELLS ACADEMIC BOOKS ONLY.

Australia &
New Zealand E-Books boomen in Australien – so wurde
Onlinevideos sind in Australien sehr be- 2012 ein Verlag gegründet, der ausschließlich
liebt. Australische TV-Sender arbeiten mit
Microsoft und Yahoo unter anderem beim
digitale Bücher veröffentlicht.
Catch-up-TV zusammen, das sie oft kosten-
los anbieten und mit Werbung finanzieren. E-books are booming in Australia – in 2012
Online videos are very popular in Australia. Among other things, an imprint was founded that publishes only
Australian TV channels collaborate with Microsoft and Yahoo on digital books.
catch-up TV sites, which are often ad-funded and free for users.

Wichtige Standorte/
Major locations
01 Melbourne
02 Sydney

624
Australien/Australia
03 Auckland
103
521

Bereiche/Divisions
RTL Group Neuseeland/
New Zealand
02
100
Penguin Random House
100
Anzahl der Mitarbeiter 01
Number of employees 03
78 INSIDE Wachstumsregionen

Brazil
Thomas Mackenbrock
Leiter / Head of Bertelsmann
Corporate Center São Paulo

China
Annabelle Yu Long
Leiterin / Head of Bertelsmann Corporate Center
Peking / Beijing
Growth Regions INSIDE 79

Big in
BIC
Neues aus den Wachstumsregionen
Brasilien, Indien und China

News from the growth regions of

Brazil, India and China

India
Pankaj Makkar
Leiter / Head of
Bertelsmann Corporate
Center Neu-Delhi /
Neben der Stärkung der Kerngeschäfte, der
digitalen Transformation und dem
Aufbau neuer Wachstumsplattformen gehört die Expansion in
New Delhi Wachstumsregionen zu den vier strategischen Prioritäten von
Bertelsmann. Definierte Wachstumsregionen sind Brasilien,
Indien und China. Während Bertelsmann in den beiden ersten
Ländern vor zwei Jahren neue Corporate Center eröffnet hat,
die mit ersten Investments ihre Arbeit aufgenommen haben,
agiert das Unternehmen in China schon seit Längerem mit
einem eigenen Corporate Center und einem eigenen Fonds –
und das mit sehr großem Erfolg. Welche Fortschritte Bertels-
mann insgesamt in den Wachstumsregionen gemacht hat, hat
INSIDE für Sie auf den folgenden Seiten zusammengestellt.

Alongside strengthening the core,

digital transformation,
and the development of new growth platforms, expansion
in growth regions is one of Bertelsmann’s four strategic pri-
orities. Brazil, India and China are the countries defined as
growth regions. While Bertelsmann opened new Corporate
Centers in Brazil and India two years ago – which have now
commenced their work with first investments – the Group
has for some time operated a separate corporate center and
a fund in China – both with great success. On the following
pages, INSIDE has compiled an overview of the progress
Bertelsmann has made to date in the growth regions.
80 INSIDE
MEHR INFOS
China
More information
Around the world
from Gütersloh
PEK
Beijing
Großer Player mit starken Marken
A Major Player With Strong Brands
Nummer eins
Number one
Mit 1,35 Milliarden Menschen ist
China der bevölkerungsreichste
Staat der Erde.
With 1.35 billion people, China is
the most populous country on Earth
Dicht bevölkert
Densely populated
Die Hälfte der Chinesen lebt auf zehn
Prozent des Staatsgebiets im Osten,
der Westen ist dünn besiedelt.
Half of the Chinese population lives
on ten percent of the country’s na-
tional territory in the East; the West is
sparsely populated
$ mit all seinen großen Talentshow-Formaten wie
Wirtschaftswachstum
Economic growth
Studien zufolge wird China
bis 2050 auch die USA in der
Wirtschaftsleistung überholen.
Studies indicate that by 2050,
China will surpass even the U.S.
in terms of economic output
Wir spielen in China in der ersten Liga“:
Diese Bilanz zog zu Jahresbeginn
Annabelle Yu Long, Leiterin des Bertelsmann Cor-
porate Center in Peking und Managing Partner des
Bertelsmann-Investmentfonds BAI, in einem Inter-
view mit dem BENET. Zusammen mit den mehr
als 5.000 Bertelsmann-Mitarbeiterinnen und -Mit-
arbeitern hat sie allen Grund, auf das mittlerweile
Erreichte stolz zu sein. Bertelsmann, seit mehr als
20 Jahren in China aktiv, hat das Gründungsstadium
hier längst hinter sich gelassen. Heute erzielen Ber-
telsmann-Firmen in China – gerechnet in US-Dollar
– einen jährlichen Gesamtumsatz im mittleren
dreistelligen Millionenbereich. „Wir sind längst kein
Neuling mehr und auch kein kleines Unternehmen,
wir sind ein großer Player mit starken Marken und
einem bekannten Namen“, betont Yu Long, die
auch Mitglied im Group Management Committee
(GMC) von Bertelsmann ist..
Dass das so ist, liegt natürlich an der erfolg-
reichen Arbeit der Bertelsmann-Unternehmen:
So kennen die chinesischen Konsumenten die
Zeitschriften von Gruner + Jahr gut, beispielsweise
den Marktführer „Parents“. Fremantle Media ist
„X-Factor“, „Supertalent“ oder „Idols“ mit lokalen
Versionen in China vertreten. Die Services und
Dienstleistungen von Arvato für Marktführer aus
den Bereichen Auto, Konsumgüter, Fluglinien und
Telekommunikation wie etwa Air China und LʼOréal
werden immer umfangreicher – und digitaler. Und
wer englischsprachige Bücher liest, der kommt
an Penguin Random House nicht vorbei. Seinen
Wachstumsregionen
We are a major-league player in China,”
proudly declares Annabelle Yu Long,
Head of the Bertelsmann Corporate Center in
Beijing and Managing Partner of the Bertels-
mann investment fund BAI, in an interview with
BENET at the beginning of the year. She and
Bertelsmann’s more than 5,000 employees in
China have every reason to be proud of what
has been achieved to date. With more than 20
years of operating experience in China, Bertels-
mann has long since moved beyond the startup
stage. Today, Bertelsmann companies in China
generate hundreds of millions of dollars in an-
nual revenues. “We’re no longer a newcomer to
China, and certainly not a small company – we
have become a big player with strong brands
and a well-known name,” says Yu Long, who is
also a member of Bertelsmann’s Group Manage-
ment Committee (GMC).
This is, of course, due to the successful ef-
forts of Bertelsmann’s companies. For instance,
Chinese consumers know Gruner + Jahr’s
magazines well, like the market-leading “Par-
ents.” Fremantle Media is represented in China
with local versions of all its great talent show
formats, such as “The X-Factor,” “Got Talent”
and “Idol.” Arvato is providing more and more
services for market leaders of auto, consumer
goods, airline and Telco, such as L’Oréal, Air
China – and they are also becoming more digi-
tal. And anyone who reads books in English is
bound to come across Penguin Random House
titles. But Bertelsmann also owes its good repu-
Wachstumsregionen / Growth Regions INSIDE 81

Gendes
In China et quianie
beschäftigt ndebit, quiarund
Bertelsmann quo estibus
5.200
et pre vent laut
Mitarbeiterinnen undrecus aut pa plandae
Mitarbeiter. rovitat
Hier ein Blick
empore
auf die nos essum,
nächtliche Skyline estio. Obis nonsequi-
von Schanghai.
ande odi offic tempel eum fugiatur? Cillor
Bertelsmann has approximately 5,200 employ-
ees in China. Here, a look at Shanghai’s skyline
at night
82 INSIDE Wachstumsregionen

