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TÚPAC

Una metáfora devenida modelo para pensar y operar sobre la


función gerencial

AREA TEMATICA:

El presente trabajo puede ser encuadrado en alguna de las siguientes áreas:

• El mundo del trabajo y el nuevo sujeto laboral


• Salud mental y calidad de vida en el trabajo

Autor: Lic. José E. Duduchark

Mendoza 3185 PB A
1428 Buenos Aires
Tel: 45472615
jose@cedp.com.ar
jocdudu@gmail.com
TÚPAC
Abstracts

El trabajo tiene por objetivo presentar una serie de reflexiones, formuladas desde una
perspectiva ética, sobre el ejercicio de la función directiva en la actualidad y sobre el
papel del consultor en desarrollo gerencial. También presenta brevemente el Modelo
Túpac, diseñado por el autor, que utiliza como metáfora el martirio del descendiente
Inca. El Modelo Túpac es tanto una herramienta de orientación para aquel que ejerce la
gerencia como para el profesional que sea demandado en busca de apoyo y soporte
para sobrellevar las dificultades particulares de dicha práctica en contextos como el
actual, a cuyas dificultades propias, se le agrega la seducción de las fórmulas simples y
rápidas, o los modelos extrapolados de otras culturas, otras historias y, tal vez lo más
importante, otros intereses. Túpac sirve como marco para reconocer y tomar en cuenta
las posibilidades y los límites del ser humano en relación a su desempeño laboral.
Límites que, adecuada y oportunamente reconocidos y trabajados posibiliten un
desarrollo genuino y saludable del potencial humano de las organizaciones.

The present study purports to present a number of considerations, from an


ethical viewpoint, concerning the managerial function in present times as
well as the role of managerial development consultancy. It also reflects in
a concise manner the Tupac model which has been conceived by the author
making use of the Inca's descendant martyrdom. The Tupac Model constitutes
an orientation instrument for those engaged in managerial functions and also
for the professionals whose services are required as a means of providing
aid and support in order to overcome the peculiar drawbacks of the
professional practice in nowadays framework. In addition to the ordinary
professional difficulties, said practice is confronted with quick fixes
consisting of simple and random solutions or patterns extrapolated from
other cultures or histories or, perhaps more importantly, different
interests. Tupac serves as a framework to recognise and take into account
responsibilities and boundaries of the human beings vis-à-vis her/his labour
performance, which, once duly and properly recognized and worked upon, will
foster a genuine and healthy development of the human potential of the
organizations.
TÚPAC
Una metáfora devenida modelo para pensar y operar sobre la
función gerencial
“… hice que levantaran la cabeza y
volvieran al trabajo, con ese destello en
los ojos de falsa victoria que se asemeja,
ahora lo sé, al peor desamparo”.
Simón, psicólogo, personaje central de
“La Cuestión Humana”1.

En mi experiencia de los últimos años formando gerentes, una de las principales


dificultades con las que tuve que lidiar fue que la definición tradicional de su función
comenzó a resultar insuficiente y poco operativa. Tradicionalmente, la función gerencial
era caracterizada como una función que, desagregada para su análisis, comprendía un
número de actividades que iban desde la planificación hasta el control y vuelta a
empezar.

Fue a partir de mediados de los ochenta cuando, en nuestro país y la región, al


desacople entre las definiciones tradicionales y la práctica caracterizada por exigencias
extraordinarias del entorno, concentración de funciones y achicamiento de estructuras,
comenzó a manifestarse un progresivo malestar en la Gerencia. La “Victoria del
Cliente”2 con su consecuente impacto sobre la forma tradicional de organizar el trabajo,
hizo que aquel “sitial” deseado y perseguido por muchos de los jóvenes de otros
tiempos comenzara a ser un lugar no tan cómodo ni tan generador de bienestar, tanto
material como emocional, como había sabido serlo en otras épocas.

No mucho tiempo atrás, en oportunidad de dictar uno de nuestros cursos destinado a


gerentes noveles pertenecientes a una firma con operaciones globales, se me ocurrió
comparar su situación actual con la de Túpac Amaru3. La mayoría de ellos,
latinoamericanos, comprendieron fácilmente la metáfora.

El suplicio al que los conquistadores sometieron a Túpac pretendía su muerte por


desmembramiento. Los cuatro caballos tirando cada uno de una de sus extremidades
ejercían su fuerza simultáneamente en direcciones contrarias. Algo similar a lo que
suele ocurrir con los gerentes actuales requeridos simultáneamente por las múltiples y
diversas exigencias que se le plantean. Contemplar el todo y ser capaces de analizar el
1
detalle; tener sentido de la oportunidad acompañado de gran capacidad de
planificación; pensar estratégicamente y ejercer la operación; concentrarse en la tarea
con disposición a las relaciones interpersonales; orientación comercial y rigor
administrativo, pensar globalmente y actuar localmente…

La referencia al fallido desmembramiento de Túpac, sirvió finalmente como metáfora


para condensar una serie de nociones que nos sirven para abordar la función gerencial
y directiva en la actualidad. Túpac sufrió bastante pero el suplicio no acabó con su
vida. El cuerpo de Túpac fue lo suficientemente resistente, y consiguió compensar las
fuerzas que lo tironeaban. Tal vez a costa de algún desgarro, alcanzó a mantener su
integridad. La fortaleza y la flexibilidad de ese cuerpo soportaron la desintegración.
A pesar de haberlo resistido, el cacique acabó descuartizado. Pero no por la fuerza de
los caballos sino por la brutalidad de sus verdugos, que apelando a formas más
primitivas aun, lo cortaron en pedacitos y lo repartieron por los territorios que había
conseguido sublevar. La metáfora del desmembramiento nos permitió concentrar en un
único modelo las ideas de tensión, de extensión, de resistencia, de consistencia, de
flexibilidad, plasticidad, adaptabilidad, desgarro, desintegración.

