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COMUNICACIÓN INTERNA
01/11/2016 ALEJANDRO FORMANCHUK
Gracias por compartir
Frente a esto lo que nos queda es invertir la carga. En lo personal le digo a las
empresas que no tienen que “hacer” comunicación interna sino “aprovechar” la
comunicación que ya están haciendo. En suma, tenemos que demostrarles y
explicarles que la comunicación es un recurso; que además es un recurso clave,
estratégico y vital; que este recurso funciona mejor cuando se lo planifica; y que
esta tarea debe quedar en manos de un profesional de la comunicación.
— La Era del Amanecer: Empresas que no saben muy bien qué es pero creen
que deberían comenzar a ocuparse del tema. Frase típica: “No sé exactamente de
qué se trata sin embargo cada vez escucho hablar más sobre el tema y me
interesa”.
El mayor desafío consiste en explicar que si bien una empresa puede tener un
Director de Comunicación Interna, todos los empleados y líderes son
comunicadores internos.
A nuestros clientes siempre les digo: todo lo que existe en tu empresa es,
potencialmente, un mensaje interno porque todo significa: el salario que le
pagan a un empleado, el tamaño de una oficina, los recursos que le brindan para
trabajar, el comportamiento de un jefe, los despidos, los ascensos, la forma en
que consiguen un cliente, el cumplimiento o no de una promesa, etc.
La mayoría de las empresas no perciben todas estas cosas que enumeré como
formas de hacer comunicación interna, y como no las perciben cree que no
existen, y como creen que no existen, no las valoran ni gestionan.
Por otra parte, ¿cuánto dinero puede perder una empresa que renuncia a la
comunicación? ¿Mucho, poco o nada? ¿Qué sucedería si un director de recursos
humanos le prohibiera a todos los empleados de su oficina intercambiar mensajes
durante un mes? Pero no es necesario tomar una medida tan drástica para poder
percibir los efectos. Supongamos que tenemos, por un lado, un empleado al que
no se informa qué es lo que se espera de él, no se le explican cuáles son los
planes de la empresa para el año próximo, no se lo integra a una cultura
compartida, no se lo escucha ni se valoran sus ideas y sugerencias; y, por otro
lado, un empleado al que sí se le brinda todo lo anterior… ¿quién pensás que
tendrá un mejor desempeño laboral?
Entonces, la gran pregunta que hay hacerle a una empresa es: La comunicación
que diariamente alimenta tu organización, ¿los “pone en común”?
Muchas veces, cuando nos reunimos con empresas, algunos CEOS nos dicen
(mitad en broma y mitad en serio): “Bueno, nosotros somos una gran empresa y
jamás tuvimos un área de comunicación interna ni nos preocupamos por eso. Así
que tan importante no deber ser el tema ya que aquí estamos, sobrevivimos”. A
lo cual les respondo: “A lo mejor ustedes llegaron a ser una gran empresa no
por no planificar sus comunicaciones internas, sino a pesar de no haberlas
planificado”.
Es difícil generalizar. Pero muchas veces hay una confusión entre objetivos y
herramientas. Se piensa en desarrollar una revista interna como un objetivo en
si mismo y no como una herramienta que permite alcanzar un objetivo
superior.Esta confusión siempre me hace acordar a la visión que muchos
tecnofílicos tienen o tenían acerca de las bondades de Internet, digo, este discurso
de la “Aldea Global”, de la libertad total, etc. Esto de considerar que una técnica
es buena o mala per se, como si del sustantivo pudiese inferirse el adjetivo.
Cuando fundé la agencia lo hice bajo una premisa disruptiva. Nuestra clave para
hacer Comunicación Interna es que nosotros no “hacemos comunicación
interna” sino que logramos resultados a través de la comunicación
interna. La Comunicación Interna para nosotros no es un objetivo ni un fin, sino
un medio para lograr que las cosas sucedan.
Puede parecer que solo se trata de un juego de palabras, pero el impacto de esta
filosofía es radical para nosotros y nuestros clientes.
— 35 llamados telefónicos.
— 6 mensajes en su buzón de voz (se los dejaron grabados mientras atendía los
otros 30 llamados).
–Además, 8 personas se le acercaron personalmente para hacerle una consulta y
estuvo 45 minutos reunido con su jefe.
Después de hacer todo esto, ¿cuánto tiempo le quedó para trabajar? Sí, sí, ya sé
que si estoy pregonando las ventajas de una organización comunicativa no puedo
ahora alarmarme por el hecho de que la gente se comunique mucho. Pero
justamente ese es el error más frecuente: creer que “más mensajes” significa
automáticamente “mejores resultados”. En todo caso, la pregunta clave de este
proceso gira en torno al valor de lo que se comunica y de lo que provoca.
