Notas - Adm N-y-T Cnicas-De-Mantto P G-66 86

INSTITUTO TECNOLÓGICO
DE LA COSTA GRANDE
APUNTES DE
“ADMINISTRACIÓN Y TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE
AGOSTO 2012
1
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA COSTA GRANDE ADMINISTRACIÓN Y TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
ÍNDICE
PÁGINA
PRÓLOGO ………………………………………………………………………………………………………………………..…………. 4
UNIDAD I GENERALIDADES.
1.1 Función del mantenimiento…………………………………………………………………………………... 5
1.2 Elementos de falla de maquinaria, equipo e instalaciones electromecánicas……….. 10
1.3 Tipos de mantenimiento
1.3.1 Preventivo……………………………………………………………………………………..………………….12
1.3.2 Predictivo.……………………………………………………………………………………………………. 13
1.3.3 Correctivo…………………………………………………………………………………..…………………. 14
1.4 Programa de mantenimiento
1.4.1 Preventivo……………………………………………………………………………………………………. 16
1.4.2 Reparaciones mayores…………………………………………………………………………………
1.4.3 Servicios generales……………………………………………………………………………………..
UNIDAD II MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
2.1 Mantenimiento preventivo……………………………………………………………………………….... 40
2.1.1 Inventario de maquinaria y equipo
2.1.1.1 Control de inventario……………………………………………………………………….. 77
2.1.1.2 Resguardos de maquinaria, equipo y herramientas……………………….. 83
2.2 Programa de mantenimiento anual………………………………………………………………………. 83
2.3 Presupuesto de mantenimiento anual……………………………………………………………………… 91
2.4 Órdenes de trabajo……………………………………………………………………………………………………… 94
2.5 Hojas de revisión……………………………………………………………………………………………………. 109
2.6 Supervisión del mantenimiento……………………………………………………………………………………. 110
2.7 Evaluación de mantenimiento………………………………………………………………………………… 112
2.8 Aplicación se software……………………………………………………………………………………………….. 115
UNIDAD III LUBRICACIÓN.

3.1 Clasificación de lubricantes y aditivos
3.1.1 Aceites……………………………………………………………………………………………………………..130
3.1.2 Grasas………………………………………………………………………………………………………………140
3.2 Propiedades de los lubricantes………………………………………………………………………………..145
3.3 Mantenimiento y lubricación……………………………………………………………………………………… 160
3.4 Sistemas de lubricación………………………………………………………………………………………………. 173
3.5 Programa de lubricación…………………………………………………………………………………………….. 183
3.6 Personal de lubricación
UNIDAD IV SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL.

4.1 Conceptos básicos de seguridad
4.1.1 Accidentes……………………………………………………………………………………………………… 184
4.1.2 Enfermedades profesionales……………………………………………………………………………188
4.1.3 Riesgos de trabajo…………………………………………………………………………………………….190
192
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 2 198
238
240
245
4.1.4 Salud ocupacional…………………………………………………………………………………………

4.2 Equipo de protección personal y colectiva………………………………………………………………
4.3 Prevención y combate de incendios……………………………………………………………………. 250
4.4 Primeros auxilios……………………………………………………………………………………………………..
4.5 Reglamentos de higiene y seguridad industrial………………………………………………………..
4.6 Comisiones mixtas de higiene y seguridad industrial………………………………………………….
UNIDAD V SISTEMAS DE CALIDAD.

5.1 Pensadores de la calidad
5.1.1 La filosofía de W. E. Deming……………………………………………………………………………….255
5.1.2 La filosofía de J.M. Juran……………………………………………………………………………………..257
5.1.3 La filosofía de K. Ishikawa………………………………………………………………………………. 260
5.2 Conceptos de calidad……………………………………………………………………………………………………. 265
5.3 Modelos de calidad………………………………………………………………………………………………… 270
5.4 Sistemas de calidad………………………………………………………………………………………………….. 280
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………………………………………………………………… 290
ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 3

PRÓLOGO

UNIDAD I: GENERALIDADES
1.1 FUNCION DEL MANTENIMIENTO
En la actualidad el mantenimiento ha ido adquiriendo una importancia creciente; los adelantos

tecnológicos han impuesto un mayor grado de mecanización y automatización de la producción, lo
que exige un incremento constante de la calidad, por otro lado, la fuerte competencia comercial
obliga a alcanzar un alto nivel de confiabilidad del sistema de producción o servicio, a fin de que
este pueda responder adecuadamente a los requerimientos del mercado. El mantenimiento pasa a
ser así una especie de sistema de producción o servicio alterno, cuya gestión corre paralela a este;
consecuentemente, ambos sistemas deben ser objetos de similar atención, la esencia empírica
demuestra, no obstante, que la mayor atención se centra en la actividad productiva o de servicio
propiamente dicha.
Está demostrado que las organizaciones eficientes tienen un eficiente sistema de mantenimiento.
La reconversión de la actividad de mantenimiento debe verse, en primera instancia, como la
adopción de un sistema que se adapte a las necesidades de cada empresa y particularmente a las
características y el estado técnico del equipamiento instalado en ellas.
Cada equipo, independientemente de su naturaleza, presenta un determinado patrón de fallo. Este

se obtiene a partir del tiempo medio entre fallos y pueden darse dos situaciones:
1) El patrón de falla que refleje que se trata de un equipo cuya falla está relacionado con la
edad.
2) El patrón de falla reflejado que se trata de un equipo cuya falla no está relacionado con
la edad.
El sector Mantenimiento generalmente se incluye en las organizaciones, dentro de la función

denominada Ingeniería de Planta, siendo en muchos casos, su actividad excluyente. En algunas
organizaciones, la función de Ingeniería de Planta se llama Intendencia. En mantenimiento, se
agrupan una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad
en los equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones, etc. La confiabilidad es la
probabilidad de que un producto se desempeñe del modo que se había propuesto, durante un
tiempo establecido, bajo condiciones especificadas de operación. Si este criterio lo aplicamos a los
productos que sólo se usan una vez puede darnos una idea relativamente falsa de su significado.
Un ejemplo típico es la confiabilidad de un clavo. Al usarlo, el mismo puede funcionar correctamente

o, doblarse y en este último caso, no sería "confiable". Por ello, normalmente su significado se
aplica a conjuntos de piezas o sistemas, formados por un ensamble serie/paralelo en el que
individualmente, cada pieza, posee su propia confiabilidad y el ensamble, una diferente, según
cómo se encuentre formado dicho ensamble. Veremos que la confiabilidad de un sistema complejo,
compuesto por una serie de piezas, puede llegar a ser muy mala a pesar de una no muy mala
confiabilidad individual. Esto es tanto más cierto cuanto mayor sea la variabilidad del desempeño de
cada uno de los componentes del sistema y su grado de dependencia o independencia. Es
particularmente cierto cuando es la mano de obra uno de los componentes. En efecto, si no
llevamos a cabo una actividad de mejora y de control será muy difícil obtener confiabilidades
resultantes elevadas. También es cierto que es a través de esta actividad de mejora donde se
puede lograr la diferencia entre un buen y un mal servicio como producto.
ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO
Pueden ser realizadas según diferentes sistemas, que luego trataremos, y que se aplican según las
características de los bienes y según diversos criterios de gestión. Las tareas de mantenimiento se
aplican sobre las instalaciones fijas y móviles, sobre equipos y maquinarias, sobre edificios
industriales, comerciales o de servicios específicos, sobre las mejoras introducidas al terreno y
sobre cualquier otro tipo de bien productivo.
Alcanza a máquinas, herramientas aparatos e instrumentos, a equipos de producción, a los edificios

y todas sus instalaciones auxiliares como agua potable, desagües, agua para el proceso, agua para
incendios, pozos de agua y sistemas de bombeo, agua caliente y vapor con sus correspondientes
generadores como calderas, intercambiadores de calor, instalaciones eléctricas monofásica y de
fuerza motriz, pararrayos, balizamiento, instalación de aire comprimido, de combustibles, sistemas
de aire acondicionado y de telefonía, equipos, aparatos y muebles de oficina, jardinería y rodados.
UN BUEN MANTENIMIENTO
Busca:
 Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
 Planear y programar en forma conveniente la labor de mantenimiento.
 Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
 Evitar detenciones inútiles o paros de máquinas.
 Evitar accidentes.
 Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
 Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.
 Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar de que se observen las
normas de seguridad para calderas, hornos y similares.
 Balancear el costo del mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
 Proporcionar servicios de aseo y limpieza a toda la fabrica.
 Solicitar herramientas, accesorios, piezas especiales de repuesto para maquinas y, en fin,
todo el equipo necesario para efectuar con éxito la función de mantenimiento.
 Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento
aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas. Decimos que algo falla
cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen efectos indeseables,
según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien en cuestión. En
general, todo lo que existe, especialmente si es móvil, se deteriora, rompe o falla con el correr del
tiempo. Puede ser a corto plazo o a muy largo plazo. El solo paso del tiempo provoca en algunos
bienes, disminuciones evidentes de sus características, cualidades o prestaciones. En otro tipo de
bienes, el deterioro se acentúa principalmente por su uso, como es el caso de todas las piezas
móviles de una maquinaria o instalación. Las fallas se presentan en mayor medida al principio de la
vida útil para luego estabilizarse durante un tiempo relativamente largo, en un valor que depende
del tipo y características del bien, para luego comenzar a ascender, lo cual marca en general, el
límite de la vida útil de ese bien. Este tipo de gráfico se conoce con el nombre de curva bañera por
analogía con la forma del artefacto sanitario.
CLASIFICACION DE LAS FALLAS
Fallas tempranas:
Correspondientes al período de mortalidad infantil, ocurren al principio de la vida útil y constituyen
un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de
diseño o de montaje. Se presentan normalmente en forma repentina y pueden causar graves daños.
Actualmente y gracias a los criterios de calidad total, este tipo de fallas se encuentra en franca
regresión.
Fallas adultas:
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones
de operación y se presentan más lentamente que las anteriores.
Fallas tardías:
Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la
etapa final de la vida del bien. Algunas fallas no avisan, o avisan poco antes de su producción, por
ejemplo, al encender una lámpara incandescente ésta sufre la rotura del filamento y no se logra su
encendido; una correa dentada de transmisión de un motor de automóvil, que no se encuentra a la
vista, funciona correctamente hasta que arriba a su rotura.

LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
Se ha mencionado que la confiabilidad o fiabilidad es la probabilidad de que un bien funcione

adecuadamente durante un período determinado, bajo condiciones operativas específicas. En la
práctica, la fiabilidad está medida como el tiempo medio entre ciclos de mantenimiento o el tiempo
medio entre dos fallas consecutivas (TMEF).Un sistema, dispositivo, máquina o equipo, resulta
entonces más confiable, a medida que dicho tiempo TMEF sea mayor. La confiabilidad de un
equipo, máquina o instalación, de concepción simple o que posee pocos componentes en serie,
resulta mayor que la de una instalación compleja con muchos componentes en serie. Recordemos
que en una sucesión de procesos en línea, cuando se detiene uno de ellos, se detiene toda la línea.
En caso de que una máquina posea dos componentes que actúan uno a continuación de otro, es
decir sólo dos elementos en serie, y que la confiabilidad de cada uno sea del 90%, tendremos una
confiabilidad conjunta de: 0,90 x 0,90 = 0,81 o expresado porcentualmente, del 81%.Observemos
que la confiabilidad del sistema, resulta menor que la confiabilidad de los componentes. Si con igual
confiabilidad individual, la máquina poseerá cuatro componentes en serie, la confiabilidad conjunta
de la máquina, disminuiría al 65,61%, producto de 0,90 elevado a la cuarta potencia, o bien, 0,90 x
0,90 x 0,90 x0,90 (o 0,904).
POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO
Cuando se pone en práctica una política de mantenimiento, esta requiere dela existencia de un Plan
de Operaciones, el cual debe ser conocido por todos y debe haber sido aprobado previamente por
las autoridades de la organización. Este Plan permite desarrollar paso a paso una actividad
programada en forma metódica y sistemática, en un lugar, fecha, y hora conocido. A continuación
se enumeran algunos puntos que el Plan de Operaciones no puede omitir: Determinación del
personal que tendrá a su cargo el mantenimiento, esto incluye, el tipo, especialidad, y cantidad de
personal. Determinación del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo Fijar fecha y el lugar
donde se va a desarrollar el trabajo. Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de
producir, lo que incluye la hora en que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en que
deben de finalizar. Determinación de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento, para lo
cual debe haber un sustento previo que implique la importancia y las consideraciones tomadas en
cuenta para escoger dichos equipos. Señalización de áreas de trabajo y áreas de almacenamiento
de partes y equipos.

AREAS DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
El departamento de mantenimiento a su vez divide sus responsabilidades en varias secciones, así

tenemos por ejemplo:
Sección Mecánica:
Conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y reparar las maquinarias y equipos
mecánicos.
Sección Eléctrica:
Conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y reparar los mandos eléctricos,
generadores, subestaciones, y demás dispositivos de potencia.
Sección Electrónica:
Conformada por aquellos encargados del mantenimiento de los diversos dispositivos electrónicos.
Sección Informática:
Tienen a su cargo el mantener en un normal desarrollo las aplicaciones de software.
Sección Civil:
Conformada por aquellos encargados del mantenimiento de las construcciones, edificaciones y
obras civiles necesarias para albergar a los equipos.

1.2 ELEMENTO DE FALLA DE MAQUINARIA, EQUIPO EN INSTALACIONES

ELECTROMECANICAS.
Prácticamente todos los equipos de una empresa o refinería sufren deterioro como resultado de las
condiciones a que se ven expuestos. Bajo condiciones normales este deterioro es usual, pero no
siempre gradual. Esto generalmente ocurre como pérdida de metal y ocasionalmente como cambios
estructurales o químicos en el metal que resultan sin pérdida de material. Cuando el equipo está
sometido a condiciones anormales el deterioro puede ser mucho más rápido. Las condiciones
anormales pueden resultar de operaciones mal efectuadas, causadas por ejemplo, por fallas de
instrumentos, agua en lugares que están normalmente secos y puede ser el resultado de incendios,
accidentes, etc. Los equipos nuevos y materiales comprados para ser usados en una refinería son
generalmente de acuerdo a especificaciones.
PRINCIPALES CAUSAS DE FALLAS

Pueden existir muchas causas que provoque falla, entre las más comunes tenemos.
Problemas de Operario:
Ocurren debido al uso incorrecto por parte de la persona que utiliza el equipo. Uno de los motivos
es la falta de conocimiento adecuado del funcionamiento del equipo, que en ocasiones lleva a
suponer que opera incorrectamente, cuando en realidad no existen problemas de funcionamiento
como tal. Tales situaciones son de ocurrencia frecuente y deben ser una de las primeras instancias
que se verifiquen.
Problemas mecánicos:
Son todos aquellos que surgen debido a desperfectos en componentes de tipo mecánico tales
como: Interruptores, conectores, relevadores y otros.
Vibraciones mecánicas:
Son muchas, pero básicamente las vibraciones se encuentran estrechamente relacionadas con
tolerancias de mecanización, desajustes, movimientos relativos entre superficies en contacto,
desbalances de piezas en rotación u oscilación, etc.; es decir, todo el campo de la técnica .Los
fenómenos anteriormente mencionados producen casi siempre un desplazamiento del sistema
desde su posición de equilibrio estable originando una vibración mecánica.
Falta de lubricación:
La fricción y el desgaste se encuentran siempre presentes en los sistemas y las máquinas. El
rozamiento crea una pérdida de energía mecánica (potencia) perjudicial para el mecanismo y que
se traduce en un calentamiento de las piezas que estén en contacto, ocasionando desgaste y
deformaciones, y eventualmente adhesión (gripaje). En reposo el rozamiento se traduce en un
fenómeno de adherencia, que conviene reducir para disminuir los esfuerzos necesarios para la
puesta en movimiento. El rozamiento afecta a todos los movimientos relativos entre las piezas:
Movimiento de traslación por contacto puntual o lineal (correderas, cojinetes lisos, levas,
etc.).Movimiento de rodamiento por contacto puntual o lineal (cojinetes de rodamientos, engranajes,
etc.).Movimiento combinado por contacto puntual o lineal (cadenas, etc.).
Calor:
Otra importante función de un lubricante es actuar como un enfriador, removiendo el calor generado
por la fricción o por otras fuentes tales como la combustión o el contacto con sustancias a alta
temperatura. Para realizar esta función, el lubricante debe permanecer relativamente sin cambios.
Los cambios en la estabilidad térmica y estabilidad a la oxidación harán disminuir la eficiencia del
lubricante. Para resolver estos problemas es que generalmente se agregan los aditivos.

1.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO
Los tipos de mantenimiento que trataremos son:

1. Mantenimiento preventivo
2. Mantenimiento predictivo
3. Mantenimiento correctivo
a) De emergencia
b) Programado
4. Mantenimiento productivo total (TPM).
Normalmente coexisten varios de ellos en una misma empresa, pues tratamos de elegir el sistema
que más convenga según el tipo de bien a mantener, la política empresaria en esta materia, la
organización del mantenimiento Esta clasificación está basada principalmente en las consecuencias
que pueden acarrear las fallas que se produzcan sobre cada uno de ellos.
1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Este tipo de mantenimiento trata de anticiparse a la aparición de las fallas. Evidentemente, ningún
sistema puede anticiparse a las fallas que no nos avisan por algún medio.
La base de información surge de fuentes internas a la organización y de fuentes externas a ella.
Las fuentes internas:

Están constituidas por los registros o historiales de reparaciones existentes en la empresa, los
cuales nos informan sobre todas las tareas de mantenimiento que el bien ha sufrido durante su
permanencia en nuestro poder. Se debe tener en cuenta que los bienes existentes tanto pudieron
ser adquiridos como nuevos (sin uso) como usados. Forman parte de las mismas fuentes, los
archivos de los equipos e instalaciones con sus listados de partes, especificaciones, planos
generales, de detalle, de despiece, los archivos de inventarios de piezas y partes de repuesto
(spare parts) y, por último, los archivos del personal disponible en mantenimiento con el detalle de
su calificación, habilidades, horarios de trabajo, sueldos, etc.
Las fuentes externas:

Están constituidas por las recomendaciones sobre el mantenimiento, que efectúa el fabricante de
cada bien.
FASES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO:

- Inventario técnico, con manuales, planos, características de cada equipo.
-Procedimientos técnicos, listados de trabajos a efectuar periódicamente,
-Control de frecuencias, indicación exacta de la fecha a efectuar el trabajo.
-Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar.

PLANEAMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE ESTE SISTEMA

Consiste en:
 Definir qué partes o elementos serán objeto de este mantenimiento.
 Establecer la vida útil de los mismos
 Determinar los trabajos a realizar en cada caso
 Agrupar los trabajos según época en que deberán efectuarse las
 intervenciones.
El agrupamiento aludido da origen a órdenes de trabajo, las que deben contener:

 Los trabajos a realizar
 La secuencia de esos trabajos
 La mano de obra estimada
 Los materiales y repuestos a emplear
 Los tiempos previstos para cada tarea
 Las reglas de seguridad para cada operario en cada tarea
 La autorización explícita para realizar los trabajos, especialmente aquellos denominados "en
caliente" como la soldadura.
 La descripción de cada trabajo con referencia explícita a los planos que sea necesario
emplear.
2. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
La mayoría de las fallas se producen lentamente y previamente, en algunos casos, arrojan indicios
evidentes de una futura falla, indicios que pueden advertirse simplemente. En otros casos, es
posible advertir la tendencia a entrar en falla de un bien, mediante el monitoreo de condición, es
decir, mediante la elección, medición y seguimiento, de algunos parámetros relevantes que
representan el buen funcionamiento del bien en análisis. En otras palabras, con este método,
tratamos de acompañar o seguir, la evolución de las futuras fallas. A través de un diagnóstico que
realizamos sobre la evolución o tendencia de una o varias características mensurables y su
comparación con los valores establecidos como aceptables para dichas características. Por
ejemplo, pueden ser: la temperatura, la presión, la velocidad lineal, la velocidad angular, la
resistencia eléctrica, la aislación eléctrica, los ruidos y vibraciones, la rigidez dieléctrica, la
viscosidad, el contenido de humedad, de impurezas y de cenizas en aceites aislantes, el espesor de
chapas, el nivel de un fluido, etc.
¿CÓMO NOS DAMOS CUENTA QUE SE ACERCA UNA FALLA?