Quienes ejercen la función gerencial lidian con fuerzas no siempre equilibradas. Sin
embargo, en la mayoría de los casos, consiguen compensar y mantener algún grado de
equilibrio. Hay una plasticidad en cada persona que balancea de algún modo las
tensiones que lo exigen. En la mayoría de los casos, decíamos. No en todos. En otros,
el equilibrio no se consigue y surge entonces, cuanto menos, el malestar, la
incomodidad, el desajuste o la rotura. Quienes trabajamos en el mundo de las
organizaciones formando o asistiendo a los individuos que tienen la responsabilidad de
conducirlas, reconocemos con facilidad este estado de cosas que nos abre enormes
posibilidades de intervención.

CUERPOS, TENSIONES Y MODELADOS


Nos interesa detenernos ahora en dos adjetivos utilizados en los párrafos anteriores.
Comencemos por el de flexibilidad. La palabra se ha convertido en un cliché muy
utilizado en los últimos tiempos para referirse a la capacidad de adaptación a
circunstancias cambiantes. La palabra flexibilidad hace referencia a una capacidad de
los elementos para modificar su forma temporalmente y retomar su forma original una

2
vez desaparecidas las circunstancias que la modificaron. La idea es asimilable al
concepto de elasticidad. Mientras las circunstancias ejerzan una fuerza que modifique
su forma original, el elemento permanecerá en tensión; intentando retomar su forma
original. Llevado esto al plano de la conducta humana, el estado de tensión produce
desgaste, forzamiento, agotamiento. Lo que respecto de los materiales llamamos
resistencia, en el plano humano podríamos llamarlo tolerancia. Cuando la resistencia
no resiste, se quiebra, se rompe. Cuando la tolerancia alcanza ciertos límites, la
diversidad de respuestas posibles suelen estar alejadas de la armonía, del equilibrio,
de la salud.

La flexibilidad es así una forma ilusoria, efímera de adaptabilidad. Cuanto menos, es


una forma temporal y forzada de adaptabilidad. En su esencia, el elemento flexible
pugna permanentemente por volver a su origen y mientras no lo logra, está expuesto a
tensión. ¿No deberíamos entonces preguntarnos si la flexibilidad, esa característica tan
demandada en todos los perfiles de actualidad, no resulta cuanto menos sospechosa
de iatrogénica?

La otra palabra es plasticidad. Aunque el lenguaje vulgar suele asimilarlas, su sentido


es bien diferente de la anterior. El adjetivo plástico, se utiliza para calificar aquello
capaz de ser modelado; aquello que mediante una compresión más o menos
prolongada, puede cambiar de forma y conservar esta de modo permanente.4 Es fácil
ilustrar esta característica a través de una masa de plastilina. Adquiere la forma que
pretendemos darle pero siempre mantiene el mismo volumen. Cada vez que
comprimimos por un lado, se expande por otros y, lo peor, no siempre por donde
queremos que se expanda. Es decir que cada presión produce varias consecuencias.
Si tironeamos la masa, se expande adelgazándose hasta cierto límite. Más allá, se
desgarra. Hay también en la plasticidad, un límite, una tolerancia. Pero, dentro de los
límites, no hay tensión por volver a formas originales. Hay permanencia, reposo.

La plasticidad resulta ser entonces una idea más afín a la adaptabilidad. Parecería
conjugar mejor la necesidad de cambio con la de permanencia. Cambiar para
permanecer, al menos, hasta la siguiente iniciativa de cambio. También responde a la
idea de aprendizaje, de adquisición y de modelado.

3
Tensión, flexibilidad, plasticidad, resistencia, desgarro, modelado, adaptación. ¿Cómo
organizar estas ideas en relación al desempeño de la función gerencial en las
organizaciones actuales? Nos planteamos entonces la necesidad de ordenarlas en
torno a un modelo que permitiese describir, reflexionar y operar sobre la forma en que
los individuos desempeñan la función gerencial y tramitan las tensiones que los exigen
desde diferentes polos de la realidad sobre la que operan.

EL MODELO TÚPAC
V/P
Túpac comenzó a tomar

G
RI

EN
NA

ER
IO
forma rescatando algunas

Atención a la Visión de la Cía.

AD
S
VI

O
Planificar Trabar

R
ideas del modelo de roles Intención Mejora
Compromisos
Trasmitir
múltiples planteado por Dave Evaluar Alternativas
Convocar
Ajustar Alineación
Ulrich para la Gestión de Compartir
Revisar Viabilidad
5
RRHH . Nosotros mantuvimos
R/A Observación de procesos y Atención a las Personas
P
la idea de los ejes con dos resultados

Atención Ejecución Directa


polos de atracción Hacer – Observar Ignorar

Reflexionar Evitar
alternativos. Abandonamos el Apoyar
Analizar
concepto de rol para trabajar Contener
RE

TE
VI

con la idea de grupo de

R
SO

PO
R

SO
comportamientos en su E/T
sentido más amplio.
Redefinimos el significado de los polos de cada eje según las observaciones de nuestra
experiencia de trabajo. Cada polo representa una exigencia de atención6, una
demanda de la realidad. Dimos a los polos de atención los nombres de
Operación/Tarea, Análisis/Resultados, Visión/Futuro y Personas y los organizamos tal
como se exhibe en la figura. Quedan definidos así cuatro cuadrantes que expresan
grupos de comportamientos necesarios y posibles para cada uno de ellos. Además, y
aunque no formará parte de este trabajo por su extensión, establecimos una escala de
medida de la exigencia de cada polo para poder utilizar el modelo con fines
diagnósticos y operativos.

El modelo permite graficar, estableciendo coordenadas en los ejes, tres tipos de


Espacios que ocupan en diferentes proporciones los cuadrantes del modelo: a) el de
Expectativas (representa la distribución de atención que la organización espera de
quien ocupa el puesto); el de Exigencia (la proporción en que la realidad exige
4
atención desde cada polo); y el de Desempeño (la atención que el individuo
efectivamente presta) ‫٭‬. El resultado final puede generar reminiscencias de la Teoría de
Campo de Kurt Lewin pero está exento de pretender reducir la complejidad de la
conducta gerencial a la dinámica de un conjunto de fuerzas en interacción. Antes bien,
el modelo permite identificar las diferencias y desacoples entre expectativas y
desempeños reales. Y deja abierta las puertas para profundizar en la indagación y la
explicitación de la subjetividad del directivo actual y para considerar otras exigencias
vitales fuera del ámbito estrictamente laboral.

LOS ESPACIOS
Definamos con mayor claridad y extensión los Espacios de Desempeño, de
Expectativas y de Exigencia. El Espacio de Expectativas queda definido por los
requerimientos del puesto a ocupar. Obsérvese que no decimos aquí “por la
descripción del puesto”. En la actualidad ésta se torna obsoleta antes de completar su
redacción. Hablamos de expectativas porque dicho espacio se construye a partir de la
respuesta a la pregunta ¿Qué proporción de atención espera la organización que este
puesto asigne al polo XX…? Es necesario destacar que a efectos del trabajo del
consultor la respuesta a esta pregunta puede provenir de diferentes agentes
organizacionales. Pero es de primordial importancia para trabajar con nuestro modelo
la respuesta de quien o quienes depende directamente el puesto en cuestión. Visto
desde la perspectiva de quien ocupa el puesto, el Espacio de Expectativas es la
graficación de la respuesta a la pregunta ¿Qué se espera de mi en este puesto?

El Espacio de Exigencia se configura a partir de las imposiciones del entorno en el día


a día y muestra la extensión requerida al Espacio de Desempeño por la experiencia
cotidiana. El Espacio de Exigencia configura sus límites en función de la tensión que la
realidad genera desde cada uno de los polos del Modelo.

El Espacio de Desempeño es resultado de la proporción en que los diferentes


comportamientos surgidos de la combinación de los polos puede ser asumido y
ejercido por el individuo para responder a expectativas y exigencias. Sus límites
expresan el desarrollo alcanzado en la disposición y las capacidades necesarias para
ejercer la función.

Véase en el anexo una descripción más detallada del Modelo Túpac y su dinámica.
5
LAS DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO
Nótese que hemos diferenciado entre disposición y capacidades. Si bien esta
diferenciación ameritaría un capítulo específico, adelantaremos que la disposición
refiere a una Dimensión Subjetiva que posibilita y determina, diríamos mejor, habilita el
ejercicio de ciertas conductas. Mientras que las capacidades se corresponden con la
Dimensión Cognitiva necesaria para su desempeño.

La mayoría de las teorías y metodologías sobre el “buen management” hacen hincapié


en esta última dimensión. Proponen, en general, el desarrollo de la función a través de
la acumulación de conocimientos y de instrumental metodológico. Nuestra manera de
abordar la función directiva no desprecia dicha dimensión ni los elementos que la
componen pero la considera insuficiente. Nuestra experiencia de trabajo con directivos
nos indica que la dimensión cognitiva sólo es efectiva cuando se asienta (hace pié), se
combina con una Dimensión Subjetiva adecuadamente elaborada.

La Dimensión Subjetiva del Desempeño comprende las nociones de Autorización y de


Admisibilidad. El desempeño efectivo de una función requiere que el individuo se sienta
autorizado a ejercerla. ¿Por quién? Por sí mismo y por la organización en la que ejerce.
Autorizarse al ejercicio de ciertos comportamientos es reconocerse capaz y también
responsable de sus consecuencias. ¿Se trata de una autorización interna?
Decididamente los criterios de interno y externo no sirven para comprender esta
noción. Que un individuo se sienta autorizado en el ejercicio de una serie de conductas
dependerá de factores personales tales como su experiencia vital, su autoestima, su
proyecto de vida personal, sus valores y el grado en que dicho proyecto y dichos
valores coincidan con la propuesta de la organización en la que se desempeña. Como
se puede apreciar, autorizarse en el ejercicio de la función no es una decisión volitiva
sino la consecuencia de un proceso de elaboración simbólico, subjetivo y singular.

Tampoco es consecuencia de un proceso exclusivamente personal. La propia


autorización necesita encontrar el espacio y la oportunidad para desplegarse en la
organización. Y para que esto ocurra no alcanza con la mera asignación de autoridad
formal por parte de la organización. En nuestra experiencia verificamos a diario que
muchas organizaciones han perdido (si es que alguna vez la tuvieron) la muy saludable

6
costumbre de la “ceremonia consagratoria”. Hoy día solemos ver que cuando una
persona es asignada a una posición de conducción dicha “ceremonia” se reduce a un
anuncio a través del correo electrónico dirigido al conjunto del personal. A diferencia
de ello, una auténtica consagración exige una audiencia que atestigua y compromete al
consagrado en el ejercicio pleno y responsable de la función a la cual deberá honrar.
Cuando alguien es verdaderamente consagrado en una posición de conducción, su
propia autorización no sólo se facilita; se la impulsa, se la promueve y se la vuelve
compromiso público. Así, la autorización subjetiva necesaria para el desempeño de la
función tiene por lo menos dos caras: una personal y otra organizacional.

Admisibilidad es la palabra con la que describimos el grado de aceptación de lo


diferente por parte de un individuo. Lo diferente es cualquier cosa que no coincida
puntualmente con lo que el individuo considera propio y afín. A modo ilustrativo
podemos considerar elementos tales como los valores personales, las creencias y otros
que pueden coincidir en diferente grado con los de la organización. Aunque el concepto
pueda resultar controvertido desde una perspectiva filosófica, en nuestro Modelo nos
resulta útil para pensar desde un lugar distinto otros dos clichés de las teorías del “buen
management”: la “apertura” o, en otra de sus versiones, la “aceptación de la
diversidad”. Especialmente la apertura a lo nuevo, que es un eufemismo para referirse
a la aceptación del cambio imprevisto e impuesto.

Si bien los grados de admisibilidad pueden variar según los individuos y las diversas
circunstancias, tienen sus límites. La admisibilidad es lo que determina que un individuo
esté o no dispuesto a aprender alguna cosa. A actuar o no bajo determinadas
circunstancias o en determinada dirección. También a que admita o no ciertos
comportamientos de aquellos con los que interactúa y a actuar en consecuencia.
Queda claro que la admisibilidad no suele ir de la mano con la conveniencia ni con el
pragmatismo, usado frecuentemente como eufemismo para legitimar el “todo vale”.

Si la Autorización Subjetiva valida la ocupación del Espacio de Desempeño, la


Admisibilidad establece los límites del espacio posible de ser ocupado. Mientras la
Autorización Subjetiva se expresa a través de la disposición para el ejercicio de ciertos
comportamientos, la Admisibilidad se expresa por la disponibilidad para ejercerlos.
Juntas proporcionan solidez, autenticidad y congruencia al desempeño observado.

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Cuando no hay autorización subjetiva o la misma es débil, así como cuando los límites
de admisibilidad se ven rebasados, el espacio de desempeño se evidencia falso,
inauténtico, forzado.

La extensión de este trabajo nos obliga a postergar el tratamiento de cómo éstos y


otros componentes de la Dimensión Subjetiva se alimentan y cómo esta Dimensión se
articula con la Dimensión Cognitiva del Desempeño. También, la forma en que las
organizaciones, a través de sus dispositivos organizacionales, pueden promover
Dimensiones Subjetivas sólidas en el desempeño de la función.

Por ahora, lo expuesto nos alcanza para afirmar que la autorización subjetiva permite al
individuo ocupar plena y auténticamente, con convicción y autoridad su Espacio de
Desempeño y de esa manera responder más eficientemente tanto a las expectativas
como a las exigencias. También que la Admisibilidad limita pero hace más consistentes
las posibilidades que se realizan y juega un papel clave en la sintonía de los propósitos
individuales y los organizacionales. En palabras del Modelo, determinan las
posibilidades personales de achicar el Espacio de Exigencia.

TENSIONES
El Espacio de Desempeño está destinado a cubrir el Espacio de Expectativas y dado
que éste está casi siempre excedido por el Espacio de Exigencia simplificaremos
diciendo que el Espacio de Desempeño está destinado a intentar ocupar el Espacio de
Exigencia.

Cuando el Espacio de Exigencia supera los límites del de Desempeño se genera


tensión sobre este último. Cuando esa tensión es tolerable y manejable por el individuo,
determina el desplazamiento del Espacio del Desempeño para responder
eficientemente. El Modelo contempla la redistribución de la atención. Por lo tanto,
cuando un eje tensiona en su dirección, el otro resigna y compensa.

Pero ¿qué ocurre cuando la tensión ejercida desde cada uno de los polos del eje es
simultánea y de similar intensidad? Se dan dos posibilidades. La primera: que uno de
ellos resulte desatendido temporalmente. En ese caso, el quantum de exigencia de ese
polo permanece como un reclamo pendiente7 con su consecuencia de efectos sobre la

8
atención y el ánimo. La segunda posibilidad: que el Espacio de Desempeño se extienda
para responder hasta donde su plasticidad lo permita.

¿Qué ocurre cuando la extensión necesaria supera el límite de plasticidad del Espacio
de Desempeño? Sobreviene el desgarro y la desintegración del Espacio de
Desempeño.

Pongamos esto en el individuo. Desgarro, rotura de la trama. Trama, tejido,


entrecruzamiento de fibras, hilados, agregado de elementos simples que combinados
resultan fuertes. Desgarro, hilos sueltos, perdidos del conjunto, des-vinculados.
Desgarrado, como adjetivo, refiere a aquel que procede licenciosamente y con
escándalo8. Desintegración, separación de los elementos que conforman el todo.
Íntegro, que no carece de ninguna de sus partes. Pero también, persona recta, proba,
intachable. ¿Cuál de estos adjetivos queremos poder aplicar a los directivos de
nuestras organizaciones?

Por qué y para qué del Modelo Túpac.


La Referencia a Túpac Amaru nos sirvió para ilustrar con una imagen conocida por
muchos, las condiciones en que actúan los gerentes en estos días. ¿Por qué construir
un modelo conceptual a partir de esta imagen?

En primer término porque los modelos sirven para llevar una porción, o algunos
elementos de la realidad concreta al plano del pensamiento. Desde ya que ningún
modelo agota la complejidad de la realidad y por tanto debe admitirse que en alguna
medida la simplifica. Pero, cuando el modelo consigue reproducir y respetar las
variables clave que determinan la dinámica de dicho fragmento de la realidad podemos
experimentar con él sin temor a perder sentido de realidad. Si por el contrario, el
modelo es reduccionista y caprichoso, se torna inútil y disfuncional

En segundo lugar, porque los modelos, una vez instalados en el plano del
pensamiento, actúan "configurando", y también "ordenando" la realidad en la que
actuamos. Nos brindan categorías que actúan seleccionando y organizando los datos
de la realidad. También nos sirven para reconocer patrones de funcionamiento que nos
facilitan la anticipación de los hechos. Nos proveen un mapa de ruta respecto a los

9
caminos posibles, a sus riesgos y sus consecuencias. Y nos permiten conocer nuestra
ubicación y nuestras perspectivas en esa realidad.

En tercer lugar, pero quizá el de mayor importancia, porque cuando disponemos de un


modelo que configura nuestra realidad, dicho modelo participa de la
sobredeterminación de nuestras acciones. Estamos convencidos que nuestras
acciones son resultado de nuestras ideas y de la manera particular en que, en cada
uno de nosotros, dichas ideas se organizan.

Ahora bien, qué es este modelo al que estoy haciendo referencia entonces. Si bien
comencé haciendo referencia a una imagen, la de Túpac, y su desarrollo nos llevó a
utilizar metáforas espaciales y de fuerzas, el modelo resulta en un conjunto de ideas
ordenadas y relacionadas bajo un cierto orden. Un orden que refleja en sus aspectos
centrales, la dinámica de la realidad que intenta, siempre vanamente, abarcar y
reproducir. Y estas ideas no son más (ni menos) que palabras ligadas a palabras
cobrando su sentido en esa interrelación específica. No se trata aquí exclusivamente
de imágenes, ni de campos ni de topografías. No porque ellas no sean útiles y
funcionales a la presentación y a la transmisión del modelo. Sino porque dichas
imágenes serían triviales si no dispusiéramos de las palabras necesarias para darles
un sentido y enriquecerlas y, también, para continuar cuestionándolas en su aristas
ilusorias. Así, cuanto más rico en palabras plenas de sentido, más útil será.

Se plantea aquí la cuestión de la utilidad del modelo. Cuestión que parece ineludible
para las exigencias de los tiempos que corren y también para los ambientes y los
actores a los cuales el modelo hace referencia y pretende servir. La utilidad de las
cosas es función del valor de los resultados que consiguen producir. Si consiguiéramos
despojarnos de las exigencias de inmediatez y utilitarismo que la actualidad impone,
nos habilitaríamos a preguntarnos no tanto por su utilidad sino más bien por su eficacia.
Históricamente, la noción de eficacia remite a los efectos y a sus causas, incluso a la
propiedad de “la cosa eficaz” de modificar a otra sin perder o ceder nada de su propia
naturaleza o de su poder de obrar ulteriormente9. Por lo tanto, el concepto de eficacia
connota permanencia, duración, continuidad. En los tiempos de modernidad líquida10
que nos toca vivir, los resultados se pretenden inmediatos. Pretensión difícil de

10
satisfacer cuando de lo que se trata es de influir o de modificar las conductas de los
seres humanos; aun cuando revistan bajo la categoría de “empleados”.

Si de utilidad se trata, Túpac es un modelo útil para la reflexión. Puede parecer


insuficiente pero es un giro imprescindible si aspiramos al ejercicio de una función
directiva consistente y saludable. “Action without reflection is thougtless; reflection
without action is passive”11

Túpac provee coordenadas y puntos de referencia en relación a las cuales ubicarse


respecto al ejercicio de la función. Provee un marco para responder a las preguntas
que pueda formularse el individuo, la organización o el consultor tales como: ¿dónde
estoy parado?, ¿hacia dónde debería orientar la atención y la energía?, ¿qué
necesito(a) para moverme(se) en tal o cual dirección? Pero si ya estamos hablando de
movimiento, es porque insistimos con la premisa de que las ideas sobredeterminan la
acción. Por lo tanto podemos concluir que si el modelo nos brinda una referencia de la
situación actual de un individuo y su desempeño, ya sea que decidamos reforzarla o
modificarla, estaremos actuando en consecuencia. Así, el modelo es útil tanto para la
reflexión como para la acción. Por lo menos, para la acción reflexiva y para la
comprensión12 de la realidad, que tanto necesitan quienes aspiran a ser dueños y
responsables de sus actos.

Pero es también un instrumento, una herramienta (utilidad y eficacia estaban


convocando a esta palabra) necesaria para la tarea del consultor en desarrollo. Y
hablando de convocatorias, dado que es una reflexión sobre la ética profesional lo que
convoca a la presentación de estos trabajos, cabe destacar que Túpac introduce una
noción difícil de digerir en el mundo de los negocios: no todo es posible. Ciertas
pretensiones respecto de las personas, tienen un límite. Sobrepasarlos puede acarrear
costos difíciles de recuperar para quien lo intenta. También para quien lo promueva a
sabiendas de las consecuencias posibles.

Túpac es un modelo pensado, por el momento13, en dos dimensiones espaciales y se


limita al ámbito de lo laboral. Excluye, aunque no ignora, la existencia de otros polos de
exigencia que reclaman atención desde otros ámbitos vitales del individuo. Toda esa
exigencia se concentra sobre un único elemento: la integridad del individuo. De ahí que

11
su consistencia y su plasticidad sean dinámicas, cambiantes con el tiempo y las
circunstancias. El consultor que utilice este modelo, como cualquier otra herramienta
que apunte al desarrollo y la mejora de la función gerencial de un individuo debe ser
conciente de esto y de las consecuencias que puede acarrear para el individuo el
hecho de no tomarlo en cuenta. La actuación dentro de un marco ético conlleva la
pregunta por los límites. También el consultor en desarrollo podría reflexionar su
función desde Túpac. Comprendería entonces, que su espacio de desempeño también
tiene un límite que determina su admisibilidad: su ética.

A MANERA DE CIERRE PROVISIONAL:


Desde el bagaje que nos brinda nuestra historia latinoamericana, desde este lugar
periférico y desde íconos alternativos de liderazgo, también es posible pensar en la
conducción y en la función directiva en las organizaciones.
El Modelo Túpac puede ser tanto una herramienta de orientación para aquel que ejerce
la gerencia como para el profesional que sea demandado en busca de apoyo y soporte
para sobrellevar las dificultades particulares de esta práctica en contextos como el
actual, a cuyas dificultades propias, se le agrega la seducción de las fórmulas simples y
rápidas, o los modelos extrapolados de otras culturas, otras historias y , tal vez lo más
importante, otros intereses.
Túpac, como metáfora y como modelo está abierto para seguir siendo pensado y
enriquecido a partir de una práctica reflexiva de la función gerencial dentro de un marco
ético. Es decir, un marco que permita reconocer y tener en cuenta los límites del ser
humano en relación a su desempeño laboral. Límites que, adecuada y oportunamente
reconocidos y trabajados posibiliten un desarrollo genuino y saludable del potencial
humano de las organizaciones.

12
ANEXO.

DESCRIPCION DE LOS POLOS Y LOS EJES DEL MODELO TÚPAC


Polo de la EJECUCION / TAREA
Expresa la exigencia de atender a través de la ejecución personal --no a través de
terceros-- tareas operativas destinadas a producir determinados resultados. Si
tomáramos como ejemplo el caso de un Gerente de Ventas, nos estaríamos refiriendo
a acciones tales como entrevistarse con un cliente con la intención de concretar una
venta; organizar las zonas de los vendedores; preparar un reporte periódico o atender
un reclamo de cliente por mercadería no recibida. Aunque algunas de estas tareas
conllevan interacciones personales, en este polo nos interesa la dedicación personal
del individuo para su concreción. Como se ve, este polo hace referencia a la operación,
a la acción y, temporalmente, al presente.

Polo de la VISIÓN/FUTURO
Hace referencia a la exigencia de atender cuestiones relativas a la Visión14 de la
organización. Debido a que toda Visión incluye un núcleo duro, inmodificable (core
ideology) este resulta un polo orientador; pero también un patrón contra el cual
comparar la validez y el sentido de los actos actuales. Simultáneamente debido a que
la visión incluye un futuro estratégico visualizado se constituye en un polo de
referencia, orientador, un horizonte hacia el cual dirigir los actos actuales. Es este un
polo donde la atención se concentra en la alineación con la Visión y sobre el grado y la
forma de participar en las estrategias y proyectos.
Es este el polo a través del cual la realidad introduce las exigencias de cambio. Pero
también el que fija los límites de aquello que es modificable sin atentar contra la
identidad específica y la razón de ser de la organización. Por eso, si bien es un polo
capaz de generar incertidumbre, es también el lugar donde encontrar las certezas que
brinda aquello que es inmodificable, permanente. De allí la necesidad de que este polo
sea atendido a través de una comprensión cabal y una revisión periódica por todo
individuo con responsabilidad directiva en la organización.
Contrariamente, nuestras observaciones de campo, nos indican que este suele ser el
polo menos atendido y, muchas veces, tomado a la ligera. Lo cual es riesgoso tanto
para los individuos con responsabilidad gerencial como para las organizaciones ya que
para los primeros, éste es un polo capaz de proveer sentido a su trabajo, y para las

13
segundas, la expresión de su razón de ser. Si esto último no reviste importancia y no
atrae adecuadamente la atención de sus directivos, la alineación de su gente queda
seriamente comprometida.
A diferencia del polo anterior, su demanda privilegia el pensamiento por sobre la
acción, involucrando tanto el análisis racional como la intuición. Temporalmente,
proyecta a futuro.

Estos dos polos se oponen como extremos de un mismo eje. Y como opuestos atraen
alternativamente la atención del individuo. Cuanto más se concentre y se acerque la
atención a uno de ellos, más se alejará del otro.

Polo de los RESULTADOS / ANALISIS


Expresa la exigencia de atender a los resultados y a considerar la forma en que fueron
logrados o pueden lograrse. Demanda atender indicadores de gestión que podrán estar
más o menos formalizados, más o menos sistematizados. Desde su extremo, este polo
atrae la mirada hacia un plano simbólico, es decir, hacia la representación cuantitativa y
cualitativa de la realidad sobre la que se opera. Combina acción y reflexión, pero
privilegia esta última. En este plano demanda el análisis pero también el juicio; la
conclusión. Es esto último lo que da a este polo su carácter de introversión, ya que
aunque se pueda interactuar en el análisis, todo juicio es finalmente individual, propio,
aun si ese juicio coincide con el de otros. En cuanto a la dimensión temporal, la
atención puede estar orientada tanto al pasado –la evaluación de lo hecho— al
presente –cómo lo estamos haciendo— pero también al futuro: cómo mejorar.

Polo de las PERSONAS


Hace referencia a la exigencia de atender a las personas con las que es necesario
interactuar, en el sentido más amplio del término, para realizar el trabajo. Sobre el eje
que configura y en los cuadrantes que se delimitan a partir de él, se ubican los diversos
tipos de relaciones que el individuo establece con otros a fin de alcanzar aquello que su
función le exige. Incluimos aquí toda la gama de relaciones posibles
independientemente de las formas que posibilite y promueva la organización. El o los
otros podrán ser colaboradores, pares, superiores, clientes, proveedores, terceras
partes, etc. Este es un polo de acción. Refiere a lo vincular; hace entrar especialmente

14
en juego las emociones y la sensibilidad del individuo. Al igual que el anterior, abarca
todas las alternativas de la dimensión temporal.

También estos dos últimos polos conforman los extremos opuestos y alternativos de un
eje que en esta ocasión ubicaremos horizontalmente.

La intersección de ambos ejes configura un punto hipotético de absoluto equilibrio de


fuerzas. Es el punto donde la atención estaría equidistante de los polos en una
situación estática. Pero la realidad jamás se concentra en ese punto. El Modelo nos
permite graficar la función gerencial indicando sobre cada eje los grados de atención
exigida y prestada a cada uno de estos polos que operarán como coordenadas para
definir posiciones y espacios dentro del Modelo. El cruzamiento de los ejes genera
cuatro cuadrantes. Cada uno de ellos representa una combinación posible de
exigencias a la atención gerencial y expresa la expectativa de un grupo de
comportamientos específicos requeridos para responder a dichas exigencias. Veamos
cuales son15.

Comencemos por el cuadrante que surge de la combinación del Polo Ejecución/Tarea


con el de Resultados/Análisis. Esperamos encontrar aquí un grupo de comportamientos
que alterna entre la atención a la ejecución directa y la observación de los procesos y
sus resultados. Representa el hacer y simultáneamente observar, reflexionar y analizar
qué y cómo se hace, se hizo, se hará. Podría sintetizarse diciendo que es la acción y la
reflexión sobre la acción y su producto. Llamaremos a este conjunto de
comportamientos esperados REVISOR.

Combinemos ahora el polo Resultados/Análisis con el de Visión/Futuro. Esperamos


encontrar aquí comportamientos de reflexión sobre la práctica y su producto pero ahora
proyectados hacia el futuro y evaluados a la luz de la Visión. Hay una revisión de la
pertinencia así como de la viabilidad de la práctica actual en escenarios diferentes; hay
ajuste en la alineación; hay evaluación de alternativas posibles; hay intención de
mejora; se proyectan y planifican otros escenarios posibles. Como se puede deducir
fácilmente estamos definiendo un desempeño que exige tanto análisis como intuición,
creatividad y también realismo, confianza y disposición para asumir riesgos. Son
comportamientos que por ser anticipativos se despliegan casi totalmente en un plano

15
simbólico y desde allí apuntan a construir nuevos imaginarios. Ya que la palabra
soñador corre el riesgo de ser desacreditada en el ambiente del management,
llamaremos a este conjunto de comportamientos VISIONARIO.

Veamos qué ocurre cuando combinamos el polo Visión/Futuro con el de Personas.


Esperamos encontrar aquí comportamientos con diferentes matices debido al doble
carácter de la visión: lo permanente – lo modificable. En relación a lo primero, se trata
de sostener, de mantener lo invariable y sujetarse a ello. En relación a lo segundo, los
comportamientos pueden variar desde “imponer” a los otros un proyecto de futuro hasta
la convocatoria abierta a diseñar conjuntamente el futuro buscado. En el espacio entre
ambos extremos nos encontramos con un elemento común: para que un proyecto se
torne realidad necesita hacerse público. Si se necesita de otros para hacerlo realidad,
inevitablemente quedará a consideración de otros. Expresar el futuro buscado,
deseado, lo expone a la crítica y, a quien lo expresa, lo obliga a sostenerlo o a
revisarlo, a adecuarlo, a pulirlo, a hacerlo viable también para que los otros se
dispongan a hacerlo realidad. Es este un desempeño que exige habilidades
convocantes, capacidad de transmitir entusiasmo y predisposición para trabar
compromisos que permitan crear, con los otros, nuevas realidades. Por eso lo
designamos con el nombre de GENERADOR.

Nos queda un último cuadrante. Aquel donde se combina la Ejecución/Tarea con las
Personas. Encontramos aquí comportamientos de relación para el trabajo. Es el
espacio de las relaciones cuyo propósito es posibilitar o facilitar una tarea. Al igual que
en el caso anterior se abre aquí un abanico para calificar los vínculos posibles: desde
los de signo negativo tales como la rivalidad o la indeferencia hasta la cooperación con
sus diferentes grados de involucración. Sus extremos: evitar o brindar soporte para la
tarea y viceversa. Y la idea de soporte pretende abarcar desde el apoyo concreto en la
realización de una acción determinada hasta la contención emocional necesaria para
superar un trance adverso. Dado que refiere a la posibilidad de contar o no contar con
el apoyo de otro en la tarea, lo designamos como SOPORTE.

Podemos concluir diciendo que estos cuadrantes configuran Espacios de Expectativas


Organizacionales. Para entenderlo mejor, pongamos el modelo en movimiento.

16
PONGAMOS A FUNCIONAR EL MODELO QUE ACABAMOS DE DESCRIBIR:
Imaginemos que pedimos a un cliente que nos ha solicitado una búsqueda que nos
indique sobre los ejes de nuestro Modelo Túpac en qué medida quien ocupe la posición
a cubrir deberá poder atender a las exigencias de cada uno de los polos que el modelo
describe.

Si el nuestro es un cliente ambicioso, podría dibujar un cuadrado o un círculo que


uniera los extremos del modelo. Esto sería asignar la máxima exigencia posible16 a
cada uno de los semiejes que van desde el centro hasta los polos. Si se diera ese
caso, nos veríamos obligados a usar la metáfora de la manta corta para expresar que
cuanto más nos extendemos hacia alguno de los polos, más nos alejamos del polo que
se le opone en el eje. Para no frustrar a nuestro cliente le propondremos intentarlo
nuevamente obligándolo a asignar sólo 10 puntos de los 20 que tiene cada eje a la
capacidad de responder a cada polo de atención.

Si nuestro cliente estuviese ahora imbuido del don de la prudencia y el equilibrio, lo


veríamos asignando cinco puntos a cada uno de los ejes. Es decir un cuadrado de 10
puntos de lado cuyo centro coincida con el centro del Modelo. A continuación, nuestro
cliente nos mira entre escéptico y desafiante y nos dice: aún si Ud. pudiera conseguir
en el mercado ese dibujo ideal, yo no quedaría satisfecho. Yo necesito que ese
“cuadrado” que usted me va a ayudar a seleccionar pueda adecuarse a las
circunstancias y atender simultáneamente todos los polos. Si se queda quietito ahí en
el medio, será muy equilibrado pero en muy poco tiempo se va a convertir en un
estorbo. Además, no me conformo con asignar 10 puntos por cada eje. Puede que en
algún momento necesite más y, sea quien sea que ocupe el puesto, va a tener que
hacer el esfuerzo y arreglárselas para estar en la misa y la procesión. No importa lo
que Ud. diga sobre la cobija corta o larga…

Nuestro cliente acaba de darnos la oportunidad de explicar otra de las variables


implícitas en el modelo. El cuadrado con lados equidistantes del centro constituye una
utopía. Tampoco tiene por qué reflejarse en un cuadrado. La figura podrá ser
rectangular o circular. A esta altura, su forma no importa demasiado. Lo que sí interesa
es que, por definición, en ningún caso podrá ocupar la totalidad de la extensión de los
ejes. La figura que nos importa obtener, se construirá a partir de la definición de las

17
coordenadas que surjan de un análisis realista de las expectativas depositadas sobre la
posición. Porque en última instancia se trata aquí de proporciones. De distribución de
energía, capacidad, disposición para atender un extremo u otro. La figura que resulte
estará dibujando los requerimientos de ese puesto en el modelo. Definirá en qué
medida se espera que cada grupo de comportamientos aporte a la composición de esa
función Gerencial. Este dibujo grafica las expectativas de la posición. Y lo llamamos
Espacio de Expectativa.

Ahora bien, sí como hicimos el ejercicio de dibujar la posición con nuestro cliente,
podríamos intentar dibujar la capacidad de nuestro candidato y verificar en qué medida
responde a las expectativas.

