ESI - CMMI - Hands On CMMi CEISUFRO PDF

LA INNOVACIÓN
en Tecnologías de la Información
Curso Taller:
"Mejora de procesos de
producción de software, revisión
de los modelos IT MARK y CMMI"
Reglas
Reglas
¿Quiénes somos?
¿Objetivos de los asistentes?
Objetivos del Seminario
• Entregar una visión práctica de los principios, objetivos y requisitos del

modelo del SEI “Capability Maturity Model® Integration” (CMMIsm ), aplicado
al desarrollo de productos de software e ingeniería de sistemas.
• Proporcionar una visión del modelo CMMI y su alcance
• Conocer la arquitectura del modelo
• Describir los componentes del modelo.
• Definición procesos y calidad para adoptar.
• Como me impacta a mi? Y a mi que?
Indice de contenidos
1. Objetivos CMMi Hands on CMMi

2. Que es un proceso
3. Que es Calidad
4. Componentes del modelo CMMi
5. Representaciones del modelo
6. CMMi en el Mundo
7. Conclusiones y repaso
¿Qué es un Proceso?
¿Qué es un Proceso?
El proceso integra
La calidad de un sistema de software
está fundamentalmente determinado
por la calidad del proceso utilizado Procedimientos
para construirlo y mantenerlo. y métodos
Procdimientos
Personas
Herramientas
Personas con destrezas Herramientas

, capacitadas y motivación y equipos
Proceso
Procesos inmaduros y maduros
• Improvisado • Se pueden repetir buenas practicas

• Altamente dependiente de individuos • Planificación más confiable
• Baja visibilidad en el avance y la calidad • Menos dependencia critica en individuos
• Se compromete la calidad y la funcionalidad del • Calidad mejorada
producto para cumplir las fechas • Administración de riesgos
• Utilización de nuevas tecnologías presenta • Mayor satisfacción de clientes y personal
riesgos • Derroches bajo control
• Costos de mantenimiento son significativos • Mejoramiento de procesos continuo
• Es difícil predecir la calidad • Procesos son compartidos y conocidos por toda la
• Gerencia y personal habitualmente enfrentan organización
crisis • Procesos y calidad manejados en forma estadística
• Prevención de defectos
• Efectos de cambios bajo control
Características de los
procesos institucionalizados
Definido por la gerencia Mejorable
Documentado en procedimientos Control de productos de trabajo

Actividades reflejadas en planes Monitoreo de uso
Recursos adecuados
Medido
Responsabilidad asignada
Verificada adherencia
Stakeholders identificados
Evaluado
Se provee capacitación
Practicado por los proyectos Uso consistente
Mantenido Realimenta proceso común


3. Que es Calidad
6. CMMi en el Mundo
¿Qué es calidad?
“Cuando la calidad es vital, se requieren ciertas
revisiones independientes, no por
desconfianza en las personas sino porque son
humanas”
Watts S. Humphrey
Fellow member SEI
Concepto de calidad
“Conformidad con los requisitos y confianza en el funcionamiento”

W. Edward Deming
“Adecuación para su uso”

Joseph M. Juran
“Hacerlo bien a la primera”

Philip B. Crosby
“Calidad de un producto significa que es el más económico y el más útil y satisfactorio

para el consumidor”
Kaoru Ishikawa
“Calidad es escuchar la voz del cliente para crear buenos productos”

Genichi Taguchi
Concepto de calidad
“Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que le confiere la aptitud para satisfacer
necesidades explícitas o implícitas” (ISO 8402).
“El grado en que un producto, proceso o sistema cumple con sus requerimientos” (IEEE 610.12).
“El grado con el cual el cliente o usuario percibe que satisface sus expectativas” (IEEE 729-83)
“El grado en que un producto, proceso o sistema cumple con las necesidades o expectativas de los clientes o
usuarios” (IEEE 610.12).
“Capacidad del producto para satisfacer los requisitos establecidos” (DoD 2168)
La calidad es relativa
• Implica la comparación entre unos requisitos

preestablecidos y el producto realmente
desarrollado.
¡La calidad es relativa!

Las tres visiones de la calidad
• Necesaria o requerida: la que quiere el cliente o usuario.
• Programada o especificada: la que se intenta conseguir.
• Realizada: la que se ha conseguido.
• Calidad percibida: la intersección entre la calidad requerida y la realizada. Es la que el cliente valora.
Calidad
Especificada
Calidad
Requerida
Calidad
Realizada
El objetivo es conseguir que las tres visiones coincidan

¿Qué es calidad?
Calidad es:
“Satisfacer las
expectativas y las
necesidades del
cliente”
¿Por qué necesitamos
calidad de software?
Características especiales del software:
• El software es lógico, no físico.
• Se desarrolla, no se fábrica.
• No se deteriora, pero se estropea (por los cambios).
• Es artesanal, la mayor parte del software se construye a medida.
• El mantenimiento del software es complejo.
• Es engañosamente fácil modificar el software.
• La ingeniería de software es una disciplina joven e inmadura.
• El software con errores no se rechaza, se asume que es inevitable que presente errores.
• El software evoluciona y tiene un ciclo de vida y en cada fase se debe asegurar su calidad.
¿Por qué necesitamos
calidad de software?
La crisis del software:

• El desarrollo de software tarda más de lo planificado, cuesta más de lo presupuestado y termina
siempre con problemas de calidad en los productos.
• El software limita la evolución de los sistemas informáticos y las tecnologías de la información.

Los problemas del
desarrollo del software…
Como se especificó Como se especificaron Como se diseñó...

en el contrato... los requerimientos...
Como se implementó... Como se instaló... …lo que realmente

deseaba el usuario
Para pensar
antes de responder…
• ¿Volaría en un avión que use software

desarrollado usando sus métodos actuales?
Algunas historias de horror…
• Indicadores para EEUU de Norteamérica (fuente DoD,):

– Gasto anual en software = US$ 275.000 millones.
– 20.000 proyectos.
– 31,1% son cancelados.
– 52,7% cuestan 190% más de lo presupuestado.
– 16,2 % son finalizados a tiempo y dentro de presupuesto
(8,1% cumple la mitad de los requerimientos iniciales).
• General Accounting Office (GAO)-, EEUU de Norteamérica:

– 47% de sistemas no se usaron nunca.
– 29% de sistemas no se terminaron.
– 19% de sistemas sufrió modificaciones profundas durante la operación.
– 2% de sistemas cumplieron requisitos, pero eran pequeños o de poca envergadura.
• 1996- Ariane 5:
– Estalló a 3.7000 mts. de altura durante su lanzamiento.
– Error: “operand error” no controlado del código ADA (conversión 64 a 16 bits).
– Subrutina re-utilizada del Ariane 4.
• Airbus A320:
– Bangalore: 97 muertos (Febrero 1990).
– Monte Saint-Odile: 87 muertos (1991).
– Varsovia: 1 muerto, 54 heridos (1992).
– Error: efecto aquaplanning, no considerado.
• Sistema de Radioterapia AECL THERAC:

– 25 incidentes y 6 muertos entre 1983 y 1987.
– Dosis planificada: 200 rads.
– Dosis entregada: 15.000-25.000 rads.
– Software migrado de una tecnología de aceleración de partículas previa.
– Desarrollado por una sola persona.
– Probado inadecuadamente.
Algunas joyas
de colección…
• ¿Formato de una interfaz de seguridad crítica?
Warning!
Este es un ejemplo de mala interfaz hombre-máquina.
¿Que pasaría si esta fuera la pantalla de precaución para una interfaz de

seguridad crítica?
Algunas joyas
de colección…
• ¿Ayuda?
Algunas joyas
de colección…
• ¿Lo entiende un usuario común y corriente?

Algunas joyas
de colección…
• ¿Cuál será el efecto de cancelar la cancelación?

Algunas joyas
de colección…
• ¿Queda claro cuál fue el error cometido?

Algunas joyas
de colección…
• ¿Existe alternativa?
Algunas joyas
de colección…
• ¿Está claro el efecto de cada una de las

alternativas?
Algunas joyas
de colección…
• ¿Ayuda la ayuda?
El Costo de detectar
y corregir errores
ELABORACIÓN DEL
CONTRATO ESPECIFICACIÓN
DE DISEÑO DE
REQUERIMIENTOS ARQUITECTURA DISEÑO
CODIFICACIÓN Y
DETALLADO PRUEBAS DE
PRUEBAS
UNITARIAS INTEGRACIÓN PRUEBAS DE
VALIDACIÓN
MANTENIMIENTO
$500
$240
$40
$8 $10
$1 $5 FUENTE: DOD
Oceano de normas y modelos
Los modelos de calidad aplicables a las TIC
Alineamiento
CMMi Constellations
22 Áreas de Proceso

3. Que es Calidad
6. CMMi en el Mundo
Componentes: área de proceso

3. Que es Calidad
6. CMMi en el Mundo
Representación Escalonada CMMI
5. En
optimización
4. Gestionado
cuantitativamente
3. Definido
2. Gestionado
1. Inicial CMMI
Niveles de madurez
Representación escalonada
<==
Representación Continua CMMI
Representación Continua CMMI
Estructura del modelo
Objetivo: Implementación
Areás de Procesos
<==
El Modelo Proceso IDEALSM
ACTUAR
Acting
PLANIFICAR, PLANIFICAR Y
EJECUTAR Y EJECUTAR
CONTROLAR PLAN PILOTO
INSTALACIÓN
APRENDER DOCUMENTAR Y
DEFINIR
Learning ANALIZAR
LECCIONES
PROCESOS Y
MÉTRICAS
APRENDIDAS
REVISAR
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL GENERAR
PLAN DE
INICIO Initiate
ACCIÓN
ESTABLECER
SENSIBILIZAR SOBRE LA ESTABLECER GRUPOS DE
NECESIDAD DE CONTEXTO Y EJECUCIÓN
MEJORAMIENTO DEFINIR RESPONSABLES
PATROCINANTES
EVALUAR Y
CARACTERIZAR
PRÁCTICAS ESTABLECER
ACTUALES ESTRATEGIA DE
PRIORIDADES Establishing
DESARROLLAR DOCUMENTAR
Diagnosing RECOMENDACIONES RESULTADOS ESTABLECER
DE LA FASE
DIAGNÓSTICAR
R
®CMM and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office
- Proceso de desarrollo e implantación
SM: CMM Integration, CMMI, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University