Si bien ésta es tarea para especialistas, podemos decir que, previo a la producción de una falla, la
característica seguida se "dispara" de la evolución que venía llevando hasta ese momento. Además
de la ventaja recién citada, el seguimiento nos permite contar con un registro de la historia de la
característica en análisis, sumamente útil ante fallas repetitivas; puede programarse la reparación
en algunos casos, junto con la parada programada del equipo y existen menos intervenciones de la
mano de obra en mantenimiento. Como inconveniente, debemos citar que se necesita constancia,
ingenio, capacitación y conocimientos, aparatos de medición y un adecuado registro de todos los
antecedentes para formar un historial.
3. EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO
a) M a n t e n i m i e n t o c o r r e c t i v o d e e m e r g e n c i a .
Tanto este tipo de servicio, como el correctivo programado, actúan sobre hechos ciertos y el
mantenimiento consistirá en reparar la falla. El correctivo de emergencia deberá actuar lo más
rápidamente posible con el objetivo de evitar costos y daños materiales y/o humanos mayores.
Actúan ante una emergencia (generalmente la detección de un gas combustible, implica la
existencia de una concentración peligrosa en el aire ambiente, la cuales son explosivas). Este
sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente componentes electrónicos o en los
que es imposible predecir las fallas y en los procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier
momento y durante cualquier tiempo, sin afectar la seguridad. También para equipos que ya
cuentan con cierta antigüedad. Tiene como inconvenientes, que la falla puede sobrevenir en
cualquier momento, muchas veces, el menos oportuno, debido justamente a que en esos momentos
se somete al bien a una mayor exigencia. Asimismo, fallas no detectadas a tiempo, ocurridas en
partes cuyo cambio hubiera resultado de escaso monto, pueden causar daños importantes en otros
elementos o piezas conexos que se encontraban en buen estado de uso y conservación. Por último,
con referencia al personal que ejecuta el servicio, no nos quedan dudas que debe ser altamente
calificado y sobredimensionado en cantidad pues las fallas deben ser corregidas de inmediato.
Generalmente se agrupa al personal en forma de cuadrillas.
b) Mantenimiento correctivo programado.
Al igual que el anterior, corrige la falla y actúa muchas veces ante un hecho cierto. La diferencia con
el de emergencia, es que no existe el grado de apremio del anterior, sino que los trabajos pueden
ser programados para ser realizados en un futuro normalmente próximo, sin interferir con las tareas
de producción. En general, programamos la detención del equipo, pero antes de hacerlo, vamos
acumulando tareas a realizar sobre el mismo y programamos su ejecución en dicha oportunidad,
aprovechando al ejecutar toda tarea que no podríamos hacer con el equipo en funcionamiento.
Lógicamente, aprovecharemos para las paradas, horas en contra turno, períodos de baja demanda,
fines de semana, períodos de vacaciones, etc. Si bien muchas de las paradas son programadas,
otras, son obligadas por la aparición de las fallas. Por ello, este sistema comparte casi las mismas
desventajas o inconvenientes que el método anterior.

4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Este sistema caracterizado por las siglas TPM (total productive maintenance), coloca a todos los
integrantes de la organización, en la tarea de ejecutar un programa de mantenimiento preventivo,
con el objetivo de maximizar la efectividad de los bienes. Centra entonces el programa en el factor
humano de toda la compañía, para lo cual se asignan tareas de mantenimiento a ser realizadas en
pequeños grupos, mediante una conducción motivadora.
El TPM se explica por:

Efectividad total a efectos de obtener la rentabilidad adecuada, teniendo en cuenta que ésta hace
referencia a la producción, a la calidad, al costo, al tiempo de entrega, a la moral, a la seguridad, a
la salubridad y al ambiente.
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFÍA BASICA Y COMPLEMENTARIA
.L.C. MORROW.MANUAL DE MANTENIMIETO INDUSTRIAL.ED. C.E.C.S.A.
ROBERT C. ROSALER, P.E.MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.ED. MC. GRAW HILL.ADMINISTRACION Y
CONTROL DE MANTENIMIENTO.ED.
ARMO.E.T. NEW BROUGH.ADIESTRACION DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.ED. DIANA.
MANUAL DE LUBRICACION.PEMEX, MOBIL OIL, TEXACO
.CESAR RAMIREZ CAVASSA.SEGURIDAD INDUSTRIAL.ED. LIMUSA.
WEELS (G.L).SEGURIDAD EN EL PROYECTO DE PLANTAS DEPROCESO

1.4 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
¿ QUÉ ES UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ?
Por Programa de Mantenimiento podemos entender 2 cosas:
 Programa o Plan de Mantenimiento Preventivo: Se trata de la descripción detallada de las

tareas de Mantenimiento Preventivo asociadas a un equipo o máquina, explicando las
acciones, plazos y recambios a utilizar; en general, hablamos de tareas de limpieza,
comprobación, ajuste, lubricación y sustitución de piezas.
 Software de Mantenimiento: Aplicación Informática comercial o no, que facilita ejecutar el
Plan de Mantenimiento de una equipo, máquina o conjuntos de activos de una empresa,
mediante la creación, control y seguimiento de las distintas tareas técnicas previstas con el uso
de un ordenador - computador. Este tipo de programas suele conocerse también
como GMAO (Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador) y GMAC en
Latinoamérica (Gestión de Mantenimiento asistida por Computadora ).
COMO CREAR UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
Crear un Programa de Mantenimiento para un Equipo o Máquina determinada es fácil, pero

hacerlo bien es muy difícil. Intentaremos dar unas ideas básicas:
 Quien mejor conoce una máquina es su fabricante, por lo que es altamente aconsejable
comenzar por localizar el manual de uso y mantenimiento original, y si no fuera posible,
contactar con el fabricante por si dispone de alguno similar, aunque no sea del modelo exacto.
 Establecer un manual mínimo de buen uso para los operarios de la máquina, que incluya la
limpieza del equipo y el espacio cercano.
 Comenzar de inmediato la creación de un Historial de averías e incidencias.
 Establecer una lista de puntos de comprobación, como niveles de lubricante, presión,
temperatura, voltaje, peso, etc., así como sus valores, tolerancias y la periodicidad de
comprobación, en horas, días, semanas, etc.
 Establecer un Plan-Programa de Lubricación de la misma forma, comenzando con plazos
cortos, analizando resultados hasta alcanzar los plazos óptimos.
 Actuar de la misma forma con todos los sistemas de filtración y filtros del equipo, sean de aire,
agua, lubricantes, combustibles, etc. Para establecer los plazos exactos de limpieza y/o
sustitución de los filtros, nos ayudará revisarlos y comprobar su estado de forma periódica. Los
filtros de cartucho pueden abrirse para analizar su estado, y comprobar si se sustituyeron en el
momento justo, pronto o tarde.
 En cuanto a transmisiones, cadenas, rodamientos, correas de transmisión, etc, los fabricantes

suelen facilitar un nº de horas aproximado o máximo de funcionamiento, pero que dependerá
mucho de las condiciones de trabajo: temperatura, carga, velocidad, vibraciones, etc. Por lo
tanto, no tomar esos plazos máximos como los normales para su sustitución, sino calcular esa
sustitución en función del comentario de los operarios, la experiencia de los técnicos de
mantenimiento, incidencias anteriores, etc.
 Crear un listado de accesorios, repuestos, recambios para el equipo, valorando el disponer
siempre de un Stock mínimo para un plazo temporal 2 veces el plazo de entrega del fabricante,
sin olvidar épocas especiales como vacaciones, etc.
 Siempre que sea posible, agrupar en el Plan o Programa de Mantenimiento las distintas
acciones de mantenimiento preventivo que requieran la parada del Equipo o máquina, aunque
los plazos no sean exactos, adelantando un poco los más alejados ( por ejemplo, si establece
el fabricante la comprobación de presión de un elemento cada 30 días, podemos establecerlo
nosotros cada 28, para coincidir con otras tareas preventivas del plazo semanal ( 7 x 4
semanas = 28 días).
 Si no disponen de un Software de Mantenimiento (ver empresas) con un mínimo
conocimiento de ordenadores pueden crearse aplicaciones simples pero efectivas con
programas como Access ( bases de datos) y Excel ( Hoja de Cálculo ), que nos permitirán tener
una ficha del equipo, con sus incidencias, paradas, averías, soluciones, repuestos usados, etc.
Cuantos más datos recojan y guarden, más exacto podrán ser su Programa de
Mantenimiento.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
ESTABLECIMIENTO DE UN EFECTIVO PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
1. Mantenimiento preventivo
Introducción.
Generalmente se tiene algún tipo de programa de mantenimiento preventivo, sin embargo:
¿Su programa de mantenimiento preventivo emplea órdenes de trabajo que incluyan

procedimientos detallados o listas de parámetros?
¿Se retro-alimentan la OT para capturar los tiempos y materiales usados en el mantenimiento

preventivo?
¿Hacen revisiones periódicas de su programa de mantenimiento preventivo?, con el fin de
determinar la efectividad del mismo y se optimiza en función de una constante evaluación.
¿Qué es mantenimiento preventivo?

La finalidad del mantenimiento preventivo es: Encontrar y corregir los problemas menores antes de
que estos provoquen fallas. El mantenimiento preventivo puede ser definido como una lista
completa de actividades, todas ellas realizadas por; usuarios, operadores, y mantenimiento. Para
asegurar el correcto funcionamiento de la planta, edificios. máquinas, equipos, vehículos, etc.
Antes de empezar a mencionar los pasos requeridos para establecer un programa de

mantenimiento preventivo, es importante analizar sus componentes para que comencemos con
una base de referencia común.
a).- Definición.
Como su nombre lo indica el mantenimiento preventivo se diseñó con la idea de prever y anticiparse
a los fallos de las máquinas y equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los distintos
sistemas y sub-sistemas e inclusive partes.
Bajo esa premisa se diseña el programa con frecuencias calendario o uso del equipo, para realizar
cambios de sub-ensambles, cambio de partes, reparaciones, ajustes, cambios de aceite y
lubricantes, etc., a maquinaria, equipos e instalaciones y que se considera importante realizar para
evitar fallos.
Es importante trazar la estructura del diseño incluyendo en ello las componentes de Conservación,
Confiabilidad, Mantenibilidad, y un plan que fortalezca la capacidad de gestión de cada uno de los
diversos estratos organizativos y empleados sin importar su localización geográfica, ubicando las
responsabilidades para asegurar el cumplimiento.
Haciendo uso de los datos hacemos su planeación esperando con ello evitar los paros y obtener
con ello una alta efectividad de la planta, los conceptos de este mantenimiento se agrupan en dos
categorías: PREVENTIVO Y CORRECTIVO.
El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como; Reemplazos, adaptaciones,

restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. Hechas en períodos de tiempos por calendario o
uso de los equipos. (Tiempos dirigidos).
El mantenimiento preventivo podrá en un futuro ser potencialmente mejorado por medio de la

incorporación de un programa de Mantenimiento Predictivo.
Dentro del mantenimiento planeado se contempla el mantenimiento predictivo. El Mantenimiento
Correctivo se utilizará como la acción que emana de los programas de mantenimiento preventivo y
predictivo (Tiempos dirigidos y Condiciones dirigidas de los equipos).
b).- Alcance.
El definir cual será el alcance del programa de mantenimiento puede ser priorizando equipos
críticos, o tal vez iniciando por una línea o departamento. En el mejor de los casos seria tomar toda
la planta

También se debe considerar el alcance de su proyecto y definir el presupuesto, sea cuidadoso y

tenga en cuenta que posiblemente requiera autorización de algún recurso que no consideró. Una
buena idea es presupuestar en varias partidas departamentales.
Durante la preparación e implementación de su programa de MP no puede presentar resultados de

mejoramiento en la maquinaria y equipo. Esto le llevará algún tiempo tenga también en cuenta que
necesitará hacer algunos ajustes. Si cuenta con algún tipo de mantenimiento planeado continúe
con él hasta terminar sus nuevos programas de mantenimiento preventivo.
Observaciones sobre el alcance del programa de mantenimiento preventivo.
El mantenimiento preventivo puede variar de simples rutas de lubricación o inspección hasta el

más complejo sistema de monitoreo en tiempo real de las condiciones de operación de los equipos.
Muchos de los sistemas complejos de monitoreo proporcionan bastante información útil que
debe ser considerada en su MP.
Nuestro punto de vista es simple: Un programa de mantenimiento preventivo puede incluir otros
sistemas de mantenimiento y pueden ser considerados todos en conjunto como un programa de
mantenimiento preventivo.
Dependiendo del tipo de programa que se utilice, se necesita obtener información real del estado de
las máquinas, equipos e instalaciones y en algunos casos se requerirá de inversiones para llevarles
a condiciones básicas de funcionamiento.
La manera de lograr las autorizaciones de inversión, es indicando las ventajas o beneficios del
programa de mantenimiento preventivo.
c).- Beneficios del mantenimiento preventivo.
Necesitará proyectar los beneficios del mantenimiento preventivo, los más relevantes son los
siguientes...
1. - Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de equipos e instalaciones).

Obviamente, si tiene muchas fallas que atender menos tiempo puede dedicarle al
mantenimiento programado y estará utilizando un mantenimiento reactivo mucho más caro por
ser un mantenimiento de "apaga fuegos".
2. - Incrementa la vida de los equipos e instalaciones.

Si tiene buen cuidado con los equipos puede ayudar a incrementar su vida. Sin embargo,
requiere de involucrar a todos en la idea de la prioridad ineludible de realizar y cumplir
fielmente con el programa.
3. - Mejora la utilización de los recursos.

Cuando los trabajos se realizan con calidad y el programa se cumple fielmente. El
mantenimiento preventivo incrementa la utilización de maquinaria, equipo e instalaciones, esto
tiene una relación directa con:
El programa de mantenimiento preventivo qué se hace. Lo que se puede hacer, y cómo debe
hacerse.
4. - Reduce los niveles del inventario.

Al tener un mantenimiento planeado puede reducir los niveles de existencias del almacén.
5. - $$$$$ Ahorro $$$$$

Un peso ahorrado en mantenimiento son muchos pesos de utilidad para la compañía. Cuando los
equipos trabajan más eficientemente el valor del ahorro es muy significativo.
d). Costos del mantenimiento preventivo.
Antes de iniciar el programa de mantenimiento preventivo será necesario que tenga una idea
completa de cual será su costo, ya que hay un número de requerimientos a considerar. A
continuación le señalamos algunos de estos costos.
™
 Arranque.
Siempre existen costos asociados con el arranque de cualquier programa, en el inicio de su

programa de mantenimiento preventivo necesitará:
a).- Tiempo Extra.
Muy probablemente se necesitará de este tiempo, considerando que es bastante el trabajo a
realizar en relación a: Seleccionar la maquinaria y equipo que será incluido en el programa de
mantenimiento preventivo y reunir todos lo datos necesarios. (Manual del fabricante y sus
recomendaciones, Historiales del equipo, partes, repuestos, refacciones críticas, datos de
placa, etc.)
Éste tiempo también debe ser tomado en cuenta para ordenar los datos y hacer los manuales
de mantenimiento, así como escribir los procedimientos del mantenimiento preventivo y
determinar los valores de la frecuencia y uso que utilizará en el disparo de las órdenes de
trabajo.
b).- Tiempo de ayudantes.

Una vez que ha seleccionado el equipo y recolectado toda la información para su programa, se
necesita transferir esa información a su forma final —ya sea en un programa de mantenimiento
preventivo manual, o en su sistema computarizado normalmente este tipo de trabajo es
manejado mejor por alguien con experiencia en el área.
c).- Mano de obra. (Técnicos de mantenimiento)

Si requiere recabar información de la maquinaria y equipo, como datos de placa, refacciones
utilizadas, materiales, y otros, considere la mano de obra para este trabajo.
 ™ Almacenes.
Dada la importancia que tiene los almacenes y el inventario de refacciones y su relación con el
programa de mantenimiento preventivo, se necesita también información al respecto.
En la medida que se incrementa el mantenimiento preventivo se aumentará el número de

refacciones que debe almacenar, por lo cual debe asegurarse que sea de acuerdo a los programas
de confiabilidad de cada equipo y su refacciones críticas.
Necesitará también de información acerca de proveedores, tiempos de entrega, costos, tiempos

de transito, etc.
Así estará en posición de determinar un adecuado nivel de lubricantes, filtros, sellos, refacciones
especiales, refacciones comunes, y otros artículos de almacén normalmente usados durante el
También debe determinar las herramientas especiales que se requieren, muchos programas de
mantenimiento preventivo se ven afectados por no considerar las herramientas.
Si ha decidido que el análisis de aceite o de algún otro sub-programa especial de mantenimiento
predictivo será incluido en su mantenimiento preventivo, necesitará instrumentos especiales y
provisiones especiales para esos programas. O contratar una firma especializada en el monitoreo
de acuerdo a la programación.
Sin embargo, recordará que anteriormente se señaló la reducción del inventario como uno de los
beneficios a alcanzar. Si su programa de mantenimiento preventivo tiene algún enlace con una
base de datos electrónica o bien alguna hoja de cálculo podrá.
Comprometer y adquirir las partes de repuesto en anticipación en los próximos 3 a 6 meses.

También es posible dado al conocimiento de las partes comprometidas adquirir las partes a
consignación.
De esta manera la inversión de su empresa en inventario de repuestos será baja y en tiempo

justo a la necesidad.
Es muy importante tener un sistema de compras técnicas o bien entrenar al comprador o colocar a
un ingeniero de mantenimiento en este puesto.
Aquí cabe señalar que muchas órdenes de trabajo del programa de mantenimiento preventivo no
se pueden realizar por falta de refacciones, de aquí la importancia de las compras técnicas.
El impacto negativo que causa un mal manejo de inventario en el programa de mantenimiento

preventivo afecta la efectividad, y promueven las desviaciones de desempeño de equipos y la no
calidad, sea pues cuidadoso y recabe la información necesaria.
 ™ Entrenamiento.
Necesita determinar si se requiere algún tipo de entrenamiento y planear el mismo, al menos

necesitará catalogar el tiempo de entrenamiento para familiarizarse con el plan de mantenimiento
preventivo.
Es buena idea formar un grupo de trabajo directamente relacionado con el soporte de los
programas de mantenimiento preventivo, considerando siempre su cumplimiento o al menos dar
entrenamiento a su personal de base, así es que aquí también requiere de capacitación.
Si incluyó otras disciplinas de mantenimiento predictivo en su programa, necesita un

entrenamiento especial de como usarlo, así como programas de control e integración.
 ™ Costos.
La mayoría de los costos son recurrentes; por ejemplo: Los almacenes deben ser
reaprovisionados, puede necesitar personal adicional y ser entrenado, necesitará herramientas
especiales, capacitación constante en el programa, y si empezó con una parte limitada de su
operación general, probablemente quiera expandir el programa hasta que se obtenga la totalidad.
e).- Alternativas.
En cualquier implementación de un programa específico deben mencionarse alternativas, aquí se

presentan algunas.
1.- No hacer nada.

Puede decidir que es demasiado difícil, o muy consumista de tiempo y que no vale la pena
cambiar después de todo, ninguna elección es digna de hacerse.
2. - Solo reparar fallas.

Puede darle cualquier forma a su programa de mantenimiento y arreglar solamente los

equipos cuando fallan o le afecten a su trabajo o la calidad.
3. - Contratar todos los mantenimientos preventivos.

Usted puede decidir que el tiempo, esfuerzos y gastos para establecer un programa de
mantenimiento preventivo interno justificará los gastos de contratación por al menos el
mantenimiento preventivo para su equipo crítico.
Si opta por esta alternativa, planee para un contrato de corto tiempo y si es posible incluya en
el contrato requerimientos para construir una librería de mantenimiento preventivo de; Equipo /
frecuencia / procedimientos de referencia cruzada, así como establecer un programa de
entrenamiento para su personal.
2. Pasos para un efectivo mantenimiento preventivo.
Pasos necesarios para establecer un programa efectivo de mantenimiento preventivo.

Probablemente su modelo tenga algunas diferencias no significativas, dependiendo de cómo este
estructurada su organización, de sus políticas y otros factores pero todas las opciones se pueden
manejar en un momento determinado.
1.- Determine las metas y objetivos.

El primer paso para desarrollar un programa de mantenimiento preventivo es determinar
exactamente —qué es lo que se quiere obtener del programa—. Usualmente el mejor inicio es
trabajar sobre una base limitada y expandirse después de obtener algunos resultados positivos.
Si tiene alguna dificultad con sus metas puede tomar algunos "tips" de la lista de beneficios del
programa de mantenimiento mencionado con anterioridad, mostramos ahora algunos ejemplos
muy simples:
 Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 60%.

 Reducir las fallas en un 70%.
 Mejorar la utilización de la M. O. en un 30%.
 Incrementar el radio del mantenimiento programado respecto al mantenimiento reactivo
en una proporción 2 a 1.
2.- Establecer los requerimientos para el mantenimiento preventivo.