Por otra parte tenemos que ganar capital político. Yo creo que todos los que
trabajamos en temas de comunicación organizacional en América Latina
debemos saber que el 80% de nuestro tiempo hay que dedicarlo a sensibilizar a
los empresarios y a demostrarles, explicarles y convencerlos acerca de la utilidad
de nuestra actividad. De hecho, se suele decir que cuando hay una crisis, lo
primero que se recorta en una compañía son 3 cosas que comienzas con “C”:
Café, Capacitación y Comunicación Interna.
Por ejemplo, en una empresa le pedían a sus empleados que hicieran un gran
esfuerzo para superar y transitar la crisis (apelaban a esa metáfora horrible de
“ajustarse el cinturón”) pero al mismo tiempo los líderes seguían yendo a
almorzar a los restaurantes mas caros y a la vista de todos. Nosotros, entre
muchas otras cosas, le señalamos este punto y les explicamos que “el almuerzo”
no debía ser analizado por el impacto económico que le causaba a la empresa
(que era mínimo) sino por el golpe emocional que provocaba sobre los
empleados.
Por otro lado, nosotros siempre entrenamos a los líderes para que, durante una
crisis, sepan cómo fortalecer la relación con su personal porque si se lastima el
vínculo, cuando las aguas vuelvan a aquietarse, la herida va a permanecer abierta
y va a costar mucho cerrarla. La comunicación durante la crisis tiene un impacto
directo y de largo plazo sobre cuestiones estratégicas como la cultura, el clima
y la confianza.
Sin duda. Y yo agregaría que además debe estar preparado para lidiar con la
complejidad, la contradicción, y la frustración. Nuestra profesión es
ineficiente. La comunicación puede ser efectiva pero nunca eficiente. Es
imposible.
Los comunicadores internos gastamos siempre de más. No nos queda otra
alternativa. “Sé que el 50% de mi presupuesto publicitario lo tiro por la ventana.
Lo que no sé es qué 50%”, dijo alguna vez un anunciante conocedor de las reglas
del juego.
El error forma parte de nuestra tarea porque todo el tiempo estamos probando,
calculando, corrigiendo y volviendo a actuar. El error es fuente de conflictos, y
el comunicador tiene que saber lidiar con ellos.
Desde mi punto de vista, el comunicador interno debe ser la persona más culta de
una empresa. Culta en el sentido de que debe tener mucho código para poder
generar comunicaciones que cuadren con diversas culturas y
personalidades. Saber sobre “comunicación” es una condición necesaria pero
no suficiente para ser comunicador. La organización es obra humana: hay que
nutrirse de las ciencias que buscan comprenderlo y de las expresiones que lo
hacen visible.
Además debe tener mucha habilidad política, porque el comunicador interno es
un articulador de sentido, un negociador de demandas y posibilidades de
información.
Hace un tiempo, conversando con Joan Costa, me contaba que el Dircom debe
estar ubicado arriba, entre la Dirección General y las demás direcciones. Me
parece importante aclarar que él está pensando el organigrama en términos
“funcionales” (quiénes trabajan con quién) y no “jerárquico” (quién manda
a quién). Por lo tanto este lugar que ocupa el Dircom no supone una
acumulación de poder sino una asunción de responsabilidades que cobra fuerza
en tanto adopta un carácter relacional y dinámico.
PREGUNTAS SOBRE COMUNICACIÓN INTERNA: Hace poco en tu
conferencia en España nos dijiste que el cargo de Comunicador
Interno no podía ser el de “Responsable” ni el de “Director”… ¿Podrías
ampliar este concepto?
— Que la empresa comprenda que las acciones comunican más que miles de
palabras distribuidas en revistas internas, Intranets o carteleras.
— Que los líderes sepan que si no son creíbles, no hay comunicación efectiva.
Justamente ese es el valor agregado que los comunicadores tenemos que poner
sobre la mesa. Porque una encuesta la puede hacer cualquiera, incluso hay
plataformas digitales que te arman automáticamente los gráficos con los
porcentajes, y que cuestan más de 10 dólares por mes.
Nosotros tenemos que demostrar que además de saber “sacar una radiografía”,
tenemos la capacidad para leer y entender esa radiografía y, por sobre todo, para
proponer una tratamiento acertado. Tenemos que lograr que no nos vean como
“encuestadores” sino que nos vean como “Dr. House”.
¿Cómo se logra esto? Cada comunicador tendrá que encontrar aquellos aspectos
que puede sacar a luz para ganar credibilidad. En nuestro caso lo que nos da
mucho resultado frente a los ojos de los directivos es contarles acerca de nuestra
experiencia, y que desarrollamos más de 1000 proyectos para más de 200
empresas en 16 países de Iberoamérica.
Los directivos valoran mucho a nuestra agencia cuando saben que trabajamos por
ejemplo para Petrobras en Brasil, AXA en México, Pepsico en Argentina, Sura
en Colombia, CMI en Guatemala, Ancap en Uruguay, Ferrocarrils de Catalunya
en España, Sedapal en Perú, Pintuco en Panamá, Porter Novelli en Costa Rica,
etc…
Existen muchísimos requisitos para desarrollar un buen plan pero hay uno que
me parece fundamental: saber que la comunicación no la hace el
departamento de comunicación.
