Está en la página 1de 64

Unidad 2

S i n c ro n i za c i ó n y c o o rd i n a c i ó n e n l a c a d e n a d e a b a s t e c i m i e nt o
i. I m p a c t o d e l a s i n c ro n i za c i ó n y c o o r d i n a c i ó n d e l a c a d e n a d e
a b a st e c i m i e n t o
i i . Efe c t o l á t i g o
i i i . Te o r í a d e Re s t r i c c i o n e s ( TO C )
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DE
LA UNIDAD 2

• A n a l i za r e l i m p a c t o d e d i fe r e n t e s t i p o s d e d e c i s i o n e s e n l a
c a d e n a d e a b a st e c i m i e n t o s p a ra l a d i s c r i m i n a c i ó n d e l a s
a c c i o n e s a i m p l e m e n t a r d e p e n d i e n d o d e l n i v e l j e rá r q u i c o .
• Ev a l u a r e l i m p a c t o d e l e fe c t o l á t i g o e n l a c a d e n a d e
a b a st e c i m i e n t o p a ra e l m e j o ra m i e n t o e n l a c o m u n i c a c i ó n a l o
l a rg o d e l a c a d e n a .
INTRODUCCIÓN

En e m p re s a s de m a n u fa c t u ra y
d i st r i b u c i ó n , l a n e c e s i d a d p r i n c i p a l e s
l o g ra r u n a b u e n a ro t a c i ó n d e i nv e n t a r i o s
y un alto nivel de disponibilidad de
p ro d u c t o t e r m i n a d o , y a q u e e l d e s a r ro l l o
de dichas medidas se ve reflejado en un
b u e n s e r v i c i o, f l u j o d e c a j a y u n n i v e l
a p ro p i a d o d e i nv e n t a r i o .

Te o r í a d e l a s Re s t r i c c i o n e s ( T h e o r y o f
c o n st ra i n st ) p e r m i t e g u i a r a l a s e m p r e s a s
hacia la consecución de sus metas y
l o g ro s d e m a n e ra l o g í s t i c a y s i s t e m á t i c a .
¿Cómo surgió TOC?

PROBLEMA: En 1980, Eli Goldratt sostuvo que los


fabricantes no estaban programando debidamente ni
controlando sus RECURSOS E INVENTARIOS

SOLUCIÓN: Creación de la Compañía Creative Output.


Diseñaron un software que programa los trabajos
mediante procesos automatizados tomando en cuenta:
LIMITACIONES en máquinas, personal, herramientas,
materiales que afectan la capacidad de la empresa
para ajustarse a un programa.
TEORÍA DE RESTRICCIONES

• Pa r a s u d e s a r r o l l o s e t o m ó c o m o b a s e e l m é t o d o S o c r á t i c o .
❖ Consiste principalmente en inducir al interesado a deducir por
sí mismo las respuestas y/o soluciones que requiere, vía
c u e st i o n a m i e n t o d e s u s r e a l i d a d e s .

• E s u n a f i l o s o f í a a d m i n i s t ra t i v a i n t e g ra l q u e u t i l i za l o s m é t o d o s
u s a d o s p o r l a s c i e n c i a s p u ra s p a ra c o m p r e n d e r y g e s t i o n a r l o s
sistemas con base humana.

• C o m p re n d e u n c o n j u n t o d e c o n o c i m i e n t o s , p r i n c i p i o s , h e r ra m i e n t a s
y a p l i c a c i o n e s q u e s i m p l i f i c a n l a g e s t i ó n d e l o s s i s t e m a s , u t i l i za n d o
l a l ó g i c a p u ra o s e n t i d o c o m ú n .
TEORÍA DE RESTRICCIONES - PRINCIPIOS

1. Toda organización tiene un objetivo final.


2. Una organización es más que una suma de sus partes.
3. La eficiencia de la organización está limitada por unas pocas variables.
TEORÍA DE RESTRICCIONES

LA META DE UNA EMPRESA ES GANAR


DINERO
TEORÍA DE RESTRICCIONES

U n a o r ga n i za c i ó n e s m á s q u e u n a s u m a d e s u s p a r t e s

Caso 1
Caso 2
TEORÍA DE RESTRICCIONES

Caso 1

Una empresa de bebidas refrescantes llevaba varios años aplicando una


a g re s i v a p o l í t i c a d e e x p a n s i ó n , a ñ a d i e n d o c o n t i n u a m e n t e n u e v o s s a b o r e s a
s u ga m a d e p ro d u c t o s . E l d i r e c t o r e s t a b a s a t i s fe c h o c o n l o s r e s u l t a d o s :
• L a s v e n t a s c re c í a n .
• E l e q u i p o d e v e n d e d o r e s e s t a b a fe l i z , s u s c o m i s i o n e s a u m e n t a b a n d e
fo r m a s u st a n c i a l .
• S u ú n i c a re st r i c c i ó n , l a d i v e rs i d a d d e s a b o r e s .
TEORÍA DE RESTRICCIONES

Caso 1

• S i n e m b a rg o, e l d e p a r t a m e n t o d e P ro d u c c i ó n t ro p e za b a c o n d i f i c u l t a d e s
c a d a v e z m ay o re s p a ra m a n t e n e r l o s c o s t e s d e n t ro d e l n i v e l p r e v i s t o . E n
re s u m e n l a p ro d u c t i v i d a d d i s m i n u í a c o n e l a u m e n t o d e l a p ro d u c c i ó n
total.