3. Que es Calidad
6. CMMi en el Mundo
Current Status
SCAMPI v1.1/v1.2 Class A appraisals conducted from the

SCAMPI V1.1 April 2002 release through and
reported to the SEI by July 2008
Appraisals 3,553
Organizations 3,009
Participating companies 2,168

Reappraised organizations 451
Projects 17,398
Non-USA organizations 69.9%

Reflexiones
“Si no sabes hacia donde vas, cualquier camino
te sirve”
Proverbio chino
“Si no sabes dónde estás, un mapa no te sirve”

Watts S. Humphrey
SCAMPI Family
breadth of tailoring
SCAMPI C: provides a wide range of options, including

characterization of planned approaches to process
implementation according to a scale defined by the C
user
SCAMPI B: provides options in model scope and

organizational scope, but characterization of practices
depth of
is fixed to one scale and is performed on implemented B investigation
practices
SCAMPI A: Is the most rigorous method, and is the

only method that can result in ratings
A
SCAMPI Family
Characteristic Class C Class B Class A
Amount of objective evidence Low Medium High
Ratings generated No No Yes
Resource needs Low Medium High
Team Size Small Medium Large

Beneficios de la madurez
• Disminución de las crisis

• Reducción de costos anormales
• Gerencia tiene tiempo para poder
–Vigilar la calidad
–Ocuparse de la satisfacción del cliente
• Personal no es distraído por crisis
Beneficios de la calidad
• Mejorar la competitividad
• Mantener costos bajo control
• Reducir iteraciones innecesarias
• Satisfacer requerimientos de clientes
• Entregar oportunamente al mercado
• Utilizar mejor los recursos
Beneficios de la calidad
• Mejor predicción de plazos

• Exactitud en la asignación de recursos
• Incrementar la buena reputación
• Expandir el mercado a nuevos clientes
• Mejores utilidades por inversión
• Personas trabajan en mejor ambiente
Inversión en procesos
• Apoyo a los objetivos del negocio

• Procesos no son soluciones mágicas
• Reduce las causas de las crisis
• Aumentar la productividad
• Reducir el desperdicio
• Seguro para evitar riesgos conocidos
• La única certeza del resultado
RELAIS /IT MARK Luis.jimenez@esi.la
Luis JIMENEZ ESI Center SiNERTIC ANDINO TEmuco, Chile, Junio 03/04
Todos los negocios son negocios de Software
Mas del 90%del universo mundial
¿Porque IT Mark?
del mercado de IT market
Está confromado por SMEs (PYMES)
SME SME
SME
SME SME
SME
SME
SME
SME
SME SME
SME
SME SME
SME
SME
SME SME
SME SME
Pero los modelos más extendidos

fueron diseñados para grandes
compañias.
es un certificado de calidad especifico para SMEs
en el campo de la Tecnología de la Infomración
Principales caracteristicas son
1. Alcance para SMEs

2. Precio accesible
3. Reconocimiento
Internacional
4. Flexible
Alcance para SMEs
Administración de seguridad informatica
Proceso desarrrollo de Software

Procesos de Negocio
Ten-Squared
RELAIS
RELAIS
Precio
Costo reducido Se ejecuta en 1 semana Accesible
Dedicación limitada
en la compañia
Reconocimiento
Internacional
Relais Project –
Regional Competences Initiative –
Regional Competences -
Reconocimiento
Internacional
• Metodología de evaluación
solida homogenea ; permite
benchmarking ESI trademark since 2005
• Basada sobre modelos

reconocidos
internacionalmente
• ITMark Apraissers Network
calificados y soportados por
el European Software
Institute
Flexible
Compatible con los principales modelos nacionales
Extendible en areas como IT services management
Sintetizada con las necesidades de SMEs en varias regiones del mundo
IT Mark Beneficios
Stand out of the • 79% de las compañias incrementaron

crowd competitividad mas de un 20%
• 89% de las compañias han incrementado sus
procesos mas de un 30%
• 81% de las compañias incrementaron la
satisfacción del cliente
• 60% de las compañias han reducido su delivery
time entre 20 y 50%
Mapa mejora
Business
CMMI DEV
DEV
3. Defined
SVC
2. Managed
1. Initial
MPSBR
MPSBR
MPSBR
MPSBR
1) Guias do MPS.BR
2) Cursos e Provas do MPS.BR
3) Instituições Implementadoras (II)
4) Instituições Avaliadoras (IA)
5) Consultores de Aquisição (CA)
6) Equipe Técnica do Modelo (ETM)
7) Instituição Organizadora de Grupo de Empresas
(IOGE)
8) Método de avaliação MA-MPS
•5 •A •Em Otimização
•4
•B •Gerenciado Quantitativamente
•3 •C •Definido
•Largamente Definido
•D
•E•Parcialmente Definido
•2
•F •Gerenciado
•G
•Parcialmente Gerenciado
•Relacionamento
•com o CMMI
•MR-MPS
MOPROSOFT
Modelo de capacidadades
• El modelo está basado en el ISO/IEC 15504-2
•Atributos
•Niveles
•5.1 Cambio de proceso
•5.2 Mejora continua
•Optimizado
•5
•4.1 Medida del proceso
•4 •Predecible
•4.2 Control del proceso
•3 •Establecido •3.1 Definición del proceso
•Gestionado •3.2 Recursos del proceso

•2
•1 •Realizado •2.1 Gestión de la ejecución

•2.2 Gestión de productos
•0 •Incompleto
•1.1 Realización del proceso
Método de evaluación
EvalProSoft
El método utilizará la parte normativa del modelo de procesos MoProSoft y el
modelo de capacidades para calificar los procesos.
Proceso Atributos de Procesos
Realizado Gestionad Estabecido Predecible Optimizado

ododo
AP 1.1 AP 2.1 AP 2.2 AP 3.1 AP 3.2 AP 4.1 AP 4.2 AP 5.1 AP 5.2
Gestión de Negocio •Nivel 1
Gestión de Procesos •Nivel 2
Gestión de Proyectos •Nivel 2
Gestión de Recursos •Nivel 3
Administración de •Nivel 3
Proyectos Específicos
Completamente Ampliamente
Parcialmente No logrado
MOPROSOFT
Categoría Proceso Propósito
Alta Dirección Gestión de Negocio Establecer la razón de ser de la organización, sus objetivos y las condiciones para lograrlos, para lo
cual es necesario considerar las necesidades de los clientes, así como evaluar los resultados para
poder proponer cambios que permitan la mejora continua. Adicionalmente habilita a la organización
para responder a un ambiente de cambio y a sus miembros para trabajar en función de los objetivos
establecidos.
Gestión Gestión de Procesos Establecer los procesos de la organización, en función de los procesos requeridos identificados en el
Plan Estratégico. Así como definir, planificar e implantar las actividades de mejora en los mismos.
Gestión Gestión de Proyectos Asegurar que los proyectos contribuyan al cumplimiento de los objetivos y estrategias de la
organización.
Gestión Gestión de Recursos Conseguir y dotar a la organización de los recursos humanos, infraestructura, ambiente de trabajo y
proveedores, así como crear y mantener la Base de Conocimiento de la organización. La finalidad es
apoyar el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico de la organización. Las actividades de
este proceso se apoyan en tres subprocesos:
- Recursos humanos y ambiente de trabajo.

- Bienes, servicios e infraestructura.
- Conocimiento de la organización.
Operación Administración de Proyectos Establecer y llevar a cabo sistemáticamente las actividades que permitan cumplir con los objetivos de
Específicos un proyecto en tiempo y costo esperados.
Operación Desarrollo y Mantenimiento de Realización sistemática de las actividades de análisis, diseño, construcción, integración y pruebas de
Software productos de software nuevos o modificados cumpliendo con los requerimientos especificados.
•Optimizado 5 •A •Em Otimização
•Predecible •4.1 Medida del proceso 4 •B •Gerenciado Quantitativamente
•C •Definido
•Establecido •3.1 Definición del proceso 3 •D
•3.2 Recursos del proceso
•F •Gerenciado
•Gestionado •2.1 Gestión de la ejecución

2
•G
•Realizado •1.1 Realización del proceso
•Incompleto Relacionamento com o CMMI

•Optimizado •5.1 Cambio de proceso
5 A •Em Otimização
•Predecible •4.1 Medida del proceso 4 B •Gerenciado Quantitativamente
C •Definido
•Establecido •3.1 Definición del proceso 3 D
E •Parcialmente Definido
F •Gerenciado
•Gestionado •2.1 Gestión de la ejecución G

2

•Optimizado 5 •A •Em Otimização
•Predecible •4.1 Medida del proceso 4 •B •Gerenciado Quantitativamente
•C •Definido
•Establecido •3.1 Definición del proceso 3 •D
•F •Gerenciado
•Gestionado •2.1 Gestión de la ejecución

2
•G

Niveles
IT Mark
Optimizado
A 5. En
Predecible
B optimización
Gestionado 4. Gestionado
cuantitativamente
Establecido
C
D 3. Definido
E
G 2. Gestionado
Realizado
F
Incompleto
1. Inicial CMMI
Your Company
¿Qué es ITMark?
• Certificación propiedad de ESI-Tecnalia
• Evalúa la calidad de los procesos de las empresas en tres temáticas:
– Negocio
– Gestión de la seguridad de la información
– Desarrollo de software y/o sistemas
• No define modelos propios de referencia de procesos

– Se basa en modelos, métodos y estándares de referencia
reconocidos internacionalmente.
• Tres niveles de certificación:

– Básico Se requiere implantar un
– Premium conjunto de buenas prácticas
(en cada una de las temáticas)
– Elite
para satisfacer los requisitos de
la certificación.
Objetivo
•Las organizaciones tengan niveles de calidad
competitivos en productos y servicios
•Produciendo su oferta de forma consistente:

más rápido
a un menor costo
con unos niveles de calidad siempre
crecientes
•Aplicando apropiadamente:
métodos
técnicas
herramientas
•Mediante la adopción de estándares

reconocidos a nivel mundial
•Contribuir al desarrollo de la competitividad de la industria
mediante la promoción de la mejora continua y del conocimiento
para el sector de las Tecnologías la Información
Contenido
Sesión de formación
Evaluación de la gestión de la empresa
El servicio I.T.Mark
Evaluación de la seguridad de la
está compuesto información
por 5 partes:
Evaluación de los procesos de Software y
Sistemas
Presentación de resultados y
oportunidades de mejora
Este servicio se realiza por medio de evaluadores experimentados

y se basa en modelos mundialmente reconocidos
1. Sesión de Formación
 Introducción a los Procesos de

Negocio y el Modelo 10-squared
 Introducción al Modelo
 CMMI®,
 MPS.BR,
 MOPROSOFT
 Introducción a los Sistemas de

Gestión de la Seguridad de la
Información
2. Evaluación:
Gestión de la Empresa (2)
10 categorías de procesos del negocio, cada una con 10 elementos = 100
1 Mercado 6 Finanzas
2 Gestión 7 Perfil y análisis del cliente
3 Productos y Servicios 8 Factores de inversión
4 Ventas, Marketing y Distribución 9 Producción y entrega
5 Estrategia 10 Industria y entorno macro
 Entre estos 100, 11 se consideran elementos críticos
 Hay unos resultados (perfiles) esperados, en función de características de

la empresa como son:
 Etapa de desarrollo de la empresa (seed, startUp, etc)
 Sector del mercado, etc.
3. Evaluación:
Seguridad de la Información
Nivel 1
Implantación de controles de seguridad, responsabilidades, cumplimiento de la ley.
• Diseño de la red.
• Seguridad física.
• Seguridad lógica.
• Gestión de la información.
• Desarrollo de software. Si la organización desarrolla software.
Nivel 2
El nivel 2 busca que la seguridad en la organización sea ya un proceso estandarizado.
• Se evalúa y gestiona el riesgo.
• Existen políticas, estándares y procedimientos.
• Otros mecanismos del sistema de gestión de la seguridad.
• Plan de pruebas. Si la organización desarrolla software.
Nivel 3
Incluye las últimas fases, es un ciclo continuo, del establecimiento del SGSI
• Auditorías y chequeo.
• Gestión de incidentes
<==
4. Evaluación:
Procesos de Software (1)
Evalúa la capacidad y madurez de los procesos de Software y

Sistemas de la empresa, según los estándares de la industria
• Basado en los modelos:
• CMMI® v1.2, MPS.BR,MOPROSOFT
• Basado en los requisitos de evaluación para CMMI®, versión 1.2
(ARC, v1.2)
• ISO/IEC 12207:2008
• ISO/IEC 15504-2 [ISO/IEC, 2003]
4. Evaluación:
Procesos de Software (2)
5. Resultados y Oportunidades
de Mejora
• El servicio I.T.Mark se completa con la explicación de los

resultados preliminares a la organización afectada:
Puntos fuertes y puntos débiles de los Procesos de la
organización, de acuerdo con la Buena Práctica y los
diferentes modelos descritos.
Certificado Provisional, en caso en que la evaluación resultara
exitosa.
• Los puntos débiles constituyen la base para la
elaboración del Plan de Mejora, que la empresa deberá
desarrollar de acuerdo con sus objetivos estratégicos y
su proceso de Mejora Continua
<==
Niveles
I.T. Mark (1)
Procesos de Software
Nivel Negocio Seguridad
Tipo de
Resultados
evaluación
Ninguna cat. en CMMI nivel 3 Ningún PA en ROJO, y
Elite ROJO, y Nivel 3 (clase B) >60% de PAs del nivel 3
>75% CDE verde
Ninguna cat. en CMMI nivel 2 Ningún PA en ROJO, y
Premium ROJO, y Nivel 2 (clase B) >60% de PAs del nivel 2
>60% F verde
Máximo 1 cat. en CMMI nivel 2
No más que 2 menor de 50%
Standard ROJO y Nivel 1 (clase C)
(ni PP ni PMC)
>50% G
Modelo utilizado 10-squared ISO 27000 CMMI /MPSBR/MOPROSOFT
• Verde: Satisfecho (>80% de Area de Procesos -PA- requisitos completos);

• Amarillo: Parcialmente Satisfecho;
• Rojo: No Satisfecho (<50%)
Evaluación
I.T. Mark
Duración: 4 días en la Empresa
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4
Presentación I.T.Mark Preparación Informe Final

Mañana
Dirección de la Empresa Sólo Consultores
Evaluación Proc.
Negocio Evaluación Proc. SW
Dirección o Producción Técnica
Evaluación de la Seguridad Financieros Presentación de Resultados
Tarde Responsables de
Dirección + Producción
Seguridad
La asistencia al seminario “IT Mark Overview” es un pre-requisito

1. Arista: “La básica”
Demanda
Oferta
2. Arista: “Relación: Precio /Calidad”
Precio
Calidad
3. Arista:
“ Variables que impactan la calidad”
Personas
Herramientas
4. Arista: “Ser Competitivo”
Calidad
Asociatividad
5. Arista: “I+D+i”
Desarrollo
Investigación
6. Arista: “Capital Humano”
Entrenamiento
Formación-
Aptitud-Destreza
7. Arista: “Ley de Murphy”
Preparación
Oportunidad
8. Arista: “Crear valor”
Eficiencia
Eficacia
Preguntas ?
“Circulo de Satisfacción”
Luis Jiménez
Objetivos
1. Abstraer de la problematica común del desarrollo, el común entendimiento

entre las partes involucrando a todos los stakeholders. (Elicita)
2. Involucrar a todas las unidades de la organización para que se entienda el
impacto del modelo CMMi su (comercial)
3. Conocer el modelo CMMi
4. Determinar desde el inicio que representa la satisfacción en el cliente,
comenzando con el fin en mente.
5. Entender y mejorar mi relación con el cliente

Círculo de Satisfacción
ACCION: PEDIDO-OFERTA
DETERMINAR CONDICIONES DE
PREPARACIO SATISFACCIÓN NEGOCIACION
N
ESTIMAR
Falta Algo ESFUERZO, Promesa
ESCUCHAR
RECURSO Y
PLAZO
ENTENDER
TS
REQM-RD PP-RSKM
ACEPTA o EJECUTAR Y
RECHAZA MA PI VER VAL CONSTRUIR
SE GENERAN PMC SAM CONTROLAR Y
NUEVOS PEDIDOS MONITOREAR
CLIENTE Y SE MODIFICA PPQA ASEGURAR LA REALIZADOR
ALCANCE CALIDAD
Satisfacción MEDIR Y VERIFICAR y
ANALIZAR
VALIDAR
Declara
completa
EVALUACION la Acción REALIZACION
6
Circulo de Satisfacción
PREPARACIO NEGOCIACION
N
TS
REQM-RD PP-RSKM
Y las otras PA?

MA PI VER VAL
PMC SAM
PPQA
CLIENTE REALIZADOR
EVALUACION REALIZACION
6
CM
N
IPM
TS IT
REQM-RD PP-RSKM ISM
Cuales faltan?
MA PI VER VAL
DAR
OEI
PMC SAM
OPF OPD OT
CLIENTE REALIZADOR
QPM
OPP OID
CAR
6
PPQA
CM
N
IPM
TS IT
REQM-RD PP-RSKM ISM
Se acuerdan de la
MA PI VER VAL
DAR
Lupa? PMC SAM

OEI
OPF OPD OT
CLIENTE REALIZADOR
QPM
OPP OID
CAR
6
PPQA
CM
N
MA
IPM
TS IT
ADM.PROYECTO REQM-RD PP-RSKM ISM
INGENIERIA
DAR
SOPORTE PI VER VAL
OEI
PMC SAM
OPF OPD OT
CLIENTE REALIZADOR
QPM
OPP OID
CAR
6
PMBOOK Otra
manera de verlo
Relaciones
REQM RD TS PP RSKM
RD TS
SAM PI
PPQA VER
PMC
MA VAL
CM
REQM RD PPQA
Agenda
– Caracterización de los Niveles de Madurez

– Áreas de Proceso
– Metas Genéricas
– Prácticas Genéricas
– Contexto de la categoría PA de Administración de Procesos
– Contexto de la categoría PA de Ingeniería
– Contexto de la categoría PA de Administración de Proyectos
– Contexto de la categoría PA de Soporte
– Metas y Prácticas especificas
• REQM
• PP.PMC.SAM
• MA.CM,PPQA
– Evaluación SCAMPI
– Conclusiones
Niveles de madurez
(Maturity Levels)
• Representan un estado en el mejoramiento continuo del proceso.
• Los niveles de madurez no deben saltarse:

– Cada nivel provee las bases necesarias para una implementación efectiva de los procesos del nivel superior.
– Los niveles superiores tienen menos probabilidad de éxito sin las disciplinas del nivel inferior.
• Los procesos de los niveles de madurez superiores pueden ser ejecutados por una organización de niveles menores de
madurez, con el riesgo de no ser consistentemente aplicados en una crisis.
Nivel 1: Proceso improvisado
• Sólo hágalo.
para producir
Actividad Resultados
Nivel 2: Proceso administrado
• Piense antes de actuar.

• Piense después de actuar, para estar seguro de haberlo hecho bien.
Planificación
para producir
Actividad Resultados
Evaluación
para mejorar
Nivel 3: Proceso definido
• Hágalo como está descrito que lo haga.