guten Namen in China verdankt Bertelsmann aber auch früheren
Geschäften: dem chinesischen Club und der damaligen BMG.
„Ganze Generationen von Chinesen sind mit den Büchern des
Clubs aufgewachsen, und viele chinesische BMG-Hits finden sich
noch heute in den Karaoke-Maschinen in Peking oder Shanghai“,
so Yu Long.
Die längste Tradition
Der Erfolg, insbesondere beim Aufbau der Marke Bertelsmann
in China, ist aber auch der Arbeit des Corporate Center in Peking
zu verdanken. Unter allen Vertretungen von Bertelsmann in den
erklärten Wachstumsregionen der Welt kann das Corporate Cen-
ter in der chinesischen Hauptstadt Peking die längste Tradition
vorweisen. Bereits Ende 2006 baute Bertelsmann hier, nach Gü-
tersloh und New York, die dritte Zentralniederlassung auf. Heute
betreibt ein Team von 15 Kolleginnen und Kollegen Unterneh-
mensentwicklung für den chinesischen Markt und kümmert sich
um wichtige Themen wie Public Relations und die Kontakte zur
chinesischen Regierung sowie das Talentmanagement, also die
Rekrutierung vielversprechender Nachwuchskräfte. „Zusätzlich
unterstützt das Corporate Center zentrale Funktionen aus den
Bereichen Finanzen und Recht – vor allem für Bertelsmann-Unter-
nehmen, die neu auf den chinesischen Markt kommen –, um so
Management- und Finanzsynergien zu maximieren“, erklärt Anna-
belle Yu Long. Jüngstes Beispiel dafür ist die BMG, die zurzeit am
(Wieder-)Einstieg in den chinesischen Markt arbeitet.
Einen wichtigen Teil zur Bekanntheit von Bertelsmann, aber
auch zum Erfolg, steuert der Investmentfonds BAI bei. Der 2008
gestartete Fonds hält heute Beteiligungen an rund 25 Unterneh-
men und anderen Fonds, die zusammengenommen bald eine
Milliarde US-Dollar Umsatz machen und die Monat für Monat
rund 400 Millionen Menschen in fast allen Belangen des tägli-
chen Lebens erreichen. „Millionen Chinesen lassen sich von uns
unterhalten, sie lassen sich von uns informieren, und sie gehen
mit uns shoppen. Als Investoren können wir uns mit den Besten
messen“, meint Annabelle Yu Long.
Seinen bislang größten Erfolg konnte BAI Ende des vergan-
genen Jahres erzielen. Der Fonds trennte sich bis November
2013 schrittweise von einigen seiner Investments und erzielte so
bedeutende Gewinne – zum Beispiel durch den Verkauf seiner
Beteiligung an „BitAuto“, dem chinesischen Marktführer für On-
line-Inhalte und Online-Marketing im Automobilbereich mit einem
Marktanteil von 67 Prozent, und die Veräußerung von Anteilen
an yoho.cn, einer Cross-Media-Plattform, die sich auf Jugend-
Lifestyle konzentriert. „Wir haben signifikante Erlöse aus diesen
Portfolios erzielt, und wir sind sehr zufrieden mit dem bisher er-
zielten Gewinn“, sagt Yu Long.

Die Chancen von Bertelsmann in China

sind glänzend. Ich glaube, dass wir vor
allem mit unseren vielen erstklassi-
gen Medieninhalten und den Services
enorme Chancen auf dem chinesischen
Markt haben. In China entsteht gerade
die größte Mittelschicht der Welt, und
Bertelsmann hat die Chance, mit ihr zu
wachsen
Annabelle Yu Long
 Growth Regions INSIDE 83

Bertelsmann has excellent potential in

China. I believe that we have enormous
opportunities in the Chinese market,
especially with our wealth of first-rate
media content and services. The largest
middle class in the world is currently
emerging in China, and Bertelsmann
has the opportunity to grow with it
Annabelle Yu Long

tation in China to earlier businesses such as the Chinese Club

and the former BMG. “Whole generations of Chinese grew
up with the Chinese club’s books, and many of BMG’s Chi-
nese hits are still found on karaoke machines in Beijing and
Shanghai,” says Yu Long.

Third Corporate Center

But this success in China, especially in building the Bertels-
mann brand, is also owed to the work done by the Corporate
Center in China’s capital, Beijing, the oldest of Bertelsmann’s
Corporate Centers in its declared growth regions of the
world. The company opened it at the end of 2006 – its third
Corporate Center after Gütersloh and New York. Today, a
team of 15 colleagues manages business development for
the Chinese market and handles important matters such as
public relations and contacts with the Chinese government,
as well as talent management, i.e. the recruitment of promis-
ing young talent. “In addition, the Corporate Center supports
core financial and legal functions, especially for Bertelsmann
companies that are new to the Chinese market, so as to max-
imize our management and financial synergies,” explains Yu
Long. The latest example of this is BMG, which is currently
working on (re-)entering the Chinese market.
The BAI investment fund also plays a major role in Ber- BAI achieved its greatest success to date at the end of last
telsmann’s prominence – and in its success. Launched in year, having received gradual strategic return from some of
2008, the fund now has holdings in around 25 companies its portfolios and investments: for example, BitAuto, the Chi-
and other funds that together generate nearly $1 billion in nese market leader for online content and online marketing in
revenues, and that reach around 400 million people, month the automotive sector, with a market share of 67 percent, and
after month, in nearly every aspect of daily life. “Millions of yoho.cn, a cross-media platform that focuses on youth life-
Chinese people are entertained by us, get information from style. “We have made significant financial returns from those
us, and go shopping with us. As investors, we can compete portfolios, and we are very happy with the profit achieved so
with the best,” says Yu Long. far,“ says Yu Long.
84 INSIDE
 Growth Regions
India
Auf Wachstumskurs in Indien
On an Expansionist Course in India
Vier von fünf Amazon-Jahresbestsellern
2013 stammen von Penguin Random
House India. Neun ABCI Awards regnen auf die
Corporate-Magazine der G+J-Tochter Maxposure
herab. Der PC-Hersteller Lenovo zeichnet Arvato
India mit seinem begehrten Execution Excellence
Award aus. Arvato eröffnet ein neues Service Center
nahe Mumbai. Penguin Random House übernimmt
Penguin Books India vollständig und veröffentlicht
wenig später das erste E-Book überhaupt auf Hindi.
Fremantle Media feiert auch in Indien Erfolge mit
seinen großen TV-Shows „Idols“, „Got Talent“ und
„X Factor“ … Diese Liste ließe sich lange fortset-
zen, und sie zeigt: Es ist viel passiert bei Bertels-
mann in Indien in den vergangenen Jahren.
Es waren die ersten beiden Jahre seit dem
Start des Corporate Center in Neu-Delhi. Im Februar
2012 hatte Thomas Rabe das Corporate Center im
Wachstumsmarkt Indien eröffnet, damit es zum
einen die Expansion der Unternehmensbereiche
nach oder in Indien unterstützt, zum anderen aber
auch selbst Investments für Bertelsmann auslotet
und eingeht. Und auch diesen Auftrag hat das Team
um Pankaj Makkar gleich mehrfach erfüllt. Die drei
aktuellen Investitionen von Bertelsmann in Indien
galten der Online-Lernplattform WizIQ, dem Im-
mobilienportal Indiaproperty.com und jüngst dem
Möbel- und Einrichtungsportal Pepperfry.com. Alle
drei Investments bewegen sich in boomenden Bran-
chen auf einem ohnehin schon boomenden Markt.
So bietet die Online-Lernplattform WizIQ ihren
Kunden – also Lehrern und Trainern – die Möglich-
keit, auf Basis der Online-Plattform ein virtuelles
INSIDE 85
MEHR INFOS
More info
rmation
Around th
e
from Güte world
rsloh
DEL
NeW Delh
i
Four of Amazon’s top five bestsellers
of 2013 in India are books pub-
lished by Penguin Random House India. The G+J
subsidiary Maxposure wins nine ABCI Awards Bevölkerungsreichtum
for its corporate magazines. The PC manufac- Large population
turer Lenovo bestows its coveted Execution
In Indien leben rund
Excellence Award on Arvato India. Arvato opens
1,2 Milliarden Menschen.
a new service center near Mumbai. Penguin
Approximately 1.2 billion people
Random House fully acquires Penguin Books
live in India
India, and soon after, publishes the first-ever
ebook in Hindi. Fremantle Media also celebrates
successes in India with its major TV shows
“Idols,” “Got Talent” and “The X Factor” ... The
list of successes goes on and on, and clearly
Wachstum
demonstrates that much has been happening at
Growth
Bertelsmann in India over the past years.
Das Land ist die am zweitstärks-
The Corporate Center in New Delhi was
ten wachsende Volkswirtschaft
opened just over two years ago, in February
der Welt.
2012, by Thomas Rabe to support the divisions’
India is the second fastest
expansion into or within the growth market of
growing economy in the world
India; also to evaluate and make investments
for Bertelsmann. Pankaj Makkar and his team
have repeatedly delivered on this latter mission.
Bertelsmann’s three current investments in ‹ 30
India are the online learning platform WizIQ, the
real-estate portal IndiaProperty.com, and most Jung
recently the furniture marketplace, Pepperfry. Young
com. All these investments operate in booming In wenigen Jahren wird das
industries in an already robust market. Durchschnittsalter der Inder
The online learning platform WizIQ offers its unter 30 Jahren liegen.
customers, teachers and trainers he opportunity A few years from now, the aver-
to build online teaching capability by using the age age of the Indian population
platform’s tools: virtual classrooms and a newly will be below 30 years
86 INSIDE Wachstumsregionen

