“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

Facultad : Ciencias contables y administrativas

Esc. Profesional : Administración

Docente : Mag. José Luis Meza Salinas

Materia : Toma de Decisiones II

Tema : Árbol de decisión

Alumnos : Frank Daniel Morales Mozombite

Ciclo : V

Pucallpa – Perú
2018
 Árbol de decisión

Terminología
• Nodo de decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del
proceso. Está representado por un cuadrado.

• Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento
aleatorio. Está representado por un círculo.

• Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando
tomamos una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio.

En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo

para la toma de decisiones debido a que:

- Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean

analizadas.
- Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una
decisión.
- Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la
probabilidad de que suceda.
- Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información
existente y de las mejores suposiciones.

CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES

Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es

la decisión que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar
esto en la parte izquierda de una página grande de papel.
Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada
posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe
mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto como
se pueda el esquema.
 Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si
este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado
es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los
recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados
inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o
círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en
blanco.

Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama,

dibujar líneas que salgan representando las opciones que podemos
seleccionar. Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las
posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción
sobre las líneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que
tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver
asociadas a la decisión original.
Un ejemplo de árbol de decisión se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en árbol.

Controlamos cada cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o
consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos
agregar. En algunos casos será necesario dibujar nuevamente todo el árbol si
partes de él se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos
un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

EVALUAR LOS ÁRBOLES

Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí

es cuando podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para nosotros.
Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado – cuánto
creemos que podría ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos
porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían
sumar 1. Si tenemos algún tipo de información basada en eventos del pasado,
quizás estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones más rigurosas
sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor
suposición.

Esto dará un árbol parecido al de la siguiente figura:

CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES
Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos
evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es
momento de calcular el valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones.
Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo
hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de cálculos en un nodo
(cuadro de decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer
es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los cálculos que llevan a ese
resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los
círculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la
probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del árbol lo
constituye la suma de todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para “Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso” es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $200.000
0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $200
Total: $210.200
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓN
Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de la
opción sobre cada línea de decisión. Luego, debemos calcular el costo total
basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dará
un valor que representa el beneficio de tal decisión.
Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este análisis
– estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener
un contador) no deberían ser imputados a las decisiones.
Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos
elegir la opción que tiene el beneficio más importante, y tomar a este como la
decisión tomada. Este es el valor de este nodo de decisión.
El árbol final con los resultados de los cálculos pueden verse en la
siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para

“Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso” fue $210.000. Luego, estimamos el
futuro costo aproximado de esta decisión como $75.000. Esto da un beneficio
neto de $135.000.

El beneficio neto de “Nuevo Producto, Desarrollo Rápido” es $15.700. En

esta rama por consiguiente seleccionamos la opción de mayor valor, “Nuevo
Producto, Desarrollo Meticuloso”, y escribimos ese valor en el nodo de
decisión.

EL RESULTADO
Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es el
desarrollo de un nuevo producto. Es mucho más valiosos para nosotros que
tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a
sacarlo rápidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya
desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos
costará menos.
 Así como todos los métodos ya vistos para la toma de decisiones, y
como ya escribimos en la edición pasada, aunque contemos con todas las
herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas sólo
servirán de ayuda a nuestra inteligencia y sentido común – ellos son nuestros
mejores activos a la hora de realizar esta tarea.

Modelo de Tamaño de Inventarios

SOLUCIONES BASICAS:
1. La demanda se conoce con certeza.
2. La tasa de demanda es constante.
3. El inventario se reabastece cuando su nivel es igual a ¨0¨.
4. El tiempo de anticipación es constante.
5. El precio unitario, el costo de pedido y los costos de conservación son
constantes.
 Ejemplo:
Si la demanda de un artículo es constante de 9000 unidades / año el costo
a ordenar es de 2.5 dólares /orden y el costo de conservación es de 2 dólares
por unidad al año.

a. Encuentre el tamaño del lote económico.

b. Número de ordenes por año.
c. Cada cuanto tiempo llega un pedido.
d. Cual es el costo del inventario anual.
e. Cual es el punto de reorden si el tiempo de entrega es de 3 días.