• Asegúrese de haberlo hecho como había que hacerlo.
Planificación
para producir
Estándares Actividad Resultados
Evaluación
para mejorar
Nivel 4: Proceso administrado
cuantitativamente
• Antes de hacerlo prediga los resultados.
• Cree las condiciones para obtener lo previsto.
• Compare sus predicciones con lo real.
Planificación
para producir
Evaluación
para mejorar
Nivel 5: Proceso
continuamente mejorado
• Busque la mejor forma de hacerlo, disminuyendo el riesgo.
Planificación
para producir
Evaluación
para mejorar para mejorar

Nivel 1: Inicial
• Los procesos se ejecutan y usualmente cumplen sus objetivos, pero de una manera ad-hoc y
ocasionalmente caótica.
• La ejecución es dependiente de la competencia y actos heroicos de las personas.
• La alta calidad y el desempeño correctos es posible, en la medida que los mejores recursos humanos
sean asignados a las tareas.
• El desempeño es difícil de predecir.
• Las prácticas de administración pueden no ser efectivas.
IN OUT?
- Áreas de proceso del Nivel 2

Nivel 2: Administrado
• La administración de los proyectos es más disciplinada.
• Se establecen y siguen las políticas organizacionales.
• Los planes de los proyectos y las descripciones de los procesos se documentan y siguen.
• Los recursos son los adecuados.
• La responsabilidad y la autoridad están definidas y asignadas.
• Los éxitos pasados pueden repetirse en proyectos similares.
• La disciplina ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen en los períodos de estrés.
• La administración tienen visibilidad adecuada del estado de las actividades y de los productos de
trabajo.
IN OUT
Métricas

Nivel 3: Definido
• Los procesos de ingeniería se implementan de una manera más efectiva.
• La organización se hace más proactiva.
• Se identifican y satisfacen las necesidades de entrenamiento de la organización.
• La organización posee un conjunto de procesos estándares que los proyectos adaptan a sus
necesidades.
Procesos
estándares
IN OUT
Métricas

Nivel 4: Administrado cuantitativamente
• El comportamiento del proceso es predecible y comprendido cuantitativamente.
• Existe una base cuantitativa para la toma de decisiones que permite alcanzar la calidad establecida del
producto, la calidad del servicio y las metas de desempeño del proceso.
• Se utilizan métodos estadísticos y cuantitativos a nivel de los proyectos y de la organización para:

– entender los desempeños del proceso y la calidad del producto y servicio pasados,
– predecir el desempeño del proceso y la calidad del producto y servicio futuros.
Procesos
estándares
IN OUT
Mediciones

Nivel 5: En optimización
• Los análisis se concentran en discernir las causa comunes de la variabilidad de los procesos.
• Se utilizan mediciones para:

– Seleccionar mejoras e innovaciones.
– Estimar los costos y los beneficios de las mejoras e innovaciones.
– Medir los costos y los beneficios reales de las mejoras e innovaciones.
• Tanto los procesos definidos para los proyectos como para la organización son el objetivo de las
actividades de mejora.
• Se establecen objetivos cuantitativos de mejora de los procesos para la organización y se revisan

continuamente para reflejar los cambios en los objetivos del negocio.
• Se identifican, evaluan y despliegan mejoras e innovaciones incrementales que aumentan de una

manera medible las capacidades de los procesos.

Agenda
– Fundamentos de la mejora de Procesos
• Definiciones de calidad
• Calidad de software
• Fundamentos de Procesos
• Procesos maduros e inmaduros
• REQM
• PP.PMC.SAM
• MA.CM,PPQA
– Conclusiones
Área de proceso
(PA - Process Area)
• Es una agrupación de prácticas relacionadas en una determinada área que, cuando se ejecutan
colectivamente, permiten cumplir con las metas consideradas importantes para realizar mejoras
significativas en esa área.
• Las prácticas son acciones a ser ejecutadas para alcanzar las metas de las áreas de proceso.
• Un área de proceso NO es una descripción de procesos.
• Todas las PAs son comunes a ambas representaciones del modelo (continua y escalonada).
Metas genéricas
(GG - Generic Goals)
• Abarcan el mejoramiento de la planificación y del control en la implementación de los procesos de una PA.
• Son componentes del modelo requeridas (required) y se usan en las evaluaciones para determinar si la PA
se ha satisfecho o no.
• Se les llama “genéricas” porque se deben cumplir en múltiples PAs. Cada PA tiene solamente una meta específica en
un determinado nivel de madurez.
• Por ejemplo, para todos las PAs del Nivel 2:

– GG 2: El proceso se institucionaliza como un proceso administrado.
Prácticas genéricas
(GP - Generic Practices)
• Actividades que aseguran que los procesos asociados con la PA sean efectivos, repetibles y perdurables.
• Contribuyen al cumplimiento de las metas genéricas aplicables a una determinada PA.
• Normalmente se espera que estas componentes del modelo estén presentes (expected).
• Por ejemplo, para la GG 2 (meta Genérica del Nivel 2):

– GP 2.1: Establecer una política organizacional
– GP 2.2: Planificar el proceso.
Metas específicas
(SG - Specific Goals)
• Abarcan las características únicas que describen QUÉ debe implementarse para satisfacer la PA.
• Son componentes del modelo requeridas (required) y se usan en las evaluaciones para determinar si la PA se ha
satisfecho o no.
• Por ejemplo, en el área de procesos de Administración de Requerimientos:

– SG 1: Los requerimientos son administrados y se identifican las inconsistencias con los planes y los productos
de trabajo del proyecto.
Prácticas específicas
(SP - Specific Practices)
• Actividades consideradas necesarias e importantes para el cumplimiento de la meta específica asociada.
• Las prácticas son los bloques constructivos principales sobre los que descansa la madurez de los procesos de la
organización.
• Normalmente se espera que estén presentes (expected) y es posible que las metas también se logren
utilizando practicas alternativas.
• Por ejemplo, en el área de procesos de Administración de Requerimientos:

– SP 1.3: Administrar los cambios a los requerimientos.
Características comunes
(Common Features)
• Corresponden a una categorización de las prácticas genéricas:

– Compromisos a adquirir (CO – Commitment): elaborar políticas y asegurar el auspicio.
– Habilidades a desarrollar (AB – Ability): establecer y mantener planes y recursos; asignar roles,
responsabilidades y autoridad; y entrenar.
– Implementación a realizar (DI – Direct Implementation): administrar la ejecución del proceso, la integridad de
sus productos de trabajo e involucrar a los grupos relacionados.
– Verificación a realizar (VE – Verification): asegurar la implementación y la conformidad.

•
Contenidos de las PAs
Propósito: breve reseña de qué es lo que se debe cumplir con la implementación de las prácticas de la PA.
• Notas introductorias: detalles que ayudan a comprender la información básica del modelo. Las notas pueden anexarse a
cualquier elemento de una PA.
• Áreas de proceso relacionadas: referencia a secciones de otras PAs que podrían interactuar con la PA de interés.
• Metas específicas y genéricas.
• Tabla de relación entre prácticas y metas.
• Prácticas específicas por cada meta específica.

– Productos de trabajo típicos: cursos de acción sugeridos para implementar las prácticas.
– Subprácticas: cursos de acción sugeridos para implementar las prácticas.
– Extensiones: información relevante a una disciplina en particular.
• Prácticas genéricas por cada meta genérica: organizadas por características comunes.
– Elaboraciones: cómo aplicar una práctica genérica en el contexto de una PA.
Resumen del contenido de las PAs
• Propósito
• Notas introductorias
Informativos
• Áreas de proceso relacionadas
• Metas específicas
• Metas genéricas
Requeridos
• Prácticas específicas
• Prácticas genéricas
Esperados
• Notas
• Tabla de relación entre prácticas y metas
• Subprácticas
• Productos de trabajo típicos
• Extensiones
• Elaboraciones
Informativos
Marco Teórico Referencial para la adopción
CMMi
• Relación de los elementos necesarios de asimilación para las personas integrantes del EPG y
los PAT (ampliar )
– MODELO IDEAL
– OPF Organizational Process Focus
– OPD Organizational Process Definition
– OT Organizational Training
– “la forma de implementar CMMi está descrita en el mismo modelo”
• Relación de los elementos que se deben aplicar durante la implementación
– QA Quality Asurance
– PP Project Planning
– PMC Project Monitoring and Control
– CM Configuration Management
– MA Metrics and Analisis
Agenda

• REQM
• PP.PMC.SAM
• MA.CM,PPQA
– Conclusiones
Contexto de las metas
Genéricas
Agenda
– Fundamentos de la mejora de Procesos
• Definiciones de calidad
• Calidad de software
• Fundamentos de Procesos
• Procesos maduros e inmaduros
• REQM
• PP.PMC.SAM
• MA.CM,PPQA
– Conclusiones
Contexto de las prácticas y
Genéricas
Contexto de las metas y
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Genéricas
Agenda

• REQM
• PP.PMC.SAM
• MA.CM,PPQA
– Conclusiones
Contexto de las PAs de Administración del Proceso
Objetivos y necesidades de
proceso de la Organización
Administración
Senior
OT Entrenamiento a los proyectos y

Objetivos de negocio de los grupos de soporte en los
la Organización activos y procesos estándares
Necesidades de
Procesos estándares y entrenamiento
otros activos
Áreas de Proceso de
Administración
OPF Recursos y
coordinación OPD Procesos estándares
y otros activos de Proyectos,
de Ingeniería y
de Soporte
Propuestas de mejoramiento de procesos; Información de mejora (e.g., lecciones

participación en la definición, evaluación y aprendidas, datos, artefactos, etc.)
despliegue de los procesos.
® 2002 by Carnegie Mellon University

Modelo de definición/adaptación
Necesidades
de la
organización Plan de
Definición mejoramiento
de procesos
Políticas,
Ciclos de
vida, etc.
Descripción Guías de
de proceso adaptación Mejoramiento
estándar
Librerías de activos de proceso
Necesidades Métricas,
del Información
proyecto de mejora
Adaptación
Contexto del
proyecto
Descripción
de proceso
del proyecto
Medición
Metas y prácticas
OPF
Contexto de las metas y prácticas específicas OPF
Necesidades y obje- Fortalezas y Iniciativas de

tivos de los procesos debilidades mejora
SP 1.1 SP 1.3
SP 1.2
Establecer las Identificar las
Evaluar los
necesidades de mejoras a los
procesos de la
procesos de ,la procesos Mejoras
organización
organización organizacionales seleccionadas
SG 1: Determinar las oportunidades de mejora del proceso
Activos de proceso de la organización

Stakeholders
relevantes
SP 2.4 SP 2.3
Desplegar los SP 2.2 SP 2.1
Incorporar las
activos de proceso Implementar los Establecer los
experiencias con
de la organización planes de acción planes de acción
los procesos
SG 2: Planificar e implementar las actividades de mejora del proceso

Contexto de las PAs de
Administración del Proceso
Objetivos y necesidades de
proceso de la Organización
Administración
Senior
OT Entrenamiento a los proyectos y

Objetivos de negocio de los grupos de soporte en los
la Organización activos y procesos estándares
Necesidades de
Procesos estándares y entrenamiento
otros activos
Áreas de Proceso de
Administración
OPF Recursos y
coordinación OPD Procesos estándares
y otros activos de Proyectos,
de Ingeniería y
de Soporte
Propuestas de mejoramiento de procesos; Información de mejora (e.g., lecciones

participación en la definición, evaluación y aprendidas, datos, artefactos, etc.)
despliegue de los procesos.