Bertelsmann geht weiterhin von deutli-

chem Wachstum des indischen Marktes
und damit seiner Geschäfte in Indien
aus. Die bestehenden Geschäfte dort
werden kontinuierlich ausgebaut und
um neue Geschäfte wie digitale Me-
dien oder Bildung ergänzt. Bis Ende
des Jahres 2017 wollen wir in den drei
Wachstumsregionen Brasilien, Indien
und China zusammen eine Milliarde
Euro Umsatz erzielen
Shobhna Mohn, Executive Vice President Emerging Markets

zwei marktführende Angebote im Real Estate Geschäft, die

Klassenzimmer für den Unterricht aufzubauen. Trainer können
ihren Klassenunterricht über WizIQ geben, mit ihren Studenten
in ständiger Verbindung bleiben, eine Online-Bibliothek aufbauen,
ihnen Lehrmaterialien in unterschiedlicher Form zur Verfügung
stellen und zwischen modernsten Formen der Audio- oder Video-
Kommunikation wählen. Zahlreiche Bildungsinstitutionen weltweit
arbeiten bereits mit WizIQ zusammen. „Wir wollen mit WizIQ
ein globales Unternehmen im Bereich Education-Technologie auf-
bauen“, sagt Pankaj Makkar über das Investment.
Bildung und Digitalisierung
Ende des vergangenen Jahres folgte dann das zweite Investment
– in Indiens führendes Online-Immobilien-Portal Indiaproperty.
com, dem sich wiederum im Mai dieses Jahres das Investment
in das Möbel-Portal Pepperfry anschloss. India Property bietet
Immobilienbesitzern und -maklern einen kompletten Service rund
um den Verkauf ihrer Gebäude. Auf der anderen Seite finden
Wohnungssuchende in dem Portal Hilfestellungen und Angebote,
um ihre Wunschimmobilie zu kaufen. Dabei setzt India Property
auf ein Bündel an technischen Innovationen und Möglichkeiten.
Mit der Funktion „Assisted Property“ beispielsweise hat das Un-
ternehmen den ersten angeleiteten Online-Suchdienst Indiens in
Betrieb genommen. Auch eine der ersten Immobilien-Apps geht
auf das Konto von IndiaProperty.com. Pepperfry gilt bereits als
Marktführer im Online-Möbelhandel und Einrichtungsgeschäft.
Es umfasst ein Sortiment von 48.000 Produkten und arbeitet mit
Tausenden kleiner und mittelgroßer Möbelhändler in allen Teilen
Indiens zusammen.
Dazu Pankaj Makkar: „Mit den Investments in das Online-
Geschäft mit Immobilien und mit Möbeln setzen wir gezielt auf
den Bedarf der Kunden vor und nach dem Kauf einer Immobilie
abdecken. Weil nahezu alle Haus- oder Wohnungskäufer auch
Möbel und Einrichtungsgegenstände kaufen, ist Pepperfry aus
der Sicht der Kunden eine logische Fortsetzung des Angebots
von Indiaproperty.com.“
Dass der Wohnungsbau und die Immobilienbranche in Indien
boomen, steht außer Frage. Die damit einhergehende Urbanisie-
rung ist eine unmittelbare Folge des wirtschaftlichen Aufschwungs
gerade in den Mittelschichten des Landes. Besser gebildet, stre-
ben sie nach Teilhabe an Wohlstand und Wachstum und suchen
diese in erster Linie in den Städten mit ihrer besseren Infrastruktur.
Die Bevölkerung ist auffallend jung – in wenigen Jahren soll das
Durchschnittsalter der Inder unter 30 Jahren liegen. Das bedeutet
zum einen eine enorme Ressource an immer höher qualifizierten
Arbeitskräften, zum anderen das Heranwachsen einer gleicherma-
ßen kaufkräftigen wie kauffreudigen Konsumentenschicht.
Bereits seit 2004 gehört Indien zu den zehn größten Volkswirt-
schaften der Welt. 1,2 Milliarden Menschen – das ist Platz zwei
unter den bevölkerungsreichsten Ländern der Erde. Im Jahr 2030,
so die Prognosen, soll die Bevölkerungszahl Indiens diejenige Chi-
nas übertroffen haben. Schon jetzt ist Indien die am zweitstärksten
wachsende Volkswirtschaft der Welt. Bildung und Digitalisierung
sind für Pankaj Makkar die beiden wesentlichen Schlüssel zu eben
diesem Wachstum. Und daher gilt: „Education und digitale Ge-
schäfte, die die Makrothemen Urbanisierung, steigende Einkom-
men und wachsender Konsum für sich zu nutzen wissen, haben
für Bertelsmann die größte Bedeutung und verheißen das stärkste
Wachstum“, sagt Pankaj Makkar. „Daher fokussiert Bertelsmann
sich in Indien auf die Suche nach möglichen Investments in genau
diesen Feldern.“
In den vergangenen beiden Jahren habe, so der Chef des
Corporate Center in Indien, Bertelsmann bereits mehr als umge-
rechnet 30 Millionen US-Dollar in diese Bereiche investiert. „Wir
sind Partnerschaften mit indischen Top-Fonds, Kaizen und Helion,
eingegangen und gelten hier als Schlüsselinvestor in digitale und
Education-Geschäfte. Wir haben ferner in Unternehmen aus die-
sen beiden Branchen direkt investiert.“ Für gewöhnlich investiere
Bertelsmann in solche Minderheitsbeteiligungen an schnell wach-
senden Unternehmen. Strategisches Ziel ist, daraus langfristig
Mehrheitsbeteiligungen und damit erfolgreiche Geschäfte für Ber-
telsmann in Indien aufzubauen.
 Growth Regions INSIDE 87

launched online teaching system. Here, teachers and trainers it heralds the growth of a consumer base that is both strong on
can give live or recorded lessons on WizIQ, stay in constant purchasing power and its willingness to spend money.
contact with their students, make teaching materials avail- India has been one of the ten largest economies in the world
able to them in different forms, build a content library, and since 2004. With a population of 1.2 billion, it is the world’s sec-
offer them a choice of state-of-the-art forms of audio or video ond most populous country. According to forecasts, by 2030
communication. Numerous educational institutions around India’s population will exceed that of China. India is already the
the world are already working with WizIQ. “We want to build second-fastest growing economy in the world. For Pankaj Mak-
WizIQ into a global company in the ed-tech sector,” says kar, education and digitization are the two important keys to this
Makkar about the investment. growth. “Education and digital businesses that ride on large
macro themes of urbanization, increase in per capita income and
Education and digitization domestic consumption have the greatest significance for Bertels-
mann and promise the strongest growth,” says Makkar. “That
Late last year, this was followed by a second investment – in is why, in India, Bertelsmann focuses on seeking out possible
India’s leading online real estate portal, IndiaProperty.com, and investments in these fields.”
in May 2014 by another investment in the furniture marketplace According to the Head of the Corporate Center in India, in the
Pepperfry.com. India Property offers real-estate builders and past two years Bertelsmann has already invested the equivalent
agents a full range of services for the sale of their properties. Ad- of more than 30 million U.S. dollars in these sectors. “We have
ditionally, people looking for a place to live will find assistance, signed partnerships with top Indian funds, Kaizen and Helion, and
as well as offers for identifying and buying their desired property. are considered a key investor in digital and education businesses.
India Property relies on a slate of technical innovations and fea- We have also made direct investments in companies from these
tures. For example, the company’s “Assisted Property” feature two sectors.” Bertelsmann usually invests in such minority hold-
is the first guided online search service in India, and its “Allied ings in rapidly growing companies. The strategic objective is to
Services” offer a one-stop solution to get other services related eventually build some of these companies into majority holdings
to real-estate such as home loans, legal advice, etc. Pepperfry is that will become established as successful businesses for Ber-
already a market leader in the online furniture and home furnish- telsmann in India.
ing business. Using its unique marketplace model, it has 48,000
products listed on its sites by partnering with thousands of small
and medium sized vendors in India.
Pankaj Makkar: “By making investments in online real-estate
and furniture business, we have strategically placed our bets with
the leaders in the categories which cover the pre-purchase and
post-purchase elements of real-estate. As almost all customers
who buy new real-estate need furniture and home furnishings,
Pepperfry is a natural extension of Indiaproperty.com business
from a customer perspective.”
India’s housing and real-estate sector is unquestionably boom-
ing. The accompanying urbanization is a direct consequence of
the economic upturn, especially among the country’s middle
classes. Better educated, they strive to participate in prosperity
and growth, and do so primarily in the cities with their superior in-
frastructure. The population is remarkably young – it is estimated
that in a few years, the average age of the Indian population
will be below 30. On the one hand, this means a tremendous
resource of ever more qualified workers, and on the other hand,