Em = existencias minimas
ER = existencias de reserva
D =consumo medio
T = tiempo medio de espera en dias entre periodo y la recepción
En este caso,
EM = ER + Q/2
Donde:
EM = existencias mayores
Q = cantidad de pedido de reposición
2. renovavion periodica
en este sistema la constante es el tiempo y la variable es la cantidad de pedido
(Q)
Q = d +ER - Ee

Donde:
Q = cantidad de existencia
Ee = existencias disponibles el dia del pedido
D : Demanda
Co : Costo de pedido
Cc : Costo de conservación
Q* : Cantidad económica de pedido
N : Número de pedidos
Tc : Tiempo entre pedidos
CA: Costo asociado a la política de inventarios
CT: Costo total, involucra valor de los artículos y el costo asociado.

Construcción de los Modelos de Programación Lineal

De forma obligatoria se deben cumplir los siguientes requerimientos para
construir un modelo de Programación Lineal.
 Requerimiento 1. Función objetivo. (F.O).
Debe haber un objetivo (o meta o blanco) que la optimización desea
alcanzar.
 Requerimiento 2. Restricciones y decisiones.
Debe haber cursos o alternativas de acción o decisiones, uno de los
cuáles permite alcanzar el objetivo.
 Requerimiento 3. La F.O y las restricciones son lineales.
Deben utilizarse solamente ecuaciones lineales o desigualdades lineales.

Modelo standard de Programación Lineal

Optimizar Z = C1X1+ C1X2 +….+ Cn Xn). Función objetivo.
Sujeta a a11X1+ a11X2 +…..+ a1nXn) £ b1
a21X1+ a21X2 +…..+ a2nXn) £ b1
Restricciones
am1X1+ am1X2 +…..+ amnXn) £ bm
Debiendo ser
X1 ³ 0, X2 ³ 0, ….. Xn ³ 0
Donde :
Xj : variables de decisión, j = 1,2.., n.
n : número de variables.
m : número de restricciones.
aij , bi , cj constantes, i = 1,2.., m.
Pasos para la construcción del modelo
1. Definir las variables de decisión.
2. Definir el objetivo o meta en términos de las variables de decisión.
3. Definir las restricciones.
4. Restringir todas las variables para que sean no negativas.

Ejemplo: Taller de mantenimiento.

Un taller de mantenimiento fabrica dos tipos de piezas para la reparación
de equipos fundamentales del proceso productivo. Estas piezas requieren un
cierto tiempo de trabajo en cada una de las tres máquinas que las procesan. Este
tiempo, así como la capacidad disponible (h) y la ganancia por cada pieza se muestran en el
cuadro siguiente:

Máquina Tiempo por Pieza Fondo de

A B Tiempo(h)
I 2 2 160
II 1 2 120
III 4 2 280
Ganancia ($/Pieza) 6 4

Se logra vender todo lo producido y se desea determinar la cantidad de

piezas a fabricar que optimice la ganancia.

Formulando el modelo
X1 : Número de piezas del tipo A.
X2 : Número de piezas del tipo B.
Optimizando la ganancia (Z).
Max Z = 6X1 + 4X2
Sujeto a las restricciones:
2X1 + 2X2 £ 160 Fondo de tiempo de la máquina 1.
X1 + 2X2 £ 120 Fondo de tiempo de la máquina 2.
4X1 + 2X2 £ 280 Fondo de tiempo de la máquina 3.
Como ninguna variable implicada puede ser negativa.
X1 ³ 0; X2 ³ 0

Métodos Simplex

El método simplex es un procedimiento iterativo que permite tender

progresivamente hacia la solución óptima. Es un procedimiento sistemático y
eficiente para encontrar y probar soluciones situadas en los vértices de
optimalidad.

El método requiere que las restricciones sean ecuaciones en lugar de

inecuaciones, lo cual se logra añadiendo variables de holgura a cada
inecuación del modelo, variables que nunca pueden ser negativas y tienen
coeficiente 0 en la función objetivo. Para el modelo formulado anteriormente
tenemos:
Z – 6X1 – 4X2 = 0
2X1 + 2X2 + s1 = 160
X1 + 2X2 + s2 = 120
4X1 + 2X2 + s3 = 280

Todas las variables son no negativas.