Contexto de las metas y prácticas específicas OPD
SG 1: Establecer los activos de proceso de la organización
Procesos estándares
SP 1.1 de la organización
SP 1.2
Establecer los
Establecer las OPF
procesos
descripciones
estándares
de los modelos
Modelos de
de ciclos de vida
ciclos de vida
Guías y criterios de
SP 1.3
adaptación
Establecer las
guías y criterios
de adaptación
Repositorio de
SP 1.4 mediciones
Establecer el de la organización
repositorio de
SP 1.5 mediciones de la
Establecer la organización
librería de activos Librería de activos
de proceso de de proceso de la
la organización organización

Administración del Proceso
Agenda

• REQM
• PP.PMC.SAM
• MA.CM,PPQA
– Conclusiones
Ingeniería
Agenda

• REQM
• PP.PMC.SAM
• MA.CM,PPQA
– Conclusiones
Contexto de las PAs de Administración de Proyectos
Administración de Proyectos
Agenda

• REQM
• PP.PMC.SAM
• MA.CM,PPQA
– Conclusiones
Soporte
Soporte avanzadas
Agenda

• REQM
• PP.PMC.SAM
• MA.CM,PPQA
– Conclusiones
prácticas específicas REQM

prácticas específicas PP
prácticas específicas PMC

prácticas específicas SAM

prácticas específicas MA
prácticas específicas CM
prácticas específicas PPQA

CMMI
Overview
1. Objetivos
2. Enfoque y alcance
3. Factores críticos de éxito
4. Administración del cambio organizacional
5. Fuentes de Información del Estado del Proyecto.
6. Estructura funcional del proyecto
• Modelo de Interacción
• Roles y Responsabilidades
• Dimensión dela infraestructura
• Equipo
7. Análisis de riesgos
8. Marco Teórico referencial
1. Objetivos
• Equipo
El Modelo Proceso IDEALSM
Acting
Learning
Initiate
Establishing
Diagnosing
®CMM and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office
- Proceso de desarrollo e implantación
SM: CMM Integration, CMMI, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University
Enfoque y alcance
• Etapa 0: Planificación Global del Programa

FASE I • Etapa 1: Catastro Procesos Actuales
• Etapa 2: Diagnóstico y Capacitación

FASE D • Etapa 3: Planificación de la Acción
• Etapa 4: Definición y Mejora del proceso

FASE E
• Etapa 5: Implantación del proceso

FASE A • Etapa 6: Análisis de Resultados
• Etapa 7: Ajustes en la institucionalización del Proceso

FASE L • Etapa 8: Evaluación Formal
Enfoque y alcance
Proyecto CMMI Plazos Estimados
Los plazos son estimados en experiencias previas en organizaciones similares. La

planificación global del programa se realiza en conjunto con la organización,
estableciendo los objetivos, los hitos, las estimaciones de recurso y su dedicación.
FASE I FASE II FASEIII

INICIO SOPORTE EVALUACIÓN
(4 meses) ( 10-14 meses) FORMAL
• FASE I (2 meses) • FASE E (4-6 meses) (2-4 Meses)
• Etapa 0: Planificación • Etapa 4: Definición y • FASE L
Global del Programa Mejora del proceso • Etapa 7: Ajustes en la
• Etapa 1: Catastro • FASE A (6-8 meses) institucionalización del
Procesos Actuales • Etapa 5: Implantación Proceso
• FASE D (2 meses) del proceso • Etapa 8: Evaluación
• Etapa 2: Diagnóstico y • Etapa 6: Análisis de Formal
Capacitación Resultados
• Etapa 3: Planificación de
la Acción
Enfoque y alcance
Proyecto CMMI (i)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May
FASE I Plan Global

FASE D: Diagnóstico Capacitación
FASE E: Plan de Acción
FASE A:Redefinición despliegue
Formación Modelo Propuesta de Estrategia de
CMMI N3
PLAN mejora
Plan Despliegue*
Catastro SCAMPI B DE
Global del Talleres por áreas Adaptación y Selección de
Proyecto Procesos De Proceso MEJORA medición proyectos *
Actuales CMMI L2 Formación en el Ejecución

Talleres de
Fase I Fase II Fase III nuevo proceso Proyectos *
Ingeniería de SW
Cronograma con Procesos Actuales Evaluación Preliminar Gestión del Cambio Implantación por Nuevo set de Procesos Procesos desplegados
planificación CMMI N2 CMMI N2 Fases
detallada
Grado de Institucionalización GAP’s con el Modelo GAP’s con el Modelo Redefinición Implementación
Trabajo Necesidades Negocio
Adaptación
en Equipo
GESTIÓN DEL CAMBIO

Enfoque y alcance
Proyecto CMMI (ii)
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May
FASE A:Redefinición despliegue

FASE L: Documentar y Analizar
Lanzamiento de Análisis de
proyectos * resultados
SCAMPI B SCAMPI A CatastroB
SCAMPI
Lanzamiento de Ajustes del
proyectos * Proceso Procesos
Lanzamiento de
CMMI L2 CMMI L2 Actuales
CMMI L3
proyectos * Evaluación de ase I
Métricas
Procesos desplegados Evaluación Instalación Ajustes al proceso Consecución ML2

del proceso CMMI N2
Implementación GAP’s con el Modelo Lecciones Aprendidas Proceso Definido
GESTIÓN DEL CAMBIO

Enfoque y alcance
Proyecto CMMI (iii)
Planificación Global del Programa
objetivos
 Establecer Metas de Corto, Mediano y Largo

Plan Global Catastro SCAMPI B Plazo.
del  Establecer un plan inicial detallado de trabajo en
Procesos
Proyecto donde se fijen claramente los objetivos a lograr y
Actuales CMMI L2 las actividades a realizar.
actividades
Procedimientos y métodos Herramientas y Equipos

 Presentar cronograma global del proyecto
 Lograr compromiso de Alta Gerencia y los otros
estamentos de la organización.
Proceso entregables
 Carta Gantt de Actividades, plazos y

recursos.
 Documento con declaración de Metas de
Corto, mediano y Largo Plazo.
Personas con destrezas, capacitadas y motivadas
Enfoque y alcance
Proyecto CMMI (iv)
Catastro procesos actuales
objetivos
 Diagnosticar el estado del arte de las prácticas de

Plan Global Catastro SCAMPI B
CMMi ML2
del  Profundizar en los procesos actuales y su estado
Procesos
Proyecto de adherencia
Actuales CMMI L2
actividades
Estado de Avance CMMI Nivel 2  Revisión documental

 Inventarios y jerarquía de Proyectos
100%
 Evaluación uso de la herramienta Change Point
90%
80%
84%
70% 73%
71%
60% 63%
61% 64% entregables
50% 55%
40%
30%  Registro actualizado de los procesos actuales
20%
10%
0% Alcance de la evaluación, 1.2
Appraisal Scope,
Muestra de proyectos.
Sample Projects
REQM PP PMC SAM PPQA CM MA Revisar
Review
Documentación
Process
1.1 de Procesos
Documentation 2
Process
Documentación
Identificar deDocumentation
procesos
Identify Conduct
Realizar
fuentes de Revisar
Review
Information Workshop
Evaluación
información 1.3 Evidencias
Findings
Sources Appraisal
Clase B
Project
Documentación
Documentation
de proyectos
Revisar
Review Project
Documentación
Documentation
de Proyectos
Perform Document
Realizar Revisión Documetal
Review
Enfoque y alcance
Proyecto CMMI (v)
Diagnóstico
objetivos
 Diagnosticar el estado del arte delas prácticas de

Plan Global Catastro SCAMPI B
CMMi ML3
del  Levantamiento arquitectura del proceso
Procesos
Proyecto  Determinar prioridades de acuerdo a GAP análisis
Actuales CMMI L2
contra el modelo
actividades
Appraisal
Alcance Scope,
de la evaluación,  ARC v1.2 (Appraisal Requirements for CMMI® Version 1.2)
Sample de
Muestra Projects
proyectos.
 :- Planificación de evaluación
2.1 2.2 - Realización de la evaluación en el sitio (on-site):
Conduct
Realizar Hallazgos de las Documentar
Document + Capacitación equipo evaluador
Process-- Interview hallazgos
entrevistas por entrevistas Preliminary
focused
área de proceso
Findings preliminares
Findings + Entrevistas
Interviews
 Realizado por un lead appraiser
Hallazgos preliminares
Preliminary Findings
Wall Charts
Detailed
1 2.3 2.4 detallados por
Process Area
Área de Proceso
Wall Charts
Hallazgos
Consolidated
Perform
Realizar Revisión Revisar
Consolidate
Consolidar
consolidados
Findings
Preparar&y
Prepare entregables
Reviewresultados de Findings &y
hallazgos presentar
Present Final
Document
Documental
Review
revisión documental
Findings Generate
generar
Ratings
puntuaciones
Puntuaciones
Ratings
resultados finales
Findings Final Findings
Presentation
 Evaluación+ Análisis de procesos y proyectos
+ Conclusiones
+ Recomendaciones
2.5 - Presentación de los Resultados del diagnóstico