• L a p ro d u c t i v i d a d s e d e f i n í a c o m o e l v o l u m e n d e p ro d u c c i ó n p o r
e m p l e a d o / h o ra , n o o b s t a n t e , d u ra n t e e l p e r í o d o e n c u e s t i ó n , e l n ú m e ro
d e h o ra s t ra b a j a d a s e n l a p l a n t a c r e c í a m u c h o m á s rá p i d o q u e l a
p ro d u c c i ó n t o t a l .
¿Qué soluciones cree usted se le ocurrió al departamento de
producción?
TEORÍA DE RESTRICCIONES

Caso 1

S e i m p l e m e n t a ro n l a s s i g u i e n t e s s o l u c i o n e s :

• E s q u e m a d e b o n i f i c a c i o n e s a l a p ro d u c t i v i d a d .
• Re o rga n i za r e l f l u j o d e t ra b a j o .
• I n s t a l a c i ó n d e u n a m á q u i n a e m b o t e l l a d o ra a u t o m á t i c a y rá p i d a .
• P l a n i f i c a r p ro d u c c i ó n b a s a d a e n c i c l o s d e 4 s e m a n a s .
TEORÍA DE RESTRICCIONES

Caso 1

E n a l g u n o s c a s o s l a s e s t r a t e g i a s s u g e r i d a s d i e ro n c o m o r e s u l t a d o m e j o ra s
m u y m a rg i n a l e s , e n o t r o s c a s o s s u b u t i l i za c i ó n d e m a q u i n a r i a , p e ro
p r i n c i p a l m e n t e l a e m p r e s a e m p e zó a t e n e r p ro b l e m a s f i n a n c i e ro s .
TEORÍA DE RESTRICCIONES

Caso 1

• F i n a l m e n t e , s e c o nv o c ó u n a r e u n i ó n d e t ra b a j o c o n t o d o s l o s d i r e c t i v o s .
• C a d a d i re c t i v o, c u l p a b a d e l p ro b l e m a c r e a d o a l o s o t ro s d e p a r t a m e n t o s .
• E l d i re c t o r d e p ro c e s o d e d a t o s , u n t a n t o a j e n o a l a d i a l é c t i c a d e
a c u s a c i o n e s m u t u a s , i n t e r v i n o p a ra s u g e r i r a s u s c o l e ga s q u e l a e m p re s a
dejase de vender los diez sabores menos populares.
• E l t i e m p o t o t a l q u e s e a h o r ra r í a e n l a p l a n t a , e x p r e s a d o e n t é r m i n o s
e c o n ó m i c o s , s u p e ra r í a c o n c r e c e s a l a p é r d i d a d e i n g r e s o s p o r e s t o s
p ro d u c t o s . E s d e c i r, e l r e n d i m i e n t o g l o b a l d e l a e m p r e s a m e j o ra r í a n s i n
ellos.
TEORÍA DE RESTRICCIONES

Una organización es más que la suma de sus partes


Caso 2

• U n a e m p r e s a d e c o m e r c i a l i za c i ó n d e c e rá m i c a s ( e m p r e s a A ) , q u e fo r m a b a
parte de un grupo empresarial, decide iniciar una reingeniería de sus
p ro c e s o s d e a l m a c e n a m i e n t o y d e s p a c h o .
▪ E n t re s u s m e j o ra s s e o b t u v o :
✓ M e j o ra s e n l a p l a n i f i c a c i ó n d e a p ro v i s i o n a m i e n t o .
✓ Re d u c c i ó n d e i nv e n t a r i o .
✓ I n c re m e n t o d e c a p a c i d a d d e a l m a c e n a m i e n t o .
✓ M e j o ra s e n l o s t i e m p o s d e d e s p a c h o .
TEORÍA DE RESTRICCIONES

Una organización es más que la suma de sus partes


Caso 2

S i n e m b a r g o l a s m e j o ra s o b t e n i d a s g e n e r a ro n p ro b l e m a s e n l a e m p re s a
p ro d u c t o ra ( e m p r e s a B ) d e l a s c e r á m i c a s q u e a b a s t e c í a a l a e m p r e s a A . ( L a
e m p re s a B t a m b i é n fo r m a b a p a r t e d e l g r u p o )

P u e d e i n t u i r c u á l e s f u e ro n l o s p ro b l e m a s ?
TEORÍA DE RESTRICCIONES

Caso 2

• L a e m p r e s a B n e c e s i t a b a m á s e s p a c i o e n s u b o d e ga d e t rá n s i t o p a ra
a l m a c e n a r e l p ro d u c t o q u e n o e nv i a b a a l a e m p r e s a A .
• S u s l o t e s d e p ro d u c c i ó n r e q u e r í a n p ro d u c i r m á s d e l o q u e l a e m p r e s a A
e st a b a s o l i c i t a n d o .
• S e t u v o q u e r e d e f i n i r l o t e s d e p ro d u c c i ó n , q u e e n c a r e c i e ro n e l c o st o d e
p ro d u c c i ó n .

