Estrategia y Gestión de Contratos

en Proyectos
Por Fernando Romero P. - MBA, PMP. Consultor Asociado Deloitte® Advisory

El diseño de una correcta Estrategia de Ejecución de Proyectos y la colaboración de contratistas

como miembros de equipo del proyecto, es un factor clave de éxito.
Algunas preguntas que debemos responder para diseñar
la estrategia de ejecución de nuestros proyectos:

1. ¿Qué hacer?
2. ¿En que fase del Ciclo de Vida está mi proyecto?
3. ¿Con qué estrategia de ejecución se elaboró el Caso de Negocio?
4. ¿Dirección del Proyecto por el Dueño o por el Contratista?
5. ¿Qué tipos de contratos podemos utilizar, ventajas y riesgos?
6. ¿Qué organización debemos tener para dirigir nuestro proyecto?
7. ¿Necesitamos colaboración para la Dirección del Proyecto?
1. ¿Qué Hacer?
Es lo primero que debemos resolver, en función del Plan de Negocios o Plan de Creación de Valor de la
empresa.

Alcance del Producto del proyecto:

“Las características y funciones que describen un producto, servicio o resultado”

Especificaciones: Por ejemplo

1. Puente que une dos localidades separadas por

el mar.
2. Vida útil. 50 Años.
3. Número de pistas por vía: 2
4. Sin acceso peatonal
5. Con Iluminación nocturna.
6. Con Sistema de Peaje.
7. Altura permite paso de Naves y Barcos de
turismo de gran tamaño.

Esta definición ha sido tomada del Glosario de: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Quinta Edición, Project Management Institute Inc., 2013.

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 3

 RAZONES PARA EJECUTAR PROYECTOS

1. PARA CREAR VALOR.

2. PARA PRODUCIR UN CAMBIO.
3. PARA PASAR DE UN ESTADO NO DESEADO A
UN ESTADO DESEADO.
Los proyectos son un medio para lograr
Objetivos de Negocio.

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 4

 Muchos proyectos: Tenemos 4.520 proyectos – US$ 304.578
millones
En el Catastro de Proyectos de Inversión de SOFOFA –Edición 2016-, se registraron 849 iniciativas valoradas en US$173.210 millones de inversión. Los proyectos
clasificados como “detenidos” por diversos obstáculos, directos e indirectos, totalizaron 55 iniciativas con US$70.452 millones. En total tenemos un registro de 904
proyectos, con montos de inversión igual o superior a US$5 millones, totalizando una estimación de US$243.662 millones. Si hacemos el supuesto que estos proyectos
representan el 80% de todas las inversiones en el país, tendríamos que los proyectos pequeños son 3.616 iniciativas (el 80%), con una inversión estimada de US$60.916
millones (el 20%). En resumen, tenemos una estimación de 4.520 proyectos, con un monto de inversión equivalente a US$304.578 millones.

Planta de tratamiento de aguas servidas Producción minera a rajo abierto Edificio corporativo de la empresa

Planta de energía fotovoltaica Red de transmisión de comunicaciones Nudo de conectividad vial en la ciudad
 Tasas de fracaso en proyectos se mantienen altas.

La mayoría de los proyectos se atrasan, exceden su presupuesto o no funcionan Éxito de los Proyectos
adecuadamente.

El 56% de los Megaproyectos en el mundo no cumplió su meta establecida al Éxito

tomar la decisión de inversión. IPA Institute (Independent Project Analysis) 2014. 32%
Desviados
44%

Todos los estudios coinciden en las mismas causas de fracaso:

» Equipos profesionales inadecuados (composición y experiencia).
» Presión del Dueño (Mandante) por apurar los proyectos. Se salta la
Ingeniería Conceptual. Fracaso
24%
» Descoordinación e incomunicación entre los equipos de ingeniería de Éxito Fracaso Desviados
Contratistas, Proveedores y el Mandante.
» Adjudicación de contratos muy grandes. Empresas de ingeniería no
tienen todas las competencias necesarias (hay diferencias de hasta Fuente: PMI®. Pulse of the Profession 2015
un 40% en la productividad de las empresas).
» Contratos se adjudican a la oferta más barata y no por calidad.
» Contratos inadecuados para generar soluciones ganadoras.
» Directores y Jefes de Proyectos son muy pasivos (Cadence).