Sponsor
Feedback del
Realizar
Conductsesión Feedback
Sponsor .Oportunidades de mejora y Fortalezas
ejecutiva con el
Executive Agenda para la
Improvement
Sponsor
Session planificación
Planning de la
ConductEvaluación
WorkshopClase
Appraisal mejora
Agenda
Realizar B
Enfoque y alcance
Capacitación Proyecto CMMI (vi)
Formación Modelo
CMMI N3
PLAN objetivos
DE  El propósito es asegurar que la organización maneje

Talleres por áreas
y conozca adecuadamente el modelo de referencia,
De Proceso MEJORA CMMi, que será la guía para todos los esfuerzos de
mejoramiento de procesos
Talleres de
Fase I Fase II Fase III
Ingeniería de SW
actividades entregables
 Formación en el modelo CMMi  Equipo formado y capacitado para ejecutar las
 Talleres de PA. tareas correspondientes al SPI.
 Talleres de SPI
 Técnicas de estimación, Validación y Verificación
 Gestión de la configuración.
Enfoque y alcance
Proyecto CMMI N3 (vii)
Plan de Acción objetivos
 Desarrollo de Plan de Acción global de la

Formación Modelo organización.
CMMI N3
PLAN
 Determinación de prioridades, recursos y plazos
DE
Talleres por áreas
De Proceso MEJORA
Talleres de
Fase I Fase II Fase III
Ingeniería de SW
 El Plan de Acción incluye específicamente, todos los  Asignación de responsables dentro del equipo
aspectos necesarios con de que esta sea una instancia en  .Hitos de control
que se trazará con exactitud el camino restante a seguir.  Matriz de administración de riesgos
 Línea Base del proyecto, administración de la
configuración
 Estructura organizacional
Enfoque y alcance
Proyecto CMMI (viii)
Redefinición del proceso
objetivos
Propuesta de Estrategia de
mejora  Los equipos de acción de proceso PAT, liderados por
Despliegue*
el EPG, realizan la redefinición del procesos basado
Adaptación y Selección de en los hallazgos del SCAMPI B inicial. El trabajo
medición proyectos * cconcentrado (Definición, Revisión, Integración del
Proceso y generación de Capacitación)
Formación en el Ejecución
nuevo proceso Proyectos *
 Establecer Políticas Organizacionales  Políticas Organizacionales definidas
 Diseño Detallado de Procesos  Proceso de la organización se descompone en
 Desarrollar Métricas los dominios identificados hasta el nivel de
 Generación de elementos de Proceso procedimientos y los elementos de procesos que
Constitución PAT se consideren apropiados.
Estudio PA (capacitación CMMI)  Indicadores definidos (la organización los
Análisis de Hallazgos necesita para mejorar su gestión basada en
Propuestas de Soluciones elementos cuantitativos, y para poder comparar
Planificación del Trabajo PAT y cuantificar los estados iníciales y los
Trabajos Concentrado mejoramientos o progresos posteriores,
(Definición, Revisión, Integración del Proceso y benchmarking interno)
generación de Capacitación)  Procedimientos y elementos de procesos
Revisión de Pares relacionados escritos, revisados y aprobados
Ajuste Proceso
Enfoque y alcance
Proyecto CMMI N3 (ix)
Institucionalización del Proceso objetivos
 Desplegar en la organización el nuevo set de

Propuesta de Estrategia de procesos
mejora
Despliegue*
Adaptación y Selección de
medición proyectos *
Formación en el Ejecución
nuevo proceso Proyectos *
 Definición Estrategia de implementación  Material de capacitación definido y revisado
 Desarrollo de Material de Capacitación  Estrategia
 Desarrollar Plan de implementación  Difusión,
 Selección de proyectos para despliegue  Cambio Organizacional.
 Iniciar la Implementación  Plan de Implantación definido, revisado y aprobado
 Acompañamiento y seguimiento.  Procesos Implementados, acompañamiento y
aseguramiento.
Enfoque y alcance
Proyecto CMMI N3 (x)
Analisis de resultados objetivos
Análisis de
resultados  Evaluar el desempeño de los procesos definidos
SCAMPI B SCAMPI A en la organización.
Ajustes del
Proceso ase I
CMMI L3 CMMI L3
Evaluación de ase I
Métricas
 Análisis de métricas  Reporte de Análisis de Métricas
 Planificación y preparación de evaluación  Plan de Evaluación.
SCAMPI B  Equipo de Evaluación capacitado
 Capacitación del equipo de evaluación  Lista de hallazgos.
 Ejecución de evaluación  Conclusiones de Análisis
 Análisis de resultados
1
1
1
0
0
0
OPF OPD OT RD TS PI VER

Estado de Avance CMMI Nivel 3 VAL IPM RSKM DAR
Enfoque y alcance
Proyecto CMMI (xi)
Ajustes en la institucionalizacion del proceso
objetivos
Análisis de
 Analizar resultados del SCAMPI B
resultados
SCAMPI B SCAMPI A  Preparar a la organización para el SCAMPI A
Ajustes del
Proceso  Evaluar las métricas
 Ajustar el proceso
CMMI L2 CMMI L2
Métricas
 Redefinición de ajustes de proceso y mejoras  Proceso redefinidos, mejorados o ajustados
 Capacitación en ajustes.  Cambios comunicados y personal capacitado
 Seguimiento y acompañamiento.  Seguimiento y acciones correctivas sobre los cambios
realizadas
Enfoque y alcance
Proyecto CMMI (xii)
Evaluación Formal
objetivos
Análisis de
resultados  Diagnosticar el estado del arte delas prácticas de
SCAMPI B SCAMPI A CMMi ML3
Ajustes del  Levantamiento arquitectura del proceso
Proceso
 Determinar prioridades de acuerdo a GAP análisis
CMMI L2 CMMI L2 contra el modelo
Métricas actividades
 ARC v1.2 (Appraisal Requirements for CMMI® Version 1.2)
 :- Planificación de evaluación
Datos de la
evaluación
- Realización de la evaluación en el sitio (on-site):
1
Miembros del equipo
y p articipa nte s
+ Capacitación equipo evaluador
pre parado s
Plan ificación y
pre paración de la
Plan pa ra la + Entrevistas
obtención de
 Realizado por un lead appraiser

evaluación datos
2.1 Datos de la
evaluación Información de datos
Examinar revisados de la evaluación
evidencias revisados
obje tivas
2.2
Pre guntas,
observaciones
Pre guntas pa ra la s Ver ificar y validar validada s
entrevista s evidencias
obje tivas (ha llazg os) ,
Feedba ck de
resultados
métricas
2.3
entregables
pre limin ares Registr o d e la
Documentar revisión de datos
Estado de progr eso en la

evidencias
recogid a d e d ato s obje tivas Evaluación+ Análisis de procesos y proyectos
Pun tua cion es, perfil
2.4
Ge nerar
de capacidad, nivel d e
madur ez, métr icas de
+ Conclusiones
resultados de la pun tua cion es
evaluación
+ Recomendaciones
3
Ejecución de la evaluación
Pre sen tar
- Presentación de los Resultados del diagnóstico

resultados
.Oportunidades de mejora y Fortalezas
1. Objetivos
• Equipo
Factores críticos de exito.
1. Objetivos
• Equipo
Administración del cambio
organizacional
Difusión Capacitación Participación Gestión Humana
• Utilizar todos los • Reforzar la • Promover espacios de • Las metas

medios necesarios institucionalización a participación para que organizacionales del
para comunicar a otras través de todas las personas proyecto CMMI deben
áreas que sean capacitaciones o involucradas puedan constituir parte de los
afectadas por los talleres programados expresarse sobre los objetivos personales
cambios o definición sistemáticamente que cambios y proponer de desempeño de cada
de nuevos procesos involucren a las áreas mejoras. miembro.
de desarrollo. • Los objetivos
personales de
desempeño serán
revisados, seguidos y
verificados por cada
una de las áreas, cada
gerente será
responsable de
impulsar la
institucionalización del
proceso en su área.
Administración del cambio organizacional
Objetivo en el
Descripción de
Nombre proyecto de mejora
Dinámicas
continua
Planificación Global del

0
Programa
Curso Ofical de
CMMi,
1 Capacitación Capacitaciones en
diferentes PA
específicas.
2 Diagnóstico Inicial SCAMPI C
Las dinámicas se
inician después de
Objetivos,
que determinamos
3 Planificación de la Acción Plan de Acción Responsable PAT y
las personas que
EPG
participaran en el
proyecto.
Comprobar a los individuos las

carencias humanas normales
Crear conciencia de la
durante el proceso de escuchar,
necesidad del cambio
evidenciando el error por falta de
de actitud.
Definición y Mejora del concentración y método.
4 1 La Bolita Extremadamente
proceso Entendiendo que la primaria
necesaria para iniciar
forma para entender es la
el proceso de mejora
capacidad de escuchar, creando
continua
una situación de respeto por la
persona que nos habla.
Crear conciencia en los

Evidencia como actuamos individuos de los
institintivamente sin pensar. resultados de un
Definición y Mejora del Evidencia como la falta de proceso inmaduro, y el
4 proceso 1 El conteo proceso definido hace retrabajo que implica la
absolutamente improbable la falta de proceso
consecución de un resultado defindo,
previsible. enlaplanificación y en
las estimaciones.
Todo el EPG y los PAT participan

en una actividad diseñada para Con escenarios de
realizar un ejercicio donde se competencia se logra
proyecta el evidente individualismo que todos los
Definición y Mejora El rompecabezas
4 1 contra la madurez requerida por integrantes repasen la
del proceso Trabajo en Equipo
una organización para poder lograr arquitectura del modelo
un desempeño en equipo. Se y profundizen sobre el
estudi e onterpreta el modelo conocimiento del mismo.
CMMi
Los errores son