Decida que tan extenso pueda ser su programa de mantenimiento preventivo. Qué debe de
incluir y dónde debe de iniciar.

a) Maquinaria y Equipo a incluir.
La mejor forma de iniciar esta actividad es determinar cual es la maquinaria y equipo más
crítico en la planta; Algunas veces esto es muy fácil y otras veces no —esto depende de lo que
manufacture su compañía; piense en su lista y acuda a sus clientes (producción, cabezas de
departamento, etc.) y pregúnteles— después de todo, ellos son las personas a quienes debe
atender.
Haga de su programa de mantenimiento preventivo un "sistema activo"; donde participen todos
los departamentos.
b) Áreas de operación a incluir.
Puede ser mejor, seleccionar un departamento o sección de la planta para facilitar el inicio; ésta
aproximación permite que concentre sus esfuerzos y más fácilmente realice mediciones del
progreso. Es mucho mejor el expandir el programa una vez que probó que se obtienen
resultados.
c) Decida si se van a incluir disciplinas adicionales al programa de mantenimiento preventivo.
Debe determinar si implementará rutas de lubricación, realizar inspecciones y hacer ajustes

y/o calibraciones, o cambiar partes en base a frecuencia y o uso. (Mantenimiento preventivo
tradicional.)
Inspecciones periódicas de monitoreo, y análisis de aceite (el cual es parte de un

mantenimiento predictivo).
Lecturas de temperatura / presión / volumen (que es; la condición de monitoreo y forma parte
de mantenimiento predictivo por operadores.) O cualquier otro subsistema
La maquinaria y equipo que seleccionó para incluir en el programa, determinará si necesita

disciplinas adicionales de mantenimiento preventivo, cada subsistema provee beneficios pero
también influirá en sus recursos disponibles. Tenga esto siempre presente e inclúyalo en su
propuesta original.
d) Declare la posición del mantenimiento preventivo.
Es importante que cualquier persona en la organización entienda exactamente qué consideró

como el mayor propósito del programa de mantenimiento preventivo. No tiene que ser tan
breve, es decir sin sentido, pero tampoco deberá ser tan extenso que cree confusión.

No desarrollar un enunciado claro y conciso, puede hacer su programa muy difícil, esto
sucede frecuentemente.
e) Medición del mantenimiento preventivo.
Muchos de los componentes del plan de mantenimiento preventivo han sido ya discutidos aquí,
solo queda ponerlos todas bajo una cubierta y desarrollar una línea de tiempo para su
implementación, así como para desarrollar los requerimientos de los reportes y la frecuencia,
para la medición del progreso.
Ponga particular atención en la medición del progreso, ya que es en donde muchos

programas de mantenimiento preventivo fallan.
Si no mide el progreso no tendrá ninguna defensa, y como lo sabe, lo primero que se reduce
cuando existen problemas de este tipo, es precisamente en el presupuesto del programa de
También cuando requiere expandir el programa y no puede probar que esta trabajando para
obtener los resultados que predijo, no encontrará fondos u otros recursos necesarios.
Por último y de mucha importancia, si no mide los resultados no podrá afinar su programa; en
concreto, si no hace de su sistema un sistema activo, esto puede lentamente destruir su
programa. Así es como fueron concebidos otros programas pobres.
f) Desarrolle un plan de entrenamiento.
No necesitamos mencionar demasiado sino solo la invariabilidad del requerimiento de un

entrenamiento completo y consistente, determine estos requerimientos y desarrolle un plan
comprensible para acoplarlo a la línea de tiempo establecida que desarrolló.
g).- Reúna y organice los datos.
Esta puede ser una actividad bastante pesada – Independientemente de sí tiene implementado
o no, un sistema completo. (CMMS). —Recuerde que estamos hablando del programa de
mantenimiento preventivo—.
Son diversos los elementos requeridos para ordenar e implementar un programa de


3. Para establecer su programa de mantenimiento preventivo siga los siguientes pasos:

Los equipos que incluya en el programa de mantenimiento preventivo deben de estar en el
listado de equipos.
ƒ
 Se requiere de una tabla de criterios (frecuencias de mantenimiento preventivo).
 Esta tabla le indicara al sistema con que frecuencia debe de generar las órdenes de
trabajo, o su gráfico de MP, así como el establecimiento de otros parámetros para su
programa.
 Requiere planear sus operarios y contratistas para sus órdenes de trabajo de MP, su
programa necesitará de códigos de oficios y actividades. Adicionalmente necesitará
ingresar estos datos a la base de datos electrónica o enlazarlos de alguna manera con su
programa de MP.
 La planeación y el uso de materiales y refacciones en los registros del MP por máquina,

requiere para ello ingresar con anticipación los artículos de inventario y enlazarlos a su
programa de MP.
 Debe tener procedimientos detallados o listados de rutinas, listos en el sistema o en algún

procesador que facilite su control de allí que tenga que planear su codificación, también es
buena idea mantenerlos en ―file‖ por máquina o equipo. Busque siempre soluciones
simples.
 Tabla de frecuencias de mantenimiento preventivo. Una vez que ha seleccionado la

maquinaria y equipo que será incluido en su programa de MP, necesitará determinar que
frecuencia va a utilizar en cada orden de trabajo que se ha de emitir.
Una máquina pude llegar a tener programados varios MP, los que van desde simple
inspección, ruta de lubricación, análisis de aceite, reposición de partes, diagnósticos de
predictivo, etc.
Por lo que sugerimos utilice criterios como, múltiplos de 28 días, horas de operación, piezas
producidas, o bien emitir OT de inspección previa a la ejecución del MP.
Si requiere de toma de lecturas, inspección diaria o rutas de lubricación necesitara de un
programa de tareas que soporte este tipo de MP.
Como puede observar esto puede incrementar su carga de trabajo, utilizar entonces un sistema
basado en la confiabilidad de máquina, sub-ensamble o componente, así como historiales de
intervenciones.
ƒ

 Calendario. Determinar un número de días entre las inspecciones o ejecución de los MP.
Usualmente la mayoría de su equipo caerá dentro de esta categoría. Este el tipo de
mantenimiento preventivo es más fácil para establecer y controlar.
 USO El número de horas, litros, kilogramos, piezas u otra unidad de medición en las
inspecciones, requiere que alguna rutina sea establecida para obtener la lectura y medición
de los parámetros.
 CALENDARIO / USO. Una combinación de los dos anteriores. Entre 30 días o 100 horas lo
que ocurra primero. Solamente se requiere una rutina de medición y lectura de los datos.
4. Procedimientos del mantenimiento preventivo. (Listados de rutinas.)

El programa de mantenimiento preventivo deberá incluir procedimientos detallados que deben
ser completados en cada inspección o ciclo. Existen varias formas para realizar estos
procedimientos en las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo.
Los procedimientos permiten insertar detalles de liberación de máquina o equipo, trabajo por
hacer, diagramas a utilizar, planos de la máquina, ruta de lubricación, ajustes, calibración,
arranque y prueba, reporte de condiciones, carta de condiciones, manual del fabricante,
recomendaciones del fabricante, observaciones, etc.
Relacionar los procedimientos a la orden de trabajo y los reportes maestros individuales de

mantenimiento preventivo. De ser posible utilizar o diseñar procedimientos para la ordene de
trabajo correctivo, o rutinario. En algunos casos se colocan los procedimientos en un lugar
específico en la máquina.
Utilizar un procesador de palabras externos para esta función, y programas para planos,
dibujos y fotografías.
3. Plan de implementación.
Hasta este punto solo hemos mencionado toda la información de un programa dedicado al
mantenimiento preventivo manual o computarizado.
Cualquier buen sistema de mantenimiento preventivo necesita de esta información y casi cualquier
sistema podría hacer buen uso de este frente final de trabajo. Una vez reunido y organizado el
trabajo es simple el resto.

Esto por supuesto no es una rutina pequeña pero es donde realmente la fase de implementación
comienza.
No debe usted omitir la necesidad de la utilización del factor humano, usted sabe mejor que nadie
de las capacidades de su personal en relación al mantenimiento, inspecciones y rutinas, por lo que
seguramente necesitara diseñar programas de capacitación tanto para operadores y técnicos.
Una vez que la información esta reunida, necesitará revisar la prioridad para comenzar la
operación. Deben existir varios reportes que le permiten este tipo de revisión pero el primero a
revisar es el programa maestro de mantenimiento preventivo. (Sabana).
Un reporte así, prevé un buen panorama de todos los equipos con registro de mantenimiento
preventivo y permite una selección completa y capacidad de ordenamiento para la impresión o
elaboración de las órdenes de trabajo, de acuerdo los requerimientos.
Puede también utilizar una gráfica de carga de trabajo. La idea principal es observar las órdenes de
trabajo de mantenimiento preventivo con una prioridad definida, y aquellos M.P's que no se han
generado todavía, con un abanderamiento, como la fecha de su generación para su fácil detección.
Con estos dos reportes, el programa maestro de MP y la gráfica de carga de trabajo le serán útiles
una vez que haya generado las órdenes de trabajo del mantenimiento preventivo y necesite ajustar
la carga de trabajo, proporcionándole también la predicción del MP antes de que se genere y hacer
los ajustes necesarios, inclusive a las necesidades de producción de la disponibilidad de maquinaria
y equipos.
Para ajustar la carga de trabajo del mantenimiento preventivo antes de la generación, necesitará
usar una opción de cambios en su programa de mantenimiento preventivo y asignar los datos a los
registros maestros con el fin de generarlos sobre los datos que desea.
Una vez que todos los ajustes se hayan hecho, estará listo para generar su primer listado de
órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo; en un sistema computarizado, esto es
básicamente un proceso automático. Todo lo que necesita es dar la instrucción de generación, una
vez generado, cualquier ajuste fino puede ser realizado, a través de la característica de
programación de órdenes de trabajo.
Cuando se tiene todo como se requiere, estará listo para generar los programas y despachar las
órdenes de trabajo.

4. Medición de resultados y establecimiento de nuevas metas.
Es éste un punto muy importante y el más comúnmente pasado por alto en el plan de
Muchos programas de mantenimiento preventivo bien planeados fallarán debido a que este paso es
dejado fuera del plan. Si usa un sistema computarizado, no hay ninguna razón para pasar por alto
esta función. Una base de datos electrónica proporciona muchos reportes que pueden ser usados
para medir el funcionamiento. El truco real es poner los puntos de referencia para obtener los
parámetros a medir.
Algunos ejemplos:
¿Cuántas órdenes de trabajo de emergencia o urgentes emitieron durante el mes?
¿Cuál es el gasto mensual en mano de obra y materiales por reparaciones en mantenimiento?
¿Cuántos equipos tiene con problemas crónicos?
¿Cuál es su nivel corriente de actividad de mantenimiento preventivo en relación con la actividad

total de órdenes de trabajo dentro de mantenimiento?
¿Cuál es el valor corriente de su inventario y cuál ha sido el promedio en los últimos seis meses?
Existen muchos reportes más, sin embargo estos pueden darle algunas ideas. Todas estas
preguntas pueden ser contestadas con los reportes estándar. Realizar mediciones una vez al mes
es más que recomendable.
5. Revisión del plan.
Recuerde, haga de su programa de mantenimiento preventivo un programa activo, revisando su

plan constantemente, cada vez que obtenga los reportes del progreso debe revisar y ajustar su
plan.
Por ejemplo: Si un equipo en particular se muestra en la lista cada vez que consulta el reporte
resumen de costos por equipo, revise el programa de mantenimiento preventivo para ese equipo y
si es posible, haga ajustes en el MP que reduzcan la cantidad de reparaciones de mantenimiento
(Correctivo) que tiene que realizar a este equipo. Para ello debe poner particular atención en este
equipo, puede ser que su programa o el trabajo técnico no estén siendo efectivos.
Si su programa no parece avanzar, a través de las metas que propuso, entonces ajuste sus metas,
conduciendo una revisión detallada de todos los programas y realice los ajustes necesarios para
llevar su programa por un buen camino.
Otro consejo de valor:
"PLANEE SU TRABAJO Y TRABAJE CON SU PLAN"
Si sólo adiciona un poco de las recomendaciones -no espere poder ejecutar su plan de
mantenimiento preventivo en forma correcta-, por otra parte, no podrá prever todos los
imponderables; digamos que cada vez que cambie el programa de producción su plan de
mantenimiento preventivo necesitará algunos ajustes.
Como un ejemplo: El programa de MP cuando la maquinaria y equipos están bajo una producción
máxima es totalmente diferente al programa que se ejecuta cuando la producción es baja.
Resumen.
Muy brevemente, para que cualquier plan de mantenimiento preventivo tenga éxito debe ser bien
planeado y debe ser un plan actualizado.
Muy frecuentemente el primer intento del programa de MP será que este sea lo que uno quiere que
sea. Usted deberá ser lo suficientemente flexible para permitir que su plan cubra todas las
expectativas, de la compañía, su jefe, los programas de producción, la disponibilidad de adaptar los
recursos, las demandas de los clientes, etc.
Hemos cubierto solamente los pasos esenciales para un programa efectivo, existen otros pasos
pero los mencionados aquí deben ser incluidos en alguna forma para poder obtener una buena
oportunidad de éxito. Inicie con pequeños ajustes, midiendo los resultados oportuna y
continuamente revise su plan de trabajo.
Recuerde que cada planta es diferente, y en ocasiones las áreas de una planta no son similares,
depende del trabajo que se realiza en cada una de ellas, el tipo de maquinaria, el recurso humano
disponible, ambiente de utilización, ambiente laboral, etc. Sin embargo realice un plan general y
ajuste según las necesidades.

UNIDAD II: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
2.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

2.1.1 Inventario de maquinaria y equipo
2.2 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ANUAL
A continuación se presenta el Procedimiento para el Mantenimiento Preventivo y/o Correctivo

de la Infraestructura y Equipo Código: ITCG-AD-PO-001, Referencia a la Norma ISO 9001:2008
6.3, 6.4, Revisión: 0, del Instituto Tecnológico de la Costa Grande.
1. Propósito
Mantener la Infraestructura y equipo del Instituto Tecnológico de la Costa Grande en condiciones para
lograr la conformidad con los requisitos del Servicio Educativo.
2. Alcance
Este procedimiento es aplicable para cubrir el servicio de mantenimiento de la Infraestructura y equipo
del Instituto Tecnológico.
3. Políticas de Operación
3.1 Los Jefes de los Departamentos de Recursos Materiales y Servicios, Mantenimiento de Equipo y/o
Centro de Cómputo en el Instituto Tecnológico, junto con el Jefe del Área, realizan la verificación de
la Infraestructura y equipo semestralmente.
3.2 Los Jefes de los Departamentos de Recursos Materiales y Servicios, Mantenimiento de Equipo,
Centro de Computo en el Instituto Tecnológico, reciben de los Departamentos correspondientes, la
solicitud de mantenimiento que éstos requieran.
3.3 Los Jefes de los Departamentos de Recursos Materiales y Servicios, Mantenimiento de Equipo, y/o
Centro de Computo en el Instituto Tecnológico, elaborará un Programa de Mantenimiento
Preventivo de la Infraestructura y Equipo, que será considerado en el respectivo PTA, APOA y POA
Departamental para la administración de los recursos correspondientes.
3.4 Los Jefes de los Departamentos de Recursos Materiales y Servicios, Mantenimiento de Equipo,
Centro de Computo en el Instituto Tecnológico, de acuerdo a los recursos financieros y humanos
disponibles de la Institución, realiza internamente o a través de proveedores evaluados y
seleccionados, el mantenimiento Preventivo y/o Correctivo según sea el caso, de la infraestructura
y Equipo que lo requiera de manera inmediata, usando la solicitud de mantenimiento SNEST-AD-
PO-001-02.
3.5 Se considerará Mantenimiento Preventivo todo aquel que se realice de acuerdo al Programa de
Mantenimiento Preventivo, y Mantenimiento Correctivo todo aquel que se realice de acuerdo a una

solicitud de servicio de mantenimiento debido a una contingencia fuera del Programa

correspondiente que requiere atención inmediata y que afecta la prestación del servicio.
3.6 Conforme a la estructura orgánica del Instituto Tecnológico es facultad de la Dirección del Instituto
Tecnológico reasignar este procedimiento al Departamento que considere preste el servicio. En el
caso de no contar con los Departamentos correspondientes para la realización del mantenimiento
por área especifica.
3.7 Al elaborar el programa de mantenimiento preventivo y atender los mantenimientos correctivos que
se soliciten, se deberá priorizar la distribución presupuestal de los recursos, para aquellas áreas que
impactan directamente en el logro de la conformidad con los requisitos del servicio educativo, por
ejemplo: aulas, laboratorios, talleres, salas y equipos audiovisuales, Centro de Información,
sanitarios entre otros.
3.8 En el caso de hardware, material y equipo didáctico del Instituto Tecnológico deberán realizar sus
solicitudes de mantenimiento a los CRODES.
3.9 Es responsabilidad del Instituto Tecnológico cubrir los gastos de operación para realización del
mantenimiento prestado por los CRODES.

4. Diagrama del procedimiento
Departamento de Recursos Materiales y Servicios Jefe de Departamento o Área

y/o Mantenimiento de Equipo, Centro de Computo
del Instituto Tecnológico Mantenimiento Mantenimiento
Preventivo Correctivo
inicio
1 A
Verifica Infraestructura y equipo Detecta Falla o

Contingencia
2 B
Elabora Programa de Solicita

Mantenimiento Mantenimiento
Preventivo Correctivo
¿Es un
SI
Mantenimiento
Interno?
NO 4
Aplica Instructivo del SGC Para la

Identificación y Control de Procesos
Externos SNEST-AD-IT-003 5
3 Verifica y Evalúa el Servicio de

Asigna Orden de Trabajo Realiza Mantenimiento
Requisición de Bienes y/o Servicios y
Supervisa
NO
¿Libera?
6
Registra Mantenimiento Realizado SI
Termino

5. Descripción del procedimiento.
Secuencia de
Actividad Responsable
etapas.
1. Verifica 1.1 Los Jefes de los departamentos con el jefe del Departamentos de
Instalaciones. área responsable de realizar el mantenimiento Recursos Materiales y
realizan un recorrido con el fin de verificar las Servicios y/o
instalaciones.
Mantenimiento de
1.2 Evalúan los espacios y equipos que necesitan Equipo, Centro de
mantenimiento.
Computo en el Instituto
1.3 Las áreas responsables de realizar el Tecnológico
mantenimiento requisita en formato ITCG-AD-PO-
001-01 los hallazgos encontrados.
2. Elabora Programa 2.1 Con base en la lista de verificación de Departamentos de Recursos
de Mantenimiento. Infraestructura y equipo, y las solicitudes recibidas Materiales y Servicios y/o
elabora su Programa de Mantenimiento ITCG-AD-
Mantenimiento de Equipo,
PO-001-03 y
Centro de Cómputo en el
2.2 Determina si el mantenimiento es interno o
externo. Instituto Tecnológico.
SI es Interno pasa a la etapa 3.
NO es Interno pasa a la etapa 4
A. Detecta falla o A1 En la operación del equipo detecta la necesidad
contingencia de mantenimiento correctivo al presentarse una
falla contingente Jefe de Departamento o
A2 detecta necesidad de mantenimiento a la Área
infraestructura derivadas del deterioro o factores
no considerados.
B. Solicita B1 Elabora solicitud de mantenimiento ITCG-AD-PO-
Mantenimiento. 001-02. Jefe de Departamento de
B2 Entrega la solicitud de mantenimiento al Recursos Materiales y
Departamento de Recursos Materiales y Servicios
Servicios.
para que se programe el servicio de
mantenimiento
B3 pasa al punto 2.
3. Asigna Orden de 3.1 Considerando el recurso humano disponible Departamentos de
Trabajo , realiza asigna Orden de Trabajo ITCG-AD-PO-001-04. en Recursos Materiales y
requisición de base al Programa de mantenimiento Preventivo Servicios y/o,
Bienes y/o servicios ITCG-AD-PO-001-03, en el caso del Mantenimiento de Equipo,
y Supervisa Trabajos mantenimiento preventivo. Centro de Cómputo en el
3.2 En el caso del mantenimiento correctivo la Orden Instituto Tecnológico.
de trabajo se elaborara en base a la solicitud de
mantenimiento ITCG-AD-PO-001-02
3.4 Elabora Requisición de Bienes y/o Servicios
ITCG-AD-RC-003 y aplica el Instructivo de
Compras Directas ITCG-AD-IT-001 para
abastecer los insumos requeridos en el
mantenimiento.
3.2 Supervisa la realización del Mantenimiento.
4. Solicita servicio 4.1 Aplica Instructivo para la realización de compras Departamentos de

externo directas ITCG-AD-IT-01 Recursos Materiales y
Servicios y/o
Mantenimiento de Equipo,
Centro de Cómputo en el
Instituto Tecnológico.
5. Verifica y Evalúa el 5.1 El encargado de realizar el servicio reporta el Jefe de Departamento o

Servicio de servicio realizado al jefe del área solicitante. Área.
Mantenimiento. 5.2 El jefe del área solicitante verifica el servicio de
mantenimiento
SI es Satisfactorio firma de Vo. Bo. el formato ITCG-
AD-PO-001-04 y libera el trabajo, pasa a la etapa
6
NO es satisfactorio informa al área prestadora del
servicio quien verifica si es un mantenimiento
interno o externo y regresa a la etapa 4.
6. Registra 6.1 Cierra Orden de Trabajo de Mantenimiento, con Departamentos de
Mantenimiento fecha y firma en el registro correspondiente ITCG- Recursos Materiales y
Realizado. AD-PO-001-04. Servicios y/o,
6.2 Envía copia al Departamento de Planeación, Mantenimiento de
Programación y Presupuestación para control de Equipo, Centro de
POA y PTA. Cómputo en el Instituto
Tecnológico.
6. Documentos de referencia
DOCUMENTO
Programa de Trabajo Anual Vigente del Plantel
Programa Operativo Anual Vigente del Plantel
Anexo 8 Servicios Externos del Manual de Calidad

7. Registros
Tiempo de Responsable de Código de

Registros
retención conservarlo registro
Lista de Verificación de Departamento Responsable
1 año ITCG-AD-PO-001-01
Infraestructura y equipo de realizar mantenimiento.
Solicitud de Mantenimiento Departamento Responsable
1 año ITCG-AD-PO-001-02
Correctivo. de realizar mantenimiento
Departamento Responsable
Programa de Mantenimiento
1 año de realizar mantenimiento ITCG-AD-PO-001-03
Preventivo
Departamento Responsable
Orden de Trabajo de
1 año de realizar mantenimiento ITCG-AD-PO-001-04
Mantenimiento
8. Glosario
Verificación de Instalaciones. Actividad de inspección de la infraestructura de los espacios educativos .
Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento del

Instituto Tecnológico.
Equipo. Maquinaria, mobiliario, herramientas, vehículos, enseres, material y equipo didáctico en los
laboratorios y demás objetos similares para la prestación del servicio educativo
9. Anexos
9.1 Formato para la Lista de Verificación de Infraestructura y equipo. ITCG-AD-PO-001-01

9.2 Formato para Solicitud de Mantenimiento Correctivo. ITCG-AD-PO-001-02
9.3 Formato para Programa de Mantenimiento Preventivo. ITCG-AD-PO-001-03
9.4 Formato para Orden de Trabajo de Mantenimiento ITCG-AD-PO-001-04

10 Cambios de esta versión
Número de Fecha de
Descripción del cambio
revisión actualización
Se desincorpora de mutisitios a individual.