Bertelsmann continues to expect significant

growth in the Indian market and, by extension, for
its businesses in India. We will expand our existing
businesses there and add new ones such as digital
media and education. By the end of 2017 we want
to generate revenues of one billion euros in our
three growth regions of Brazil, India and China In Indien – hier ein Blick auf das berühmte Taj Mahal – haben Education
und digitale Geschäfte für Bertelsmann die größte Bedeutung.
Shobhna Mohn,
Executive Vice President Emerging Markets
In India – here a view of the world-famous Taj Mahal – Bertelsmann’s
priorities are education and digital businesses
88 INSIDE
MEHR INFOS
Brazil
More information
Around the world
from Gütersloh
GRU
São Paulo
„Tudo bem“ in Brasilien: Alles ist gut
”Tudo Bem“ In Brazil: It’s All Good
Tudo bem“: Nichts sagen die Brasilianer
so oft und so gern. Nichts spiegelt
das Lebensgefühl eines ganzen Landes treffender.
Großes Potenzial „Tudo bem“ heißt „alles gut“ und meint: „Alles ist
Great potential gut“ oder zumindest „alles wird gut“. Und richtig
200 Millionen Einwohner ma- gut läuft die Arbeit des noch jungen Bertelsmann
chen Brasilien zu einem interes- Corporate Center im brasilianischen São Paulo
santen Markt. an. Vor zwei Jahren gegründet, vermeldete das
A population of 200 million make Team um Thomas Mackenbrock vor Kurzem sein
Brazil an interesting market fünftes Investment. Flankierend kommt in Brasilien
hinzu, das Penguin Random House infolge der
Übernahme von Santillana die Präsenz der Verlags-
gruppe und damit von Bertelsmann in der strategi-
schen Wachstumsregion stärkt.
Nachholbedarf Beide Expansionsschritte wurden im März
Pent-up demand an zwei aufeinanderfolgenden Tagen bekannt
In den Bereichen Medien, gegeben: Zunächst hatte das Corporate Center
Bildung und Services besteht in São Paulo gemeinsam mit der brasilianischen
große Nachfrage. Investmentgesellschaft Bozano Investimentos
There is a great deal of pent-up einen neuen Fonds zur Beteiligung an innovativen,
demand in the media, education wachsenden Bildungsunternehmen aufgelegt. Der
and services sectors Investitionsfokus des Fonds BR Education Ventures
liegt auf Firmen, die technologische Lösungen und
Dienstleistungen im Bildungsbereich anbieten. Er
soll mit einem Kapital von rund 30 Millionen Euro
ausgestattet werden. Bertelsmann hält als Ankerin-
Digital vestor rund 30 Prozent an BR Education Ventures.
Digital Der Fonds spiegelt für Thomas Mackenbrock
Der große Anteil junger Men- wichtige Aspekte der Arbeitsweise des Corporate
schen ist besonders online-affin. Center in Brasilien wider: „Mit BR Education Ven-
The large proportion of young tures sichern wir uns frühzeitig Zugang zu innova-
people in the population is par- tiven Unternehmen in einem Feld, das durch die
ticularly online-savvy fortschreitende Digitalisierung sowie den steigen-
Wachstumsregionen
Tudo bem”: it’s a phrase Brazilians love,
and they say it more often than any-
thing else. Nothing better reflects the esprit of an
entire country. “Tudo bem” means “It’s all good,”
or alternately, “Everything’s going to be all right.”
And the new Bertelsmann Corporate Center in
São Paulo is in fact doing better than just all right,”
more like, “it’s all good.” Established two years
ago, the team led by Thomas Mackenbrock recently
announced its fifth investment. Developments in
Brazil are further bolstered by the fact that Penguin
Random House is strengthening its presence – and
thus that of Bertelsmann – in this strategic growth
region following its proposed acquisition of trade
book publishing group Santillana.
Both expansionist measures were announced
on two consecutive days in March: The first news
was that the Corporate Center in São Paulo had
teamed up with the Brazilian investment company
Bozano Investimentos to launch a new fund for
invest in innovative, growing educational compa-
nies. The BR Education Ventures fund will focus its
investments on companies that offer solutions and
services in the field of education technology. The
fund will be endowed with about €30 million. As
the anchor investor, Bertelsmann holds a stake of
around 30 percent in BR Ventures Education.
For Thomas Mackenbrock, the fund mirrors
important aspects of how the Corporate Center
operates in Brazil: “BR Education Ventures secures
us early access to innovative Brazilian companies in
a field that presents great opportunities thanks to
progressive digitization and the increasing demand
 INSIDE 89

Die brasilianische Metropole São

Paulo ist wirtschaftliche Dreh-
scheibe für ganz Südamerika.

The Brazilian metropolis São

Paulo is an economic hub for all
of South America
90 INSIDE
den Bedarf an Bildung in Brasilien große Chancen eröffnet. Mit
Bozano haben wir einen Partner, der sich im Bildungsmarkt hier
bestens auskennt.“ Um beides geht es: um Partner und Netz-
werke, mit denen Bertelsmann Brasilien erschließen kann, und
um attraktive Firmen, die der Weltkonzern mitentwickelt, um sie
später vielleicht einmal zum festen Bestandteil eines wachsen-
den Portfolios in Brasilien zu machen. „BR Education Ventures
hatte einen gelungenen Start und hat bereits seine ersten In-
vestitionen getätigt. Damit ist Bertelsmann schon heute an zwei
attraktiven Online-Education-Firmen in Brasilien beteiligt“, ergänzt
Thomas Mackenbrock.
Schrittweise Expansion
Deutlich gewachsen ist unlängst auch das Portfolio von Penguin
Random House in dem südamerikanischen Wachstumsmarkt.
Denn mit der Übernahme von Santillana Ediciones sind nicht nur
bekannte spanischsprachige Verlage wie Aguilar, Alfaguara oder
Taurus zur größten Buchverlagsgruppe der Welt gekommen, son-
dern eben auch die portugiesischsprachigen Verlage der Objetiva-
Gruppe in Brasilien: Alfaguara, Folio, Fontanar, Objetiva, Ponto
de Leitura und Suma de Letras. Für Penguin Random House
markiert das eine Stärkung der eigenen, vornehmlich auf Penguin
zurückgehenden Verlagstätigkeiten in Brasilien. Mit 45 Prozent
war Penguin Random House Brazil bereits an dem renommierten
Verlag Companhia das Letras beteiligt. Zusammen verlegt die
Gruppe nun führende internationale wie brasilianische Autoren,
darunter Jon Lee Anderson, João Cabral de Mello Neto, Daniel
Goleman, Daniel Kahneman, Stephen King, Haruki Murakami,
Bertelsmann-Unternehmensbereiche machen schon lange in Brasilien Ge-
schäfte. Im Bild: die berühmte Christusstatue auf dem Corcovado-Berg bei
Rio de Janeiro. / Bertelsmann’s divisions have been doing business in Brazil
for a long time. Pictured here: the famous Christ the Redeemer statue on
Mount Corcovado in Rio de Janeiro
Wachstumsregionen
Vladimir Nabokov, Joao Ubaldo Ribeiro, Mario Vargas Llosa, Luis
Fernando Veríssimo und Carlos Ruiz Zafón.
Auch die anderen Bertelsmann-Unternehmensbereiche ma-
chen in Brasilien Geschäfte – und das zum Teil bereits seit den
1970er-Jahren. Die RTL Group ist über Fremantle Media aktiv,
das für erfolgreiche Fernsehsendungen wie „Idolos“, „X-Factor“
oder „Mega Senha“ (Password) steht. Gruner + Jahr gibt mit
der Motorpresse Zeitschriften über Autos, Motorräder, Trucks
und Fitness heraus. Arvato schließlich bietet seit mehr als 20
Jahren und mit mehreren Hundert Mitarbeitern erfolgreich seine
Dienstleistungen an.
Über das Corporate Center ist Bertelsmann ferner an zwei
führenden Venture-Capital-Fonds sowie an Start-ups aus dem
Bereich digitale Medien beteiligt. Dazu Thomas Mackenbrock:
„Zunächst haben wir durch Beteiligungen an etablierten Fonds
wie Monashees oder Redpoint eVentures ein Netzwerk in
Brasilien geknüpft, um mit interessanten Partnern in Kontakt zu
kommen. Im zweiten Schritt haben wir direkte Investitionen im
Bereich der digitalen Medien getätigt. Dort fokussieren wir uns
auf wachstumsstarke junge Unternehmen, die in ihrem jewei-
ligen Segment führend sind. Im dritten Schritt gehen wir nun
engere Kooperationen mit ausgewählten Partnern wie Bozano ein
und schauen uns größere Investitionen an.“
Für Thomas Mackenbrock ist diese Strategie einer wohlüber-
legten schrittweisen Expansion der richtige Weg für Bertelsmann
in Brasilien: „Brasilien ist, und das gilt nicht erst seit den jüngs-
ten, in Europa oft überzeichneten Rückschlägen, ein volatiler
Markt mit Schwankungen nach oben wie nach unten. Es ist kein
Land für einen Sprint, in dem man schnell Geld verdient und dann
wieder verschwindet, sondern für Marathonqualitäten und lang-
fristiges Denken, wie sie bestens zu Bertelsmann passen.“ Dass
Brasilien unverändert großes Potenzial hat, steht für den Chef
des Corporate Center außer Frage. „Für Brasilien sprechen schon
die reinen Fakten“, sagt Thomas Mackenbrock und zählt auf:
„Die siebtgrößte Volkswirtschaft der Erde, 200 Millionen Einwoh-
ner, eine junge Bevölkerung mit einer wachsenden Mittelschicht,
eine westlich geprägte Kultur, eine gefestigte Demokratie mit
einer freien Presse und einem freien Markt.“
Das alles gehe einher mit einer ausgeprägten Digital- und On-
line-Affinität sowie einem ausgeprägten Nachholbedarf gerade in
den Bereichen Bildung, digitale Medien und Dienstleistungen. In
den Feldern also, in die Bertelsmann in São Paulo auch in Zukunft
verstärkt investieren will. Trotz allem, trotz der enormen Chancen
und der Potenziale Brasiliens, denken Thomas Mackenbrock
und sein Team sowie Fernando Carro, der im GMC die Wachs-
tumsregion Lateinamerika verantwortet, schon über die Grenzen
des Riesenlandes, das fast die Hälfte der Fläche Südamerikas
bedeckt, hinaus. Thomas Mackenbrock: „In Lateinamerika insge-
samt leben 500 Millionen Menschen. Viele Länder dieser Region
befinden sich im Aufbruch und bieten sehr attraktive Chancen für
Bertelsmann. In den nächsten Monaten konzentrieren wir uns
aber auf die laufenden Projekte, die hier vor Ort in Brasilien anste-
hen. Ich hoffe, dass wir schon bald weitere positive Nachrichten
vermelden können.“
 Growth Regions INSIDE 91