Demuestra como los individuos no inherentes a la condición
Definición y Mejora obsante tiene las instrucciones humana por eso es
4 1 7 PUM
del proceso claras y saben lo que tiene que necesario el
hacer, se equivocan. aseguramiento de la
calidad.
Lograr crecimiento y
madurez entre los
indiviuos de la
organización, sembrar
Actividad que apunta la
conceptos de ceguera,
Definición y generación del auto conocimiento
Conocerme a mi mismo y a ignoracia, conocimiento
4 Mejora del 2 y reconcimiento de pares, con
mi equipo Yo soy... Tu eres y reconociemitno,
proceso verificación de percepciones
básados en la
sobre los individuos
vinculación de la
conciencia al estado del
conocimento. Mejora
relaciones laborales.
Mejorar la disposición
Lectura colectiva de directrices para que el indivduo
Definición y Comunicación, 10 que apuntan a mejorar la logré mejorar su
4 Mejora del 2 mandamientos para capacidad de escuchar. Proceso desempeño en las
proceso escuchar bien que previamente fuera actividades que realiza.
demostrado como deficiente. Apostando a su
crecimiento y madurez.
En la instancia que se
encuentra el proyecto de
mejora continua es
necesaria que el equipo
Entender el flujo que genera el adquiera la conciencia
Definición y cambio en los individuos, y como que se está
4 Mejora del 2 Conflicto Crisis, oportunidad la alternativa de adaptación genrea introduciendo una crisis
proceso una oprotunidad y refuerza la sobre la organización.
flexibilidad necesaria del individuo. De está forma se
compromete a
conciencia y genera el
entendimiento de los
stakeholders relevantes.
En el proceso de
Son complementarios con la
definición de mejora en
Definición y Cambio, Nueva forma de explicación de la crisis, y define la
los procesos contra el
4 Mejora del 2 pensar y resolver los necesidad de generar la capacidad
modelo se requiere de
proceso problemas de tener una nueva forma de
una nueva forma de
pensar.
pensar.
Se busca que los

individuos que tienen la
responsabilidad de
líderar la mejora
continua en la
Definición y Actividad de comprobación del organización logre un
4 Mejora del 2 Matriz de Números flujo del manejo de crisis paralelo entre la
proceso previamente explicado. situación, en la cual
ellos encuentran un
asolución y la
transfieren de una
habilidad individual a
colectiva
No necesariamente
saber algo me da la
Definición y Actividad de comprobación del capacidad para
4 Mejora del 2 La Cruz flujo del manejo de crisis enseñarlo. Solo se
proceso previamente explicado. aprende algo cuando
se práctica y se tiene la
capacidad de enseñarlo
Introducir los hábitos en

Como parte del ejercicio de la conciecia individual y
Definición y
preparar la presentación se colectiva. Para su uso
4 Mejora del 3 7 Hábitos de Eficiencia
entregan los 7 hábitos de la posterior. Referente a
proceso
eficiencia de Covey las actitudes necesarias
de los individuos
Los equipo están en la

etapa de preparación del
material para la
capacitación y la
realización de la misma,
el ejercicio pretende
Presentación de Rogen asegurar la efectividad
Definición y Comunications de cómo preparar de la presentación de
4 Mejora del 3 Presentaciones Efectivas una presentación y lograr que está los líderes de PAT al
proceso sea efectiva. Resaltar el como se resto de la organización.
dice, para impactar. Evaluar el conocimiento
actual de la PA en la
organización por parte
del líder del PAT.
Evidecia para el EPG
donde existen
potenciales riesgos.
Repasar conceptos de Msión,

Fundamental para
Visión, Plan, Estrategia, y meta.
Implantación del asegurar que en la
5 4 Administración por objetivos Aprender a determinar metas
proceso etapa 5 del proyecto de
cualitativas y cuantitativas, y su
implementación
cumplimiento.
En la Etapa 5 de
Implementación se
Método y herramienta diseñada
requiere que los
por Ken Blanchard, para identificar
individuos sepan
Implantación del la alianza para el liderazgo de
4 Liderazgo Situacional reconocer de acuerdo a
proceso acurdo a una situación que se
las metas y objetivos del
plantea de acuerdo al nivel de
proyecto (situación), el
desarrollo y el estilo de liderazgo.
estilo de liderazgo que
debe aplicar.
5
Estando adportas de
inicar el 2do. SCAMPI A
Dinámica y
la organización se
Herramientas para
enfrenta al
5 Implantación del proceso 5 Ejecutando La estrategia monitorear el
reconocimiento de los
desempeño de lo
cambios y la eficiencia
planificado.
de las definiciones y
cambios realizados.
1. Objetivos
• Equipo
Fuentes de Información del
Estado del Proyecto.
La siguiente es una lista de las fuentes de información que permiten establecer el
estado del Mejoramiento de Procesos, dicha lista está compuesta por
reportes, reuniones y revisiones.
Fuente de Información Frecuencia Participantes Dirigido a Salida
Reuniones Comité Directivo 4 sesiones mensuales Comité Directivo Comité Directivo Acuerdos y decisiones del Comité (Acta)
Reporte de avance semanal Semanal EPG Comité Directivo Gráficas de avance semanal; Informe de
del EPG actividades.
Reporte de avance y control Por evento: Líder PATs Comité Directivo, EPG E-mail con estado de avance o
de PATs a) Reporte al Comité problemas.
Directivo;
b) problemas
Reporte Semanal PPQA Semanal PPQA Comité Directivo, Reporte de estadísticas de revisiones
Directores de Proyecto, realizadas
Consultores
Oficialización de nuevas Según se requiera Comité Directivo Gerentes de Proyecto Acuerdos y decisiones en la
practicas reunión(Acta)
SCAMPI B Fecha programada Grupo de evaluación que Comité Directivo, Asesor Presentación de estado de avance,
participan en el proceso, Líder Replaneación (Plan de Acción), medidas
Asesor Líder SCAMPI B correctivas aprobadas por Comité
Directivo.
SCAMPI A Fecha programada Representantes de las áreas Organización EMPRESA, Nivel de CMMI alcanzado,
que participan en el proceso, Asesor Líder Reporte Final válido para el SEI.
SEI Lead Appraisser
1. Objetivos
• Equipo
Estructura Funcional del
Proyecto Mejora Continua
TELEFONICA requiere que se defina una estructura
Modelo de I
Roles y ón y Dimensión de
efectiva para lograr altos niveles de madurez en el
Interacción responsabilidades estructura proceso de desarrollo y mantenimiento. Esta
estructura debe asegurar el mejoramiento continuo
mediante la
definición, implementación, institucionalización y
control de las prácticas de ingeniería, basadas en
CMMI, que se definan para los procesos.
Manteniendo la estructura a través del modelo de interacción definido que soporta el modelo IDEAL
(mejoramiento continuo) para la implantación del mejoramiento de procesos, es posible obtener los
resultados deseados.
Los planes de mejoramiento de procesos de TELEFONICA son coordinados por el EPG, desarrollados por
éste y los PATs, implementados por el personal de proyectos, y verificados y reportados al Comité Directivo
del Programa de Mejoramiento, el cual sustenta, apoya y define las directrices, decide o autoriza las
acciones correctivas o preventivas para la institucionalización del proceso.
Es fundamental que se cumplan los roles y las responsabilidades de cada uno de los participantes en el
Mejoramiento de Procesos, de tal manera que cada uno asuma y cumpla adecuadamente su rol.
PMO.
1. Objetivos
• Equipo
Modelo de Interacción
Modelo de Roles y Dimensión de
Interacción responsabilidades estructura
PLAN
< Estado de Plan de Mejora < Asistencia y Mentoring
Feedback >
Feedback >
Engineering
Gerente de Process ESI
ACP Group
(EPG)
Acciones
Correctiv
(decision
< Estado
del Plan
Mejora
es) >
de
as
Describe las relaciones entre los
distintos componentes de la Equipos de
Comité Reporte de Estado
estructura. Las relaciones denotan el ACTUAR Directivo Aprobación de Procesos
Trabajo
HACER
(PAT)
tipo de información que debe fluir
entre un componente origen y uno
destino
Defini
Feedb
Recur
sos >
Proce
ack y
Reporte de
Correctivas
ción
sos
de
Acciones
<
Estado
PPQA
VERIFICAR CM TELEFONICA HACER
Testing
Revisión de Procesos
< Feedback
Control de Proyectos y Métricas de Proceso