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 6

 Tasas de fracaso en proyectos se mantiene altas
¿Qué sucede en Latino América en Proyectos de Ingeniería y Construcción?

Una mirada de los 200 mayores proyectos privados y

estatales por monto de inversión:

141

Estimación de Inversión Estimación Original

38%
(US$ billones) Sobrecosto Sobrecosto (Overrun)

367

16

Estimación de Plazos 31% Plazo promedio original

de tiempo Aumento del plazo
(meses) adicional
52

Proyectos en plazo
94
Estado respecto al 47% Proyectos adelantados www.bnamericas.com
con retraso 101
cronograma
Proyectos con retraso Sectores de energía eléctrica, minería, petróleo y gas
(excluyendo upstream) y petroquímicos.
5

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

7
2. ¿En qué fase del Ciclo de Vida está mi proyecto?
A
l P
t l
e C a
r a n
n s
a o
t D
i e
v d CIERRE Y
P a e EVALUACIÓN
E
a s
j
t N e
Lecciones aprendidas
y
r e
g
c Operational Readiness
o R u
i o c
c e c i
i s
FEL 3 i
g ó
n o
i
o n Aceptación de Entregables
s
o
FEL 2
FEL 1
Metas
Estratégicas

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

FEL: Front End Loading 8
Nivel de definición habitual de los proyectos por Fase.
% AVANCE

Clase de Costo C5 C4 C3 C2 C1
y Usos Patroc Selecc Autorizar Línea Base y Ejecutar y Controlar
Propuestas Ofertas / Propuestas
Nivel de
Definición del
Proyecto 0 -2% 1 -15% 10 – 40% 30 -70% 50 – 100% 100%
(Expresado como %
de la definición
completa)

V
IV PUESTA EN
IIII PLANIFICACIÓN V MARCHA
II FACTIBILI- CONTRATACIO- EJECUCION INICIO DE
PREFACTIB DAD NES IMPLEMENTACION OPERACIÓN
I
. DISEÑO Y CIERRE
IDEA CONCEPT. BASICO PROYECTO

Tiempo
FEL 1 FEL 2 FEL 3

Fuente: AACE International – Cost Estimate Classification System

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 9
3. ¿Con qué estrategia de ejecución se elaboró el Caso de
Negocio?

Estrategia de Ejecución
45
% de Gestión y
40
Riesgos sobre los
Costos Directos 35
(hipótesis)
30

25

20

15

10

0
Llave en Mano EPC EPCM DP x Dueño
Main Contractor 0 02

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 10

 COMPONENTES DEL COSTO DEL PROYECTO
¿Cómo es en nuestros proyectos?

Componente Rango %

Diseño y Planificación 5 al 10%

Materiales de Construcción y Equipo incorporado 30 al 50%

Mano de Obra de Construcción y Montaje 20 al 40%

Equipos de Construcción e Instalación de Faenas 5 al 10%

Gastos de Administración del Contratista en Oficina 10 al 15%

Central y Obra

Participación relativa de Componentes (G. Arriagada- CICh)

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 11

Clases de costos y rango de precisión esperada
HH / Costo

Clase de Costo y C5 C4 C3 C2 C1
Método de Juicio Estocas- Mixto – Determi- Determinístico
Estimación Exper tico Estocásti- nístico
to co
RANGO DE
PRECISIÓN
ESPERADA +200 +120% a +60% a +30% a +10% a -5%
%a- -15% -10% -5%
20%