Entre lo que falta y lo que sobra, solemos llegar a un acuerdo y el elegido comienza a
desempeñar su papel. Y, tironeado (nunca mejor aplicado el verbo) por las
circunstancias, que determinarán lo que llamamos el Espacio de Exigencia, irá
construyendo su Espacio de
V/P Desempeño y desplazando
10

9
su figura sobre los ejes del
8

7 Modelo.
6
ESPACIO DE EXPECTATIVA

Si en algún momento
Requerimientos del Puesto

3
pidiéramos al ocupante de la
ESPACIO DE DESEPEÑO

2
posición que él mismo dibuje
Capacidad del candidato

1
ESPACIO DE EXIGENCIA

R/A 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 P su situación en el modelo,
Imposiciones Entorno

2
verificaríamos
3

4 desplazamientos respecto a
5

6
las expectativas y a la
7

8
capacidad para cubrirlas que
9
se habían planteado en la
10

E/T situación original. De este


modo, el modelo permite
representar la posición real y actual del Desempeño respecto tanto a las Expectativas
originales como a las Exigencias cotidianas que cada polo representa. Esto facilitaría
al Gerente de nuestro ejemplo saber “dónde está parado”. Más aún, le permitiría saber
hacia dónde está derivando en el ejercicio de su función y si esa dirección es posible y

18
pertinente. Con esas referencias, nuestro hombrecillo podría hacer algo por corregir el
rumbo y resguardar su pellejo. Es decir, intentar hacer más efectivo y también más
saludable su trabajo. Lo mismo valdría para la organización respecto al individuo.

Allí donde el Modelo muestra un espacio de expectativa o un espacio de exigencia que


no puede ser cubierto, el aprendizaje podría venir en nuestra ayuda. La capacidad de
aprendizaje constituye en este Modelo la posibilidad de ampliar el Espacio del
Desempeño. Todo aumento de la figura que define el Desempeño significa incorporar o
mejorar comportamientos definidos en cada cuadrante. Trátese de conocimientos, de
habilidades o de actitudes, la ampliación del Espacio de Desempeño dependerá del
aprendizaje en cualquiera de sus formas. Pero el aprendizaje bajo estas circunstancias
y con estos fines nunca es simple y sus posibilidades nunca son ilimitadas. Por
consecuencia, siempre habrá un límite al crecimiento del Espacio de Desempeño. Es
interesante hacer notar que si el individuo a través del aprendizaje consigue ampliar su
Espacio de Desempeño desbordando el Espacio de Expectativas y el de Exigencias, al
hacerlo, está redefiniendo el puesto. Está creando un nuevo puesto. Pero, la
experiencia de los últimos años nos indica que esto último no es lo más habitual. Por el
contrario, el Espacio de las Exigencias se amplía o se desplaza con más frecuencia y
rapidez que el Espacio de Desempeño generando tensiones sobre las cuales se hace
necesario intervenir.

NOTAS Y BIBLIOGRAFIA CONSULTADA


1
Emmanuel, François. La cuestión humana. Ed. Losada, 2002
2
El concepto está tomado de François Dupuy, La fatiga de las elites, El capitalismo y sus ejecutivos. Ed.
Manantial, Bs. As. 2005. Cap. II La desprotección de los ejecutivos.
3
Se refiere aquí a José Gabriel Condorcanqui Túpac Amaru II, descendiente de Incas salvajemente
asesinado junto a toda su familia por los españoles en 1781 tras encabezar una rebelíón aborigen contra
las condiciones de trabajo esclavo impuestas por los conquistadores. Entre otras fuentes: "Las mil y una
historias de América", de Lucía Gálvez, editorial Norma. 1999
4
Diccionario de la Lengua Española, Real Academia Española, 21ª. Edición, Espasa Calpe
5
Ulrich trabajó con dos ejes que representan los polos alternativos sobre los que se enfoca la atención:
corto plazo ó largo plazo y tarea/procesos ó gente.Ulrich, Dave. Recursos Humanos, Champions. Ed.
Granica, 1997
6
Consideramos también la energía en sentido amplio que un individuo necesita disponer para responder
a las exigencias que la realidad plantea desde cada polo.
7
Se hace referencia aquí al fenómeno conocido como Efecto Zeigarnik, (Lewin, Kurt. 1938).
8
Diccionario de la Lengua Española, Real Academia Española, 21ª. Edición, Espasa Calpe
9
Para abundar sobre las nociones de eficacia y eficiencia véase “Vocabulario Técnico y Crítico de la
Filosofía” de André Lalande (Ed. El Ateneo, 1era edición, 1953)
10
El concepto pertenece a Bauman, y es retomado por Sennet para analizar sus consecuencias en el
mundo del trabajo y las organizaciones. Véase Modernidad Líquida, Zygmunt Bauman, FCE, 2003 y
también La Corrosión del Carácter, Richard Sennet, Anagrama, 2000.
11
Mintzberg, H & Sosling, J, The Five Minds of a Manager, Harvard Business Review, Noviembre de
2003.

19
12
Comprender la realidad del contexto y el propio posicionamiento respecto a esa realidad pueden
resultar más útiles para afrontarla y superar las dificultades que cualquier fórmula prescriptiva que se
aplique sin adecuación previa. Véase al respecto François Dupuy, La fatiga de las elites, El capitalismo y
sus ejecutivos. Ed. Manantial, Bs. As. 2005. Cap 3: Los extravíos del management.
13
Si bien el Modelo ya es operativo, continúa enriqueciéndose y reformulándose a partir de nuestra
práctica cotidiana de consultoría en desarrollo organizacional y coaching gerencial personalizado.
14
El concepto está aquí usado siguiendo la noción de Visión expuesta por Collin y Porras. Para estos
autores la Visión se compone de un núcleo que no se modifica: su Ideología Central o Core Ideology,
que comprende los valores (core values) y el propósito (core purpose) de la organización. Y otro
componente que si puede variar con las circunstancias que ellos denominan Futuro Visualizado
(Envisioned Future) que incluye tanto los objetivos estratégicos de largo plazo como una vívida
descripción (Vivid description) del punto de llegada.
15
Debido a las limitaciones en la extensión de este trabajo, no mencionaremos en detalle los
comportamientos correspondientes a cada grupo ni su descripción específica. Nos limitaremos en
cambio a dar una visión genérica del grupo y a su denominación para que se comprenda su sentido.
16
En nuestra herramienta de diagnóstico hemos asignado una escala de 10 puntos a cada semieje del
modelo.

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