FUNCIONES DE APOYO
1. Objetivos
• Equipo
Roles y Responsabilidades de
Componentes de la Infraestructura
Grupo Rol Responsabilidades
Comité Instancia necesaria Alinear el programa de mejoramiento con la visión, misión y objetivos de la compañía.
Directivo de coordinación capazDefinir las prioridades con respecto a las prácticas a ser adoptadas.
de tomar acciones Remover las barreras y obstáculos del programa.
correctivas Aprobar el establecimiento de los equipos de trabajo de procesos, PAT’s.
apropiadas respecto Orientar el trabajo realizado por los PAT’s y aprobar las iniciativas y recomendaciones de éstos.
al cumplimiento de Dar soporte a la implementación de las recomendaciones aprobadas, apoyando el uso permanente de dichas
los objetivos del recomendaciones.
Programa de Identificar soluciones a las dificultades identificadas.
Mejoramiento. Monitorear periódicamente el progreso del programa de mejoramiento.
Grupo de Grupo responsable de Proveer la capacitación necesaria en los procesos organizacionales así como métodos y tecnologías relacionadas
Procesos liderar el con las áreas de proceso de CMMI.
(EPG) mejoramiento de los Realizar el control del cambio de las descripciones de los procesos.
procesos y facilitar la
Liderar los ciclos de mejoramiento de procesos incluyendo las actividades de diagnósticos, evaluaciones y
definición e certificaciones de los procesos de la organización.
implementación de Elaborar planes de acción de mejoramiento de procesos.
Guiar y asesorar a los equipos de acción de procesos, PAT’s.
las prácticas definidas
en los procesos. Monitorear, controlar y comunicar periódicamente el estado de avance del programa de mejoramiento.
Establecer y mantener una librería de activos de procesos.
Apoyar a los equipos de proyectos en el uso de los procesos estándar de la compañía.
Guiar y apoyar la planeación, desarrollo e implantación de herramientas de software de apoyo a los procesos.
Equipo de Grupo ejecutor de la Desarrollar un plan de implementación por cada PA o tema específico que sea abordado.
Definición revisión, Estudiar el tema asignado al PAT en profundidad para poder entregar la mejor solución posible para la
de mejoramiento y/o organización.
Procesos definición de las Aportar ideas de mejoras a los procesos organizacionales actuales.
(PAT) actividades asociadas Definir los procesos, contribuyendo cada miembro del equipo con su punto de vista de acuerdo a la labor que
a los proceso de desempeña en la organización.
desarrollo. Revisar e integrar los procesos que se definan con los otros procesos ya definidos de la organización.
Ajustar los procesos definidos de acuerdo a la retroalimentación que se reciba de las diversas fuentes. (ejemplo:
Comité Ejecutivo, EPG, revisores de pares, asistentes a capacitación, PQA, asesores internos o externos)
Preparar y realizar la capacitación necesaria al resto de la organización de manera que se comprenda y se utilice
el proceso definido por el PAT.
Realizar tareas de institucionalización de las políticas y procedimientos definidos en coordinación con los
Directores de Proyecto.Reportar el estado de sus actividades al Comité Ejecutivo y EPG.
Roles y Responsabilidades de
Componentes de la Infraestructura
Gerentes Grupo conformado Responsables de institucionalizar las prácticas definidas en sus respectivos proyectos o líneas de negocios dentro de
de por los Gerentes de la organización.
Proyectos Proyecto. Asegurar el debido involucramiento de cada profesional en el logro de los objetivos de la empresa.
Ayudar al correcto entendimiento y uso del proceso definido.
Coordinar eventuales ajustes o mejoras con EPG.
Asesores Consultores Capacitar a los miembros de la organización en los temas que se planifiquen y acuerden.
externos especializados en Asistir y asesorar a la organización y a los componentes de la estructura del proyecto en la implantación de las
procesos de prácticas de CMMI.
mejoramiento y Asesorar al EPG y al Comité Directivo.
evaluaciones CMMI, Apoyar a través de conocimiento y experiencias para lograr los objetivos del proyecto y generar el cambio hacia una
Consultores cultura de mejoramiento continuo.
especializados en Proveer soluciones específicas a las oportunidades de mejoramiento de la organización.
herramientas y
procesos.
Asegurami Grupo cuya función Establecer y mantener el Plan de Aseguramiento de Calidad, el cual debe incluir revisiones para todos los proyectos
ento de es efectuar en curso.
(PPQA) revisiones formales Realizar revisiones de calidad de proceso y de producto, de acuerdo con lo definido en el Plan de Aseguramiento de
a los proyectos a fin Calidad.
de verificar el Identificar dificultades y riesgos que se presenten en los proyectos evaluados, así como las posibles acciones
cumplimiento de los correctivas o preventivas que se pueden seguir para su corrección o eliminación.
procesos definidos y Realizar seguimiento a las acciones correctivas o preventivas seleccionadas y verificar que éstas hayan corregido las
estándares dificultades o eliminado los riesgos identificados en las revisiones realizadas.
aplicables a los Informar de las dificultades y riesgos a la Gerencia correspondiente, en caso que no se logre una solución con los
elementos de integrantes del proyecto evaluado.
proceso Participar en la planeación de los proyectos.
seleccionados. Validar las nuevas definiciones y actualizaciones de los procesos.
Área de Área que coordina Aplicar métodos formales de prueba al software desarrollado con el fin de asegurar la calidad del producto de
Control de las pruebas software y que éste satisfaga las especificaciones y requerimientos.
Calidad funcionales de los Planificar, realizar y reportar los resultados de las pruebas de los productos de los proyectos, con el fin de verificar el
programas antes cumplimiento de los requerimientos, los estándares y procedimientos pertinentes.
de su paso a Participar en la planificación de los proyectos de software.
producción. Definir, generar, registrar y analizar métricas que permitan el control y mejoramiento continuo del proceso.
1. Objetivos
• Dimensión de la infraestructura
• Equipo
Dimensión de la
infraestructura
Componente Participantes Dedicación
Comité Directivo de Mejora Gerencias de Integración de Soluciones 4 sesiones al mes, una por semana.
EPG
Grupo de Mejoramiento de Líder Programa de Mejoramiento: 100%
Procesos (EPG) Consultores de Mejoramiento 100%
Consultores Técnicos Según se requiera
Consultor Funcional. Según se requiera
Aseguramiento de Calidad de Líder: Según Plan Mensual

Productos y Procesos (PPQA) Consultores Técnicos:
Consultores Funcionales:
Gerentes de Proyecto Todos 4 hora por semana

PATS SAM Líder; 4 horas promedio semanal
MA Líder:
PP, PMC , RSKM, IPM Líder:
REQM, RD,TS, Líder:
PI , VER,VAL Líder:
CM Líder:
DAR: Líder:
PPQA Líder:
OPD, OPF Líder:
OT Líder:
1. Objetivos
• Equipo
1. Objetivos
• Equipo
Analisis de Riesgos
Riesgo Impacto Descripción Plan de Acción Consecuencia Responsable
1. Falta de Alto  Adquirir conocimiento en  Capacitar al grupo de Demoras por EPG

conocimiento de todo el personal sobre el trabajo en los desconocimiento del
proyectos, productos y negocio y sus prácticas proyectos, productos y esquema de procesos
procesos asociadas para tener una procesos de la compañía
organizacionales visión global y completa de
la compañía
2. Involucramiento de Alto  Identificar la interacción de  Generar una matriz No se cumplen la Comité
los stakeholders todas las áreas de la donde se identifiquen totalidad de las Directivo
relevantes para la toma compañía para la toma de las prácticas dónde prácticas por
de decisiones. decisiones importantes participan las áreas desconocimiento de los
relacionadas con los  Realizar reuniones para participantes
productos/ servicios toma de conciencia de
los involucrados en las
prácticas
 Normalizar las
actividades
incluyéndolas en los
procesos
organizacionales
3. No contemplar la Alto  Pasar por alto la inclusión  Revisar No adherencia de los EPG, PATs
totalidad de actividades de prácticas importantes permanentemente los procesos a la compañía
necesarias para la para el desarrollo del cronogramas y Planes
institucionalización del proyecto de acción que servirán
área de proceso como derroteros del
proyecto
1. Objetivos
• Equipo
Marco Teórico Referencial
para la adopción CMMi
• Relación de los elementos necesarios de asimilación para las personas integrantes del EPG y
los PAT (ampliar )
– MODELO IDEAL
– OPF Organizational Process Focus
– OPD Organizational Process Definition
– OT Organizational Training
– “la forma de implementar CMMi está descrita en el mismo modelo”
• Relación de los elementos que se deben aplicar durante la implementación
– CM Configuration Management
– MA Metrics and Analisis
– QA Quality Asurance
– PP Project Planning
– PMC Project Monitoring and Control
Luis Jiménez
Latin American Director
Luis.jimenez@esi.es
Presidente Riesco 5711,

Of 802B
Santiago de Chile
Chile
Tel.: +56 9 7489068
Tel.: +56 2 3659793
Parque Tecnológico, # 204
E-48170 Zamudio
Bizkaia (Spain)
Tel.: +34 94 420 95 19
Fax: +34 94 420 94 20
www.esi.es

ESI - CMMI - Hands On CMMi CEISUFRO PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

ESI - CMMI - Hands On CMMi CEISUFRO PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LA INNOVACIÓN

• Entregar una visión práctica de los principios, objetivos y requisitos del

1. Objetivos CMMi Hands on CMMi

Personas con destrezas Herramientas

• Improvisado • Se pueden repetir buenas practicas

Definido por la gerencia Mejorable

Documentado en procedimientos Control de productos de trabajo

Practicado por los proyectos Uso consistente

Mantenido Realimenta proceso común

1. Objetivos CMMi Hands on CMMi

“Conformidad con los requisitos y confianza en el funcionamiento”

“Adecuación para su uso”

“Hacerlo bien a la primera”

“Calidad de un producto significa que es el más económico y el más útil y satisfactorio

“Calidad es escuchar la voz del cliente para crear buenos productos”

• Implica la comparación entre unos requisitos

¡La calidad es relativa!

• Necesaria o requerida: la que quiere el cliente o usuario.

• Programada o especificada: la que se intenta conseguir.

• Realizada: la que se ha conseguido.

El objetivo es conseguir que las tres visiones coincidan

La crisis del software:

• El software limita la evolución de los sistemas informáticos y las tecnologías de la información.

Como se especificó Como se especificaron Como se diseñó...

Como se implementó... Como se instaló... …lo que realmente

• ¿Volaría en un avión que use software

• Indicadores para EEUU de Norteamérica (fuente DoD,):

• General Accounting Office (GAO)-, EEUU de Norteamérica:

• Sistema de Radioterapia AECL THERAC:

Este es un ejemplo de mala interfaz hombre-máquina.

¿Que pasaría si esta fuera la pantalla de precaución para una interfaz de

• ¿Lo entiende un usuario común y corriente?

• ¿Cuál será el efecto de cancelar la cancelación?

• ¿Queda claro cuál fue el error cometido?

• ¿Está claro el efecto de cada una de las

1. Objetivos CMMi Hands on CMMi

1. Objetivos CMMi Hands on CMMi

1. Objetivos CMMi Hands on CMMi

SCAMPI v1.1/v1.2 Class A appraisals conducted from the

Participating companies 2,168

Non-USA organizations 69.9%

“Si no sabes dónde estás, un mapa no te sirve”

SCAMPI C: provides a wide range of options, including

SCAMPI B: provides options in model scope and

SCAMPI A: Is the most rigorous method, and is the

Characteristic Class C Class B Class A

Amount of objective evidence Low Medium High

Ratings generated No No Yes

Resource needs Low Medium High

Team Size Small Medium Large

• Disminución de las crisis

• Mejor predicción de plazos

• Apoyo a los objetivos del negocio

Pero los modelos más extendidos

1. Alcance para SMEs

Administración de seguridad informatica

Proceso desarrrollo de Software

Regional Competences Initiative –

• Basada sobre modelos

Stand out of the • 79% de las compañias incrementaron

•Gestionado •3.2 Recursos del proceso

•1 •Realizado •2.1 Gestión de la ejecución

Proceso Atributos de Procesos