II V
IV PUESTA EN
PREFACTIB V
IIII PLANIFICA- MARCHA
CONCEPTU
AL FACTIBILI- CIÓN EJECUCION INICIO DE
I CONTRATA-
IDEA
DAD IMPLEMENTACION OPERACIÓN
DISEÑO CIONES Y CIERRE
BASICO PROYECTO

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y NIVEL DE EMPLEO DE RECURSOS Tiempo

Fuente: AACE International – Cost Estimate Classification System

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 12
Clases de costos y rango de precisión esperada - AACEI
Característica Características Secundarias
Primaria
CLASE DE
NIVEL DE FINALIDAD DE USO METODOLOGÍA RANGO DE PRECISIÓN ESFUERZO DE LA
ESTIMACIÓN
DEFINICION DEL Propósito típico de la Método típico de ESPERADA PREPARACIÓN
PROYECTO estimación estimación +/- Rango relativo típico Grado típico de
Expresado como % de con relación al mejor esfuerzo relativo con el
la definición completa índice de 1 (a) índice de menor costo
de 1 (b)
Clase 5 0% a 2% Selección o Viabilidad Estocástico o Juicio 4 a 20 1
Experto (+40-20% a +200-100%) (0,005%)
Clase 4 1% a 15% Estudio Conceptual o Principalmente 3 a 12 2a4
Viabilidad Estocástico (+30-15% a +120-60%) (0,01% a 0,02%)
Clase 3 10% a 40% Presupuesto, Mixto, pero 2a6 3 a 10
Autorización o Control Principalmente (+20-10% a +60-30%) (0,015% a 0,05%)
Estocástico
Clase 2 30% a 70% Control o Cotizaciones/ Principalmente 1a3 5 a 20
Licitaciones Determinístico (+10-5% a +30-15%) (0,025% a 0,1%)

Clase 1 50% a 100% Comprobar Estimación Determinístico 1 10 a 100

o Cotizaciones/ (+10% -5%) (0,05% a 0,5%)
Licitaciones
Fuente: AACE International – Cost Estimate Classification System

(a) Si el rango del índice de valor 1 representa +10/-5%, entonces un valor del índice de 10 representa +100/-50%
(b) Si el valor del índice de costo 1 representa 0,005% del costo del proyecto, entonces un índice de valor 100 representa un 0,5%

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 13

4. ¿Dirección de Proyectos por el Dueño o por el Contratista?
¿Hacer o Comprar? ¿Cuánto valor crearemos? ¿Qué organización y de qué tipo
debo tener? ¿Cuánto control? ¿Costos v/s Riesgos?
La mejor estrategia de ejecución del proyecto permite maximizar la probabilidad de éxito para el Dueño, logrando los objetivos del proyecto en costo, tiempo,
desempeño y satisfacción de los interesados, reduciendo los costos y gestionando los riesgos. Para esto la organización del Dueño debe ser definida y establecida
previamente a la contratación de bienes y servicios. El Directorio de la empresa revisa y autoriza el mejor plan de Creación de Valor para el proyecto.

Alcance: Entregables, Especificaciones, Medidas,

Calidad
Objetivo del
Proyecto Alcance del
Costo – Proyecto
Tiempo –
Desempeño - Estrategia y Plan de
Satisfacción Adquisiciones y Contratos
Dirección del Organización y Matriz de
Entregable 1 Entregable 2 Entregable N Responsabilidades
Proyecto

¿Cuántos contratistas?
Organización del Dueño: ¿Cuántos proveedores?
Promesa • Equipo de Dirección
¿Cuántos contratos?
de • Planificación y Control
• Estimaciones y Costos ¿Qué tipo de contratos?
Creación • Gestión de Riesgos ¿Qué forma de pago?
de Valor • Adquisiciones …etc
• Gestión de Interesados
• Gestión de
Comunicaciones
• Contrapartes de Ingeniería
• Administradores de
Contratos
Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital • Supervisión de Obras 14
• Inspección Técnica
 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO - EDT Rev .0
EDT/WBS
NOMBRE DEL PROYECTO:de un proyecto
ROSARIO NORTE complejo (Programa)
EMPRESA: Empresa Minera de las Valquirias
FASE
Cuando el IMPLEMANTACIÓN
proyecto es complejo, META
las decisiones requieren madurez - ¡cuidado ESTRAT.
con Expansión del Negocio
la arrogancia Minero
epistémica!
OBJETIVO DEL PROYECTO: Implementar el proyecto Rosario Norte antes del 31-dic-2017, con un costo no superior a US$200 millones.
DIRECTOR DEL PROYECTO: Francisco Fernando Rey Patrocinador: Directorio de EMIVAL