Empezaron los problemas!!!


TEORÍA DE RESTRICCIONES

Caso 2

• L a e f i c i e n c i a d e l a o r ga n i za c i ó n e s t á l i m i t a d a p o r u n a s p o c a s v a r i a b l e s .
✓ Ta l c o m o s e v i o e n e l c a s o 1 . S o n p o c o s l o s fa c t o r e s q u e l i m i t a n l a
eficiencia.
✓ H ay q u e e n c o n t ra r l o s .
Re g l a d e Pa r e t o, D B R

• E s n e c e s a r i o e n c o n t ra r l o s fa c t o r e s q u e l i m i t a n a l s i s t e m a c o n r e l a c i ó n a
su meta.
✓ Re s t r i c c i o n e s .
LA BASE DE LA TEORÍA TOC

Chase (2009): PRODUCCIÓN SINCRONIZADA:


Que significa que el proceso integral de
producción debe trabajar en la forma coordinada
para alcanzar la meta de las utilidades de la
empresa. Cuando la producción tiene
coordinación, ésta hace hincapié en el
desempeño de todo el sistema y no de medidas
localizadas, como la utilización de la mano de
obra o de las máquinas.

Sipper (1998): DEFINICIÓN DE RESTRICCIÓN:


Cualquier cosa que limita para lograr un
desempeño alto en el cumplimiento de su meta
TEORÍA DE RESTRICCIONES

E s n e c e s a r i o e n c o n t ra r l o s fa c t o r e s q u e l i m i t a n a l s i s t e m a c o n
re l a c i ó n a s u m e t a .
Re st r i c c i o n e s .
Cuellos de botella
U n c u e l l o d e b o t e l l a e s u n fe n ó m e n o d o n d e e l r e n d i m i e n t o o
la capacidad de todo un sistema está limitado por un único
componente.
TEORÍA DE RESTRICCIONES

E j e mp l o 1 :
E l p ro c e s o d e e l a b o ra c i ó n d e av i ó n d e p a p e l
¿ C u á l e ra e l c u e l l o d e b o t e l l a ?
TEORÍA DE RESTRICCIONES- TIPO DE
RECURSOS

E l p r o c e s o d e e l a b o ra c i ó n d e a v i ó n d e p a p e l

E l j u e g o t i e n e u n a s r e g l a s m u y s i m p l e s . S e fo r m a u n e q u i p o d e 5
p e rs o n a s y c a d a u n a d e e l l a s t i e n e a s i g n a d o s u n o o m á s p a s o s d e l
p ro c e s o d e fa b r i c a c i ó n d e u n av i ó n d e p a p e l . E n l a s i g u i e n t e f i g u ra
v e m o s d i c h o s p a s o s y d e b a j o d e c a d a u n o u n n ú m e ro, e l c u a l
i d e n t i f i c a a u n m i e m b ro d e l e q u i p o . A s í , e l p r i m e r i n t e g r a n t e d e l
e q u i p o r e a l i za e l p a s o 1 y 2 y p a s a e l av i ó n e n fa b r i c a c i ó n a l
s e g u n d o i n t e g ra n t e , q u i e n s ó l o r e a l i za e l p a s o 3 y l o p a s a a l a
t e rc e ra p e rs o n a , q u i e n r e a l i za e l p a s o 4 y 5 y l o p a s a a l a c u a r t a
p e rs o n a , q u i e n re a l i za e l p a s o 6 a 9 p a ra p a s a r l o f i n a l m e n t e a l a
q u i n t a p e rs o n a , q u i e n s ó l o h a c e e l p a s o 1 0 , e n t o n c e s , u n av i ó n d e
p a p e l s a l e d e l a c a d e n a d e p ro d u c c i ó n .
TEORÍA DE RESTRICCIONES- TIPO DE
RECURSOS
E l p r o c e s o d e e l a b o ra c i ó n d e a v i ó n d e p a p e l
Fabricación de aviones de papel

C o m o o c u r re e n l a r e a l i d a d , e x i s t e n i n t e r r u p c i o n e s q u e d e t i e n e n
l o s p ro c e s o s d e fa b r i c a c i ó n y p ro d u c e n r e t ra s o s . E n e l j u e g o, a l a
v o z d e “ ¡ re u n i ó n ! ” t o d a s l a s p e rs o n a s p a ra n d e fa b r i c a r av i o n e s d e
p a p e l h a st a q u e s e i n d i c a q u e s e p u e d e c o n t i n u a r. E s t a p a u s a
simula una junta en la empresa a la que todos asisten.

A d e m á s , s e c u a n t i f i c a b a n e c o n ó m i c a m e n t e l o s av i o n e s e n
p ro d u c c i ó n , l o s fa b r i c a d o s c o r r e c t a m e n t e y l o s fa b r i c a d o s c o n
e r ro re s .

C o m o e s l ó g i c o e x i s t e u n a e x i g e n c i a p a ra fa b r i c a r e l m ay o r n ú m e ro
d e av i o n e s d e p a p e l e n e l m e n o r t i e m p o p o s i b l e p a ra c o n s e g u i r l o s
m ay o r e s b e n e f i c i o s p o s i b l e s .
Paso 1: Identificar las restricciones
del sistema

C o m i e n za e l j u e g o o e j e r c i c i o . O b j e t i v o : fa b r i c a r av i o n e s d e p a p e l
t ra b a n d o a t o d a m a r c h a .

U n a a c u m u l a c i ó n d e av i o n e s d e p a p e l e n p ro c e s o d e fa b r i c a c i ó n e n
l o s p u e st o s 1 , 2 y 3 . U n c u e l l o d e b o t e l l a i m p o r t a n t e e n e l p u e s t o 4
d e b i d o a q u e e s a p e rs o n a t e n í a q u e h a c e r v a r i o s p a s o s n o fá c i l e s ,
necesitaba mucho más tiempo que los demás para terminar su
t a r e a c o n c a d a av i ó n . S a l í a n m u y p o c o av i o n e s t e r m i n a d o s d e l a
c a d e n a d e p ro d u c c i ó n ( p u e s t o 5 ) y h a b í a m u c h í s i m o s e n
p ro d u c c i ó n . H ay q u e a ñ a d i r q u e d e l o s p o c o s av i o n e s t e r m i n a d o s ,
varios salían mal por las prisas. A nivel económico era un auténtico
d e s a st re y a n i v e l p e rs o n a l é ra m o s c o m o m á q u i n a s c o n o j o s
Paso 1: Identificar las restricciones
del sistema

E n c u a l q u i e r c a s o, s e h i zo e v i d e n t e q u e e n e l p u e s t o 4 h a b í a u n a
re st r i c c i ó n o l i m i t a c i ó n .

Cuello de botella en puesto 4 de la cadena


de producción de aviones de papel.
Paso 2: Explotar las restricciones del
sistema

D e t e c t a d a l a re st r i c c i ó n , s e d e t e r m i n a q u e l a p e rs o n a d e l p u e s t o 4
s i ga t ra b a j a n d o a ú n c u a n d o h ay a u n a j u n ta o r e u n i ó n , a s í t e n d rá
m á s t i e m p o p a ra d a r s a l i d a a s u s av i o n e s e n fa b r i c a c i ó n .

E l r e s u l t a d o, re p r e s e n t a d o g rá f i c a m e n t e e n l a s i g u i e n t e f i g u ra , n o
f u e m u c h o m e j o r. S í s e d i o s a l i d a a a l g ú n av i ó n m á s , p e r o a ú n
s e g u í a m o s t e n i e n d o p ro b l e m a s e c o n ó m i c o s c o n t o d o s e s o s av i o n e s
e n p ro d u c c i ó n . O b t u v i m o s u n a s p é r d i d a s d e $ 9 . 2 0 0 d ó l a r e s .
Paso 2: Explotar las restricciones del
sistema

El puesto con la restricción sigue trabajando


durante las reuniones, pero realmente no se
soluciona el problema.
Paso 3: Subordinar cualquier otra cosa
a la decisión anterior

• A continuación, optamos por otra solución: ningún puesto entrega al siguiente


u n p r o d u c t o h a s t a q u e e l s i g u i e n t e n o q u e d a l i b r e , e s d e c i r, c a d a p u e s t o s ó l o
puede tener un avión en proceso de fabricación. En la siguiente figura vemos
la representación.

Eliminamos todos los aviones sobrantes en proceso de fabricación y reducimos


costes.
• Conseguimos eliminar la acumulación innecesaria de aviones en proceso de
fabricación, reduciendo el coste que conllevan . Pasamos así de una pérdida de
$ 9.200 dólares a $ 5.800 dólares.
Paso: 4: Elevar las restricciones del
sistema
S a b e m o s q u e l a re st r i c c i ó n s e e n c u e n t ra e n e l p u n t o 4 , ¿ p o d e m o s
a u m e n t a r l a c a p a c i d a d e n e l p u n t o c r í t i c o d e a l g u n a fo r m a ?

S e n o s d a l a o p c i ó n a o r ga n i za r e l e q u i p o y l o s p a s o s d e fa b r i c a c i ó n
a n u e st ro c r i t e r i o c o n e l o b j e t i v o d e i n c r e m e n t a r l a p ro d u c c i ó n . E n
n u e st ro e q u i p o o p t a m o s p o r a s i g n a r a u n a p e rs o n a l o s p a s o s 1 a 4 ,
a t re s p e rs o n a s l o s p a s o s 5 a 8 ( l o s m á s c r í t i c o s ) y a o t ra p e rs o n a
l o s p a s o s 9 y 1 0 , e s d e c i r, a s i g n a m o s 3 p e rs o n a s a l p u n t o c r í t i c o, 1
antes y 1 después.

L o q u e o c u r r i ó e s q u e e l p u e s t o 1 n o p ro d u c í a t a n t o c o m o p o d í a
p ro c e s a rs e e n e l p u n t o c r í t i c o, e s d e c i r, s e h a b í a n a s i g n a d o
d e m a s i a d o s r e c u rs o s a l p u n t o c r í t i c o, d o n d e e n m u c h o s m o m e n t o s
h a b í a p e rs o n a l p a ra d o .
TEORÍA DE RESTRICCIONES- TIPO DE
RECURSOS
E l p r o c e s o d e e l a b o ra c i ó n d e a v i ó n d e p a p e l
Paso: 4: Elevar las restricciones del
sistema

Exceso de recursos asignados al punto crítico.


Obviamente, esta solución no es la mejor, pero pasamos de una pérdida de -5.800
dólares a unos beneficios de 1.600 dólares.
Paso 5: Si una restricción es superada,
volvemos al paso 1

E st á c l a ro q u e h e m o s m e j o ra d o y a ú n s e p u e d e m e j o ra r m á s
re s o l v i e n d o l a s d e f i c i e n c i a s d e t e c t a d a s a n t e r i o r m e n t e .
Que aprendemos de éste juego?

✓ E s n e c e s a r i o h a c e r c a m b i o s s i q u e r e m o s m e j o r a r. E s p o s i b l e q u e a l a
primera no consigamos los resultados deseados, pero estamos trabajando
en encontrar la mejor solución.
✓ Después del primer cambio en la producción de aviones de papel
seguimos dando pérdidas, pero menos, y después del siguiente cambio
conseguimos beneficios. Ha sido una evolución positiva. Si nos
hubiéramos rendido al volver a obtener pérdidas después del primer
cambio, no hubiésemos llegado al momento de lograr los beneficios.
✓ A q u í n o s e n c o n t r a m o s c o n e l c o n c e p t o d e l a c u r v a “J ” : u n a t ra n s i c i ó n
puede producir inmediatamente una caída natural de retorno de la
inversión debido al cambio, al periodo de adaptación ; seguidamente se
obtiene el incremento esperado del retorno de inversión.
✓ S i n e m b a r g o , n u n c a o l v i d a r q u e : “ E l T i e m p o D e Tr a n s i c i ó n d e b e s e r
m e n o r q u e l a P a c i e n c i a d e t u J e fe ”.
TIPOS DE RESTRICCIONES

LA PREMISA BÁSICA DE TOC ES QUE LA SALIDA DEL SISTEMA ESTÁ


DETERMINADA POR SUS RESTRICCIONES.

CATEGORÍAS DE RESTRICCIONES:
✓ Restricciones físicas (de recursos internos)
✓ Restricción de mercado
✓ Restricción política

https://www.youtube.com/watch?v=LYLT5JeVAS8
Restricciones Físicas

H a c e n re fe re n c i a a e q u i p o s u o t r o s e l e m e n t o s t a n g i b l e s c o m o
fa l t a d e p e rs o n a l , m a t e r i a l o e s p a c i o .
Restricciones de Mercado

S o n a q u e l l a s e n q u e l a d e m a n d a m á x i m a d e u n p ro d u c t o e s t á
l i m i t a d a p o r e l m e r c a d o, e s d e c i r, l a c a p a c i d a d d e p ro d u c c i ó n
s u p e ra l a s v e n t a s .
Restricciones Políticas

H a c e n re fe re n c i a a l a s p rá c t i c a s , p ro c e d i m i e n t o s o fo r m a s d e
o p e ra c i ó n q u e a d o p t a n l a s o r ga n i za c i o n e s . Po r e j e m p l o ; Re g l a s ,
p ro c e d i m i e n t o s , s i s t e m a s d e e v a l u a c i ó n y c o n c e p t o s .
OTRAS RESTRICCIONES

Re st r i c c i ó n d e M at e r i a l e s : L a p ro d u c c i ó n s e l i m i t a p o r l a
disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La
fa l t a d e m a t e r i a l e n e l c o r t o p l a zo e s r e s u l t a d o d e m a l a
p ro g ra m a c i ó n , a s i g n a c i ó n o c a l i d a d .

El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en


c a n t i d a d y c a l i d a d a d e c u a d a . L a fa l t a d e m a t e r i a l e n e l c o r t o
p l a zo e s re s u l t a d o d e m a l a p ro g ra m a c i ó n , a s i g n a c i ó n o c a l i d a d
OTRAS RESTRICCIONES

Re st r i c c i ó n d e C a p a c i d a d : E s e l r e s u l t a d o d e t e n e r e q u i p o c o n
c a p a c i d a d q u e n o s a t i s fa c e l a d e m a n d a r e q u e r i d a d e e l l o s .
OTRAS RESTRICCIONES

Re st r i c c i ó n L o g í st i c a : S o n l a s r e s t r i c c i o n e s p ro p i a s d e l s i s t e m a
d e p l a n e a c i ó n y c o n t ro l d e n t ro d e l a o r ga n i z a c i ó n . L a s r e g l a s d e
d e c i s i ó n y p a rá m e t r o s e s t a b l e c i d o s e n é s t e s i s t e m a p u e d e n
a fe c t a r d e s fav o ra b l e m e n t e e n e l f l u j o s u av e d e l a p ro d u c c i ó n .
OTRAS RESTRICCIONES

Re st r i c c i ó n A d m i n i st rat i va : E s t ra t e g i a s y p o l í t i c a s d e f i n i d a s p o r
l a e m p re s a q u e p e r j u d i c a n l a t o m a d e d e c i s i o n e s .
OTRAS RESTRICCIONES

Re st r i c c i ó n d e C o m p o r ta m i e nt o : A c t i t u d e s y c o m p o r t a m i e n t o s
d e l p e rs o n a l . L a a c t i t u d d e “o c u p a rs e t o d o e l t i e m p o ” y l a
t e n d e n c i a a t ra b a j a r l o fá c i l .
TOC - Proceso de “Focalización”
para eliminar restricciones:
1. Identificar las restricciones

Estas limitaciones pueden ser físicas (materiales, máquinas, personas, nivel


de demanda,...) como de gestión . Normalmente, las empresas tienen
muchas limitaciones físicas, pero tienen aún más limitaciones de gestión
del tipo de políticas que aplica, procedimientos o métodos (Goldratt,
1990). Además de identificarlas, es importante priorizarlas en función del
impacto que tengan en la meta de la empresa.
1. Identificar las restricciones

• D i a g r a m a s C a u s a – Efe c t o
• Investigar qué proceso, recurso humano, maquinaria, departamento está
generando interrupción en el flujo normal de la cadena de
abastecimientos.
Ejemplos:
❖ Una máquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la
demanda de las partes que fabrica la máquina es mayor que su
capacidad.
❖ Una persona que soporta excesiva carga de trabajo.
❖ Un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para
la capacidad potencial de la empresa.
❖ U n d e p a r t a m e n t o d e p r o d u c c i ó n q u e n o c o n s i g u e a c o r t a r l o s p l a zo s o
aumentar el nivel de calidad.
❖ Un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde
los resultados para tomar decisiones
2. Explotar las restricciones

Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad,


l i m i t a n e l r e n d i m i e n t o g l o b a l d e l s i s t e m a , é s t o s d e b e n s e r “e x p l o t a d o s ” a l
máximo, aprovechando toda su capacidad. Si, por ejemplo, la restricción se
e n c u e n t r a e n u n d e t e r m i n a d o c e n t r o d e t ra b a j o , e x p l o t a r l a s i g n i f i c a r í a
obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho centro,
eliminando cualquier causa de tiempo improductivo. Una limitación en la
gestión no puede ser explotada pero si eliminada o reemplazada .
2. Explotar las restricciones

Obtener el mayor provecho posible una vez identificada una restricción


o u n c u e l l o d e b o t e l l a s i n n e c e s i d a d d e i n v e r t i r d i n e ro e n m o d i f i c a r s u
capacidad.

Ejemplos:
Si una máquina es el cuello de botella, esta determinará el ritmo de
producción de la línea de producción:
¿que podríamos hacer para explotar su capacidad?
2. Explotar las restricciones

Ejemplos:
¿que podríamos hacer para explotar su capacidad?
• Asegurar su uso el 100% del tiempo disponible
✓ Evitar que existan paras.
✓ Mejorar los mantenimientos preventivos.
• Cambiar la combinación de productos o trabajos que atraviesan la
restricción.
• E v i t a r q u e p r o d u c t o s d e fe c t u o s o s e n t r e n a l a m á q u i n a
✓ Control de calidad previo
• Reducir el tamaño del lote.
3. Subordinar todo a las decisiones
adoptadas en el paso anterior

En este paso se obliga al resto de los recursos a funcionar acorde con las
r e s t r i c c i o n e s d e l s i s t e m a . To d o r e c u r s o t i e n e s u g ra d o d e e x c e s o de
capacidad, por esto es que se le debe exigir que actúe de la mano con las
restricciones identificadas para que puedan ser explotadas según lo
d e c i d i d o e n e l p a s o a n t e r i o r. E n e s t e p a s o s e i n c l u y e n t é c n i c a s c o m o :

• I m p l e m e n t a r e l D B R ( D r u m - B u f fe r - R o p e ) c o m o u n s i s t e m a d e
sincronización del proceso de fabricación a las necesidades de la
restricción.

• Añadir la capacidad de sprint a equipos con el fin de garantizar que las


interrupciones en su funcionamiento puedan ser rápidamente
compensados por un funcionamiento más rápido o una salida adicional.
3. Subordinar todo a las decisiones
adoptadas en el paso anterior

Los recursos no restrictivos deben planificarse de tal manera que


entreguen al recurso restrictivo solamente lo que este necesita.
✓ Poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos
obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local;
probablemente aumente el inventario y los gastos de operación, pero no
es probable que aumenten los beneficios.
4. Eliminar la restricción

En este paso se realizan los cambios que se consideren pertinentes para


a c a b a r c o n l a r e s t r i c c i ó n . Ta m b i é n p e r m i t e :

• Implementar análisis del proceso de la cadena de abastecimiento .

• Evaluar las restricciones y sus cambios para el posible cambio del


proceso.
5. Repetir el proceso

E s t e e s e l p a s o f i n a l y t i e n e c o m o o b j e t i v o g a ra n t i z a r l a i m p l e m e n t a c i ó n d e
los pasos anteriores como un proceso de mejora continua:

✓ Si la restricción evaluada se ha roto, se buscan nuevas restricciones para


romperlas.

✓ Si la restricción evaluada persiste, se repite el proceso.


MÉTODO DBR (DRUM-BUFFER-ROPE)

P o r m e d i o d e l a Te o r í a d e l a s R e s t r i c c i o n e s ( TO C ) c o n o c e m o s q u e e x i s t e n
ciertos procesos con capacidad restringida, los cuales dictan el tiempo de
la producción. El método DBR reconoce dicha restricción y propone un
sistema de planeación de producción que busca reducir el tiempo de
control en la programación de las operaciones y evitar la transmisión de
fluctuaciones en el proceso. Este consta de tres elementos:
BASES DE DBR (DRUM-BUFFER-ROPE)

✓ D r u m “ Ta m b o r ” : E s l a r e s t r i c c i ó n d e l s i s t e m a o c u e l l o s d e b o t e l l a
(bottleneck).

✓ B u f fe r “A m o r t i g u a d o r ” : E s e l n i v e l d e i n v e n t a r i o q u e s e n e c e s i t a p a r a
mantener la producción constante.

✓ Ro p e “ C u e r d a / S o ga ” : E s u n a s e ñ a l q u e e m i t e l a r e s t r i c c i ó n p a r a i n d i c a r
la cantidad de inventario que se ha consumido.
• Cuando un grupo de alpinistas escala una montaña es común ver
que estos utilicen sogas para asegurar que todos sigan el mismo
ritmo. El mismo concepto es utilizado en los procesos de
producción. En el método DBR, la cuerda representa el programa de
liberación de materiales, también llamado 'inicio de operaciones'.
La velocidad con la que los materiales son liberados debe estar
alineada con el ritmo de los procesos, determinado por el proceso-
restricción.
B U F F E R S TAT U S

B u f fe r S t a t u s ( % ) = ( A v a i l a b l e T i m e ) / ( S t a n d a r d P r o d u c t i o n L e a d T i m e ) × 1 0 0 %

https://www.youtube.com/watch?v=yZE8sM4gSlk
Buffer Management—(Proceso)

A una orden de trabajo se le


asigna el color verde cuando el
estado del búfer es menor al
33% A una orden de trabajo se le
asigna el color amarillo cuando
el estado del búfer está entre
A una orden de trabajo se le
33% y 67%
asigna el color rojo cuando el
estado del búfer es
más del 67 %
Capacity Reservation - Shorter-Delivery

Hay cuatro casos donde esta posibilidad de tener órdenes


shorter-delivery es relevante.

1. La percepción en el mercado es que para los productos estándar el


tiempo de entrega de debe ser más corto que para los productos que
son más complicados.
2 . U n c l i e n t e e s t ra t é g i c o r e q u i e r e u n a e n t r e g a m á s r á p i d a q u e e l
e s t á n d a r.
3. El tipo de servicio de "respuesta rápida", lo que significa que los
clientes reciben un servicio opcional de entrega muy rápida para un
marcado considerable .
4 . A r t í c u l o s q u e s o n M T S ( M a ke t o s t o c k ) . E l p r o b l e m a a q u í e s q u e
cuando se lanzan pedidos para stock, el momento en que se
necesitarán esos artículos no se conoce a priori.
Ejemplo - Buffer Management