La solución básica inicial se obtiene seleccionando las variables de

holgura como variables básicas, resultando conveniente disponer los valores
como se muestran en la tabla siguiente:
i VB Z X1 X2 S1 S2 S3 Bi
1 Z 1 -6 -4 0 0 0 0
2 S1 0 2 2 1 0 0 160
3 S2 0 1 2 0 1 0 120
4 S3 0 4 2 0 0 1 280

Cada ecuación debe tener una única variable básica(VB), con el

coeficiente unidad en la fila correspondiente.
 Esta solución básica debe ser examinada para observar si puede ser
mejorada. La presencia de coeficientes negativos en la FO indica que la
solución básica puede ser mejorada, pues el valor de Z se incrementará.
Cuando no hay coeficientes negativos, significa que la solución es óptima.

Para encontrar una solución mejorada es necesario:

 Elegir la variable que entra como la de mayor coeficiente negativo (X1)
 Elegir la variable que sale como aquella que al ser removida permita que la
variable que entra a la base pueda tener un valor tan grande como sea posible,
sin violar alguna de las restricciones en el modelo. En este caso la variable S3
deja la base y a su vez X1 se introduce como la nueva variable básica.
 El elemento pivote es el coeficiente que está en la intersección de la
columna de la variable que entra y la fila de la variable que sale.
 Los valores correspondientes a la nueva fila pivote se obtienen dividiendo
los coeficientes de la fila pivote en la tabla inicial por el elemento pivote.
 Las otras filas de la solución mejorada se calculan por la expresión:

Nueva fila = Fila anterior – elemento de la columna pivote(nueva fila

pivote)

Así, se obtiene la siguiente tabla:

i VB Z X1 X2 S1 S2 S3 Bi
0 Z 1 0 -1 0 0 1.5 420
1 S1 0 0 1 1 0 -0.5 20
2 S2 0 0 1.5 0 1 - 0.25 50
3 X1 0 1 0.5 0 0 0.25 70

Como se puede apreciar esta no es aún la solución óptima ¿Por qué?

Iterando nuevamente se obtiene la tabla correspondiente que se muestra a

continuación:
i VB Z X1 X1 S1 S2 S3 Bi
0 Z 1 0 0 1 0 1 440
1 X2 0 0 1 1 0 - 0.5 20
2 S2 0 0 0 - 1.5 1 0.5 20
3 X1 0 1 0 - 0.5 0 0.5 60
¿Es esta la solución óptima? Si lo es determine entonces los valores de las
variables para el óptimo.
Se ha aplicado el algoritmo para el caso del modelo estándar, cuando se
presentan problemas con restricciones ³ o = y el criterio de optimización es
mínimo, entonces hay que introducir variables artificiales y se sugiere convertir
el problema en un problema de maximizar.

Tipos de simulaciones de empresa

Aunque existen muchas diferentes formas de simulaciones, en este
apartado solo analizaremos cuatro de los tipos más importantes.

 Role-plays
 Juegos de simulación
 Simulaciones basadas en la realidad
 Simulaciones "outdoor"

Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento

humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que
se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro. Generalmente
los "role-plays" no requieren instalaciones o equipos (tableros, ordenadores...)
sino tan solo a los participantes y suelen realizarse en tres etapas.

Preparación. El formador explica porqué y para qué se va a llevar a cabo el

"role-play". Se da tiempo a los participantes para que estudien sus roles y, si es
necesario, para planear una estrategia para su comportamiento. El formador,
por su parte, realiza los preparativos físicos necesarios (disposición de la sala,
por ejemplo) para llevar a cabo el ejercicio. Los observadores, por último,
estudian sus instrucciones. - Desarrollo. Dos o más participantes representan
sus roles. Los participantes pueden representar los mismos roles o cambiarlos
a lo largo del ejercicio. Los observadores monitorizan el comportamiento de los
participantes y registran aquellos eventos y comportamientos importantes para
su análisis. - Evaluación. Los participantes, los observadores y el formador
discuten y analizan como percibieron el "role-play", que factores influyeron en
los resultados y porqué se llegó a los mismos, en un intercambio de puntos
libre y abierto.

