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PSICOLOGÍA Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL INTERNA

Uno de los aspectos más importantes del comportamiento de una


organización es la comunicación. La comunicación organizacional es un concepto
central de las organizaciones y grupo. Kreps (1990) define la comunicación
organizacional como el proceso por el que los miembros reúnen información
pertinente acerca de su organización y los cambios que se producen dentro de ella.

Generalmente, la comunicación organizacional tiene dos objetivos. El objetivo


principal es informar a los trabajadores acerca de sus tareas y las cuestiones de
política de la organización. La comunicación organizacional se define como “la
transmisión de noticias sobre el trabajo de la organización a través de los empleados
y los empleados” (De Ridder, 2003). El segundo objetivo de la comunicación
organizacional es construir una comunidad dentro de la organización.

Según Scott & Mitchell, en su libro “Organization Theory: A Structural and


Behavioral Analysis” (1976), hay cuatro funciones generales de la comunicación
organizacional: Control (para aclarar funciones y establecer la autoridad y las
responsabilidades), información (para proporcionar información para la base de la
toma de decisiones), motivación (para lograr la cooperación y el compromiso con los
objetivos de la organización) y emoción (para expresar sentimientos o emociones).

El flujo de la comunicación organizacional se produce en tres “direcciones”.


Las comunicaciones descendentes se dan de superior a subordinado, e incluyen
instrucciones o indicaciones respecto al desempeño laboral, información sobre
procedimientos o políticas de la organización, retroalimentación, e información para
coordinar las tareas.. Las comunicaciones laterales, u horizontales, ocurren entre
dos partes en el mismo nivel. Generalmente toma lugar entre departamentos o
personas del mismo departamento, y es importante para coordinar sus actividades
para lograr una meta. También se utiliza para influir y persuadir, y para el
intercambio de noticias e información. Es fundamental para el mantenimiento de las
relaciones interpersonales. La comunicación ascendente se genera de subordinados
a superiores. Se utiliza principalmente para informar, influir y persuadir, y busca
informar al personal de alto nivel sobre los trabajadores de nivel inferior.

La comunicación ascendentes muchas veces es inexistentes en algunas


organizaciones. Esto puede suceder por factores estructurales o por barreras
comunicativas dentro de la organización. Entre las maneras de fomentar la
comunicación organizacional ascendente encontramos: reuniones sociales, juntas
regulares, reuniones de evaluación del desempeño, la posibilidad de presentar
quejas, un sistema de sugerencias, y la toma encuestas de actitud. Mantener una
política de puertas abiertas en la entidad también es una medida positiva que mejora
la calidad de la comunicación interna.

Dentro de una organización hay redes de comunicación, que son el fruto de la


combinación de los flujos verticales y horizontales en una variedad de patrones.
Estas redes pueden ser de cadena (flujos de comunicación de acuerdo a la cadena
de mando formal), en rueda (los flujos entre un líder claramente identificable y fuerte
y otros, en un grupo o equipo de trabajo), y “todos los canales” (fluye libremente
entre todos los miembros de un equipo de trabajo). Es importante reconocer que no
hay una única red que es mejor para todas las situaciones, sino que estas se deben
dar de forma orgánica dentro de la institución.

Algo muy perjudicial que puede ocurrir es la distorsión de la comunicación.


Pasa cuando hay una reproducción incorrecta de la información objetivamente
correcta. Se trata de cambios en el contenido del mensaje por el remitente ya sea
intencionadamente o no. A menudo se basa en la sobrecarga de información y el
ruido. Según Gaines (1980) hay 3 tipos de distorsiones: La hinchazón o exageración,
que acentúa los aspectos favorables o desfavorables de la información. (otros lo
denominan la agudización); el tamizado o filtrado, donde partes selectas son
retenidas del mensaje; y la nivelación es la completa omisión o supresión de
información.

Estas distorsiones son evidentes, tanto en la comunicación organizacional.de


tipo formal o informal. De acuerdo a Rayadu (1998), una red de comunicación
informal se le denomina “vid”, sobre todo dentro de una organización. “Este tipo de
comunicación surge debido a la relación informal entre las personas involucradas. La
comunicación informal crece espontáneamente desde el interés personal y grupal.
La comunicación informal se caracteriza y puede ser transmitida por una simple
mirada, gesto, sonrisa, gesto e incluso simple silencio. El canal informal es el más
efectivo y transmite información con una velocidad considerable”. Aún más, una
investigación realizada por Crampton et al., (1998) quien examinó la actividad de la
vid anteriormente, concluyó que es una parte inevitable de la organización.