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 15

 ENUNCIADO DEL ALCANCE DE UN PROYECTO GREENFIELD

EDT PROYECTO TRACKS DESCRIPCIÓN MEDIDAS EXCLUSIONES

1 PROYECTO MINERO Proyecto Greenfield para producir cátodos de cobre. 45.000 Ton anual No tiene
1.1 DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Realizar la Dirección del Proyecto con recursos propios y servicios
de PMO, liderando al equipo de trabajo y aplicando las mejores
prácticas de Gestión de Proyectos, con el propósito de cumplir con
los objetivos en Costo, Tiempo, Desempeño y Satisfacción de los No se realiza
Interesados. Incluye el servicio externo de Contraparte técnica de ingenierías con
ingenierías e ITO. GL recursos propios.
1.2 MINA Al año 20: 3.000 m
Comprende un yacimiento a rajo abierto, para la extracción de 6,5 de longitud, 700 m
millones de toneladas de mineral de cobre oxidado al año, con una de ancho y
ley promedio de 0,85 % de cobre total, considerando una vida útil profundidad de 400
de 20 años. m No tiene
1.3 PLANTA INDUSTRIAL
Comprende toda la infraestructura Industrial, necesaria para la
explotación del yacimiento: Chancadores, Lixiviación en Botadero,
Lixiviación en Pilas, Planta de SX-EW y Servicios industriales
como almacenamiento de ácidos, suministro de agua industrial y Varios según detalle
tratamiento de aguas. de los Entregables No tiene
1.4 EDIFICIOS AUXILIARES
Incluye todos los Edificios Auxiliares a la operación de la Planta,
necesarios para el trabajo operacional y administrativo:
Laboratorio, Edificios livianos técnicos y de Administración, Varios según detalle
Edificios pesados y Campamento. de los Entregables No tiene
1.5 MANEJO DE ACIDO
Implementación de un terminal para recepción de ácidos por vía
marítima y las habilitaciones necesarias para carguío de camiones Varios según detalle
que lo deben transportar a la Planta. de los Entregables No tiene
1.6 INFRAESTRUCTURA Todo lo relativo a las habilitaciones necesarias para accesos a la
GENERAL mina y planta, Suministro eléctrico, suministro de agua, tratamiento
de aguas servidas, comunicaciones, combustibles para equipos y Varios según detalle
vehículos. de los Entregables No tiene
1.7 PUESTA EN MARCHA
La planificación, organización y ejecución de los procesos de
puesta en marcha, incluyendo la preparación organizacional y 250 personas en
administrativa para la operación. Operación No tiene
Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 16
Roles del Contratista y el Dueño en proyecto con Main Contractor.

Rol del
Rol del
Main
Dirigir y Ejecutar: Dueño
Contractor Patrocinar:
Planifica
Apoya
Organiza
Ayuda/Abre puertas
Integra
Gestiona Riesgos
Gestiona Riesgos

Contrata/Subcontrata
Realiza Contraparte e
Ejecuta ITO
Administra Contratos Recibe
Entrega Paga
Aprueba estados de Califica
Pago

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 17

Roles del Dueño y Contratistas en proyecto dirigido por el Dueño.