Juegos de simulación. Podría definirse un juego como una actividad

estructurada en la que dos o más participantes compiten dentro de las
limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un
juego de simulación combina las características de los juegos y de las
simulaciones en un juego basado en una simulación. Los juegos de simulación
suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas,
tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador. Los juegos de
simulación suelen recibir también el nombre de "business games".

Los participantes deben asumir diversas funciones en las que pueden

desarrollar libremente sus habilidades y conocimientos sin las limitaciones de
un guión o de un personaje en un "role-play". Las tareas que han de
desempeñar suelen ser muy realistas dado que están relacionadas con los
procesos de resolución de problemas y de toma de decisiones de su trabajo
real como directivos.

En un juego de simulación a los participantes se les suele encomendar

las tarea de gestionar una empresa a partir de una situación dada o la gestión
de una función específica dentro de una empresa simulada. El término "juego"
en una simulación hace referencia al elemento competitivo. Varios equipos o
individuos compiten entre sí. Cuando se recurre a la tecnología, como en el
caso de los juegos de simulación computerizados, los equipos y los individuos
pueden competir entre sí o contra el programa de ordenador.
Se pueden definir los juegos de simulación como una combinación de tres
elementos: los roles y funciones asumidas por los participantes, un escenario y
un sistema de medición y control.

Los roles definen las funciones y tareas que asumen los participantes.
Se corresponden con la situación más o menos hipotética representada por la
simulación. El escenario describe la situación de partida de la simulación.
Incluye alguna información histórica, como el informe anual de la empresa o
una descripción general sobre la situación del mercado. También están
incluidas en el escenario las reglas del juego, los límites de tiempo, etc. El
sistema de medición y control facilita a los participantes feedback sobre el
progreso del juego. Puede adoptar la forma de información escrita en tarjetas,
feedback de los miembros del equipo, feedback de un árbitro previamente
designado o el feedback de un ordenador que calcula los efectos de las
decisiones y acciones de los participantes.

Es posible encontrar en el mercado centenares de juegos de simulación,

diseñadas para propósitos diferentes. Muchas de ellas pueden clasificarse
dentro de alguna de las siguientes categorías:

- Simulaciones para la toma de decisiones, en las que el objeto del juego es

mejorar la habilidad para la toma de decisiones de los directivos.

- Simulaciones de interacción de grupo, en las que los participantes adquieren

una mayor comprensión y conocimientos sobre los mecanismos de interacción
entre individuos y de grupos de individuos dentro de una organización.

- Simulaciones sistémicas, en las que los participantes adquieren un mayor

comprensión y conocimientos sobre el funcionamiento interno de las
organizaciones y sobre el impacto de las fuerzas del mercado, sociales,
políticas, legislativas.

Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de

actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de
que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeño laboral. Se suelen
desarrollar como ejercicios "in-house" diseñados por el formador, en aquellos
casos en los que el entorno y los parámetros de la tarea pueden ser tanto
reales como modelados. Los objetivos de una simulación basada en la realidad
están relacionados con las formas en que los directivos desempeñan sus
funciones dentro de una organización específica, para facilitar el cambio
organizacional mediante medidas concretas.

Hay dos tipos de simulaciones basadas en la realidad. En el primer tipo

el entorno está basado en la realidad y las tarea está modelada (por ejemplo,
un grupo de directivos que asumen el papel de consultores para una empresa
real). Es un método muy efectivo para que los directivos desarrollen nuevas
perspectivas sobre su papel en los procesos organizativos y para darles una
visión sobre como funciona una empresa concreta (la suya propia, por ejemplo)
en relación con los entornos interno y externo.

En el segundo tipo de simulaciones basadas en la realidad, la tarea está

basada en la realidad realizando los directivos tareas representativas de su
trabajo real, y el entorno está modelado. Los participantes tienen que crear una
organización ficticia de un acuerdo con un conjunto definido de criterios y
evaluar su efectividad.