Mit unserer Wachstumsstrategie in Lateinamerika tragen wir

dazu bei, dass der Umsatzanteil von Bertelsmann in neuen
Regionen signifikant steigt. Wir konzentrieren uns in Brasilien
derzeit auf weitere Investitionen im Bildungsgeschäft – und
damit auf ein Kernwachstumsfeld für Bertelsmann. In diesem
Bereich werden wir bei künftigen Projekten auch in größerem
Umfang investieren

Our growth strategy in Latin America will help to significantly

increase Bertelsmann’s revenue share from new regions. In
Brazil, we are currently focusing on further investments in the
education business – a core growth area for Bertelsmann. Our
future projects in this segment will also involve investments on
a larger scale

Fernando Carro (im GMC verantwortlich für die Wachstumsregionen

Lateinamerikas / the GMC member responsible for the growth regions of
Latin America)

for education in Brazil. In Bozano we have a partner that knows
its way around the education market here.” Both are important
factors: partners and networks that will help Bertelsmann develop
the Brazilian market, and attractive small companies that the
global corporation will help develop so that they can perhaps later
become an integral part of its growing portfolio in Brazil. “BR Edu-
cation Ventures has started well and has already made its first few
investments, so Bertelsmann already has a stake in two attractive
online education companies in Brazil,” Mackenbrock adds.
Step-by-step expansion
Penguin Random House’s portfolio in the emerging South Ameri-
can market also saw significant growth recently. The acquisition
of Santillana Ediciones not only will bring well-known Spanish-
language publishing houses such as Aguilar, Alfaguara, and Tau-
rus into the fold of the world’s largest trade book publisher, but
also the Objetiva group’s Portuguese-language imprints in Brazil:
Alfaguara, Folio, Fontanar, Objetiva, Ponto de Leitura and Suma
de Letras. For Penguin Random House this marks a strengthen-
ing of its publishing activities in Brazil, most of which derive from
Penguin. Penguin Random House Brazil already owned a 45-per-
cent stake in the renowned publisher Companhia das Letras. Col-
lectively, the group will now publish leading international as well
as Brazilian authors, including Jon Lee Anderson, João Cabral de
Mello Neto, Daniel Goleman, Daniel Kahneman, Stephen King,
Haruki Murakami, Vladimir Nabokov, Joao Ubaldo Ribeiro, Mario
Vargas Llosa, Luis Fernando Veríssimo, and Carlos Ruiz Zafón.
Bertelsmann’s other divisions also do business in Brazil –
some of them since the 1970s. RTL Group is active here via
Fremantle Media, which is synonymous with popular TV shows
including “Idolos,” “X-Factor” and “Mega Senha” (Password).
Gruner + Jahr publishes magazines about cars, motorcycles,
trucks and fitness through Motorpresse. Arvato has successfully
offered its services here for over 20 years, with several hundred
employees.
Bertelsmann also owns stakes in two leading VC funds and
in digital media startups via the Corporate Center. Says Macken-
brock: “First, we formed a network in Brazil by investing in estab-
lished funds such as Monashees and Redpoint eVentures, with
a view to establishing ties with interesting partners. Our second
step was to make direct investments in digital- media startups.
Here, we focus on fast-growing young companies that lead their
respective segments. Now, in the third step, we are entering into
closer cooperation with selected partners like Bozano and taking
a look at larger investments.”
Mackenbrock feels this strategy of carefully considered,
step-by-step expansion is the right approach for Bertelsmann in
Brazil: “Brazil has always been a volatile boom and bust market,
not just since recent setbacks, which were often overblown in
Europe. This is not a country for short-term engagements, where
you make money fast and then disappear again, but one which
requires marathon endurance and long-term thinking, perfect cri-
teria for Bertelsmann.”
The Head of the Corporate Center has no doubt that Brazil
still holds great potential for economic development. “The facts
alone speak for Brazil,” says Mackenbrock. “It’s the seventh-
largest economy in the world, with 200 million people, has
a young population with a growing middle class, a Western-
influenced culture, a stable democracy with a free press and a
free market.” All of this coupled with a strong affinity for the
digital and online realm, and a distinct need to play catch up,
especially in the fields of education, digital media, and services
– the very fields where Bertelsmann in São Paulo plans to in-
vest more in the future. Notwithstanding Brazil’s enormous op-
portunities and potential, Thomas Mackenbrock and his team,
and Fernando Carro, the GMC member responsible for the
growth regions of Latin America, are already thinking beyond
the borders of the vast country, which covers almost half the
area of South America. Mackenbrock: “Latin America has a
total population of 500 million people. Many countries in this re-
gion are on the verge of taking off economically, and offer very
attractive opportunities for Bertelsmann. However, in the next
few months we will concentrate on the projects we have com-
ing up here in Brazil. I hope that we will have more good news
to announce very soon.”
92 INSIDE Spanien
MEHR INFOS
Blick auf Madrid
View of Madrid

More info
rmation

Around th
e
from Güte world
rsloh

MAD
Madrid
Spain INSIDE 93

Neues Haus mit

langer Tradition
Der Espacio Bertelsmann in Madrid

A New Company With A

Longstanding Tradition
Espacio Bertelsmann In Madrid

Spanien und Bertelsmann –

das Land und das
Medienunternehmen verbindet seit mehr als
50 Jahren ein ganz besonderes Verhältnis. Der
Sprung auf den spanischen Markt mit der Grün-
dung des Buchclubs Círculo de Lectores markiert
1962 für Bertelsmann den Einstieg in das interna-
tionale Geschäft. Und immer wieder unternimmt
Bertelsmann von hier aus den noch größeren
Schritt hinüber nach Lateinamerika: zunächst in
den 1970er-Jahren mit dem Clubgeschäft, später
auch mit Druckereien sowie Buch- und Zeitschrif-
tenverlagen. Von Spanien aus wurden immer
wieder neue Unternehmen, neue Ableger beste-
hender Firmen in Südamerika gegründet.
Spain and Bertelsmann have enjoyed a
very special relationship for more
than 50 years. In 1962, the media company’s entry
into the Spanish market with the establishment of
the Círculo de Lectores book club marked the begin-
ning of Bertelsmann’s international business. And
from here, Bertelsmann repeatedly took the even
bigger step to Latin America, first in the 1970s with
the club business, and later with printing operations,
as well as book and magazine publishers. New busi-
nesses and new offshoots of existing firms in South
America continued to be originated from Spain.
Spain still serves as a springboard for Bertelsmann
today: With its agreement to purchase the Spanish-
and Portuguese-language publishing group Santil-

50 Jahre Círculo de Lectores: Liz Mohn (M.),

Fernando Carro (President Lateinamerika
und Spanien von Bertelsmann, 2. v. r.) und
Joaquín Álvarez de Toledo (CEO Círculo de
Lectores) begrüßen 2012 das spanische
Kronprinzenpaar Felipe und Letizia.

