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El tema de la Cultura Organizacional tiene gran importancia y actualidad.

Su abordaje constituye un gran desafío, se necesita de su conocimiento


y manejo para una gestión eficiente y eficaz en los sistemas organizacionales de salud. El presente artículo tiene como objetivo brindar
elementos teóricos para lograr sensibilizar a los colectivos del sistema a que interioricen la Cultura Organizacional , con el conocimiento y
manejo de los valores organizacionales. Consiste en una revisión documental sobre el tema y la experiencia obtenida por los autores en relación
con su conceptualización, elementos, características, funciones, formación, mantenimiento y desarrollo. Sus barreras, clasificaciones y los
valores como su cimiento. Considerando la Cultura Organizacional uno de los pilares fundamentales para la transformación y desarrollo de los

sistem as organizacionales de

salud. TRABAJO EN EQUIPO Y


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD En el campo de la salud, desde hace aproximadamente una década se viene promoviendo el trabajo en equipo, como una forma de
resolver algunos de los problemas que se presentan en la prestación de los servicios de salud y en el óptimo desempeño del personal. Este esfuerzo está orientado, en términos
comparativos, a superar lo que se consideran como deficiencias del modelo anterior de gestión de los recursos humanos (modelo taylorista).

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Las causas más comunes de conflictos institucionales son fallas de comunicación, deficiencia en la estructura institucional y problemas en el
comportamiento individual en las instituciones. Además, los recursos limitados son también considerados causa de conflicto, cuando involucran
la inadecuada estructura física, la falta de recursos financieros, la disponibilidad de aparados estropeados y obsoletos, generando conflictos
operacionales que afectan el desarrollo de los profesionales.2

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El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier área
que se desempeñe.

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser
encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” Folberg.

En una encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades
principales que debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas más reiteradas fueron:

1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de recursos humanos.
3. Negociación y solución de conflictos.
4. Mercadotecnia y ventas.

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus
consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:

1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de marketing.
3. Dirección de recursos humanos.
4. Negociación y solución de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por
su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando
mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos
“multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección
promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.

Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “…el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas
quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros…”.

Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios
en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo
asume una posición más de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De
considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno
normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.

oppopopoppopiiiii

Existen muchas ideas preconcebidas sobre la Creatividad y la innovación. Quizás demasiadas. “A dónde vamos no necesitamos carreteras” podíamos leer en la cabecera de la
última entrada de @ChemaCepeda en su Salud Conectada, dónde nos hablaba de 7 ideas para el cambio profesional en la sociedad del conocimiento. Estas 7 ideas que
desglosa en su blog Chema, tienen mucho que ver con la innovación, la era de la comunicación en la que vivimos y las personas, sobre todo las personas.

Cierto es que a dónde vamos no necesitamos carreteas, pero no estarían mal algunas señales, que nos orientaran a, por qué no, saber adaptarnos como profesionales de la salud a
esta “sociedad del conocimiento”. Y estas señales, estos indicadores los pondría apuntando a la Creatividad y a la Innovación.

¿Y por qué poner el acento aquí?

Si os pidiera que hablarais sobre Creatividad e Innovación, posiblemente acabaríamos hablando de Creativos y mentes Creativas, o de innovaciones y tecnologías. Surgirían
quizás ideas preconcebidas sobre los dones de las personas creativas, o de la relación entre la innovación y las tecnologías. Pero ¿y si os dijera que estamos equivocados y que
vamos en un sentido contario? Me explico, y para ello vamos a explicar dos ideas contrarios a estos “mitos”.u

Ooooooooooooooooo

Cultura es un término descriptivo


La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las características de la cultura de una organización, no si les gusta, un
término descriptivo. Esto es importante debido a que diferencia este concepto del de satisfacción en el trabajo.
Las investigaciones sobre cultura organizacional buscan medir el modo que los empleados ven a su organización. ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Premia
la innovación? ¿Apoya las iniciativas? En cambio, la satisfacción en el trabajo busca medir las respuestas eficaces al ambiente del trabajo. Tiene que ver con la
forma en que los empleados sienten respecto de las expectativas de la organización, prácticas de recompensa, etc. Aunque los dos términos sin duda tienen
características que se traslapan, hay que recordar que el término cultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfacción en el trabajo es evaluativo.

El clima organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en el ámbito nacional e internacional.
En estos tiempos cambiantes es cada vez más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el
trabajo.(1)

El comportamiento organizacional de una institución es una ciencia de la conducta aplicada, donde se tiene en cuenta para su análisis la
interrelación de varias disciplinas, como la psicología, la sociología, la ciencia política, entre otras. Cada una de estas ciencias utiliza como
unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema de