Está en la página 1de 16

ANÁLISIS DE PROCESOS

ORGANIZACIONALES
Calificar y medir la influencia estratégica ¿Por
qué medir y analizar el departamento de
Talento Humano?
• CALIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATÉGICA
¿POR QUÉ MEDIR Y ANALIZAR EL DEPARTAMENTO DE
TALENTO HUMANO?

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN
2. CLARIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATÉGICA ¿POR QUÉ MEDIR Y ANALIZAR EL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO?

1. INTRODUCCIÓN

Es necesario familiarizarse con el concepto de medición de la gestión del talento, ya que


gracias a esto es posible evidenciar el trabajo y los procesos más allá de los resultados
tangibles.

METODOLOGÍA

Esta cartilla presenta un análisis al concepto de medición de los diferentes procesos de Talento
Humano, dando estrategias para cuantificar aquellos bienes intangibles que son de difícil
acceso al momento de establecer reglas para su contabilización

2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
MAPA CONCEPTUAL DE LA CARTILLA

BIENES VALOR PARA LA


INTANGIBLES ORGANIZACIÓN

MEDICIÓN TALENTO EL SISTEMA DE PENSAMIENTO


HUMANO TALENTO HUMANO SISTEMÁTICO

CONDUCTAS
ESTRATÉGICAS DE
LOS TRABAJADORES

Fuente. Elaboración propia

OBJETIVO GENERAL

Identificar la importancia del proceso de medición de intangibles para evidenciar la gestión


realizada en los procesos de Talento Humano.

DESARROLLO TEMÁTICO

El contenido de la cartilla facilitará al estudiante la comprensión del papel que juegan los
bienes intangibles en la estructura y adquisición de valor en una organización.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES]


3
2.CLARIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATÉGICA ¿POR QUÉ MEDIR Y ANALIZAR EL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO?

Gran parte de los directivos de Talento Humano saben el valor estratégico de su


departamento, pero el director general y la alta dirección se muestran escépticos ante el papel
del Talento Humano en el buen funcionamiento de la empresa. La gente es el activo más
importante, dicen, pero no entienden cómo la función de talento humano puede lograr que
eso sea realidad.

Tomado de: https://goo.gl/LjDRKX

Quizás esto suceda porque la influencia de Talento Humano en el rendimiento de una empresa
es difícilmente cuantificable y surgen preguntas tal cómo: ¿Hasta dónde captan los indicadores
actuales de Talento Humano los factores estratégicos?, tales como una mano de obra
preparada o un sistema de formación que ayude a los empleados a aprender más rápido que
los competidores?
Las nuevas realidades económicas presionan para que los departamentos de Talento Humano
amplíen su punto de vista tradicional administrativo a uno más estratégico.
¿Qué significa ser un activo estratégico?: Según Ulrich (2007) un activo estratégico puede
describirse como el conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasa y
especializada, que concede a la empresa una ventaja competitiva. No es lo mismo alinear los
esfuerzos de cada empleado con la visión (Activo estratégico) que un cambio de metodología

4 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
de evaluación de desempeño (fácilmente copiable). El problema es lograr que el impacto del
Talento Humano en la estrategia sea visible, para esto los encargados de esta área deben
entender la estrategia de la empresa y sus implicaciones en la planeación de Talento Humano.
Ello requiere una perspectiva innovadora y sistemas innovadores de valoración.

EVOLUCIÓN HACIA LA ESTRATEGIA


Antes el departamento de Talento Humano se centraba en la administración de incentivos,
nóminas y otras funciones operativas, no pensaba en ellas como parte de una estrategia
global, por lo tanto no había buena información para otorgarle un rol distinto en la empresa.
Es a partir de los años 90 que se genera un cambio en esta perspectiva:

La perspectiva
La perspectiva de la de la
gestión de personal alineación

La perspectiva La perspectiva
de de alto
compensación. rendimiento.

Fuente. Elaboración propia

• La perspectiva de la gestión de personal: la empresa contrata y paga, pero no contrata


los mejores.

• La perspectiva de compensación: la empresa utiliza bonos y otras remuneraciones


variables para recompensar a los mejores, pero no los aprovecha como activo
estratégico.
• La perspectiva de la alineación: los altos directivos ven a los empleados como activos
estratégicos, pero no invierten en ampliar las capacidades, por ello el sistema de
Talento Humano no puede apoyar la perspectiva de la alta dirección.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES]


5
• La perspectiva de alto rendimiento: los directivos ven a Talento Humano como un
sistema dentro de un sistema más amplio en la implementación estratégica de la
empresa, ambos están interconectados.

El nuevo modelo económico resalta la importancia de los activos intangibles tales como la
marca, el conocimiento, el capital humano. La acción más poderosa que los encargados del
talento humano pueden hacer, es desarrollar un cuadro de mando que demuestre el impacto
de esa gestión en la actividad total de la empresa. Con una perspectiva que se centre en el
papel central que los recursos humanos pueden jugar en la implementación de la estrategia
empresarial, centrándose en ¿cómo puede la gente crear valor y ¿cómo medir el proceso de
creación de valor?

TALENTO HUMANO COMO PROVEEDOR DE INTANGIBLES


El acceso a la maquinaria y al equipamiento de avanzada ya no es un factor diferencial sino la
capacidad de utilizar dicha maquinaria y equipamiento de manera eficiente. Una empresa que
pierde a sus empleados, aún cuando no pierda su maquinaria, es probable que no pueda
recuperarse.

El potencial estratégico emergente de Talento Humano depende del papel de los bienes
intangibles y del capital intelectual. El rendimiento duradero y superior requiere flexibilidad,
innovación, rapidez. La ventaja competitiva radica en los recursos internos y en las
capacidades de los individuos (por ejemplo en la capacidad de desarrollar y sostener una mano
de obra competente y motivada).

6 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
BIENES TANGIBLES BIENES INTANGIBLES

Inmediatamente visibles Invisibles

Rigurosamente
Difíciles de cuantificar
cuantificables

Forman parte del balance de No se reflejan en la


situación contabilidad

La inversión produce una Evaluación fundada en


compensación calculable presunciones

No pueden comprarse ni
Pueden duplicarse fácilmente
imitarse

Se valor aumenta con un


Se deprecian con el uso
buen uso

Tienen múltiples aplicaciones


Tienen aplicaciones finitas
sin reducir su valor

Se dirigen mejor con una Se dirigen mejor con una


mentalidad de ahorro mentalidad de abundancia

Se influye más con


Se influye más con control
negociación

Pueden ser acumulados y Dinámicos, corta vida si no se


almacenados utilizan

Fuente. Elaboración propia

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES]


7
Las empresas aumentan su valoración cuando su ventaja competitiva está en su capital
intelectual, de allí que muchos analistas financieros están incluyendo bienes intangibles en sus
modelos de evaluación.

Además varios de esos bienes intangibles se ven afectados por un sistema de Talento Humano
estratégicamente orientado. Incluso, muchos analistas consideran a la capacidad de
implementar una estrategia como un bien intangible clave.

Tomado de: https://goo.gl/F14ffK

Los bienes intangibles son importantes pero dirigirlos adecuadamente es un gran desafío:

• Los sistemas contables se desarrollaron en una época donde el capital tangible era la
primera fuente de beneficios (en cambio actualmente dichos sistemas distorsionan la
información).
• Los métodos actuales contables no pueden ofrecer las herramientas de medición que
necesitan los profesionales de Talento Humano.

8 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
• La inversión en edificios y maquinaria se va depreciando con su uso por lo que su
inversión se va amortizando durante largos años, en cambio una inversión en Talento
Humano se amortiza toda en un año, con lo cual los directivos preferirán la primera
porque impactará menos en el resultado y en sus bonos.
En la actualidad se hace necesario descartar la mentalidad que afirma que Talento Humano es
sólo un centro de costos, dependerá de la Gerencia de Talento Humano crear un cuadro de
mando que genere valor para la empresa.