Keith Davis (1969) opinó que la vid se mueve hacia arriba, hacia abajo y
diagonalmente, dentro y fuera de las cadenas de mando, entre los trabajadores y los
gerentes, con o sin una empresa. Donald S. Simmons (1985) identificó que la red
ayuda a los empleados a comprender el mundo que les rodea y, por lo tanto, les
libera del estrés emocional y agregó que toda la información informal no está
documentada. Keith Davis (1979) destacó en su estudio que “la vid organizacional es
una expresión de motivación humana saludable para comunicarse" y "si los
empleados están tan desinteresados ​en su trabajo que no se involucran en una
“charla de mercado” al respecto, probablemente sean inadaptados".

La investigación refleja que el 75% de la comunicación en la vid es preciso.


Sin embargo, mientras que la vid transmite información útil, también lleva rumores y
chismes. El chisme es una noticia acerca de los asuntos de otro, o información
personal, ya sea positiva o negativa, hablado o en forma impresa. El chisme tiene el
potencial tanto de crear y destruir los lazos sociales en un grupo. Un rumor es
deficiente información corroborada que se transmite a través de la vid. Aquí yace la
importancia de la comunicación organizacional, no solo en los canales formales, sino
sobre todo en los informales.

La comunicación organizacional también se considera como de vital


importancia para la aplicación efectiva del cambio en la organización (DiFonzo y
Bordia, 1998). Estudios recientes sobre comunicación muestran que esta tiene
correlación positiva con muchas salidas de la organización como: compromiso con la
organización, el funcionamiento, las conductas de ciudadanía organizacional, y la
satisfacción en el trabajo. En contraste, un fallo de comunicación puede provocar
resultados no funcionales como el estrés, la insatisfacción laboral, la baja confianza,
disminución de compromiso con la organización, la intención de despido, y ausencia,
y esto puede afectar la eficiencia de la organización negativamente (Zhang y
Agarwal, 2009).

En conclusión tenemos que la comunicación en el lugar de trabajo es mucho


más compleja y afecta la evolución de la organización.Tener un buen manejo de esta
permitirá que la organización se desarrolle de la mejor manera. Si los canales y las
redes de información están en óptima condición, esto ayudará a que la entidad
cumpla sus metas y resuelva sus problemas de forma más efectiva. Es importante
no solo limitarse al aspecto formal de esta, ya que las redes informales de
comunicación son entidades importantes para la organización. Finalmente, debe
recordarse que el sistema de comunicación informal es el lado humano de la
organización, que es mantenido por los empleados comunicándose entre ellos y
compartiendo información.

BIBLIOGRAFÍA

1. Davis, K. (1969). Grapevine communication among lower and middle


managers [Comunicación de vid entre los gerentes de nivel bajo y medio].
Personnel Journal, Vol. 48, 4, 269–72.

2. Davis, K. (1979, 13 August) Where did that rumor come from? [¿De dónde
vino ese rumor?] Fortune, p. 34

3. De Ridder, J. (2003). Organisational communication and supportive


employees [La comunicación organizacional y empleados de apoyo]. Human
Resource Management Journal, 4(4), 1-10.

4. DiFonzo, N., Bordia, P., & Rosnow, R. (1994). Reining in rumors.


Organizational Dynamics [Frenar los rumores. Dinámica Organizacional], 23
(1), 47-62.

5. Gaines, J. H. (1980). Upward communication in industry: An experiment.


[Comunicación ascendente en la industria: Un experimento]. Human
Relations, 33(12), 929-942. ​http://dx.doi.org/10.1177/001872678003301204

6. Kraut, R. A. et al. (2002). Informal Communication in Organizations: Form,


Function and Technology [Comunicación informal en organizaciones: Forma,
función y tecnología]. White Paper.

7. Kreps, G.L. (1990). Organizational communication [Comunicación


organizacional] (2nd Ed.). United Kingdom: Longman.
8. Rayadu, C.S. (1998). Communication [Comunicación]. New Delhi: Himalaya
Publishing House, p.365.

9. Scott, W. & Mitchell, T. (1976). Organization Theory: A Structural and


Behavioral Analysis [Teoría organizacional: un análisis estructural y
conductual].

10. Simmons, Donald S. (1985, November). The Nature of the Organizational


Grapevine [La naturaleza de la vid organizacional]. Supervisory Management,
p.39.

11. Zhang, H., & N.C. Agarwal (2009). The mediating roles of organizational
justice on the relationships between HR practices and workplace outcomes:
An investigation in China. [Las funciones mediadoras de la justicia
organizacional en las relaciones entre las prácticas de recursos humanos y
resultados en el trabajo: Una investigación en China]. Revista Internacional de
Gestión de Recursos Humanos, 20 (3), pp.676-693.

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