El operador de un recurso (no necesariamente el CCR *) tiene cuatro


ó r d e n e s d i fe r e n t e s e n e s t e m o m e n t o e n e l s i t i o . H a y m á s p e d i d o s e n
la tienda, pero solo esos cuatro se encuentran actualmente en el
c e n t r o d e t r a b a j o . L a o r d e n A 1 d e b e e n t r e g a r s e e n 5 d í a s ; e l b u f fe r
de tiempo de producción es de 8 días. El pedido B1 debe entregarse
e n 3 d í a s y e l b u f f e r d e t i e m p o d e p r o d u c c i ó n e s d e 6 d í a s . L a fe c h a
de vencimiento de la Orden C1 es de 10 días a partir de ahora y el
b u f fe r d e t i e m p o d e p r o d u c c i ó n e s d e 8 d í a s . E l p e d i d o D 1 d e b e
c o m p l e t a r s e e n 8 d í a s a p a r t i r d e a h o r a y e l b u f fe r d e t i e m p o d e
p r o d u c c i ó n ( q u e e s l a r g o d e b i d o a u n g ra n p r o c e s a m i e n t o m a n u a l ,
a fo r t u n a d a m e n t e l a m a y o r p a r t e d e l t ra b a j o m a n u a l y a s e h a
realizado) es de 35 días hábiles.

*CCR: Recursos con capacidad restringida


Ejemplo - Buffer Management

B u f fe r S t a t u s ( % ) = ( A v a i l a b l e T i m e ) / ( S t a n d a r d P r o d u c t i o n L e a d T i m e ) × 1 0 0 %

❖ T h e c o l o r c o d e fo r o r d e r A 1 i s : ( 8 − 5 ) / 8 × 1 0 0 % = 3 7 . 5 % Ye l l o w
❖ T h e c o l o r c o d e fo r o r d e r B 1 i s : ( 6 − 3 ) / 6 × 1 0 0 % = 5 0 % Ye l l o w
❖ T h e c o l o r c o d e fo r o r d e r C 1 i s : ( 8 − 1 0 ) / 8 × 1 0 0 % = − 2 5 % G r e e n
(actually above the green)
Te n g a e n c u e n t a q u e e s t e o r d e n p u e d e h a b e r s e l i b e r a d o a n t e s p a r a
e v i t a r q u e e l C C R p e r m a n e zc a i n a c t i v o .
❖ T h e c o l o r c o d e fo r o r d e r D 1 i s : ( 3 5 − 8 ) / 3 5 × 1 0 0 % = 7 7 . 1 4 % R E D !

<33% 33%-67% >67%


Ejemplo - Buffer Management
Ve n t a j a s d e l D B R

✓ Se reduce significativamente el tiempo de programación de las


operaciones sin perder el control.
✓ Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la
transmisión de las fluctuaciones aleatorias.
✓ La rápida mejoría al centrarse en las restricciones del sistema.
✓ L a r e d u c c i ó n d e l o s p l a zo s d e e n t r e g a ( o p t i m i za c i ó n d e l o s r e s u l t a d o s d e
restricciones en el flujo de producto más suave y más rápido).
✓ Reducción del inventario (eliminando los cuellos de botella significa que
habrá menos trabajo en proceso).
M e d i d a s ( I n d i c a d o r e s ) T. O . C .
T. O . C . d e f i n e t r e s m e d i d a s , r e l a c i o n a d a s c o n e l f l u j o d e d i n e r o :

• T h ro u g h p u t ( T ) : t a s a d e g e n e r a c i ó n d e d i n e r o a t r a v é s d e l a s v e n t a s .
I n g r e s o d e Ve n t a s – C o s t o s Va r i a b l e s
• I nv e n ta r i o ( I ) : d i n e r o q u e e l s i s t e m a h a i n v e r t i d o e n a d q u i r i r c o s a s q u e l u e g o
p r e t e n d e v e n d e r.
• G a s t o s O p e ra t i v o s ( O E ) : d i n e r o q u e g a s t a e l s i s t e m a e n c o n v e r t i r e l i n v e n t a r i o e n
Throughput.

Se establece una relación con el flujo de dinero utilizando una medida para el dinero
m e t i d o e n e l s i s t e m a ( O E ) u n a p a ra e l r e t e n i d o p o r e l s i s t e m a ( I ) y o t r a p a r a e l
generado por el sistema(T) .
Se establece también una relación directa con las medidas financieras:
• El Beneficio Neto será Throughput menos Gastos Operativos.
• El ROI será el cociente entre Throughput menos Gastos Operativos e Inventario.
CONCLUSIONES

✓ La teoría de restricciones constituye una filosofía integradora en los


p r o c e s o s l o g í s t i c o s , p o r s u e fe c t i v i d a d y p o r q u e m a n t i e n e l a l o g í s t i c a
que debe conservar todo proceso de mejora en cualquier tipo de
organización.

✓ La gestión por restricciones necesariamente debe aplicarse con un


e n fo q u e l o g í s t i c o q u e c o n d u zc a a l e m p r e n d i m i e n t o d e p r o c e s o s d e
mejora continua para lograr una correcta utilización de los recursos.
La meta sigue siendo la misma, pero podemos
expresarla de otra forma, y que signifique lo mismo
que esas dos palabras: "ganar dinero".
Reference: https://citas.in/frases/1397267-eliyahu-m-goldratt-la-meta-
sigue-siendo-la-misma-pero-podemos-expres/

Intereses relacionados