50 years of Círculo de Lectores: Liz Mohn

(center), Fernando Carro (President Latin
America and Spain at Bertelsmann, 2nd
from r) and Joaquín Álvarez de Toledo (CEO
Círculo de Lectores) welcome Spain’s royal
couple Felipe and Letizia in 2012
94 INSIDE
Podiumsdiskussion Ende März im Espacio Ber-
telsmann, auf dem Bild v. l.: Moderator José
Ignacio Torreblanca, Prof. Javier Moreno Luzon
(Madrid), Prof. Martin Sabrow (Berlin)
Panel discussion in late March in the Espacio Ber-
telsmann. Pictured (f. l.): Presenter José Ignacio
Torreblanca, Prof. Javier Moreno Luzon (Madrid),
and Prof. Martin Sabrow (Berlin)
Diesen Sprungbrettcharakter hat Spa-
nien für Bertelsmann noch heute: Mit
der im März verkündeten Übernahme
der spanisch- und portugiesischsprachi-
gen Verlagsgruppe Santillana Ediciones
Generales übernimmt Penguin Random
House nicht nur namhafte Verlage in
Spanien und Portugal, sondern eben
auch die dazu gehörenden Verlage in
Brasilien, Mexiko, Argentinien, Kolum-
bien, Chile, Uruguay, Peru, Ecuador,
Bolivien, Paraguay, Venezuela und der
Dominikanischen Republik.
In Spanien selbst sind heute alle
Bertelsmann-Unternehmensbereiche
sowie Corporate über den Investment-
fonds BDMI und auch die Bertelsmann
Stiftung aktiv und beschäftigen zusam-
men an die 7.200 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter. Dazu kommen die Kollegin-
nen und Kollegen der Mediengruppe
Atresmedia, an der die RTL Group mit
19,8 Prozent beteiligt ist. Die meisten
der Bertelsmann-Mitarbeiter, etwa
6.800, arbeiten in den verschiedenen
Arvato-Firmen. Doch Bertelsmann ist in
Spanien nicht nur ein großer Arbeitge-
ber, das Medienhaus ist darüber hinaus
eine kulturelle Institution, mit dem spa-
nischen König Juan Carlos I. als Club-
Ehrenmitglied.
Und so erklärt sich auch, dass
Bertelsmann in Spanien zwar kein eige-
nes Corporate Center, dafür aber seit
2013 ein eigenes Büro mit einem Kul-
turzentrum, den Espacio Bertelsmann
in Madrid, unterhält. „Der Espacio
Bertelsmann zeigt nicht nur die tiefe
Verwurzelung von Bertelsmann in der
spanischen Kultur und Wirtschaft, er ist
auch ein Beleg für das Bekenntnis des
Hauses zu Spanien und für das große
Zusammengehörigkeitsgefühl der spa-
nischen Bertelsmann-Firmen“, erklärt
Fernando Carro, President Lateiname-
rika und Spanien von Bertelsmann.
Der Espacio Bertelsmann an der
Calle O’Donnell nahe dem Parque del
Retiro im Herzen der spanischen Haupt-
stadt baut auf dem Kulturzentrum des
Spanien
Círculo an gleicher Stelle auf. Seit dem
Start im Jahr 1992 bot das Centro Cul-
tural einigen der bekanntesten Namen
der spanischsprachigen Literaturwelt
eine Bühne, darunter die Literatur-
Nobelpreisträger Mario Vargas Llosa,
Octavio Paz und Camilo José Cela und
Autoren und Autorinnen wie Miguel De-
libes, Carmen Martín Gaite und Rafael
Alberti. Auch spanische Premierminis-
ter wie Adolfo Suárez, Felipe Gonzalez
und Mariano Rajoy oder Prominente
wie der frühere sowjetische Staatschef
Michail Gorbatschow, der Dirigent
Daniel Barenboim und der Trainer der
spanischen Fußball-Nationalmannschaft
Vicente del Bosque haben hier schon
Vorträge gehalten. Und auch das
 Spain
Ehrenmitgliedschaft des Círculo de Lectores
für den Schriftsteller Pere Gimferrer
Writer Pere Gimferrer receives an Honorary
Círculo de Lectores membership
Der Eingangsbereich des Espacio Bertelsmann in Madrid / The lobby at Espacio
Bertelsmann in Madrid
lana Ediciones Generales, announced in
March, Penguin Random will acquire well-
regarded publishers in Spain and Portugal,
as well as associated publishers in Brazil,
Mexico, Argentina, Colombia, Chile, Uru-
guay, Peru, Ecuador, Bolivia, Paraguay,
Venezuela and the Dominican Republic
upon closing the transaction.
All of Bertelsmann's divisions, as well
as Corporate – via the BDMI fund and the
Bertelsmann Stiftung – are active in Spain
today, and cumulatively have around
7,200 employees. Add to that our col-
leagues at the Atresmedia media group,
in which RTL Group owns a 19.8-percent
stake. Most of Bertelsmann’s employees
in Spain, about 6,800, work at various
Arvato companies. But Bertelsmann is
not just a major employer in Spain – the
media company is also something of a
cultural institution, with the Spanish king
Juan Carlos I. holding honorary member-
ship in the club.
And this explains why, while Bertels-
mann does not have its own Corporate
Center in the country, it maintains an
office which serves as a cultural center
in Spain. “The Espacio Bertelsmann in
Madrid attests to Bertelsmann’s deep
roots in the Spanish culture and economy,
and is also a testament to the company’s
INSIDE 95
commitment to Spain and for the great
feeling of continuity and also solidarity
among Bertelsmann’s Spanish compa-
nies,” explains Fernando Carro, President
Latin America and Spain at Bertelsmann.
The Espacio Bertelsmann on Calle
O'Donnell near the Parque del Retiro
in the heart of the Spanish capital is an
evolution of the Círculo’s cultural center
at the same address. Since its launch
in 1992, the "Centro Cultural" has of-
fered a stage for some of the biggest
names in the Spanish-speaking literary
world, including the Nobel laureates
Mario Vargas Llosa, Octavio Paz, and
Camilo José Cela, and authors such as
Miguel Delibes, Carmen Martín Gaite,
and Rafael Alberti. Also, Spanish Prime
Ministers Adolfo Suárez, Felipe Gonza-
lez and Mariano Rajoy, and prominent
figures such as former Soviet leader
Mikhail Gorbachev, the conductor Daniel
Barenboim, and the Spanish national
soccer team coach Vicente del Bosque
have given talks here. And the Spanish
royal family, represented by Queen Doña
Sofía and her heirs Don Felipe and Doña
Leticia, have also been guests of Espacio
Bertelsmann. The cultural center building
itself is an institution, visited in homage
by architects from around the world, be-
96 INSIDE Spanien

Veranstaltung mit Jorge Semprún anlässlich der Veröffentlichung seines neuen Buches / Event with Jorge Semprún to mark the publication of his new book

spanische Königshaus, vertreten durch
die Königin Doña Sofía und das Thron-
folgerpaar Don Felipe und Doña Leticia,
war hier schon Gast von Bertelsmann.
Auch das Gebäude des Kulturzen-
trums ist eine Institution, denn der
Espacio wurde von dem spanischen
Stararchitekten Enric Miralles entwor-
fen, weshalb ihn Architekten aus aller
Welt besuchen. Mit der Umwidmung
zum Espacio Bertelsmann im Novem-
ber 2013 ging auch eine Ausweitung
des Veranstaltungskonzepts einher.
„Unser Ziel ist es, den Espacio zu
einem Referenzpunkt für soziale,
politische, wirtschaftliche und kultu-
relle Debatten in Madrid zu machen“,
erklärt Fernando Carro. Juan Llobell,
Leiter Kommunikation Bertelsmann
España und des Espacio Bertelsmann,
cion Bertelsmann auch zu europäischen
Themen wie den spanisch-deutschen
Beziehungen. So fand hier am 15. März
die Fachkonferenz „TEDx“ statt, ein
spanischer Ableger der renommierten
US-amerikanischen Konferenzreihe,
auf der Fachleute sich zu den Themen
„Technologie“, „Entertainment“ und
„Design“ austauschen. Im Mai war der
Espacio Schauplatz der zweiten „Cul-
tura in Red“, der spanischen Ausgabe
der Bertelsmann-Digitalveranstaltung

Unser Ziel ist es, den ergänzt: „Durch die Kulturarbeit ge-
winnt Bertelsmann in der öffentlichen
Espacio zu einem Wahrnehmung und bei den spanischen
Meinungsführern an Präsenz.“
Referenzpunkt für Bislang nutzten der Círculo und die
Verlage der Penguin Random House
soziale, politische, Grupo Editorial das Kulturzentrum
„Lets Go Connected“. „Und ab Sep-
tember starten wir dann eine Konfe-
renzreihe zu wirtschaftlichen, sozialen
und politischen Themen, die sich über
zehn Monate erstrecken soll“, erläutert
Juan Llobell.
Der Espacio, so erklärt Llobell, der

wirtschaftliche und bereits vielfach für Ausstellungen, Vor-

träge, Workshops, Buchvorstellungen,
unter anderem für die spanische Ta-
geszeitung „Expansion“ und das Wirt-

kulturelle Debatten Konzerte und Lesungen. Und auch die

anderen Bertelsmann-Firmen nutzen
in Madrid zu zunehmend die Räume an der Calle
O’Donnell – allein im vergangenen Jahr
machen wurden hier rund 180 Veranstaltungen
durchgeführt. Nun kommen Events
Fernando Carro
mit gesellschaftlicher Bedeutung und
prominenten Gästen hinzu, beispiels-
weise zu Themen der Medien- und
Digitalbranche, sowie über die Funda-
schaftsmagazin „Capital“ geschrieben
hat, entwickele sich zudem zu einem
wichtigen Instrument der internen
Kommunikation von Bertelsmann in
Spanien. „Durch den Espacio und die
vielen Veranstaltungen, die hier statt-
finden, kommen die verschiedenen
Bertelsmann-Unternehmen in Spanien
einander näher“, so die Überzeugung
von Llobell.
 Spain INSIDE 97