Sumando todo, como mucho, llegamos a las 2 horas. O sea, bastante poco. El
resto del tiempo la persona recibe mensajes de su líder directo, de sus
compañeros, de las acciones que ve, que le cuentan, de las reuniones, charlas,
encuentros. Y de todo lo que escucha por parte de todos los públicos externos
que existen. En resumen, el requisito básico es saber que la efectividad de
nuestro plan depende de la efectividad comunicacional atomizada y
fragmentada de las personas que forman una organización. Saber gestionar
este caos natural es el eje de un buen trabajo.
PREGUNTAS SOBRE COMUNICACIÓN INTERNA: Considero muy
importante lo que destacas en uno de tus textos sobre la directa
relación entre el sentido de pertenencia y la comunicación en una
organización. Háblanos al respecto, y cómo en este punto el trabajo
del comunicador y el de gestión humana deben ir de la mano.
En fin, yo creo que los mejores comunicadores son esas personas que tienen un
mundo amplio, una vida rica, que deambulan por amplios espacios. Si uno se
enriquece como ser humano puede lograr una comunicación coral que, al
momento de crear, no caiga en el cliché ni en el esquematismo ni en el prejuicio.
Hace varios años escribí el primer libro en español sobre “Comunicación Interna
2.0”, y allí yo ya planteaba que estábamos entrando en una era de
comunicaciones internas cocreadas, compartidas, colaborativas, que enriquecían
la dinámica conversacional en una empresa. Para sintetizarlo: El rol histórico del
comunicador interno siempre fue el de “emitir mensajes”, y hoy se complementa
con otro rol: el de facilitar que otros sean emisores de mensajes. Es decir, de
ser un puro “combustible”, a también ser “lubricante”.
Sin embargo estamos aún en una etapa de transición. Pensemos, por ejemplo,
que aún impera en muchísimas empresas el modelo de gestión fordista que
requiere de una comunicación vertical, unidireccional y normativa, ya que
lamentablemente la gente que trabaja como una “máquina” sólo necesita
“imputs” de información y nada de comunicación.
Hay una frase de uno de mis poetas favoritos, Hugo Mugica, que dice: la palabra
inicial no es nunca la escrita. Y claro que no lo es, porque la interacción humana
es, fundamentalmente, facial, corporal, espacial… Lo kinésico y proxémico se
abren paso y la comunicación no-verbal juega un rol cada vez mas crítico en
nuestra cultura. De hecho, existe ese famoso estudio que dice que el sentido de
una comunicación viene dado en un 7% por la palabra, 38% por el tono de voz y
55% por el lenguaje corporal.
Pero más allá de estos porcentajes (que la verdad nunca supe bien cómo los
consiguieron), hay un hecho incuestionable y que uno puede experimentar en el
día a día: tenemos una capacidad increíble de “leer” el cuerpo de la gente, de
detectar cuando un político nos está mintiendo en la televisión, de descubrir una
sonrisa falsa o un hilo de inseguridad bajo un grito enérgico. Estamos cada vez
más entrenados en nuestras “competencias indiciales”. ¿Así que cómo las
empresas no van a prestar atención al universo de lo no-verbal cuando todos
somos expertos en leer esta “palabra inicial que nunca está escrita”?
No obstante, en todo este proceso hay paradojas, como no podía ser de otro
modo, porque esta “reivindicación” de la imagen se da en una época en la que
abunda el texto. Contemos la cantidad de libros, revistas, suplementos, carteles
publicitarios, e-mails, sitios de Internet o Whatsapp que nos invaden a
diario… ¡Estamos en un océano escritural! ¡Nunca leímos tanto! Y hay otra
paradoja: la comunicación no-verbal, que podría suponer un encuentro persona a
persona, se da una época de desencuentros, de mediatización electrónica. Hoy
experimentamos el mundo de un modo poco vivencial, digamos que
abandonamos el teatro para ir al cine, y nos entregarnos a la “pantallización” de
la vida que supone asomarnos sólo por las ventanas electrónicas.
Estos fenómenos culturales tienen que ser tomados en cuenta cuando uno trabaja
en una empresa. Y te pongo un ejemplo, un contraejemplo mejor dicho. En
muchas todas las encuestas de clima y opinión que realizamos para diferentes
clientes, cuando le preguntamos al personal a través de qué medio prefiere ser
informado de las novedades de la empresa, los primeros puestos lo ocupan las
relaciones personales, ya que responden: “reuniones”, “encuentros con mi
superior”, “cara a cara”, y luego aparece el “e-mail”, “carteleras”, “house-
organs”. Es decir, estamos mediatizados a la fuerza, pero seguimos siendo
“animales sociales” que necesitamos vernos y tocarnos de modo
“unplugged”.