Rol del Rol de

Dueño Dirigir el proyecto: Contratistas
Ejecutar Entregables:
Planifica
Planifica
Organiza
Ejecuta
Integra
Gestiona Riesgos
Gestiona Riesgos

Contrata
Administra contratos Realiza construcción y
Realiza Contraparte e montaje
ITO Entrega en calidad
Recibe y acepta Cobra estados de pago
Paga

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 18

5. ¿Qué tipos de contratos podemos utilizar, ventajas y riesgos?
¿Cuántos Contratos? ¿De qué Tipo? ¿Cuántos Contratistas? ¿Costos v/s
Riesgos?
La estrategia de contrataciones busca maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto (C-T-D-S), reducir los costos y los riesgos. Esta debe quedar
definida completamente durante la Planificación del proyecto y antes de la preparación de las Bases de licitación.

MES1 MES 2 MES 3 MES 4 MES N

Contratos
Puesta en
por Fase Prefactibilidad Factibilidad Ejecución Operación
Marcha

Servicios e Gestión Selección de

Geología PMO ITO OR
Ambiental Personas
Ingenierías
Ingenierías Ingenierías Ingenierías
Entrenamiento
Conceptual Básica Detalle y SDO

Equipos y Eq Mineros Energía Chancadores Molinos Otros

Suministros
Agua Comunicaciones Combustibles

Construcción Obras Manejo de Planta Manejo de

y Montaje Tempranas Materiales Concentradora Relaves Otros
Planta Instalaciones
Campamento Edificios
Filtrado auxiliares

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 19

 Ejemplo: Estrategia Contractual
Caso Proyecto Minero

 Trabajos previos: Cierre perimetral,

caminos, Control de acceso, etc.
 Suministro eléctrico.
 Suministro de agua.
 Preestripping y Botaderos
 Chancado y transporte de mineral.
 Planta Concentradora.
 Planta de Beneficio.
 Depósito de Relaves.
 Concentraducto.
 Impulsión de agua.
 Etc, etc.

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 20

Como diseñar la estrategia más conveniente para nuestro proyecto
Los aspectos que recomiendo considerar para elaborar la matriz de contratos
son los siguientes:

Conductores del Negocio. Se refiere a tener claridad sobre cuál de los

objetivos del proyecto es inamovible o cual predominaría frente a un
conflicto (Trade-off de objetivos)

Organización del Dueño. Especialistas, Tamaño del equipo, capacidades,

experiencia, nivel de control, lecciones aprendidas.

Alcance del Trabajo. ¿Está a firme?, ¿puede cambiar durante el desarrollo

del contrato?, ¿se pueden incorporar subcontratos?

Cronograma. ¿Realista, incertidumbre, holguras, necesitamos acelerar?.

Disponibilidad de Contratistas. ¿Ocupados o disponibles, grandes o

pequeños, pre-calificados, especialistas o generalistas?

Riegos. ¿Cantidad, tipo, respuestas, se pueden compartir o no,

conocimiento y experiencia en el lugar de emplazamiento del proyecto?

Condiciones de Mercado. ¿Contratistas están ocupados o necesitan

trabajo, incertidumbre, nivel de precios y tipo de cambio, suficientes ofertas
competitivas, especialización?.

Forma de pago por tipos de Contratos: Precio fijo, precios unitarios,

Costos rembolsables, máximo garantizado, etc.

Incentivos. Bonos, premios, compartir beneficios, trabajos adicionales, etc.

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 21
Tipos de Contratos y Conveniencia
Una combinación de contratos, según las características y nivel de desarrollo de los entregables del proyecto, resulta ser mucho más conveniente que
solo un tipo de contrato con un único contratista principal. La Dirección del Proyecto por el Dueño y la Toma de Decisiones que impactan el negocio, no
son 100% delegables.