En el punto 3.1 dentro de la política de calidad se agrega
y/o para que las actividades se realicen ya sea por el
7 31 de Agosto de 2009
departamento de recursos materiales o de
mantenimiento.
En el punto 3.9 se elimina
Se personifica el 3.10
Se cambia el procedimiento de mantenimiento de la
infraestructura a mantenimiento preventivo y/o correctivo
de la infraestructura y equipo.
Se anexan las políticas de la 3.5 a la 3.10
Se hace presente la participación de los CRODES en las
políticas 3.9. y 3.10
Se modifica el mapa del procedimiento haciendo un
6 22 de marzo 2007 apartado entre mantenimiento preventivo y correctivo,
consecuentemente se modifica la descripción de
actividades.
Se elimina en el apartado 7 la conservación de los
registros requisición de bienes y/o servicios y el de orden
compra ya que esos registros tienen un control en el
Instructivo de Compras directas.
Al glosario se agrega el concepto de equipo.

ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO
Número de control:___(1)_____
Mantenimiento (2) Interno  Externo


Tipo de servicio: (3)
Asignado a: (4)
Fecha de realización:(5)
Trabajo Realizado: (6)
Verificado y Liberado por:(7) Fecha y Firma: (8)
Aprobado por: (9) Fecha y Firma: (10)
C.c.p. Departamento de Planeación Programación y Presupuestación

C.c.p. Área Solicitante.

INSTRUCTIVO DE LLENADO
NUMERO DESCRIPCIÓN
Anotar número de control de la orden de trabajo asignado por el Jefe del

Departamento de Rec. Materiales y Servicios o de Mantenimiento y/o centro de
1.
computo según sea el caso.
2. Anotar una X interno o externo según e tipo de servicio de que se trate.
Anotar la clase de mantenimiento a realizar, por ejemplo, eléctrico, plomería, herrería,

pintura, obra civil, entre otros si es interno y si es externo revisar el anexo 8 del
3.
MSGC.
Anota el nombre del trabajador de mantenimiento y/o servicios generales al que se le

4. asigna el trabajo a realizar o a supervisar.
5. Anotar la fecha durante la cual se realizó el servicio de mantenimiento.
Anotar la descripción del trabajo desarrollado, (en caso de ser necesario utilizar hojas
6. adicionales).
Anotar el nombre del Jefe del Área que solicito el trabajo y quien verifica, acepta y
7. libera.
8. Anotar la fecha y firma del jefe que libera el trabajo.
Anotar el nombre del Jefe del Departamento de Recursos Materiales y Servicios y/o
Mantenimiento y/o centro de computo según sea el caso, quien aprueba el trabajo
9.
liberado.
Anotar la fecha y firma del Jefe del Departamento de Recursos Materiales y/o
10. Mantenimiento y/o centro de computo, quien aprueba el trabajo liberado. .

LISTA DE VERIFICACION DE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPO
JEFE DEL DEPARTAMENTO DE (1) (1)
JEFE DEL ÁREA VERIFICADA (2)
FECHA: ( 3 )
ATENDIDO
ESPACIO REVISADO HALLAZGO (6)
SI NO
(4) (5 )
REALIZÓ:
DEPTO. DE RECURSOS MATERIALES

Y SERVICIOS Y/O MANTENIMIENTO ( 7)
DE EQUIPO
JEFE DEL AREA VERIFICADA (8)

NÚMERO
DESCRIPCIÓN
Anotar el Departamento responsable del mantenimiento y el nombre del Jefe (Recursos

1
Materiales y Servicios, Cómputo o Mantenimiento) según sea el caso, que realiza la
verificación de instalaciones.
2
Anotar el nombre del Jefe del área, que realiza la verificación de instalaciones.
3
Anotar la fecha en que se realiza la verificación de las instalaciones.
4
Relacionar los espacios de las instalaciones que se van a verificar
5 Anotar el hallazgo encontrado.
Marcar con una X en SI, si el mantenimiento se atenderá inmediatamente y NO en caso

6
de que se requiera programar o contratar.
Escribir el nombre y firma de la persona del Jefe del Departamento de Recursos

7
Materiales,
8 Escribir el nombre y firma del jefe del área que se verifica.

SOLICITUD MANTENIMIENTO CORRECTIVO
(0)
Recursos Materiales y Servicios
Mantenimiento de Equipo
Centro de Cómputo
Folio:___(1)_____
Área Solicitante: (2)
Nombre y Firma del Solicitante: (3)
Fecha de Elaboración: (4)
Descripción del servicio solicitado o falla a reparar: (5)
c.c.p. Departamento de Planeación Programación y Presupuestación

c.c.p. Área Solicitante.

NÚMERO DESCRIPCIÓN
0 Marcar con una X el Departamento a quien se dirige la solicitud
El Departamento a quien va dirigida la solicitud asigna número de folio a la solicitud

1
recibida.
El solicitante anota nombre del área correspondiente, (Dirección, Subdirección,

2 Departamento ó División). La solicitud puede ser llenada por cualquier trabajador de la
institución.
3 El Jefe del área anota su nombre y firma en la solicitud de mantenimiento.
El solicitante anota la fecha en la que se elabora y entrega la solicitud en el

4
Departamento al que va dirigida la solicitud
El solicitante anota la descripción de las modificaciones o reparación de fallas en los

5
equipos identificadas o requeridas y su ubicación.

Programa de Mantenimiento Preventivo
Semestre: ____ (1) _____________________ Año: ___ (2) _____________
TIPO E
NO. SERVICIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
(5) (6)
(3) (4) P
R
O
P
R
O
P
R
O
P
R
O
P
R
O
P
R
O
NOTA: En la columna de servicio, en caso de requerir mayor espacio anexar información en otra hoja.
FECHA DE ELABORACIÓN:________( 7) ___________ ELABORÓ: _______________(8)__________________
FECHA DE APROBACIÓN: _________ (9) ____________ APROBÓ: _______ (10) __________________________
44
NÚMERO
DESCRIPCIÓN
1
Anotar el Semestre correspondiente ejem: Ene/Jun o Ago/Dic.
2
Anotar el año correspondiente.
3
Anotar el número consecutivo de las actividades de mantenimiento a realizar
4
Anotar la descripción de los servicios de mantenimiento a realizar.
Anotar una X, la letra “I” cuando se realiza con personal del propio plantel o sea con recursos
5
humanos internos y la letra “E” cuando se contrate el servicio.
En la fila de “P” registrar en la columna correspondiente al mes, el día en que se programa el

mantenimiento, en fila con la letra “R” registrar en la columna correspondiente al mes, el día en que
6
se realizó el mantenimiento. En la fila de “O”, en la columna de servicios, se anotará la causa de la
reprogramación del mantenimiento y en la columna de los meses, la fecha en que se reprograma.
7 Anotar la fecha de elaboración del programa de mantenimiento.
Anotar el nombre y firma del jefe del departamento de Recursos Materiales, Centro de Cómputo o
8
Mantenimiento de Equipo.
9 Anotar la fecha de Aprobación.
10 Anotar el nombre y firma del Subdirector de Servicios Administrativos.
(NOTA: cuando en la verificación de infraestructura se detecta algún equipo o instalación con evidente daño,
no se enlistará en éste programa de mantenimiento, se atenderá con la solicitud de mantenimiento SNEST-
AD-PO-001-02)
45
2.3 PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO ANUAL

Elaboración del presupuesto de mantenimiento
El presupuesto de un departamento de mantenimiento debería constar de al menos 4 partidas:
mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. Por supuesto, que
puede haber subpartidas, otras divisiones, etc., pero dividirlo en estas cuatro puede resultar
sencillo y práctico:
1. MANO DE OBRA
El costo de personal es la suma de tres conceptos
- El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento
- Los costos sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por la
empresa a la administración.
- Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad para trabajar
o recibir llamadas (retenes).
- Gastos de personal asociados a la mano de obra, como son dietas y gastos del personal
desplazado, retenes y horas extras, fundamentalmente.
Para el cálculo del costo social del trabajador son posibles dos situaciones:
a) Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el costo social se calcula como un
porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el 33-38% del sueldo.
b) Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el costo social es una cantidad fija
independiente del sueldo.
2. MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se pretende
presupuestar.
Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categorías: Repuestos, y
Consumibles. La diferencia entre unos y otros es básicamente la frecuencia de uso. Mientras los
segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qué estar asociados a un equipo en
particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con un equipo en
particular (en ocasiones con más de uno).
En una planta industrial habitual éstas serían las partidas de materiales que habría que tener en
cuenta para preparar el presupuesto anual:
2.1. REPUESTOS
- Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a varios fabricantes,
por lo que los precios suelen ser más competitivos.
- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas en una central de ciclo
combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener
competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados.
2.2 CONSUMIBLES
Los consumibles más habituales son los siguientes:
- Aceites y lubricantes
- Filtros de aire, aceite, etc.
- Elementos de estanqueidad.
- Diverso material de ferretería.
- Diverso material eléctrico.
- Consumibles de taller.
- Ropa de trabajo.
- Elementos de seguridad.
- Combustible para vehículos.
- Otros materiales.
3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS.
Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y medios técnicos
extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios. Hay que tener en cuenta que
estos medios pueden ser comprados o alquilados.
Las partidas alzadas a considerar en compras serán dos:
3.1. REPOSICIÓN DE HERRAMIENTA

3.2. ADQUISICIÓN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TÉCNICOS
3.3. ALQUILER DE MAQUINARIA
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua en la
planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su adquisición. Suele tratarse, en la
mayoría de los casos de medios de elevación y transporte:
- Grúas, carretillas elevadoras.

- Alquiler de otros equipos.
4. ASISTENCIAS EXTERNAS
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:
4.1 Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra adicional
permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda dimensionarse para una
carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de mayor necesidad de mano de obra con
personal externo.
4.2 Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas. Habitualmente, junto a
la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo habitual, lo que permite disminuir la
plantilla propia.
4.3 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento), para

mantenimiento correctivo.
4.4 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para

mantenimiento programado.
4.5 Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas, etc.).
4.6. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan
determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificación de haber realizado
determinados trabajos. Entre otros estarían:
4.7 Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del presupuesto. El
presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y repartirla en sus diferentes
conceptos (mano de obra, materiales, etc.).
5. EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO
De las cuatro partidas, la más difícil de estimar a priori es la de materiales

(repuestos y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se averíe.
Esta es además una partida que depende mucho del estado de la planta, de la i m p l a n t a c i ó n
d e t é c n i c a s p r e v e n t i v a s , d e l d i s e ñ o y d e l m o n t a j e . E n u n a estimación
rápida, suele estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta.
Es la que más posibilidades tiene de optimización.
Otra partida variable y problemática es la de asistencias externas. Depende

enormemente de la política de subcontratación, de la especialización y de la
formación del personal, y de la cantidad de técnicos de que
d i s p o n g a e l departamento.
La de personal, es fácil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en su

presupuestación que después crean enormes tensiones con la dirección f i n a n c i e r a o c o n
q u i e n s e a r e s p o n s a b l e e c o n ó m i c o d e l a p l a n t a . S u e l e s e r habitual no tener en
cuenta los costos de primas, horas extras, retenes, gastos de personal, y también suele ser
habitual no tener en cuenta que la inflación de la mano de obra especializada es superior a la
marcada para otros sectores o para el país. L a d e m e d i o s , h e r r a m i e n t a s y
a l q u i l e r d e e q u i p o s s u e l e s e r f á c i l m e n t e presupuestable y presenta pocas
desviaciones.
Presupuestos y su control
Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que
pretenden ajustarse a un comportamiento diseñado en un periodo determinado d e t i e m p o ,
considerando los altos porcentajes de gasto del costo de
producción, se justifican fácilmente y su elaboración no debe ser
u n a costumbre administrativa si no están respaldados por información veraz.
El presupuesto no sólo constituye un instrumento de gestión para el control de la eficacia del

mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta d e p l a n i f i c a c i ó n s i
s e a p r o v e c h a s u c o n f e c c i ó n p a r a h a c e r u n a p r o f u n d a reflexión sobre el servicio
que debemos implantar. Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo
real, d e l e s t a d o p a s a d o o d e l p r e s e n t e , y d a t o s r e l a t i v o s a l a m a q u i n a r i a , a
l a s gestiones de Mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de
recargo, a los precios presentes y futuros de los materiales en el mercado, al
conocimiento de los procesos que hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen
criterio a todos esos elementos.
El Mantenimiento a fin de asegurar un correcto

f u n c i o n a m i e n t o d e u n presupuesto debe verificar algunas normas:
• No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino está presupuestado su costo.
• Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del costo de los
mismos del sistema al que realizará.
• Todos los costos de trabajo deben dirigirse periódicamente a los clientes con las observaciones
necesarias.

• Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importe d e l a

facturación del mes y su desviación del presupuesto para permitir el
conocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento.
• Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de
r e d u c i r sensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las
m o d i f i c a c i o n e s durante los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo.
• Los gastos de Mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad, a i r e
comprimido, refrigeración, se dividen entre los diversos servicios de
fabricación, con base a factores como es el número de operarios o contribución en el proceso en
tiempo o utilidad.
• El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una luc ha eficaz
contra la falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cada uno de sus propios
servicios.
6. EL PRESUPUESTO
Para comenzar definiremos la palabra "presupuesto", la cual se compone de dos raíces

latinas: "Pre", que significa antes de o delante de, y "Supuesto", que significa hecho o formado.
Por lo tanto, etimológicamente Pre-supuesto significa "antes de lo hecho o formado".
Ahora bien, en el uso común que se da a "presupuesto", se entiende como: un p l a n
integrador y coordinado, expresado en términos financieros, de las
operaciones y recursos de una entidad, con objetivos comunes a todas las á r e a s d e
la empresa para un periodo futuro determinado. Esta definición podemos
a n a l i z a r l a d e l a s i g u i e n t e m a n e r a , e s d e c i r , e l p r e s u p u e s t o d e b e comprender
los lineamientos que a continuación se mencionan: P l a n : s e e n t i e n d e c o m o t a l
a l c o n j u n t o d e a c t i v i d a d e s p r o g r a m a d a s anticipadamente, de tal
manera que va a expresar lo que la administración tratará de realizar para la consecución
de un fin.
El presupuesto es integrador porque toma en cuenta todas las
á r e a s y actividades de la empresa como un todo, de tal modo que va a contribuir con el
objetivo global de la misma.
Es coordinado porque los planes de la entidad deben ser
p r e p a r a d o s conjuntamente y en armonía para que el presupuesto tenga sentido; es decir,
que el todo sea igual a la suma de sus partes. Contendrá términos financieros, lo que significa que
el plan debe ser expresado en unidades monetarias tomando en cuenta todas las afectaciones
económicas de la entidad.
El presupuesto comprenderá las operaciones que son las actividades propias q u e r e a l i z a l a
e m p r e s a , l a s c u a l e s s e v a n a t r a d u c i r e n l o s i n g r e s o s q u e s e obtendrán, así
como todos los gastos que se van a generar. A d e m á s h a r á r e f e r e n c i a a l o s r e c u r s o s ,
q u e s o n t o d o s a q u e l l o s f a c t o r e s necesarios que la entidad exige para poder llevar a
cabo sus operaciones, y así cumplir con sus objetivos, que son las metas a alcanzar por la propia
empresa. El presupuesto abarcará un período futuro determinado, al cual tendrán que

adaptarse todas las actividades para poder cumplir con los objetivos.
Características Generales.
Las características generales de los presupuestos son tres:
1) Formulación
a) Que se adapte a la entidad; es decir, debe de ir en función directa con las
características de la empresa, considerando todas las áreas de responsabilidad y
adaptándose a la mecánica contable de la m isma, para que se puedan
evaluar los resultados mediante el análisis de variaciones o desviaciones y corregirlas
o aprovecharlas, en caso de ser favorables.
b) Planeación, coordinación y control de funciones, es decir, se debe partir de un plan con una
proyección futura, tomando en cuenta no sólo las situaciones favorables sino también las
desfavorables, encaminándolo hacia un objetivo. Es necesario coordinar y controlar
todas las funciones para lograr la meta, y establecer formatos suficientemente claros para
evitar malas interpretaciones.
c) Los presupuestos deben ser elaborados en condiciones de poder ser

alcanzables.
2) Presentación.
Los presupuestos, al ser considerados como una herramienta de control y de ayuda
de decisiones, deben de cumplir con principios contables a fin de que tengan sentido y
estén apegados a la realidad, siendo los más importantes los siguientes:
Entidad: "La actividad económica es realizada por entidades identificables, las q u e
constituyen combinaciones de recursos humanos, na turales y capital,
coordinados por una autoridad que toma decisiones encaminadas a
l a consecución de los fines de la entidad". Por lo tanto, los presupuestos van a
considerar a la empresa que persigue fines económicos
p a r t i c u l a r e s e independiente a otras empresas, y sólo mostrarán las actividades que
realizará en el futuro tomando en cuenta sus derechos, obligaciones, bienes y valores,
independientemente de las de sus propietarios.
Período Contable: "La necesidad de conocer los resultados de operación y la
situación financiera de la entidad, que tiene una existencia continua, obliga a d i v i d i r
s u v i d a e n p e r í o d o s c o n v e n c i o n a l e s . L a s o p e r a c i o n e s y e v e n t o s a s í como
sus efectos derivados, susceptibles de ser cuantificados, se identifican con el
periodo en que ocurren; por lo tanto, cualquier información contable debe de indicar
claramente el período a que se refiere. En términos generales, l o s c o s t o s y g a s t o s
deben identificarse con el ingreso que originaron,
independientemente de la fecha en que se paguen". E xtrapolado a
l o s presupuestos, esto significa que se deberán mostrar las operaciones y eventos q u e s e

realizarán en el futuro, indicando el período al que se refieren,
identificando los costos y los gastos con los ingresos que van a originar.
Revelación Suficiente: "La información contable presentada en los estados financieros
debe contener en forma clara y comprensible todo lo necesario para juzgar los resultados de
operación y la situación financiera de la entidad". Así, la información en los presupuesto s
debe contener todo lo necesario para juzgar sobre las operaciones futuras.
Consistencia: "Los usos de la información contable requieren que se sigan
procedimientos de cuantificación que permanezcan en el
tiempo.
L a información contable debe ser obtenida mediante la aplicación de los mismos principios y
reglas particulares de cuantificación para, mediante la comparación de los estados financieros
de la entidad, conocer su evolución y, mediante la comparación con estados de otras
entidades económicas, conocer su posición relativa".
3) Aplicación.
Los presupuestos deben elaborarse con flexibilidad y criterio debido a los
cambios que surgen en el entorno de la empresa, tales como fluctuaciones del m e r c a d o ,
d i s p o s i c i o n e s l e g a l e s , e t c . . . E s n e c e s a r i o q u e l o s p r e s u p u e s t o s acepten
cambios, para que así se apeguen más a la realidad.
7. OBJETIVOS
Los objetivos de los presupuestos se clasifican de acuerdo a las etapas del
Proceso Administrativo, en la forma siguiente:
1) Previsión.
El objetivo de previsión consiste en tener todos los elementos necesarios para poder elaborar y
llevar a cabo el presupuesto.
2) Planeación.
El objetivo de Planeación se traduce en la correcta
e l a b o r a c i ó n d e l presupuesto, que dependerá de la información que se tenga
proveniente de estimaciones, las cuales se obtienen en base a hechos históricos y
de todo aquello que se realizará, para que con el apoyo de las experiencias anteriores, puedan
proyectarse los posibles resultados a futuro. Por lo tanto, debe hacerse una sistematización y
unificación de las actividades, las cuales deben ser acordes con las metas empresariales.
3) Organización.
Una vez establecidos los objetivos generales de la empresa, se agrupan las
actividades por departamentos. Estos tendrán que elaborar sus
propios p r e s u p u e s t o s a u x i l i a r e s , p a r a q u e e n b a s e a e l l o s s e
lleve a cabo el presupuesto principal, haciendo notar que
l o s a u x i l i a r e s d e b e n e s t a r coordinados para así lograr un perfecto

ensamble de todas las funciones que realiza la empresa.
4) Integración.
Este objetivo persigue compaginar todas las funciones de la empresa para
evitar que existan malos entendidos y así lograr los fines de la entidad.
5) Dirección.
El objetivo de Dirección ayuda a no desviarse de las políticas a seguir, y a la vez da
una visión conjunta de las actividades de la empresa para facilitar la toma de
decisiones.
6) Control.
La acción controladora del presupuesto consiste en comparar los resultados
obtenidos contra lo planeado. Así se determinarán las
v a r i a c i o n e s o desviaciones ocurridas, las cuales se an alizarán para
t o m a r l a s m e d i d a s necesarias para corregirlas y aprovecharlas, según sea el caso.
8. TIPOS DE PRESUPUESTOS
Existen diferentes tipos de presupuestos, los cuales van a tener

c i e r t a s características específicas, en base a las cuales se van a formar ocho grupos:
8.1 Según la Entidad.

a) Públicos: Son realizados por el Gobierno y Empresas Descentralizadas para c o n t r o l a r l o s
i n g r e s o s y e g r e s o s q u e r e a l i z a n l a s d i f e r e n t e s d e p e n d e n c i a s . Este tipo de
presupuestos se elabora en base a los gastos, ya que primero se hace una estimación
de las erogaciones que se llevarán a cabo para satisfacer las necesidades públicas, y después se
planea como cubrirlas.
b) Privados: Son los que utilizan las empresas particulares, que primero
estiman sus ingresos para poder predeterminar su aplicación.
Por lo tanto, la diferencia entre ambos presupuestos está en la finalidad que ambos
tipos de entidades persiguen. Las entidades privadas buscan como fin primordial la obtención de
utilidades al tiempo que se proporciona un bien a la s o c i e d a d , m e d i a n t e u n u s o
apropiado de los recursos económicos.
Las e n t i d a d e s g u b e r n a m e n t a l e s b u s c a n f u n d a m e n t a l m e n t e
s a t i s f a c e r l a s necesidades públicas de la mejor manera con el fin de lograr una
estabilidad económica.

8.2 Por su Contenido.

a) Principales: Son una especie de resumen en donde se presentan los puntos medulares que
componen los elementos de la empresa.
b) Auxiliares: Muestran las operaciones estimadas de cada uno de
l o s departamentos que conforman la empresa. Son una parte d el
p r e s u p u e s t o principal.
8.3 Por su Forma.

a) Flexibles: Son aquellos que anticipan posibles variaciones o alternativas y tienen
cierta elasticidad por posibles cambios. En este tipo de presupuestos e x i s t e n
diferentes planos de alternativas en caso de que las situaciones previstas
c a m b i e n . D i c h a s v a r i a c i o n e s s e e x p r e s a n f i j a n d o p o r c e n t a j e s d e acuerdo a
una base determinada.
b) Fijos: Son aquellos presupuestos que permanecen iguales durante el
período presupuestal, es decir, no se prevén las variaciones por posibles
cambios. Sin embargo, esto no quiere decir que no se tengan que revisar
periódicamente.
8.4 Por su Duración.

Para determinar el lapso que abarcarán los presupuestos se deberán tomar en cuenta las
operaciones que realice cada entidad. Pueden ser:
a) A corto plazo, si el ciclo de operación abarca un año o menos.
b) A largo plazo, los cuales se elaboran para más de un año.
8.5 Según la técnica de valuación.

Conforme a este criterio los presupuestos se consideran:
a) Estimados: Son aquellos que se form ulan en base a
e x p e r i e n c i a s d e l pasado, es decir empíricamente, por lo que existe una
p r o b a b i l i d a d m á s o menos razonable de que suceda lo que se planeó.
b) Estándar: Estos presupuestos se elaboran sobre bases científicas mediante estudios
estadísticos, por lo que reducen el porcentaje de error, y representan los resultados que se deben
obtener.
8.6 Por su Reflejo en los Estados Financieros.

a) De Posición Financiera: En ellos se muestra la situación financiera que
tendrá la empresa en el futuro, en caso de que se cumpla con lo previsto.
b) De Resultados: Este presupuesto va a mostrar las utilidades a obtener en caso de
que se cumplan las condiciones previstas.
c) De Costos: Reflejan, para un período futuro, las erogaciones que se van a efectuar.
Para su preparación se toman como base los pronósticos de ventas.
8.7 Por las Finalidades que Pretende.

a) De Promoción: Este tipo de presupuesto viene siendo una forma de proyecto financiero y de
expansión. Se elabora en base a los ingresos y egresos que se llevarán a cabo en el período
presupuestal.
b) De Aplicación: Son presupuestos que muestran la distribución que tendrán l o s
r e c u r s o s c o n q u e c u e n t a l a e m p r e s a . G e n e r a l m e n t e s e e l a b o r a n p a r a solicitar
un crédito.
c) Por Programas: Los presupuestos determinan l os gastos en los que van a incurrir
los departamentos en base a las actividades que llevarán a cabo para cumplir con su programa.
Estas erogaciones se dividen en:
- Gastos de funcionamiento, es decir, aquellas erogaciones necesarias para cumplir
con una función mediante la fijación de metas, y para cuya realización se emplearán tanto
recursos materiales como humanos y financieros.
- Gastos de inversión, aquellas erogaciones que se van a
r e a l i z a r p a r a aumentar la capacidad operativa de la empresa. E s t e t i p o d e
presupuestos es utilizado generalmente por el sector público, c o m o u n a
herramienta de planificación y control. Esto se debe a que el
gobierno está dividido en secretarías de acuerdo a las funciones que realiza, y así cada una
de ellas determinará cuales serán las erogaciones que tendrán durante el año
siguiente.
d) Base Cero: Este tipo de presupuestos evalúa cada año los programas y
gastos que llevará a cabo la entidad, sin tomar en
c o n s i d e r a c i ó n l a s experiencias pasadas. Para su elaboración se procede como sigue:
- Identificación y análisis de las actividades que realiza la empresa, y
las nuevas a realizar, en Paquetes de Decisión (documento que
I d e n t i f i c a y describe una actividad específica).
- Evaluación de paquetes de decisión por medio de la relación costo-beneficio.- Asignación de
los recursos conforme a los puntos anteriores.
8.8 De Trabajo.
En esta clasificación los presupuestos llevan una relación, ya que primero se harán
los Presupuestos Parciales, elaborados por cada departamento. En base a ellos se preparan los
Presupuestos Previos, que reciben este nombre porque están sujetos a estudio, es decir, se
revisan para ver si están bien o si existen algún error o posibles discrepancias, que deben
ser corregidos antes de ser aprobados para dar luga r al Presupuesto Definitivo, en
base al cual se van a coordinar y controlar las actividades futuras del negocio.
Es importante tener en cuenta que las previsiones auxilian al director de la

empresa o al departamento correspondiente, puesto que por ellas, aún cuando s e a
aproximadamente, es posible conocer necesidades secundarias,
dificultades a afrontar y medios de los que se dispondrá para resolver los
problemas que se presenten en la empresa. En consecuencia, la confección de presupuestos es
muy importante en la administración de cualquier negociación.
Algunas empresas sólo presupuestan ventas, niveles de existencias y compras, pero es deseable
un programa total de planificación y control de utilidades que s e e x t i e n d a a t o d a s l a s
fases de las operaciones, pues en tales casos los d i v e r s o s p r e s u p u e s t o s
p a r c i a l e s , c o m o l o s o n d e v e n t a s , e x i s t e n c i a d e mercancías, compras,
gastos, efectivo, etc., se resumen en Estado de Pérdidas y Ganancias, Balance General y Estado
de Cambios en la Situación Financiera. Un plan realista de utilidades constituye una de las
funciones principales de la dirección en las compañías. En todas las situaciones, un
sistema de control debe basarse necesariamente en informes de resultados que proporcionen
un r e p o r t e c o n t i n u o d e l a s o p e r a c i o n e s .
D e l c o n t r o l d e d i c h a s o p e r a c i o n e s s e hablará más adelante. L o s p r e s u p u e s t o s ,

por su naturaleza, deben ser flexibles, en virtud de que están basados en
e s t i m a c i o n e s d e a c o n t e c i m i e n t o s f u t u r o s , d e r e a l i z a c i ó n pronosticable, pero
incierta por estar sujetos a variaciones en volúmenes y cambios de métodos operativos, o
bien por cambios en los factores externos a la empresa. Se debe entender que las bases del
presupuesto deben ser fehacientes, ya que las cifras presupuestadas deben fundarse
en estudios, investigaciones y conclusiones lógicas, pues es indiscutible que el correcto
aspecto presupuestal c o n s t i t u y e u n a d e l a s m e j o r e s h e r r a m i e n t a s d e c o n t r o l
p a r a e l h o m b r e d e negocios que lo sabe utilizar.
9. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
La planeación permite determinar lo que va a hacerse, mediante el estudio de diversas

alternativas para conseguir un objetivo, a fin de seleccionar la más conveniente y
establecer estrategias que aseguren resultados. Esta actividad pretende predecir el futuro para
evitar el desperdicio de tiempo y de recursos, orientando las acciones a solucionar problemas con
la anticipación requerida.
La planeación se va a regir por ciertos principios que se
m e n c i o n a n a continuación, los cuales se asemejan a los principios del control presupuestal
que veremos más adelante. Si bien éstos no son obligatorios, ciertamente
favorecen la eficiencia del proceso.
1) Principio de la unidad. E s t e p r i n c i p i o n o s d i c e q u e d e b e d e e x i s t i r u n a
c o o r d i n a c i ó n t a l e n t r e l o s diferentes planes de forma que dé la impresión de que se trata
de un gran plan g e n e r a l . E s t o e s c o n e l f i n d e q u e e x i s t a c o m u n i c a c i ó n
e n t r e t o d o s l o s departamentos de la entidad para que sus actividades estén relacionadas
entre sí y se pueda cumplir con el objetivo principal.
2) Principio de la flexibilidad. E s t e p r i n c i p i o s e r e f i e r e a q u e t o d o p l a n d e b e c o n t a r
c o n l a p o s i b i l i d a d d e adaptar cambios cuando las necesidades así lo requieran. Hoy en día
existen muchos cambios en 105 factores externos que afectan a la entidad, y es por
esto que debe estar preparada para poder cambiar los
p r e s u p u e s t o s y adaptarlos para que se apeguen lo más posible a la realidad.
3) Principio de precisión. Indica que por tener que regir acciones concretas, los planes
deben hacerse con la mayor precisión posible y no permitir desviaciones. Para
esto se tiene que estar actualizado y conocer bien los factores que influyen en la
empresa, t a n t o i n t e r n o s c o m o e x t e r n o s , a f i n d e q u e , c o m o y a
s e d i j o a n t e s , l o s presupuestos se apeguen lo más posible a la realidad.
Los principios anteriores pueden ser enriquecidos y complementados con otros, c o m o l o s

que la técnica contable considera para sí misma, con
l a s modificaciones necesarias para la planeación:
4) Principio de revelación suficiente. Este principio quiere decir que la información presentada en
los presupuestos debe contener, en forma clara y comprensible, todo lo necesario para estar en
posición de juzgar la importancia y alcance de dichos elementos.
5) Principio de importancia relativa. L o q u e n o s d i c e e s t e p r i n c i p i o e s q u e

la información contenida en los presupuestos debe
mostrar los aspectos importantes de la entidad
relacionados con su objetivo primordial, debiendo ser susceptibles
d e cuantificarse. P o r o t r a p a r t e , e x i s t e n d o s t i p o s d e p l a n e a c i ó n , e n f u n c i ó n a l
t i e m p o q u e abarcan: A largo plazo y a corto plazo.
- Planeación a largo plazo. La Planeación a largo plazo normalmente no se expresa en términos

precisos respecto a los diferentes departamentos de una empresa, sino que se presenta en
términos globales en relación a sus principales planes, basándose en una análisis
realista de los aspectos negativos y positivos año importantes de la compañía, así como de
suposición en la industria, estableciendo sus metas operativas y financieras para un cierto
período. Los principales planes a largo plazo de la empresa son:
a) Plan de Mercados: Se realiza una investigación acerca del comportamiento de los diferentes
mercados que se relacionan con el producto. Algunas de las v a r i a b l e s q u e s e t o m a n
e n c u e n t a s o n e l c r e c i m i e n t o d e l a e c o n o m í a , e l crecimiento de la
población, etc., para que así las ventas se puedan estimar con mayor facilidad.
b) Plan de Necesidades de Insumos: Por medio de éste se van a conocer los
recursos necesarios para llevar a cabo el proceso productiv o, como son la
materia prima, la mano de obra, instalaciones físicas, energéticos, etc.

c) Plan Financiero: Este plan consiste en definir la forma más adecuada para obtener
liquidez y financiamiento, una vez determinados los ingresos y egresos provenientes del plan de
requerimientos de insumos.
- Planeación a corto plazo. La planeación a corto plazo es un subconjunto de la planeación a largo

plazo, y es en ésta donde se indican las acciones que se van a seguir en un período
determinado, generalmente de un año. E n e s t a p a r t e d e l p r o c e s o s e p r e p a r a e l
p r e s u p u e s t o , q u e e n l a a c t u a l i d a d , como ya se mencionó, es la mejor técnica
con la que cuentan las empresas para expresar en términos cuantitativos las acciones que
llevarán a cabo en un p e r í o d o f u t u r o d e t e r m i n a d o . H a y q u e a c l a r a r q u e e l
presupuesto no va a predecir eventos que sucederán en el futuro, sino que
s i r v e p a r a p l a n e a r actividades para lograr resultados.
Cada departamento dentro de la empresa va a tener ciertos planes para la

operación del negocio, y el sistema presupuestario va a ser el medio por el cual d i c h o s
planes se van a coordinar y publicar, y servirá para observar el
desempeño de los subalternos.
A continuación se mencionarán los requisitos necesarios para la elaboración de los presupuestos.

Requisitos para un buen Presupuesto. D e c i r q u e u n p r e s u p u e s t o t u v o
é x i t o , o q u e f u e b i e n e l a b o r a d o , n o necesariamente significa que los
resultados logrados hayan sido idénticos a los presupuestados, sino que se tuvo una
mejoría en la empresa logrando una m a y o r e f i c i e n c i a e n l a o p e r a c i ó n . P a r a
q u e l o s p r e s u p u e s t o s l o g r e n s u cometido, las personas encargadas de
s u e l a b o r a c i ó n d e b e n b a s a r s e e n ciertos requisitos como:
1) Conocimiento de la Empresa. E s m u y i m p o r t a n t e q u e s e t e n g a u n c o n o c i m i e n t o
a m p l i o d e l a e m p r e s a e n cuanto a sus objetivos, políticas y organización, ya que
si no se elaboran de acuerdo a las características principales, no tienen razón de ser y no
servirán de nada. El contenido y forma de los presupuestos, por lo tanto, va a variar de una
empresa a otra. E l c o n o c e r l o s o b j e t i v o s y p o l í t i c a s d e l a e m p r e s a e s d e g r a n
u t i l i d a d . L o s primeros nos van indicar a dónde queremos llegar, van a señalamos el campo
de operaciones, especificarán su tamaño y horizontes esperados y definen sus funciones; éstos
deben ser establecidos cuidadosamente, y de forma que sean a l c a n z a b l e s . L a s s e g u n d a s
s e r á n l a s d i r e c t r i c e s a s e g u i r p a r a s a b e r c ó m o enfrentarnos a las distintas
situaciones que se nos presenten; representan a c t i t u d e s o p u n t o s d e v i s t a q u e
l a c o m p a ñ í a p r o c u r a m a n t e n e r e n f o r m a consistente en todas sus operaciones.
En cuanto a lo que se refiere a la organización, es importante que exista un
organigrama general y otro por cada departamento para definir claramente las áreas de
responsabilidad y las líneas de autoridad, pues en la elaboración del p r e s u p u e s t o
intervendrán los gerentes de cada área así como los
subordinados.
2) Total apoyo de la alta gerencia. E s m u y i m p o r t a n t e e l a p o y o q u e s e t e n g a p o r

p a r t e d e l o s d i r e c t i v o s e n l a implantación del presupuesto, pues es indispensable para su
buena realización y desarrollo. Esto hace que el presupuesto se convierta en un plan
de acción operativa y un patrón de control comparando lo presupuestado contra lo real.
3) Exposición del plan o política. Una vez que se han definido claramente los criterios de los
directivos respecto al plan, es necesario que se dé a conocer en forma clara y concreta por medio
de manuales o instructivos. Esto tiene como fin informar el trabajo y coordinar l a s
funciones de las personas que intervienen en la elaboración
d e l presupuesto. En dichos métodos también se incluirá el período que abarcará el
presupuesto, las formas que se usarán con instrucciones para saber cómo
llenarlas, y toda la información necesaria. E s m u y i m p o r t a n t e q u e l a s p e r s o n a s q u e
i n t e r v i e n e n e n l a e l a b o r a c i ó n d e l presupuesto estén de acuerdo con ello y conozcan
bien cuál será su labor para que sea más fácil el trabajo. En algunas empresas puede
existir la necesidad de capacitar al personal de nivel gerencial para obtener mejores
resultados.
4) Coordinación para la ejecución del plan o política. Para que cada uno de los presupuestos
de los diferentes departamentos de u n a e m p r e s a f o r m e n p a r t e d e l p r e s u p u e s t o
g e n e r a l y é s t e s e a c o m o u n a unidad, es necesario la presencia de una persona que actúe
como coordinador de todos los departamentos que intervienen en el plan; a esta
persona se le puede denominar Director del Presupuesto. Lógicamente, esta
responsabilidad debe recaer en manos de un funcionario c o n p r e p a r a c i ó n t é c n i c a
y c o n u n c o n o c i m i e n t o a m p l i o d e l a c o m p a ñ í a e n cuanto a su organización y
aspecto financiero, así como del sistema contable de la entidad, tomando en cuenta el
tamaño de la empresa y las necesidades de ésta, porque, como ya vimos antes, el Director del
Presupuesto va a ver la empresa de manera global, como un todo. Es común que el más indicado
para fungir como director del presupuesto sea el Contralor, o en su caso el Gerente de Finanzas,
porque tienen conocimientos generales de todos los departamentos que integran a la
empresa; además de que, gracias a su preparación como Licenciado en Contaduría, cuentan
con los c o n o c i m i e n t o s t é c n i c o s a p r o p i a d o s , y e n r i q u e c i d o s p o r l a e x p e r i e n c i a
del ejercicio de su profesión en la industria y el comercio puede llegar a
t o m a r decisiones generales, además de que existen empresas en las que varios jefes de
departamento le reportan, y él a su vez le reporta al Director General. Cuando no existen
ninguno de éstos puestos en la compañía, el Director del Presupuesto debiera ser el
Gerente administrativo, el tesorero o, si la empresa es muy pequeña, el director de la misma.
Para sincronizar las actividades de cada departamento se
e l a b o r a r á u n calendario en el cual se indiquen las fechas en las que cada
departamento deberá tener lista la información necesaria para que otros puedan
desarrollar las estimaciones. Toda esta información, al igual que el calendario de actividades, se
enviará al Director del Presupuesto para que pueda realizar su tarea de coordinación,
procurando que las operaciones se realicen en el tiempo establecido, haciendo l a s