cause the Espacio was designed by Enric

Miralles, a celebrated Spanish architect.
The rededication as Espacio Bertelsmann
Our goal is to make the
Espacio a center for social,
in November 2013 was accompanied
by an expansion of its future as a major-
event destination.”Our goal is to make
the Espacio a center for social, political,
economic and cultural debates in Ma- political, economic and
cultural debates in Madrid
drid,” says Fernando Carro. Juan Llobell,
Head of Communications at Bertelsmann
España and Bertelsmann Espacio, adds:
“Bertelsmann’s cultural efforts enhance Fernando Carro

its presence in public perception and

among Spanish opinion leaders.”
The Círculo and Penguin Random
House Grupo Editorial publishers have
used the cultural center on numerous
occasions for exhibitions, lectures, work-
shops, book presentations, concerts and
readings. And other Bertelsmann compa-
nies are also increasingly using the Calle
O'Donnell premises – last year alone,
around 180 events were hosted here.
Coming up are events with prominent
guests and social significance on matters
related to the media and digital sectors,
as well as the Fundación Bertelsmann’s
events on topics such as Spanish-German
relations. The TEDx trade conference, a
Spanish offshoot of the renowned Ameri-
can conference series, was attended here
in March by technology, entertainment
and design experts. In May, the Espacio
staged the second “Cultura in Red,” the
Spanish version of Bertelsmann’s “Let’s
Go Connected” digital event. “And start-
ing in September, we will host a series
of conferences on economic, social and
political issues, which will extend over ten
months,” explains Llobell.
Llobell, who has written for the Span-
ish newspaper ”Expansion” and the
business magazine “Capital,” says the
Espacio is also developing into an impor-
tant internal communications vehicle for
Bertelsmann in Spain. “The Espacio and
the many events that take place there
unite the various Bertelsmann companies
in Spain, and bring closer together some
of the country’s most interesting propo-
nents of culture and socio-politics,” he
believes.

www.bertelsmann-spain.com
Einkaufsstraße / shopping street Calle de Goya in Madrid
98 INSIDE
MEHR INFOS
„Individuelle Aufgabe“
More information
Anne Platte unterstützt die Bertelsmann-Personalabteilung
beim Einsatz ihrer Mitarbeiter in anderen Ländern.
Around the world
from Gütersloh
GTL ‘A Very Individual Task’
Gütersloh
Anne Platte supports Bertelsmann employees being
deployed to other countries.
Wie hoch liegen die Mietpreise in New York? Wie
sieht das Steuersystem in Brasilien aus? Wie
bekomme ich eine Arbeitserlaubnis in China? Wie sicher
sind Autofahrten durch Mexico City? Bertelsmann-Mitar-
beiterinnen und -Mitarbeiter, die im Zuge der Internationa-
lisierung der Geschäfte in ein anderes Land wechseln, um
dort für einen befristeten Zeitraum für eine Konzernfirma
tätig zu sein, sehen sich mit vielen Fragen konfrontiert.
Hilfe bekommen sie von ihrem jeweiligen Unternehmen.
In Deutschland berät International Assignments im Cor-
porate Center Bertelsmann-HR-Kollegen und ausreisende
Mitarbeiter.
„Wir liefern ein Rundumpaket“, erklärt Anne Platte
ihre Arbeit. „Wenn die Personalabteilung mit einer Kollegin
oder einem Kollegen auf uns zukommt, der ins Ausland
gehen soll, werden wir in vielerlei Hinsicht aktiv.“ Je nach
Mitarbeiterprofil und Merkmalen des Ziellandes handele
es sich dabei um eine individuelle Aufgabe, beschreibt sie
die Herausforderung jedes Personaleinsatzes. So dauere
es in China beispielsweise vergleichsweise lange, bis ein
Visum genehmigt wird. Bei einem bevorstehenden Auf-
enthalt in einem Krisengebiet empfiehlt Anne Platte den
Mitarbeitern, über die Bertelsmann Emergency Assistance
ein Sicherheitstraining zu durchlaufen. Darin wird unter
anderem erklärt, woran man in fremder Umgebung ein si-
cheres Taxi erkennt oder wie man sich verhält, wenn man
überfallen wird. „Wenn es nach Indien gehen soll, regen
wir die Unternehmen dazu an, ihren Mitarbeitern einen
Fahrdienst bereitzustellen“, so die Bertelsmann-Expertin.
„Denn das Verkehrsaufkommen dort kann einen Mittel-
Corporate
Wie hoch liegen
europäer schnell
überfordern.“ Und
auch bei der Suche die Mietpreise in
nach einer geeig-
neten Wohnung
ist Anne Platte
New York?
behilflich, indem
sie den Kontakt zu
ihren langjährigen
Ansprechpartnern sowie Agenturen vor Ort vermittelt, die
über die aktuelle Mietsituation im jeweiligen Land bestens
Bescheid wissen.
Die meisten Auslandseinsätze aus Gütersloh gehen
in Richtung USA oder Europa. „Dabei werden die Aufent-
halte immer kürzer“, resümiert Anne Platte die Entwick-
lung der vergangenen Jahre. „Ein Einsatz von zwei Jahren
ist heute schon die Ausnahme. Für viele Menschen ist
es zunehmend wichtig geworden, die Verbindung zum
Heimatland zu halten und nicht zu lange fortzubleiben.“
Darum lautet eine häufig gestellte Frage: Wie oft darf ich
nach Hause fliegen? Anne Platte und ihr Team können
darauf nur Empfehlungen an die Vorgesetzten abgeben.
Denn eine allgemeingültige Richtlinie, an die sich alle
Unternehmen und Mitarbeiter zu halten haben, gibt es
bislang nicht. „Es wäre natürlich unser Wunsch, dass es
irgendwann einmal eine solche Richtlinie zumindest für
Deutschland gibt, um eben solche Fragen gezielt und
einheitlich beantworten zu können“, sagt sie. „Bislang
können wir uns nur an Leitlinien halten und diese an die
Personalabteilungen weitergeben.“
 Corporate
How high are the apartment rents in New York
right now? How does the tax system work
in Brazil? How do I get a work permit for China? How safe
is it to drive in Mexico City? As the Group increasingly inter-
nationalizes its businesses, Bertelsmann employees who
move to another country to work for a Group company face a
lot of questions. They get help from their respective compa-
nies – and also from the parent company in Germany, Anne
Platte from the International Assignments department at
the Corporate Center Bertelsmann advises colleagues who
are planning to work abroad. This consultation is provided in
close coordination with other Corporate Center departments
and Expatriate (Expat) Service providers.
“We deliver a comprehensive package,” explains Platte.
”When HR approaches us about a colleague, we start to
take action on several fronts.”
Each case is a very customized
How high are
assignment that is focused on the
employee profile and the charac-
the rents in
teristics of the destination coun-
try, she says, explaining why each
deployment has its own particular
New York? challenges. For instance, it takes
relatively long for a work permit
to be approved for China. And be-
fore going to work in Brazil, Platte
recommends that employees go through a Bertelsmann
Emergency Assistance safety-training course (see box),
INSIDE 99
which explains, among many other things, how to identify
a reliable taxi in a foreign environment, or what to do if you
are mugged. ”The greater the differences with the cultural,
political or climatic aspects of the designated place of work
from their home country, the more important it is to prepare
employees for these conditions,” says Bertelsmann’s expert.
”The objective of safety training may be, for example, to con-
vey safety-relevant data and facts and to prepare for specific
danger situations if expatriates are exposed to increased risk
of becoming victims of violent crime in a given country.”
Bertelsmann
Emergency Assistance
Bertelsmann nimmt gegenüber seinen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern auf Geschäftsreisen und Einsätzen im
Ausland eine besondere Verantwortung wahr. Um eine best-
mögliche Betreuung und Unterstützung zu erreichen, sind
Kooperationen mit spezialisierten Assistance-Unternehmen
abgeschlossen worden. Diese umfassen medizinische und
sicherheitsrelevante Leistungen sowie auch wichtige Informa-
tionen zur Reisevorbereitung. In Notfällen ist die Emergency
Hotline (+49 (0) 5241 80 99 9 99) rund um die Uhr erreichbar.
Mehr Infos dazu finden Sie im BENET unter Services / Emer-
gency Assistance International.
Bertelsmann has a special responsibility to employees who are
sent on business trips and deployments abroad. To provide the
best possible care and support, cooperation agreements have
been signed with specialized assistance companies. These
include medical- and safety-related services, as well as valued
information on travel preparations. In an emergency, the
Emergency Hotline (+49 (0) 5241 80 99 9 99) can be reached
24/7. More information is posted on BENET under Services /
Emergency Assistance International.
Most foreign deployments from Gütersloh are to the
United States or Europe. ”Deployment assignments are
becoming shorter and shorter,” says Platte, commenting
on developments in recent years. “A two-year-length stint
has become the exception these days. For many people,
it has become increasingly important to maintain ties
with their homeland and not stay away for too long.” So
a frequently-asked question is “How many times can I fly
back home?” Anne Platte and her team can only make rec-
ommendations to the supervisor, because uniform binding
guidelines for all companies and employees are still being
formulated. ”We are progressing toward establishing
guidelines for Germany, so that we can answer such ques-
tions specifically and consistently,” she says.
100MEHR
INSIDE
INFOS Gesangswettbewerb