Las simulaciones basadas en la realidad son menos predecibles que los

juegos de simulación y los "role-plays". Están más cerca de la realidad de
forma que los procesos, la duración y la secuencia de actividades deben ser
flexibles y ser guiadas con una notable intuición por parte del formador. Este
tiene que ser capaz de modificar la simulación sobre la marcha, alterar sus
parámetros e intervenir cuando sea necesario. Por esta razón, las simulaciones
basadas en la realidad requieren muchos más recursos para su implantación y
monitorización que otros tipos de simulaciones.

Simulaciones "outdoor". Su objetivo es conseguir que los directivos

abandonen formas condicionadas de percibirse a sí mismos dentro de un
equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo
"outdoor" los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando
decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso
contribuye a que los participantes desarrollen una mejor visión de todo lo que
está implicado en la toma de decisiones y sobre los papeles que desempeñan
el entorno y sus empleados.
 Las simulaciones tipo "outdoor" requieren unas buenas capacidades de
liderazgo, trabajo en equipo y habilidades directivas y, cuando se combinan con
revisiones y discusiones individuales y en grupo, se convierten en una
herramienta de aprendizaje muy poderosa. Las actividades que se llevan a
cabo durante una simulación "outdoor", como montar en canoa, escalar, etc, no
son más que medios para un fin, por lo que han de combinarse con
explicaciones teóricas sobre conceptos comportamentales, discusiones y
revisiones de forma que sea posible lograr los objetivos de aprendizaje.

Ventajas y beneficios de las simulaciones de empresa

Numerosos estudios han demostrado que con las simulaciones los alumnos
consiguen grados más altos de conocimiento y retención de lo aprendido que
con otros métodos didácticos. Entre las numerosas ventajas de las
simulaciones cabría mencionar las siguientes:
 Aprender haciendo
 Motivación
 Entorno libre de riesgos
 Trabajo en equipo
 Compresión del tiempo
 Realismo
 Interacción inteligente
 Competencia entre participantes
 Experiencia comprehensiva de aprendizaje
 Aprendizaje acelerado
 Escalabilidad
 Atención incrementada

Muchas empresas diseñan sus programas de cambio organizativo

persiguiendo ventajas competitivas descubriendo, muchas veces, que es
frustrantemente difícil implantarlos. Esto se debe a que un programa con éxito
depende no solo de estrategias cuidadosamente concebidas, sino también de
una cultura de empresa que acepte el cambio. No importa lo bien que haya
sido diseñado un programa ni el grado de compromiso de la alta dirección,
ninguna iniciativa de transformación tendrá éxito a menos que todos y cada uno
de los individuos que forman parte de la empresa estén dispuestos a cambiar
su comportamiento. En este sentido, son los directivos los que más necesitan
desarrollar nuevas habilidades para ayudar al resto de los empleados de la
empresa a modificar hábitos de trabajo arraigados.

Desgraciadamente, los adultos no cambiamos fácilmente. Las

conferencias, los módulos de formación y los talleres pueden servir para
explicar la mecánica del cambio organizativo, pero es poco probable que sirvan
para revolucionar las prácticas de trabajo cotidiano. La mayor parte del tiempo,
casi todos aprendemos a través de la experiencia. Pero el trabajo cotidiano en
cualquier empresa raramente facilita este tipo de aprendizaje. Dado que las
demoras y la complejidad de muchas empresas tiende a oscurecer los vínculos
entre las decisiones tomadas y sus consecuencias. En condiciones normales,
pocos directivos pueden percibir los resultados totales de sus acciones.

Por ejemplo, el impacto en el negocio de la decisión de contratar más

vendedores puede que no sea visible durante varios meses, período durante el
que otras decisiones tomadas por la dirección pueden haber modificado la
situación general. Para empeorar las cosas, muchos directivos solo tienen una
perspectiva limitad de su empresa como una totalidad y, dado que su
desempeño suele ser juzgado por los resultados a corto plazo, tienen muy
pocos incentivos para contemplar los resultados a largo plazo de sus
decisiones.

Las simulaciones de empresa son el medio ideal para superar estas

barreras para el aprendizaje. Un extenso cuerpo de literatura y de
investigaciones empíricas confirma el poder de las simulaciones para cambiar
los comportamientos dando a los directivos la oportunidad de experimentar,
poner a prueba sus hipótesis y aprender de sus errores en un entorno libre de
riesgos.