comparaciones periódicas que se requieren y obteniendo así
l a s desviaciones.
5) Fijación del Período Presupuestal. Otro de los requisitos indispensables para poder ejercer el
control presupuestales la fijación del lapso que comprenden las estimaciones. Esto dependerá de
la estabilidad o inestabilidad de las operaciones del negocio. Es conveniente que coincidan las
estimaciones con los resultados para que se puedan llevar a cabo las comparaciones y hacer
las correcciones necesarias. En caso contrario, probablemente los resultados no serían
significativos. En resumen, es aconsejable establecer períodos del presupuesto por un
año d i v i d i d o e n m e s e s , p a r a p o d e r c o m p a r a r m e n s u a l m e n t e l o s
r e s u l t a d o s obtenidos contra lo planeado, con el fin de detectar desviaciones y así prever en
lo que sea posible para el mes siguiente.
6) Sistema adecuado de Contabilidad y Costos. E s t e r e q u i s i t o e s i n d i s p e n s a b l e p a r a

el establecimiento de un sistema de p r e s u p u e s t o s , y a q u e s e r e f i e r e a
l o s s i s t e m a s c o n t a b l e s q u e m a n e j a l a empresa para el registro de sus
operaciones. B á s i c a m e n t e , e l p r e s u p u e s t o e s t á l i g a d o a l o s r e g i s t r o s
h i s t ó r i c o s d e l a s operaciones, tanto para tomar la información necesaria para poder
elaborarlo, como para llevar a cabo las comparaciones periódicas con los,
presupuestos ya preparados. C a d a empresa deberá tener un
s i s t e m a c o n t a b l e d e a c u e r d o a s u s características y necesidades,
de forma que pueda tener información veraz, o p o r t u n a y c o n f i a b l e p a r a v e r
q u é t a n c e r c a o l e j o s é s t a d e a l c a n z a r l o s objetivos fijados en los
presupuestos y así ayudar a la toma de decisiones. Hablando del sistema de contabilidad,
hay que hacer hincapié en que es muy importante la existencia del catálogo de cuentas y un
instructivo de contabilidad claro y preciso para poder elaborar los presupuestos, tomando en
cuenta que siempre se harán los registros bajo los mismos lineamientos, de acuerdo a los
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. El grado de detalle del
catálogo depende del tamaño de la empresa; si se trata de una empresa
pequeña bastará con tener una sola cuenta de mayor para el registro de las ventas; en
cambio, si se trata de una empresa grande con un gran número de o p e r a c i o n e s , n o b a s t a r á
con esto, sino que podrán existir sub-cuentas o m a y o r e s a u x i l i a r e s , e n
d o n d e s e m u e s t r e n l a s v e n t a s p o r t e r r i t o r i o , p o r producto, etc.
La contabilidad de costos es una fase amplificada de la contabilidad general o financiera de una

entidad industrial o mercantil que proporciona rápidamente a la gerencia los datos relativos a los
costos de producir o vender cada artículo o de suministrar un servicio particular. De aquí se deriva
su importancia, ya que ésta permite la elaboración de estados financieros más exactos por cuanto
toca a l a d e t e r m i n a c i ó n d e c o s t o s d e p r o d u c c i ó n y d e v e n t a s ; a l c o n t r o l d e
l o s elementos del costo; ya que facilita la planeación de utilidades, la elección de alternativas, y,
por lo tanto, la elaboración del presupuesto. El sistema de contabilidad de costos se instalará de
acuerdo a las necesidades de la empresa, y deberá ser acorde a los objetivos de la

misma. También se tendrá que indicar la mecánica contable del sistema para seguir
siempre los mismos lineamientos.
7) Dirección y Vigilancia. U n a v e z q u e e l p l a n y a h a s i d o a p r o b a d o , c a d a
d e p a r t a m e n t o e m p e z a r á a elaborar su presupuesto con las recomendaciones que
ayudarán a poner en práctica dichos planes. E l s i g u i e n t e p a s o s e r á r e v i s a r
p e r i ó d i c a m e n t e l a s e s t i m a c i o n e s y l a s actividades que se van
desarrollando y, de ser necesario, modificarlas. Un buen presupuesto requiere de un trabajo
continuo y minucioso, y que la persona encargada de vigilarlo posea los
conocimientos necesarios para ver que se cumpla y se lleven a cabo las modificaciones
cuando las circunstancias a s í l o r e q u i e r a n . D e e s t a m a n e r a , e l p r e s u p u e s t o
p o d r á s e r u n v e r d a d e r o instrumento de control para la empresa.
Fases del Proceso Presupuestario.

A continuación se explican las fases que componen el proceso presupuestario, que son
preplaneación, preparación del presupuesto y control de operaciones. E s t a s f a s e s d a r á n
u n o s e s t á n d a r e s d e p l a n e a c i ó n y c o n t r o l , l o s c u a l e s ayudarán a lograr
una labor presupuestal exitosa, a partir de la situación de la entidad y de sus objetivos. Las fases
que componen el proceso presupuestario deben ser llevadas a cabo por todo el personal de la
empresa en coordinación con el director general, así como con el director del presupuesto. El
director general, al ver la necesidad de comprender la posición y los propósitos de la empresa,
generalmente inicia el p r o c e s o d e l p r e s u p u e s t o e l a b o r a n d o u n i n f o r m e q u e
e n v i a r á a t o d o s l o s ejecutivos, en el cual analiza comparativamente los costos de
producción y de ventas; al control de los elementos del costo; y a que faci lita la
planeación de u t i l i d a d e s , l a e l e c c i ó n d e a l t e r n a t i v a s , y , p o r l o t a n t o ,
l a e l a b o r a c i ó n d e l presupuesto. En una revisión completa del panorama observado en la
economía del país, los a c o n t e c i m i e n t o s p o l í t i c o s , l a s t e n d e n c i a s y a c t i v i d a d e s
s o c i a l e s , y t o d o l o relacionado con los objetivos y las políticas de la empresa. Todo esto le
permite detectar variaciones positivas o negativas en las utilidades, pues muchas veces puede
haber un aumento en ventas con una utilidad neta no representativa p o r q u e
d i s m i n u y e e n r e l a c i ó n c o n e l a ñ o a n t e r i o r , y c u y a s o l u c i ó n p o d r í a requerir el
lanzamiento de un nuevo producto para volver a incrementar las ventas, o bien, estudiar
posibles reducciones de los costos a fin de aumentar el porcentaje de utilidad. L a f i n a l i d a d d e
e s t e i n f o r m e e s f i j a r e l h o r i z o n t e e n e l c u a l s e v a a p l a n e a r , mencionando los
supuestos que se deben tomar en cuenta. Estas ideas van as er sometidas a revisión, y después
serán discutidas a niveles superiores junto con el director de presupuestos. Una vez que estas
ideas han sido aclaradas y b i e n d e f i n i d a s , e l i n f o r m e s e d i s t r i b u i r á a
l o s n i v e l e s i n f e r i o r e s d e l a organización para que todos los departamentos estén
bien informados. De esta f o r m a , c a d a g e r e n t e d e d e p a r t a m e n t o
i n i c i a r á s u p r o p i a p l a n e a c i ó n considerando los factores fundamentales
para preparar su presupuesto, al tiempo que fomenta la cooperación de todo el personal a su

cargo.
1.- Primera Fase: Preplaneación. La preplaneación se lleva a cabo generalmente en la

segunda mitad del año anterior al que se va a presupuestar, dando las bases de
preparación para el presupuesto. En esta fase se hará un estudio en base a la experiencia que
tiene la empresa y su desempeño, a las tendencias económicas e industriales y a los objetivos; y
conociendo las tendencias del mercado, se evaluará la participación de la
compañía en el mismo. Existen personas encargadas de realizar esta tarea, las cuales preparan
evaluaciones económicas de las tendencias de la demanda del consumidor y están al
tanto sobre datos estadísticos, gubernamentales, y d e e n c u e s t a s r e a l i z a d a s p o r
l o s m i s m o s v e n d e d o r e s , o b i e n p o r e m p r e s a s dedicadas a la investigación de
mercado. E s m u y i m p o r t a n t e q u e s e c o n s i d e r e n t a m b i é n l a s p o l í t i c a s u
o b j e t i v o s establecidos por la empresa, como por ejempl o, el limite hasta
e l c u a l l a expansión se va a financiar con recursos generados internamente, con capital o con
pasivo; cuáles serán los métodos que tiene de distribución; el desarrollo de fuentes de materias
primas; etc. U n a v e z h e c h o e l e s t u d i o , l a d i r e c c i ó n t o m a u n a d e c i s i ó n
a c e r c a d e l o s objetivos de ventas, es decir, cuántas unidades piensan venderse
el año que v i e n e . E n b a s e a e l l o s e a s i g n a r á n l a s f u e n t e s y
a p l i c a c i ó n d e r e c u r s o s necesarios, tales como los financieros, proyecciones de
inversión de activos fijos, etc., para así poder cumplir con esos objetivos. En síntesis, se puede
decir que en esta fase se fijan las metas y políticas para s e g u i r e l a b o r a n d o e l p l a n d e
o p e r a c i ó n a n u a l , b a s á n d o s e e n l o s f a c t o r e s ambientales y en los objetivos de
la empresa. Como ya se ha mencionado, d i c h o p l a n s e e n v i a r á a t o d o s l o s
d e p a r t a m e n t o s d e l a e m p r e s a p a r a q u e elaboren sus propios planes y presupuestos
particulares.
2.- Segunda fase: Preparación del Presupuesto.

Una vez que cada departamento recibe el plan de operación anual previamente aprobado, cada
gerente encargado debe preparar el plan del año siguiente. El gerente de ventas deberá
pronosticar las ventas y decir cuáles serán los p l a n e s d e o p e r a c i ó n p a r a
l l e v a r l a s a c a b o , s i s e r e q u i e r e d e c a m p a ñ a s publicitarias, si habrá el
l a n z a m i e n t o d e u n n u e v o p r o d u c t o , c u á l s e r á s u promoción, etc., anticipándose
a las peticiones del consumidor. Esto es muy importante en la planeación, ya que el
presupuesto de ventas viene a ser la clave porque en base a éste se van a llevar a
cabo todas las actividades, se estimarán los gastos, cuál será el nivel de producción, si se
requiere una mayor inversión, o bien, si es necesario que se realice una inversión en activo fijo. E l
gerente de producción elaborará los planes de produ cción indicando la
materia prima que ocupará, cuales serán los gastos por mano de obra y los g a s t o s
i n d i r e c t o s ; y l o s p l a n e s d e i n v e n t a r i o s , p a r a v e r c u á n t a s u n i d a d e s adicionales
deben producirse. El gerente de finanzas deberá preparar pronósticos de los
requerimientos de efectivo e indicar, en caso necesario, el tipo de financiamiento. Es
importante reconocer que los presupuestos no sólo van a servir para presupuestar
las utilidades, sino también para planear y controlar la inversión, ya que ésta es muy
importante dentro de la empresa, pues no es posible obtener utilidades sin recursos, y
de éstos debe sacarse el mayor rendimiento. T o d o s e s t o s p l a n e s , j u n t o c o n
los programas de gastos de capital, se mandarán al director
del presupuesto para que los revise y apruebe,
seleccionando lo que satisface mejor los objetivos de
o p e r a c i ó n y d e rendimiento de la empresa. Una vez que todos estos datos
fundamentales son aprobados, se les asignan valores monetarios, y se envían a los gerentes de
línea. Esto se lleva a cabo en dos pasos: Primero se relacionan los programas con el
catálogo de cuentas p a r a a s í p o d e r d e t e r m i n a r e l e f e c t o q u e t i e n e n e n c a d a
cuenta y en cada departamento. En segundo término, se fijará la tendencia
d e l o s c o s t o s y precios para poder reflejar en tos presupuestos los ajustes necesarios. Una
vez que se cuenta con toda la información revisada y aprobada por área, se harán los informes
financieros, como los que resultan en la contabilidad, sólo que éstos se referirán a
las operaciones que se realizarán en el futuro. Habrá un presupuesto de resultados, el
cual indicará las utilidades que se piensa obtener s i s e l l e v a n a c a b o t o d a s l a s
actividades planeadas para el año siguiente. Habrá también un
p r e s u p u e s t o d e p o s i c i ó n f i n a n c i e r a , e l c u a l m o s t r a r á l o s activos adquiridos
incluyendo todas las inversiones que se realicen, así como l a s o b l i g a c i o n e s
c o n t r a í d a s h a c i a e l f i n a l d e l p e r í o d o p r e s u p u e s t a d o . E l presupuesto de
efectivo mostrará los ingresos y pagos esperados con el fin demostrar las distintas fuentes de
fondos que se tendrán para poder llevar a cabo las inversiones y los desembolsos que afectarán al
efectivo de la empresa. P a r a f i n a l i z a r c o n e s t a e t a p a , e l d i r e c t o r d e l
presupuesto consolida los presupuestos departamentos en
p r e s u p u e s t o s o p e r a t i v o s y f i n a n c i e r o s mostrando las actividades que se llevarán
a cabo mes con mes, amando esto a l d i r e c t o r g e n e r a l p a r a q u e l o s r e v i s e e i n d i q u e
s i e s t á d e a c u e r d o c o n l o planeado. En caso de que los planes no sean
satisfactorios, se regresan al d e p a r t a m e n t o c o r r e s p o n d i e n t e e n d o n d e s e
h a r á n l o s a j u s t e s n e c e s a r i o s . Después se volverán a enviar al director del
presupuesto para que haga los a j u s t e s f i n a n c i e r o s c o r r e s p o n d i e n t e s
y a s í , r e g r e s e n l o s r e s ú m e n e s consolidados de presupuestos de
operación y financieros al director general para la aprobación final y publicación a toda la
empresa.
3.- Tercera Fase: Control de Operaciones. E s t a e s l a ú l t i m a f a s e d e l p r o c e s o y , c o m o

s u n o m b r e l o i n d i c a , s u f i n e s conocer qué tanto se apegan los resultados
obtenidos a lo presupuestado, lo cual sirve como una manera de evaluar el deseo de los
subordinados. E s t a f a s e s e i n i c i a c o n l a a p r o b a c i ó n y p u b l i c a c i ó n d e l
p r e s u p u e s t o p a r a e l siguiente año, el cual se irá comparando con los informes
periódicos que se elaboren por cada departamento para comparar lo real contra lo presupuesto
y detectar las variaciones o desviaciones. E s i m p o r t a n t e q u e s e a n a l i c e n l a s
v a r i a c i o n e s o d e s v i a c i o n e s c o n e l f i n d e conocer sus causas, ya que si no, esta fase

carecería de sentido, pues lo que se busca es corregir esas deficiencias para no volverías a
cometer y así lograr una mayor eficiencia de operación. Es decir, se busca tener una mayor
calidad en los servicios y productos que se elaboran para poder lograr la competitividad en el
mercado, pues ésta es la única forma de asegurar la permanencia de la empresa. La
retroalimentación en esta fase juega un papel muy importante, pues como se ha
mencionado en repetidas ocasiones, lo que se busca es comparar lo planeado en los
presupuestos con los resultados reales, para ver si existen factores que hayan afectado
la validez de los presupuestos. Estas diferencias se deben, por lo general, a dos situaciones en
concreto. O bien, el presupuesto en el cual se basó la decisión estaba equivocado; o
aquellas personas que intervinieron en la ejecución e dichos planes no lograron, por
una parte u otra razón, hacer lo que de ellos se esperaba. S i e l p l a n e s t a b a
e q u i v o c a d o e s p o s i b l e q u e , e n a l g u n a s s i t u a c i o n e s , l a gerencia o
dirección tenga que cambiarlo para poder llegar a l objetivo que se estableció. Por
ejemplo, si en algún mes, el volumen de ventas aumentó en contra de lo esperado, y
se espera que esta situación continúe así durante el r e s t o d e l a ñ o , s e
necesitará contratar más personal para cumplir
oportunamente a los clientes; por lo tanto, la empresa se verá
forzada a cambiar el presupuesto de personal o de salarios debido
a l a u m e n t o d e volumen. En caso de que el presupuesto esté correcto, pero los
resultados no sean los esperados porque las operaciones no se realizaro n de manera
adecuada, se deberá evaluar la causa de esa situación y tomar las medidas pertinentes para
corregirlas. Es importante señalar que no basta sólo con la observación de
diferencias para saber donde está el problema. Muchas veces se tienen que analizar y
evaluar esas situaciones para que la corrección sea efectiva. Es conveniente enfatizar que las
decisiones de la gerencia con respecto a las v a r i a c i o n e s d e l p r e s u p u e s t o d e b e n s e r
muy sensatas. Por ello se deben e v a l u a r t o d a s l a s a l t e r n a t i v a s
p o s i b l e s a n t e s p r o c e d e r a m o d i f i c a r e l presupuesto y los planes de
operación.
La responsabilidad del manejo del presupuesto y su control se delega, como se mencionó

anteriormente, a una persona que habrá de fungir como Director del mismo, sin olvidar que todo el
personal que ha participado en la elaboración de los planes es responsable de su
realización. La persona que lleva a cabo lo q u e p l a n e ó h a c e r n o p u e d e
e l u d i r l a r e s p o n s a b i l i d a d p o r l o s r e s u l t a d o s obtenidos, pues como se dijo
antes, la realización que no resulta de acuerdo con lo planeado sólo tiene dos
orígenes: La mala planificación o la ejecución deficiente, y en cualquiera de los dos casos
existe un responsable.
Comité de Presupuestos.
Debido a que en la elaboración del presupuesto participa todo el personal de la empresa es
conveniente que exista un Comité de Presupuestos integrado por l o s p r i n c i p a l e s
funcionarios, quienes representan a cada uno de los

departamentos de la entidad, y que por lo general son el Director General, el
Contralor y los Gerentes de Ventas y Producción. Algunas veces se pueden incluir
también a los Gerentes de personal y de compras, dependiendo de la constitución de la
empresa. El director del comité realizará, entonces, las labores de coordinación y enlace entre los
representantes de los departamentos que integran al Comité.
- Principales Funciones del Comité de Presupuestos. Las principales funciones del comité de
presupuestos son:
1) Revisar y aprobar las previsiones de los diferentes departamentos de la
empresa.
2) Examinar y aprobar las estimaciones de gastos departamentales.
El conocer los objetivos y políticas de la empresa es de gran utilidad. Los

primeros nos van indicar a dónde queremos llegar, van a señalamos el campo de operaciones,
especificarán su tamaño y horizontes esperados y definen sus funciones; éstos deben ser
establecidos cuidadosamente, y de forma que sean a l c a n z a b l e s . L a s s e g u n d a s s e r á n
l a s d i r e c t r i c e s a s e g u i r p a r a s a b e r c ó m o enfrentarnos a las distintas situaciones
que se nos presenten; representan a c t i t u d e s o p u n t o s d e v i s t a q u e l a c o m p a ñ í a
p r o c u r a m a n t e n e r e n f o r m a consistente en todas sus operaciones.