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Around the world

from Gütersloh

GTL
Gütersloh

Die Präsidentin der „Neuen Stimmen“,

Liz Mohn (2. v. r.), mit den Erstplatzierten (v. l.)
Nadine Sierra, Myong-Hyun Lee und Nicole Car

“Neue Stimmen” President Liz Mohn (2nd from r.),

with winners (from left) Nadine Sierra, Myong-
Hyun Lee and Nicole Car
Vocal Contest
„Musik kennt
keine Grenzen“
’Music Knows
No Borders’
Seit mehr als 25 Jahren entdeckt und fördert der Ge-
sangswettbewerb „Neue Stimmen“ Operntalente aus
allen Ländern.
For more than 25 years, the “Neue Stimmen” singing
contest has scouted and promoted opera talent from all
over the world.
So international wie die Geschäfte von Ber-
telsmann sind, so international ist auch
das Engagement der Bertelsmann Stiftung. Mit
ihren Projekten und Analysen ist sie weltweit aktiv.
Doch nirgendwo zeigt sich der grenzüberschrei-
tende Ansatz so deutlich wie beim internationa-
len Gesangswettbewerb „Neue Stimmen“ der
Stiftung, der 1987 auf Initiative von Liz Mohn ins
Leben gerufen wurde. Er hat sich die Entdeckung
und Förderung von Gesangstalenten im Opernfach
auf die Fahnen geschrieben. In den 27 Jahren
seit Gründung haben sich mehr als 10.000 junge
Talente aus rund 70 Nationen bei den „Neuen Stim-
men“ beworben.
Dass die alle zwei Jahre stattfindenden „Neuen
Stimmen“ ihrem Titel „Internationaler Gesangs-
wettbewerb“ mehr als nur gerecht werden, zeigt
allein ein Blick auf den Wettbewerb 2013. Die welt-
weiten Vorauswahlen fanden an 22 Orten rund um
den Globus statt: in Melbourne, New York, Toronto,
Chicago, Yokosuka (Japan), Shanghai, Peking,
Wien, London, Cluj-Napoca (Rumänien), München,
Rom, Tiflis (Georgien), Kiew, Moskau, Vilnius
(Litauen), Warschau, Berlin, Düsseldorf, Buenos
INSIDE 101
The Bertelsmann Stiftung foundation’s
efforts are as international as Ber-
telsmann's businesses. It is active around the world
with its projects and analyses. But this cross-border
approach is demonstrated most effectively with the
foundation’s international “Neue Stimmen” (“New
Voices”) vocal contest. Established in 1987 at the
initiative of Liz Mohn, it is committed to scouting
and promoting operatic vocal talent. In the 27 years
since its inception, more than 10,000 young talents
from some 70 countries have auditioned for “Neue
Stimmen.”
A glance at the 2013 competition reveals that
the biennial “Neue Stimmen” is more than justified
in being called an “international vocal competi-
tion.” The worldwide preliminary-round auditions
took place in 22 locations around the globe in
Melbourne, New York, Toronto, Chicago, Yokosuka
(Japan), Shanghai, Beijing, Vienna, London, Cluj-
Napoca (Romania), Munich, Rome, Tbilisi (Georgia),
Kiev, Moscow, Vilnius (Lithuania), Warsaw, Berlin,
Dusseldorf, Buenos Aires, São Paulo and Mexico
City. Of the 1,428 young singers who auditioned
last year, just under one third came from Asia,
102 INSIDE Gesangswettbewerb

Beim zweiten Wettbewerb 1988 ehrten Reinhard Mohn und Prof. Dr. Au-
gust Everding die drei Erstplatzierten Ingrid Kertesi, Heike Thea Terjung und
Izabela Labuda (v. l.). Bild darunter: Sofie Elkjaer Jensen, Teilnehmerin des
Wettbewerbs „Neue Stimmen“ 2011 und des Meisterkurses 2012 / At the
second contest in 1988, Reinhard Mohn and Prof. Dr. August Everding hon-
ored the three top scorers Ingrid Kertesi, Heike Thea Terjung and Izabela
Labuda (from l.). Below: Sofie Elkjaer Jensen, participant in the 2011 “Neue
Stimmen” contest and the 2012 “Masterclass”

Aires, São Paulo und Mexiko City. Von den 1.428 Nach-
wuchssängerinnen und -sängern, die sich im vergangenen
Jahr bewarben, stammen knapp ein Drittel aus Asien; je-
weils um die hundert Bewerber kamen aus den USA, aus
Südamerika, aus Deutschland und aus Russland.

Brücke zwischen Völkern,

Religionen und Kulturen
„Für jeden neuen Durchgang der ‚Neuen Stimmen‘ bewer-
ben sich Operntalente aus vielen Ländern unserer Erde.
Es erfüllt mich mit Stolz zu sehen, wie der internationale
Gesangswettbewerb seit mehr als 25 Jahren immer größer,
vielfältiger und reicher an schönen Stimmen geworden ist“,
erklärt Liz Mohn, Präsidentin der „Neuen Stimmen“ und
stellvertretende Vorsitzende der Bertelsmann Stiftung. „Mit
den ‚Neuen Stimmen‘ schlagen wir eine Brücke zwischen
Völkern, Religionen und Kulturen – und tragen ein wenig
dazu bei, die Toleranz und die Achtung für andere Menschen
zu fördern.“
Was heute wohl die international renommierteste Talent-
börse im Opernfach ist, entstand 1987 aus einem Gespräch
von Liz Mohn mit dem weltberühmten Dirigenten Herbert
von Karajan über den mangelnden Sängernachwuchs im
Opernfach. Die „Neuen Stimmen“ starteten dann nach
einer Konzeptidee von August Everding, Generalintendant
der Bayerischen Staatstheater, zunächst als europaweit
orientierter Sängerwettstreit. 28 Teilnehmer meldeten sich
für diesen ersten Durchgang an – eine Zahl, die sich bei den
folgenden Durchgängen und mit wachsender Bekanntheit
des Wettbewerbs deutlich steigerte.
Der Erfolg des Wettbewerbs führte zur Entwicklung
weiterer „Neue Stimmen“-Bausteine. 1997 wurde erstmals
ein Meisterkurs zur gezielten Förderung einzelner Wettbe-
werbsteilnehmer angeboten, der seit 1998 jeweils im Jahr
zwischen zwei Wettbewerben stattfindet. Beratung und
Coaching rund um den Sängerberuf, Konzertauftritte im In-
und Ausland sowie eine 2012 zum Jubiläum initiierte Lied-
meisterklasse runden heute die Nachwuchsförderung ab.
www.neue-stimmen.de
 Vocal Contest
while about a hundred applicants each came from the
U.S., South America, Germany and Russia.
Building bridges between people,
religions and cultures
“Opera talents from many countries apply for each new
round of the singing competition,” says Liz Mohn, Pres-
ident of ”Neue Stimmen” and Vice Chair of the Bertels-
mann Stiftung. “It fills me with pride to see how ‘Neue
Stimmen’ over more than the past quarter century has
become increasingly international, bigger, more diverse,
and richer in beautiful voices. ‘Neue Stimmen’ lets us
build a bridge among people, religions and cultures –
and contribute in our own special way to promoting
tolerance and respect for other people.”
What is today perhaps the world’s most renowned
market for young opera talent was created in 1987
following a conversation between Liz Mohn and the
world- famous conductor Herbert von Karajan about
Die Semifinalisten 2013 / The semi-finalists in 2013
INSIDE 103
the shortage of next-generation opera singers. The
“Neue Stimmen” contest was then launched based
on a concept by August Everding, General Manager of
the Bavarian State Theatre, initially as a pan-European
vocal contest. From the 28 participants that registered
for this first round, participation rose significantly in
the following rounds as the competition became more
widely known.
The success of the contest led to the develop-
ment of other “Neue Stimmen” elements. In 1997, a
Master Class was offered for the first time, to system-
atically promote individual competitors. Since 1998,
it has been held during the year between the biennial
competitions. Today, consulting and coaching services
for professional singers, concert performances in Ger-
many and abroad, and a Lied master class initiated in
2012 to mark the contest’s 25th anniversary extend
the discovery of next-generation talent by the “Neue
Stimmen” teams.
www.neue-stimmen.de
4 INSIDE

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