CONTRATO TIPO DE SERVICIO CONTRATADO

Llave en Mano (Turn Key) El contratista realiza todas las Ingenierías, la fabricación, las • Múltiples soluciones,
adquisiciones, la construcción y montaje de todas las instalaciones del • Múltiples combinaciones
proyecto/entregable. Financia el trabajo y aporta la tecnología. Realiza
la dirección, integración y coordinación de todos los trabajos de • Múltiples contratos
proveedores y subcontratistas.
EPC El contratista realiza las Ingenierías de detalle (puede incluir la Forma de Nombre del Quien Toma el Grado de
(Engineering, Ingeniería Básica), la gestión de las compras y licitaciones de insumos, Contratación Contrato Riesgo Definición del
Procurement and maquinarias y equipos principales por cuenta del mandante, la encargo
Construction) construcción y montaje de todas las instalaciones del
Por Precio Suma Alzada Contratista Alta definición
proyecto/entregable. Realiza la dirección, integración y coordinación
de todos los trabajos de proveedores y subcontratistas. Por Cantidad Precio Unitario Ambas Partes Media definición
EPCM El contratista realiza las Ingenierías de detalle (puede incluir la
(Engineering, Ingeniería Básica), la gestión de las compras de insumos, maquinarias Por Costo Administración El Mandante Baja definición
Procurement and y equipos por cuenta del mandante, las licitaciones para construcción y Delegada
Construction montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable y la (Costos
Management) Administración de todos los Contratos. Realiza la dirección, integración Reembolsables)
y coordinación de todo.
D&B El contratista realiza todas las Ingenierías y la construcción y montaje
Design & Built de todas las instalaciones del proyecto/entregable. Realiza la En un litigio por conflictos o Claims, predominan dos
dirección, integración y coordinación del diseño y la construcción. El
principios:
mandante realiza las compras y licitaciones de insumos, maquinarias y
equipos principales.  La buena fe.
BOT El contratista realiza todas las Ingenierías, la fabricación, las  El no enriquecimiento indebido.
Built, Operation and adquisiciones, la construcción y montaje de todas las instalaciones del
Transfer proyecto/entregable. Financia el trabajo y realiza la operación del
negocio por un periodo determinado, al término del cual debe transferir
la instalación al mandante.
Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 22
 Ejemplo: Estrategia Contractual
Caso Proyecto Minero

Estrategia de contratos

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 23

6. ¿Qué organización debemos tener para dirigir nuestro proyecto?
Estructura típica para un proyecto

Directorio del Proyecto

Director del Proyecto

Director Director Director Director Director

PMO y Servicios Ingeniería Compras y Licitaciones Construcción y Montaje Puesta en Marcha

Administradores de
Alcance y Cambios Ingeniería del Dueño Licitaciones Operational Readiness
Contratos

PEP y Cronograma Especialistas Contraparte Compras Internacionales Supervisores/ Visitadores Comisionamiento

Costos y Finanzas Compras Locales ITO Puesta en Marcha

Comunicaciones Supply Chain

HSEC

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 24

 Guía de Mejores Prácticas de Dirección de Proyectos
Elabore una Matriz de Responsabilidades

“Para fracasar no necesitamos un Plan, porque nadie planifica un fracaso”.

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 25

 TRABAJE CON EL EQUIPO AMPLIADO DEL PROYECTO

DP
Dir
PMO
Dir Equipo Central
Estructura de Organización: CyL Del Proyecto
4 - 12
 Dinámica.
 Flexible. Dir El Contratista es un miembro
 Formando Redes. Dir Ing de su equipo; no es un
CyM
enemigo, ni un amigo.
ITO
Elect
Equipo Ampliado Ctto Mov
Construcción Tierra
Y Montaje
AdeC Ctto
OOCC Equipo Ductos
Ampliado
Sup Construcción
Mec OOCC
ITO Ctto
OOCC Edificios

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 26

7. ¿Necesitamos colaboración para la Dirección del Proyecto?
¡Cuidado con nuestra arrogancia epistémica!
Objetivo del
Proyecto
Costo – Tiempo
– Desempeño -
Satisfacción