UNIDAD III: LUBRICACIÓN

3.1 CLASIFICACIÓN DE LUBRICANTES Y ADITIVOS
CLASIFICACION DE LOS ACEITES LUBRICANTES POR SU ORIGEN
Aceites Minerales: Los aceites minerales proceden del Petróleo, y son elaborados del mismo
después de múltiples procesos en sus plantas de producción, en las Refinerías. El petróleo bruto
tiene diferentes componentes que lo hace indicado para distintos tipos de producto final, siendo el
más adecuado para obtener Aceites el Crudo Parafínico.
Aceites Sintéticos: Los Aceites Sintéticos no tienen su origen directo del Crudo o petróleo, sino que
son creados de Sub-productos petrolíferos combinados en procesos de laboratorio. Al ser más largo
y complejo su elaboración, resultan más caros que los aceites minerales. Dentro de los aceites
Sintéticos, estos se pueden clasificar en:
 OLIGOMEROS OLEFINICOS
 ESTERES ORGANICO
 POLIGLICOLES
 FOSFATO ESTERES
ADlTIVOS DE LOS ACEITES LUBRICANTES INDUSTRIALES
ADITIVOS ANTIDESGASTE: La finalidad de los lubricantes es evitar la fricción directa entre dos
superficies que están en movimiento, y estos aditivos permanecen pegados a las superficies de las
partes en movimiento, formando una película de aceite, que evita el desgaste entre ambas
superficies.
ADITIVOS DETERGENTES: La función de estos aditivos es lavar las partes interiores en el motor,
que se ensucian por las partículas de polvo, carbón, etc., que entran a las partes del equipo a
lubricar, motor, etc.
ADITIVOS DISPERSANTES: Este tipo de aditivos pone en suspensión las partículas que el aditivo
detergente lavó y las disipa en millones de partes, reduciendo su impacto para la zona a lubricar.
CLASIFICACION DE LOS ACEITES LUBRICANTES PARA MOTORES
 SAE (Society of Automotive Engineers) - Sociedad de Ingenieros Automotrices

 API (American Petroleum Institute) – Instituto Americano del Petróleo
 ASTM (American Society for Testing Materials) - Sociedad Americana de Prueba de
Materiales
 Otras clasificaciones de fabricantes, etc.
SAE - GRADO DE VISCOSIDAD DEL ACEITE
El índice SAE, tan solo indica como es el flujo de los aceites a determinadas temperaturas, es
decir, su VISCOSIDAD. Esto no tiene que ver con la calidad del aceite, contenido de aditivos,
funcionamiento o aplicación para condiciones de servicio especializado.
La clasificación S.A.E. está basada en la viscosidad del aceite a dos temperaturas, en grados
Farenheit, 0ºF y 210ºF, equivalentes a -18º C y 99º C, estableciendo ocho grados S.A.E. para
los monogrados y seis para los multigrados.
Viscosidad
Grado SAE Cinemática cSt @
100°C
0W 3,8
5W 3,8
10W 4,1
15W 5,6
20W 5,6
25W 9,3
20 5,6 - 9,3
30 9,3 - 12,5
40 12,5 - 16,3
50 16,3 - 21,9
60 21,9 - 26,1
Por ejemplo, un aceite SAE 10W 50, indica la viscosidad del aceite medida a -18 grados y a 100
grados, en ese orden. Nos dice que el ACEITE se comporta en frío como un SAE 10 y en caliente
como un SAE 50. Así que, para una mayor protección en frío, se deberá recurrir a un aceite que
tenga el primer número lo más bajo posible y para obtener un mayor grado de protección en
caliente, se deberá incorporar un aceite que posea un elevado número para la segunda.
API - CATEGORIA DE SERVICIO
Los rangos de servicio API, definen una calidad mínima que debe de tener el aceite. Los rangos
que comienzan con la letra C (Compression (compresión)– por su sigla en ingles) son para
motores tipo DIESEL, mientras que los rangos que comienzan con la letra S (Spark (chispa) - por

su sigla en ingles) son para motores tipo GASOLINA. La segunda letra indica la FECHA o época
de los rangos, según tabla adjunta.
ACEITES MOTORES GASOLINA ACEITES MOTORES DIESEL

SA ANTES 1950 CA ANTES 1950
SB 1950-1960 CB 1950-192
SC 1960-1970 CC 1952-1954
SD 1965-1970 CD/CD II 1955-1987
SE 1971-1980 CE 1987-1992
SF 1981-1987 CF/CF-2 1992-1994
SG 1988-1992 CF-4 1992-1994
SH 1993-1996 CG-4 1995-2000
SJ 1997-2000 CH-4 2001
SL 2001 "4" = 4 Tiempos
3.2 PROPIEDADES DE LOS LUBRICANTES
Propiedades necesarias de un lubricante y el rol de los aditivos
Algunas de las propiedades necesarias más importantes para un desempeño satisfactorio de un

lubricante son:
1. Baja volatilidad bajo condiciones de operación. Las características de volatilidad son inherentes
a la elección del aceite de base para un tipo particular de servicio, y no pueden ser mejoradas por
el uso de aditivos.
2. Características de flujo satisfactorias en el rango de temperatura a usar. Estas características

dependen grandemente de la elección del aceite de base; sin embargo se pueden mejorar
mediante el uso de depresores del punto de escurrimiento y modificadores de viscosidad. Los
primeros mejoran las características de fluencia a bajas temperaturas, mientras que los últimos lo
hacen con la viscosidad a alta temperatura.
3. Estabilidad superior o habilidad para mantener características deseables por un período

razonable de uso. Mientras estas características dependen en un mayor grado del aceite de base,
se asocian primordialmente con el agregado de aditivos, que mejoran las propiedades del aceite
de base en esta área.
La estabilidad de los lubricantes es afectada por el ambiente en el cual opera. Tales factores como
la temperatura, potencial de oxidación y contaminación con agua, combustible no quemado, o
ácidos corrosivos, limitan la vida útil del lubricante. Esta es el área donde los aditivos han hecho
su mayor contribución en la mejora de las características del comportamiento y en extender la vida
útil de los lubricantes.
4. Compatibilidad con otros materiales del sistema. La compatibilidad de los lubricantes con sellos,
rodamientos, embragues, etc., puede ser también parcialmente asociada con el aceite de base.
Sin embargo, los aditivos químicos pueden tener una mayor influencia en tales características.
Los aditivos se pueden clasificar como materiales que imparten nuevas propiedades o mejoran las
existentes del lubricante o combustible dentro de los cuales se incorporan. No es objeto de esta
presentación dar una bibliografía completa de la literatura pertinente a estos materiales. Se hará
un intento por presentar una revisión de los aspectos químicos y funcionales.
Los principales tipos de lubricantes para máquinas se han descripto en la literatura por varios
autores. Los materiales de interés en esta área incluyen:
Tipos de aditivos para lubricantes
Detergentes (Dispersantes Salicilatos

Metálicos) Sulfonatos
Fenatos
Sulfofenatos
Dispersantes libres de Cadenas largas de alquenil succinamidas N-
cenizas sustituidas
Esteres y poliésteres de alto peso molecular
Sales de amonio de ácidos orgánicos de alto peso
molecular
Bases de Mannich derivadas de fenoles alquilados de
alto peso molecular.
*Copolímeros de derivados de ácidos acrílicos o
metacrílicos que contienen grupos polares, tales
como aminas, amidas, iminas, imidas, hidroxilo, eter,
etc.
*Copolímeros de etileno - propileno que contienen
grupos polares como los ya indicados.
Inhibidores de oxidación y Fosfitos orgánicos
corrosión de rodamientos Ditiocarbamatos metálicos
Olefinas sulfuradas
Ditiofosfatos de Zinc
Antioxidantes Compuestos fenólicos

Compuestos aromáticos nitrogenado
Terpenos fosfosulfurados
Modificadores de Polimetacrilatos
Viscosidad Copolímeros de etileno - propileno (OCP)
Copolímeros de estireno - dienos
Copolímeros de estireno - éster
Aditivos antidesgaste Fosfitos orgánicos
Olefinas sulfuradas
Ditiofosfatos de Zinc
Compuestos alcalinos como neutralizadores de
ácidos
Depresores del punto de Naftalenos alquilados con ceras
escurrimiento Polimetacrilatos
Fenoles alquilados con ceras
Copolímeros de ésteres de acetato de vinilo/ácido
fumárico
Copolímeros de acetato de vinilo/éter vinílico
Copolímeros de estireno - éster
*También son modificadores de viscosidad
Detergentes
Los materiales de este tipo son generalmente moléculas que tienen una larga "cola"
hidrocarbonada y un extremo polar. La sección de la "cola" (un grupo oleofílico), sirve como
solubilizante en el fluído de base, mientras que el grupo polar es atraído por los contaminantes en
el lubricante.
Aunque estos compuestos se llaman comúnmente detergentes, su función parecen ser la de

dispersar la materia particulada, antes que la limpieza de la suciedad. Por lo tanto, es más
apropiado categorizarlos como dispersantes. La estructura molecular y una breve reseña de los
métodos de preparación para algunos de los dispersantes metálicos más representativos se
discuten a continuación.
Sulfonatos
Los sulfonatos son los productos de neutralización de un ácido sulfónico con una base metálica.
La reacción se puede ilustrar como:
R-SO3H + MO ó MOH ——> R-SO3M + H2O

donde MO = óxido de metal divalente y MOH = hidróxido de metal divalente. R representa un

radical orgánico que actúa como un grupo soluble en el aceite.
El peso molecular de un hidrocarburo debe estar en el orden de 350 o más, y la presencia de un

radical orgánico en la molécula se considera necesario para la solubilidad del sulfonato en el
aceite. Los sulfonatos comercialmente disponibles son de dos tipos: Sulfonatos de petróleo y
sintéticos
Sulfonatos de petróleo (o naturales) son sales metálicas de ácidos sulfónicos que fueron
primariamente subproductos del tratamiento de fracciones de petróleo con ácido sulfúrico, en la
fabricación de aceites blancos. Actualmente, con la gran demanda de aceites detersivos, los
sulfonatos han dejado de ser un subproducto para pasar a ser el producto principal. La estructura
de la porción orgánica de los sulfonatos de petróleo no son completamente conocidas.
Dependiendo de la fuente del petróleo crudo, la estructura puede tener proporciones variables de
grupos alifáticos, nafténicos y aromáticos.
Sulfonatos sintéticos Son sales metálicas de ácidos producidas por la sulfonación de aromáticos
alquilados por reacción con trióxido de azufre. En muchos casos, los sulfonatos sintéticos fueron
derivados el benceno con sustituyentes alquílicos largos, cuya estructura se muestra más abajo,
donde R y R´ son radicales alifáticos con un número de carbonos combinado mayor de 20
La mayoría de los cationes metálicos de los detergentes en base a sulfonatos son calcio,
magnesio y sodio. Los sulfonatos alcalino térreos se pueden preparar por reacción directa del
ácido sulfónico con el óxido metálico o hidróxido, o haciendo reaccionar el sulfonato de sodio con
el cloruro del metal.
Los sulfonatos solubles en aceite que contienen una cantidad de metal en exceso por sobre la
estequiométrica se llaman sulfonatos básicos. Entre las ventajas de los sulfonatos básicos esté
una gran habilidad para neutralizar sustancias ácidas, además de servir como dispersante de los
contaminantes.

Salicilatos
Se preparan generalmente a partir de alquil-fenoles por una reacción química conocida como
reacción de Kolbe
El salicilato de potasio puede hacerse reaccionar con cloruro de calcio o de magnesio. La sal
resultante sirve para formular detergentes altamente básicos que han probado ser efectivos en
aceites para motores diesel.
Fenatos y sales de Fenoles Sulfurados

Una amplia clase de fenatos metálicos incluyen las sales de alquil fenoles, sulfuros de alquil
fenoles y aldehídos de alqul fenoles. La solubilidad en aceite se logra mediante alquilación del
fenol con olefinas que generalmente contienen siete o más átomos de carbono.

El azufre se incorpora en los fenatos por reacción del alquil fenol con cloruro de azufre o azufre
elemental. La introducción del azufre y la presencia de un puente metileno baja la corrosividad de
los productos hacia los materiales de los cojinetes y mejora sus características antioxidantes.
Los fenatos de calcio son los más usados normalmente. Se fabrican por reacción de los fenoles
sustituídos con los óxidos o hidróxidos de los metales. Los fenatos básicos se pueden producir
usando un exceso de la base metálica por sobre la cantidad teórica requerida para formar un
fenato neutro. Los fenatos básicos tienen un gran poder neutralizante de los ácidos por unidad de
peso. Tales productos tienen de dos a tres veces la cantidad de metal requerido para fenatos
neutros.
En las estructuras de los varios fenatos mostrados M = metal divalente y R = grupo alquílico.

Tiofosfonatos
Los productos comerciales de este tipo son generalmente derivados de componentes ácidos
producidos por la reacción entre polibuteno (en el rango de peso molecular de 500 a 1000), y
pentasulfuro de fósforo. Un estudio de la estructura de estos compuestos indica que las sales
orgánicas presentes son principalmente tiopirofosfonatos, acompañados en algunos casos por 10
a 25 moles por ciento de tiofosfonatos y fosfonatos. También pueden ser preparados fosfonatos y
tiofosfonatos solubles en aceite que contienen metal en exceso por sobre la cantidad
estequiométrica, sin embargo su uso ha ido decayendo.
Dispersantes
Un gran desarrollo en el campo de los aditivos fue el descubrimiento de los dispersantes sin
cenizas. Estos materiales se pueden categorizar en dos grandes tipos: dispersantes poliméricos
de alto peso molecular usados para formular aceites multigrado y aditivos de bajo peso molecular
que se usan cuando no es necesaria una modificación de la viscosidad. Estos aditivos son mucho
más efectivos que los tipos metálicos para controlar los depósitos de barros y barnices que
resultan de una operación intermitente a baja temperatura de motores de gasolina.
Los compuestos útiles para este propósito se caracterizan por un grupo polar ligado a una cadena
hidrocarbonada de un relativo alto peso molecular. El grupo polar generalmente contiene uno o
más de los siguientes elementos: nitrógeno, oxígeno y fósforo. Las cadenas solubilizantes son
generalmente de un peso molecular mayor que las utilizadas en los detergentes; sin embargo en
algunos casos son bastante similares.
No se harán intentos por describir todos los materiales que caen dentro de esta categoría. La
discusión se limitará a algunos de los productos comerciales más ampliamente usados.
Alquenil succinimidas de cadena larga N-Sustituidas
La mayoría de los productos usados son de este tipo o relacionados que corresponden a la
siguiente fórmula general:
El intermediario ácido alqunilsuccinico se obtiene por condensación de una olefina polimerizada,

generalmente un poliisobutileno con un peso molecular en el rango de 800 1200, con anhidrido
maleico. La parte básica del aditivo usualmente proviene de N-amino alquilpoliaminas,
especialmente las polialquilenaminas tales como trietilentetramina, tetraetilen pentamina, etc.
Esteres de Alto Peso Molecular
Los materiales de interés comercial en esta área incluyen productos formados por la esterificación
de olefinas sustituídas de ácidos succínicos con alcoholes alifáticos. La olefina sustituyente en los
ácidos tiene al menos 50 átomos de carbono alifáticos y un peso molecular entre 700 y 5000. Un
ejemplo de tales materiales e el producto de reacción del etilenglicol con un anhidrido succínico
sustituído:
En esta reacción se pueden emplear polialcoholes tales como glicerol, pentaeritritol y sorbitol.
Bases de Mannich a partir de Fenoles Alquilados de Alto Peso Molecular
Se forman por la condensación de un fenol alquil - sustituído de alto peso molecular, una
alquilenpoliamina, y un aldehído tal como formaldehído. Una descripción de la reacción de
polipropilenfenol, tetraetilenpentamina y formaldehído es:
Dispersantes Poliméricos
Estos dispersantes sin cenizas pueden servir para la función dual de dispersante y modificador de
viscosidad. Tienen dos características estructurales diferentes: aquelas que son similares a los
materiales empleados como modificadores de viscosidad y aquellas de los compuestos polares
(que imparten propiedades dispersivas) Los modificadores de viscosidad se discutirán en una
sección separada. La fórmula general para los dispersantes poliméricos podría ser:

donde la porción hidrocarbonada es un grupo oleofílico, A = grupo polar, y R = grupo alquilo C 1-6 ,
grupo alquenilo C4-6 ,o alquilo. Alguna de las muchas posibilidades de grupos polares son:
Inhibidores de Oxidación y Corrosión
La función de un inhibidor de oxidación es prevenir el deterioro del lubricante, asociado con el

ataque del oxígeno. Estos inhibidores destruyen los radicales libres (rompedores de cadena) o
interactúan con los peróxidos involucrados en el mecanismo de oxidación. Entre los antioxidantes
más ampliamente usados están los de tipo fenólico y los ditiofosfatos de zinc. A los primeros se
los considera como rompedores de cadena, mientras que los últimos se piensa que son
destructores de peróxidos.
La corrosión de los metales de los cojinetes se considera generalmente que se debe

principalmente a la reacción de los ácidos con los óxidos de los metales de los cojinetes. Durante
la operación del motor, estos ácidos se originan por productos de la combustión incompleta del
combustible, o por la oxidación del lubricante. Los inhibidores de oxidación pueden reducir esta
tendencia significativamente.
Los detergentes pueden reducir la corrosión de los cojinetes neutralizando los ácidos corrosivos.
Otros inhibidores tales como el ditiofosfato de zinc y las olefinas fosfosulfuradas no sólo inhiben la
oxidación sino que forman una capa protectora sobre la superficie de los cojinetes, haciéndoles
impenetrables al ataque de los ácidos.
Inhibidores Fenólicos (Rompedores de Cadena)
La eficiencia inhibidora del fenol se incrementa marcadamente por la sustitución de grupos

alquílicos en las posiciones orto y para, especialmente cuando los sustituyentes orto son grupos
voluminosos tales como Terbutil, y el sustituyente para es un grupo alquílico primario. Una gran
variedad de estos fenoles se producen comercialmente para se empleados como inhibidores en
aceites para transformadores, turbinas y motores.
La estructura metilenbis es más efectiva en aplicaciones para alta temperatura debido a sus
características de baja volatilidad comparada con las otras moléculas.
Ditiofosfatos de Zinc (Destructores de Peróxidos)
Estos materiales son de una gran importancia comercial en los lubricantes para motores, en los
cuales no sólo actúan como antioxidantes sino que también lo hacen como protectores de
corrosión y antidesgaste de los cojinetes. Se fabrican de la siguiente manera:

donde R = alquil o aril. Ambos derivados alquílicos o arílicos se emplean comercialmente. Los
derivados alquílicos son generalmente más efectivos como aditivos antidesgaste. Los derivados
arílicos tienen un alto grado de estabilidad térmica.
Las características antidesgaste y de estabilidad térmica de los compuestos alquílicos se pueden

variar utilizando diferentes alcoholes, esto es: primarios vs. secundarios y de alto vs. bajo peso
molecular. Los principales grupos alquilos son propilo, butilo, hexilo, octilo, y mezclas de éstos.
Los efectos de un radical alquilo en la temperatura de descomposición térmica de los
dialquilditiofosfatos de zinc (ZDP), se muestra en la siguiente tabla:
Efecto del Radical Alquilo sobre la Descomposición Térmica de ZDP
Radical Alquilo Temperatura de Descomposición (°C)

Isopropilo 196
4-Metilo 2-pentilo 197
N-Amilo 212
N-Octilo >251
La estabilidad se incrementa con la longitud de la cadena alquilada y baja por los grupos alquílicos
secundarios con el mismo número de átomos de carbono. Se debe notar, sin embargo, que las
características de comportamiento general de los ZPD no se relacionan con la temperatura de
descomposición.
Aditivos Antidesgaste
El desgaste es la pérdida de metal con el subsiguiente cambio en la luz entre las superficies
móviles. Si continúa, resultará en un mal funcionamiento del equipo. Entre los principales factores
causantes de desgaste son el contacto metal - metal, presencia de abrasivos, y ataque de ácidos
corrosivos.
El contacto metal - metal puede ser prevenido adicionando compuestos formadores de capas que
protejan la superficie, bien por absorción física o por reacción química. Los ditiofosfatos de zinc se
usan ampliamente para este propósito y son particularmente efectivos para reducir el desgaste en
los árboles de levas. Otros aditivos contienen fósforo, azufre, o combinaciones de estos
elementos.
El desgaste por abrasión se puede prevenir por la remoción de las partículas por filtración del aire
que entra al motor, y del aceite.

El desgaste por corrosión resulta principalmente de los compuestos ácidos formados por la
combustión. Este tipo de desgaste se puede prevenir usando aditivos alcalinos tales como fenatos
básicos y sulfonatos.
Modificadores de Viscosidad
Los modificadores de viscosidad, o mejoradores del índice de viscosidad, como fueron conocidos
en principio, comprenden una clase de materiales que mejoran las características de
viscosidad/temperatura del lubricante. Esta modificación de las propiedades reológicas resultan en
un incremento de la viscosidad a todas las temperaturas. El incremento en la viscosidad es más
pronunciado a altas temperaturas, lo cual mejora sensiblemente el índice de viscosidad del
lubricante. Esto se manifiesta por un decrecimiento en la pendiente de la curva
viscosidad/temperatura graficada en un papel logarítmico ASTM.
Los modificadores de viscosidad son generalmente polímeros orgánicos solubles en aceite con
pesos moleculares en el rango de 10.000 a 1.000.000. La molécula del polímero en solución es
"hinchada" por el lubricante, y el volumen de la molécula así "hinchada" determina el grado al cual
el polímero incrementa la viscosidad. Cuanto más alta la temperatura, más grande es el volumen y
más grande el efecto "espesante" del polímero.
Además de la mejora en la viscosidad, del comportamiento de estos polímeros también depende

la estabilidad de la resistencia al corte y la estabilidad química y térmica. Con un dado sistema de
polímeros, la estabilidad al corte disminuye con el aumento del peso molecular. La pérdida debida
al corte se refleja en una pérdida de la viscosidad del lubricante. Por otra parte, el "poder
espesante" del modificador de viscosidad se incrementa con un incremento en el peso molecular,
para un dado tipo de polímero. Se debe establecer un balance que tenga en cuenta la estabilidad
al corte y las necesidades de viscosidad, al igual que la estabilidad térmica y a la oxidación

durante las condiciones actuales de operación de la máquina.
Depresores del Punto de Fluencia
Los depresores del punto de fluencia previenen la congelación del aceite a bajas temperaturas.
Este fenómeno se asocia con la cristalización de las ceras de parafina que están presentes en las
fracciones de aceite mineral. Para lograr bajos puntos de fluencia, las refinerías eliminan los
constituyentes que contienen ceras, los cuales solidifican a temperaturas relativamente altas,
mediante un proceso conocido como "descerado". El descerado completo podría reducir el
rendimiento del aceite a un nivel no económico. Por lo tanto el proceso de descerado se
suplementa usando aditivos que bajan el punto de fluencia del aceite
Los depresores del punto de fluencia no previenen que las ceras cristalicen en el aceite. Más bien
se absorben en los cristales y reducen así la cantidad de aceite ocluído en el mismo. Al reducir el
volumen del cristal permiten el flujo del lubricante.
Aditivos varios
Esta categoría incluye compuestos antioxidantes e inhibidores de espuma. Los productos

químicos empleados como antioxidantes incluyen sulfonatos, imidazolinas sustituídas, aminas,

etc. Una considerable cantidad de información de estos aditivos se puede obtener de las patentes
de los productos. Los agentes antiespumantes incluyen siliconas y varios copolímeros orgánicos.
3.3 MANTENIMIENTO Y LUBRICACIÓN
Es conocido por los profesionales del mantenimiento que la lubricación es una de las tareas más
importantes en la conservación de la maquinaria. La lubricación está presente en absolutamente
todos los programas de mantenimiento preventivo de cualquier industria o empresa de transporte.
Sin embargo, esta importante actividad es asignada a personal sin experiencia y con poca o nula
capacitación. Es común que la lubricación sea una tarea encargada a un aprendiz o la persona
con menos habilidades en la organización de mantenimiento. Paradójicamente, cuando este
lubricador adquiere conocimientos y efectúa mejor su trabajo, es ―ascendido‖ a posiciones de
mecánico reparador o alguna otra considerada de mayor importancia, dejando el puesto
nuevamente al personal que se incorpora al equipo.
Estudios desarrollados en diferentes partes del mundo y avalados por la STLE (Asociación de
Tribólogos e Ingenieros en Lubricación por sus siglas en inglés), establecen que más del 50% del
desgaste de rodamientos (baleros y chumaceras) son causados por una lubricación deficiente, el
80% del desgaste en causado por la contaminación de los lubricantes y que el 30% de los
lubricantes son cambiados cuando aún pueden seguir trabajando.
Estos estudios muestran también que los tipos de fallas que ocurren en el departamento de
mantenimiento sobre las cuáles se tiene muy poco o nada de control son:
 Pobres prácticas de lubricación

 Reparaciones defectuosas
 Tiempo de respuesta lento
 Falta de entrenamiento
 Programa de mantenimiento preventivo poco eficiente o mal aplicado
 Inadecuado mantenimiento de rutina.
La importancia de una adecuada lubricación, requiere de habilidades, iniciativa y por encima de

todo de responsabilidad en el proceso. El diseño del programa de lubricación es aplicable en todas
las áreas de la empresa, al departamento de diseño de equipo, compras, administración y
personal de mantenimiento. En la mayoría de las organizaciones es necesario que el programa de
lubricación pase por un completo proceso de re-ingeniería para asegurar que este se encuentre
dentro de los patrones de Clase Mundial.

Este proceso de re-ingeniería debe iniciar con una auditoría de lubricación en la que se analicen
las condiciones actuales, haciendo un estudio de comparación (benchmarking) con empresas de
Clase Mundial y localizando las áreas en las que es necesario efectuar el rediseño.
Es muy frecuente que los departamentos de mantenimiento no obtengan el máximo valor de sus
lubricantes. Esto no siempre se debe a la compra de lubricantes de baja calidad, sino a una
práctica insatisfactoria de la aplicación del lubricante y su conservación en la maquinaria. Muchos
especialistas en mantenimiento establecen que el lubricante pasa a formar parte de la maquinaria
desde el momento en que se introduce en ésta, por lo tanto debemos establecer acciones que lo
mantengan en buenas condiciones.
Desde que el lubricante llega a la planta, se encuentra expuesto a riesgos de contaminación y

degradación en su almacenamiento y manejo deficiente, mezcla con otros productos, aplicación a
la maquinaria equivocada, exceso de lubricación, falta de lubricante, o incluso puede llegar a
convertirse en un riesgo a la seguridad o ecología por fugas, derrames y disposición inadecuada.
El principal problema al que nos enfrentamos cuando nos referimos a las prácticas de lubricación,
es la carencia de modelos o procedimientos estandarizados que permitan efectuar la tarea de la
lubricación adecuadamente. Los modelos con los que se cuentan están llenos de vicios y mitos
transmitidos de generación en generación por falta de conocimiento, educación y por no haber
sido elaborados mediante el análisis de las actuales demandas de confiabilidad.
Usualmente nos referimos al lubricante como ―la sangre de la maquinaria‖, sin embargo, cuando
revisamos la forma en la que lo manejamos, almacenamos y mantenemos en la maquinaria,
debemos reconocer que no lo estamos tratando como tal.
El reto de toda organización en busca de la Excelencia en Mantenimiento es lograr establecer las

llamadas ―Mejores Prácticas‖ en cada una de las actividades importantes. En nuestro caso el
poder establecer y determinar las Mejores Prácticas de Lubricación (MPL), representa identificar
los métodos y procedimientos para preservar la integridad de los lubricantes ―Limpios, Secos y
Fríos‖. Una MPL, deberá ser definida y documentada como un Procedimiento Estándar de
Operación (SOP) y todo el personal deberá ser entrenado dentro de la Organización para
ejecutarla.
Determinar las áreas de oportunidad
La definición de las MPL inicia con un procedimiento cuidadoso de análisis de las prácticas
actuales e identificar las oportunidades de mejora del proceso de lubricación. Este proceso es
comúnmente llamado ―Auditoría de Lubricación‖ y es recomendable que se busque la ayuda de un
especialista externo con amplia experiencia en esta área, para evitar que algunas áreas pasen
desapercibidas y que hubiera roces innecesarios dentro de la Organización.
El especialista deberá efectuar la Auditoría en las siguientes áreas:

 Recepción y almacenamiento del lubricante

 Despacho y manejo del lubricante
 Administración de Tanques
 Métodos de lubricación y relubricación
 Procedimientos de muestreo
 Sellos y control de fugas
 Entrenamiento necesario para el personal.
El reporte de la Auditoría incluye entonces la documentación de los hallazgos, identificando las

prácticas actuales deficientes y sugiere las prácticas alternativas que cubren esa carencia. El
reporte debe además identificar las oportunidades de reducción de costos en la aplicación del
lubricante, su manejo, almacenamiento y disposición. Identificar las oportunidades de control de
contaminación, aplicando prácticas de mantenimiento proactivo y proponiendo mejoras a los
sistemas y equipos de almacenamiento, manejo y relleno de lubricantes.
El reporte de la Auditoría, es un documento guía que proporciona recomendaciones de las áreas

en las que de aplicarse las mejoras y cambios sugeridos, pueden convertirse en grandes
beneficios. La organización, deberá trabajar en estas áreas de oportunidad para convertir las
recomendaciones en un plan de acción y establecer los cambios necesarios en los equipos y en
los procedimientos y actividades de inspección y monitoreo que aseguren que los criterios de
confiabilidad de la maquinaria sean cumplidos.
La esencia del establecimiento de las Mejores Prácticas de Lubricación, es ―Cómo hacerlo BIEN‖.
Una vez que el proceso de la Auditoría ha identificado las prácticas pasadas y se ha definido el
procedimiento de una MP; es necesario que todo el personal que tiene que ver con el manejo del
lubricante y la ejecución y mantenimiento de la lubricación pase por un entrenamiento en esas
mejores prácticas y las ejecute. Aquí es donde la Organización enfrenta su mayor reto.
Escritura de Procedimientos de Lubricación
La única forma de asegurar que las MPL se apliquen siempre de la misma forma, sin importar el
personal que las desempeñe, es mediante la documentación en procedimientos estándar de
operación, los cuáles deben estar a la disposición de todos los involucrados en el proceso. Es muy
recomendable que su Organización cuente con un Manual Corporativo de Lubricación (MCL) de
preferencia en formato electrónico para ser consultado en la red interna de la organización
(Intranet) y que pueda ser actualizado continuamente. Este MCL tiene múltiples posibilidades, ya
que además de proporcionar información de los procedimientos de lubricación, puede contener
una guía maestra para los estándares de lubricación y de análisis de aceite establecidos por la
compañía.

La documentación de las MPL no debe ser considerada únicamente con el propósito de entrenar a
su personal, sino que debe servir también para evaluar la función misma de la lubricación. Los
procedimientos escritos de las MPL son un excelente punto de partida para las Organizaciones
involucradas en procesos de mejora continua. La documentación nos permitirá además,
establecer sistemas de control que aseguren que las tareas han sido efectuadas adecuadamente.
Estas son algunas de las áreas que deberá cubrir el Manual de Procedimientos de Lubricación:
 Estándares de lubricación
 Consolidación de productos
 Recepción y almacenamiento de lubricantes
 Manejo y aplicación de lubricantes
 Métodos de cambio de aceite
 Lavado y desarme de equipos
 Métodos de engrase y re engrase
 Administración de tanques
 Reacondicionamiento y filtración
 Disposición del aceite usado
 Control de fugas y sellos
 Seguridad y ecología
 Procedimientos de muestreo de aceite
 Procedimientos de pruebas de análisis de aceite
 Guías y formatos de interpretación de análisis de aceites
 Límites para el análisis de aceite por equipo
 Guía de solución de problemas para resultados anormales
 Evaluaciones de conocimientos y habilidades para el personal
 Libros de consulta
Aplicación de los procedimientos de Lubricación
En todo proceso de cambio y mejora, el entrenamiento es el puente al éxito. En la ejecución de las

MPL este debe considerarse como un elemento crítico para el logro de los objetivos.
El desarrollo de programas de educación orientados a sus áreas de oportunidad (muchas de ellas

provenientes de la Auditoría de Lubricación) y que sean dirigidos a quienes programan y ejecutan
la administración de la lubricación y el programa de análisis de aceite, permiten que el programa
pueda ser implementado adecuadamente y que los cambios propuestos logren resultados. Es
aconsejable utilizar programas de entrenamiento en sitio, ya sea desarrollados internamente, o
contratar un profesional en esta área, para ayudar a lograr una Organización alineada y que
comparta la visión proactiva y de control de la contaminación que debe prevalecer en las MPL.
Considere los siguientes temas en su programa de capacitación:

 Almacenamiento, manejo y conservación de lubricantes

 Control y monitoreo de contaminación
 Fundamentos de lubricación
 Administración del grupo de lubricación
 Técnicas de cambio de aceite y lavado de sistemas
 Métodos óptimos de muestreo
 Filtración y control de contaminación
 Análisis de aceites
 Análisis de partículas de desgaste
Conclusión:
La tarea de lubricación debe ser visualizada con una óptica diferente. El lubricante tiene
fundamentalmente dos diferentes funciones: 1. Proteger la maquinaria y 2. Servir como vehículo
de información acerca de las condiciones de operación de la maquinaria y la presencia de sus
causas de falla. Sólo personal experto será capaz de asegurar que la maquinaria se encuentra
realmente protegida y podrá localizar condiciones de funcionamiento anormal del equipo a través
de las tareas de revisión de niveles, relleno y re-engrase. Al efectuar la lubricación, el personal
experto con la ayuda de un procedimiento y un lista de inspección, podrá darse cuenta de la
temperatura, color, olor, vibración anormal, etc., en la maquinaria y debido a su conocimiento del
equipo, podrá determinar si la condición presente puede convertirse en una falla potencial.
La tarea del cambio del aceite está llena de una gran cantidad de información que actualmente
permitimos sea desperdiciada al dejarla en manos del personal inexperto. La inspección del fondo
del tanque de la maquinaria y del interior de los filtros, nos podrá dar un indicativo de desgaste
anormal, contaminación por partículas, agua, productos químicos, etc. Las rebabas del fondo del
tanque pueden ser inspeccionadas a través de un microscopio económico (de menos de 200
pesos) y con un poco de entrenamiento acerca del conocimiento de las rebabas de la maquinaria,
puede ser localizado el tipo de desgaste, la forma en que se originó, su severidad y por supuesto
de donde proviene.
En el entorno de economía global, las empresas de Clase Mundial, han encontrado que el
Mantenimiento no debe seguir siendo el departamento de antes; aquél considerado el único
departamento en la empresa que ―no produce, sólo gasta‖. La tendencia es hacia la
modernización de las estrategias de mantenimiento como el Mantenimiento Productivo Total
(TPM), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), Mantenimiento Basado en Condición
(CBM), etc. y la utilización de tecnologías de vanguardia como Sistemas computarizados de
Administración de Mantenimiento (CMMS), instrumentos de monitoreo de causas de falla y
sistemas de monitoreo y detección temprana de falla.
Se requieren actualmente altos niveles de confiabilidad a los menores costos posibles. Los
programas de mantenimiento deben incluir acciones Proactivas como el establecimiento de las
MPL y el control de la contaminación como acciones que realmente ayudan a controlar las causas
de falla de la maquinaria. El enlace del monitoreo de condición con las habilidades

multidisciplinarias del personal, las mejores prácticas y la efectividad son estrategias que producen
beneficios a corto y largo plazo.
La lubricación es una actividad de alto valor y graves consecuencias en caso de no ser aplicada
adecuadamente. Es por ello que dentro de nuestra visión, no queremos ―engrasadores o
lubricadores‖. Lo que realmente queremos son Técnicos en Lubricación. Personal de preferencia
Certificado formalmente, que no sólo realice las tareas de lubricación, sino que además cumpla
con las siguientes funciones:
 Evaluar y seleccionar el lubricante adecuado

 Efectuar cuadros de lubricación
 Actualizar y mejorar los programas de lubricación
 Entrenar al personal
 Establecer las frecuencias de lubricación
 Diseñar y mejorar los sistemas de despacho de lubricantes
 Mantener los registros de lubricación
 Diagnosticar y resolver problemas relacionados con lubricación.
Por otro lado, queremos profesionales del análisis de aceite, que puedan enlazarse con los
profesionales de otras técnicas de mantenimiento preventivo (vibración, termografía, ultrasonido,
etc.), para detectar causas de falla e inicio de falla de los equipos, permitiendo de esta manera
mejorar la confiabilidad y el Uptime.
3.4 SISTEMAS DE LUBRICACIÓN
El aseguramiento de una correcta lubricación es crítico para mantener el funcionamiento y vida

del motor. El uso de aceite y filtros que hayan sido diseñados para la aplicación de motor es
esencial. Sin las rutinas adecuadas de cambio de aceite y filtros, el aceite se satura de impurezas
y partículas contaminantes evitando el funcionamiento correcto.
Para asegurar que su sistema de lubricación trabaje correctamente, siga las siguientes
indicaciones:
 Cambiar el aceite y filtros de acuerdo al manual de instrucciones del operador.
 Verificar el nivel de aceite diariamente, o bien cada vez que se use el motor.
 Conducir pruebas de aceite para evitar fallas potenciales. El análisis de aceite previene el
desgaste del motor y verifica el estado del aceite.
 El motor normalmente consume cierta cantidad de aceite (pero no en exceso). Es necesario
verificar el manual del operador para saber cual es la cantidad normal de aceite que debe de
consumir el motor.
¿Cómo se debe de hacer el cambio de aceite y filtros?

La lubricación del motor es uno de los aspectos más importantes en el mantenimiento del motor.
El aceite del motor lubrica todas las partes en movimiento, brinda protección contra la corrosión,
absorbe y neutraliza los contaminantes, sirve como refrigerante y como sellador.
A través del cambio de aceite y de filtros, el aceite es capaz de remover los contaminantes del
motor, reflejándose en un motor más limpio y con un desgaste reducido.
Los beneficios para una flota u organización con enfoque al mantenimiento son:
Riesgo reducido, previniendo la probabilidad de la ocurrencia de una falla de motor.
Mejora las eficiencias del servicio.
Reduce los costos de operación.
Prolonga la vida del equipo
3.5 PROGRAMA DE LUBRICACIÓN
3.6 PERSONAL DE LUBRICACIÓN

Notas - Adm N-y-T Cnicas-De-Mantto P G-66 86

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INSTITUTO TECNOLÓGICO

“ADMINISTRACIÓN Y TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE

UNIDAD III LUBRICACIÓN.

UNIDAD IV SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL.

4.1.4 Salud ocupacional…………………………………………………………………………………………

UNIDAD V SISTEMAS DE CALIDAD.

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 3

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 4

En la actualidad el mantenimiento ha ido adquiriendo una importancia creciente; los adelantos

Cada equipo, independientemente de su naturaleza, presenta un determinado patrón de fallo. Este

El sector Mantenimiento generalmente se incluye en las organizaciones, dentro de la función

Un ejemplo típico es la confiabilidad de un clavo. Al usarlo, el mismo puede funcionar correctamente

ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO

Alcanza a máquinas, herramientas aparatos e instrumentos, a equipos de producción, a los edificios

 Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

CLASIFICACION DE LAS FALLAS

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 7

LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO

Se ha mencionado que la confiabilidad o fiabilidad es la probabilidad de que un bien funcione

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 8

AREAS DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

El departamento de mantenimiento a su vez divide sus responsabilidades en varias secciones, así

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 9

1.2 ELEMENTO DE FALLA DE MAQUINARIA, EQUIPO EN INSTALACIONES

PRINCIPALES CAUSAS DE FALLAS

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 11

1.3 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Los tipos de mantenimiento que trataremos son:

Las fuentes internas:

Las fuentes externas:

FASES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO:

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 12

PLANEAMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE ESTE SISTEMA

El agrupamiento aludido da origen a órdenes de trabajo, las que deben contener:

¿CÓMO NOS DAMOS CUENTA QUE SE ACERCA UNA FALLA?

b) Mantenimiento correctivo programado.

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 14

4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

El TPM se explica por:

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 15

1.4 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

¿ QUÉ ES UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ?

Por Programa de Mantenimiento podemos entender 2 cosas:

 Programa o Plan de Mantenimiento Preventivo: Se trata de la descripción detallada de las

COMO CREAR UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

Crear un Programa de Mantenimiento para un Equipo o Máquina determinada es fácil, pero

 En cuanto a transmisiones, cadenas, rodamientos, correas de transmisión, etc, los fabricantes

¿Su programa de mantenimiento preventivo emplea órdenes de trabajo que incluyan

¿Se retro-alimentan la OT para capturar los tiempos y materiales usados en el mantenimiento

¿Qué es mantenimiento preventivo?

Antes de empezar a mencionar los pasos requeridos para establecer un programa de

El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como; Reemplazos, adaptaciones,

El mantenimiento preventivo podrá en un futuro ser potencialmente mejorado por medio de la

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 18

También se debe considerar el alcance de su proyecto y definir el presupuesto, sea cuidadoso y

Durante la preparación e implementación de su programa de MP no puede presentar resultados de

Observaciones sobre el alcance del programa de mantenimiento preventivo.

El mantenimiento preventivo puede variar de simples rutas de lubricación o inspección hasta el

c).- Beneficios del mantenimiento preventivo.

1. - Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de equipos e instalaciones).

2. - Incrementa la vida de los equipos e instalaciones.

ING. LUIS ROBERTO ROMERO NAVARRETE 19