Organización y Visibilidad,
Matriz de Resp.
entendimiento, control
Estrategia y Plan de Integración, del proyecto y recursos
Adquisiciones y consolidación,
Contratos ahorros y en los Entregables.
mejores prácticas
en todo el
Riesgos y proyecto y en los
Proyecciones con
Plan de Alcance y Calidad
Respuestas (WBS) contratos gestión del Valor Ganado
en el Proyecto y en los
contratos.
Comunicaciones y
Nivel 1
Gestión de
Nivel 2 Interesados
Nivel 3

Nivel 4

Costos y
Presupuesto
Cronograma y
Proyecciones

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 27

 Servicios de PMO
Oficina de Dirección de Proyectos
Medio
Ambiente
Si todos los aspectos del
proyecto no son integrados y
gestionados adecuadamente,
su proyecto podría quedar
débil en Desempeño, exceder
el Costo presupuestado, fallar Alcance
en el cumplimiento del Tiempo,
los Clientes y Partes Interesadas
insatisfechas y su reputación
empresarial puede debilitarse.

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 28

 Servicios de PMO
Oficina de Dirección
de Proyectos

Un proyecto puede
estar bien concebido y
adecuadamente Alcance
financiado, los
contratos pueden estar
cuidadosamente
elaborados, los
proveedores pueden
ser de clase mundial,
los contratistas y
trabajadores pueden
tener gran experiencia
y aún así fracasar.

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 29

 Servicios de PMO
Oficina de Dirección
Alcance
de Proyectos

Nuestro servicio de
Oficina de Dirección de

Comunicaciones
Proyectos integra todos
los entregables y
trabajos de un
proyecto, controlando
los riesgos, para
cumplir en tiempo,
costos, desempeño y
satisfacción de los
interesados.

Integración

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 30

Nuestros Servicios Especializados

• Evaluación de madurez en gestión corporativa de proyectos

• Diseño e implementación de oficinas de gestión de proyectos (PMO)
• Diseño e implementación de metodologías para la gestión de portafolios
Consultoría • Diseño e implementación de metodologías para la dirección de proyectos y programas
• Diseño de planes de carrera para profesionales en gestión corporativa de proyectos
• Asesoría en la evaluación y selección de herramientas EPM

• Dirección de Proyectos y Programas

• PMO Estratégica para la optimización de la cartera de proyectos
Servicios de • PMO Táctica para el monitoreo y control de una cartera de proyectos
• PMO Operativa para proyectos estratégicos
PMO/PM • PMO para Proyectos de Capital
• PMO para Proyectos de Operación y Mantenimiento

Planes de formación y desarrollo, entre los que podría considerarse actividades como:
• Curso de Dirección Profesional de Proyectos
• Taller de Preparación para la Certificación PMP®
• Taller de Dirección de Proyectos
Capacitación • Taller de Oficinas de Gestión de Proyectos
• Taller de Habilidades Interpersonales para Gestión de Proyectos
• Taller de Liderazgo y Gestión de Stakeholders
• Acompañamiento y Mentoring

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 32

 Una reflexión Final: Colin Powell
Nace en Nueva York, Estados Unidos, 5 de abril de 1937. Es un militar, diplomático y político estadounidense de origen
jamaicano. Fue general en el Ejército de los Estados Unidos, alcanzando el rango de General de Cuatro Estrellas. Alcanzó a
ejercer como Presidente del Estado Mayor Conjunto durante la Guerra del Golfo (operación Tormenta del Desierto).

«Creo que las técnicas y principios que funcionan no tienen

tiempo. Todo se relaciona con colaborar con las personas,
construir confianza y confidencia y asegurarse que usted cuida a
sus colaboradores. Usted necesita darles a ellos lo que ellos
requieren para hacer bien su trabajo, solucionar problemas,
encarar la realidad, crear oportunidades y dar seguimiento a los
riesgos. Esto es sencillamente universal y aplica en cualquier
tiempo o época«

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital 33

Estrategia y Gestión de Contratos en Proyectos

Fernando Romero P.
fromerop@deloitte.com

+56 9 7659 9853

www2.deloitte.com/cl

¡Muchas gracias por su participación!