TALENTO HUMANO COMO ACTIVO ESTRATÉGICO


El objetivo de la estrategia de Talento Humano es maximizar su contribución para crear
ventaja competitiva y crear valor para los accionistas.
Para Ulrich (2007) la cadena de valor desde la estrategia de Talento Humano incluiría:

LA FUNCIÓN DE CONDUCTAS DE LOS


EL SISTEMA DE
TALENTO TRABAJADORES:
TALENTO HUMANO:
HUMANO : Competencias,
Alto rendimiento,
Profesionales del motivación y conductas
políticas y acciones
área con asociadas
estratégicamente
competencias estratégicamente
combinadas.
estratégicas. planeadas.

Fuente. Elaboración propia

❖ La función de Talento Humano


Alejamiento de la orientación funcional tradicional de muchos gerentes de Talento hacia una
comprensión más profunda del papel estratégico del Talento Humano en la empresa. Para ello
es necesario manejar dos dimensiones esenciales:

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES]


9
La dirección TÉCNICA de
Talento Humano: tareas
básicas de Recursos
Humanos (selección,
capacitación, etc.).

La dirección
ESTRATÉGICA de
Talento Humano: llevar
a cabo esos servicios de
manera que apoyen la
implementación de la
estrategia empresarial.

Fuente. Elaboración propia

No siempre los directivos de Talento Humano estaban habilitados para la dimensión


estratégica, puesto que se requiere una mayor capacidad. Sin embargo, la capacidad para
incluir Talento Humano en un sistema mayor de implementación de una estrategia, resultó ser
la influencia más importante en el rendimiento financiero de una empresa. Si bien muchas
empresas han mejorado sus niveles de competencias y efectividad en la gestión de Talento
Humano, se nota que las capacidades tradicionales de gestión del personal ya no se adecuan
a las demandas estratégicas más generales que requiere la función actual de Talento Humano.

❖ El sistema de Talento Humano


Es el eje de la influencia estratégica de Talento Humano. Para crear y mantener un capital
humano talentoso es necesario que el encargado del área de Talento:

10 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
• Vincule sus decisiones de selección y promoción con modelos validados de
competencias.
• Desarrolle estrategias que apoyan efectiva y oportunamente para las capacidades
solicitadas por la implementación de la estrategia.
• Presente políticas de compensación que atraen, retienen y motivan a los empleados de
alto rendimiento.

Para que Talento Humano cree valor, la empresa necesita estructurar cada elemento de su
sistema de Talento Humano, de forma que enfatice, apoye y refuerce el rendimiento de los
trabajadores. Pensar sistemáticamente, enfatiza las interrelaciones entre los distintos
componentes del sistema de Talento Humano y su vínculo con el sistema mayor estratégico.
Para apalancar este proceso resulta de gran ayuda conocer el modelo de pensamiento
sistemático, el cual se basa en once leyes según lo planteado por Peter Senge en su libro “la
Quinta Disciplina”, a través de las cuales es posible identificar los cambios a nivel de
pensamiento y estructura necesarios para convertir a Talento Humano en un área estratégica
dentro de la organización.

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES]


11
Los
problemas
de hoy
derivan de Cuanto
No hay las más se
culpa soluciones
de ayer presiona,
más
presiona
el sistema

Dividir un La
elefante por
conducta
la mitad no
genera dos mejora
elefantes antes de
pequeños empeorar

LEYES DEL
PENSAMIENTO
Se
SISTEMÁTICO
El camino
pueden SEGUN PETER fácil lleva
alcanzar
dos metas SENGE al mismo
lugar
a la vez

Los La cura
cambios puede ser
pequeños
peor que
pueden
producir la
resultados enfermed
grandes La causa y el
ad
efecto no Lo más
están rápido es
próximos en lo más
el tiempo y lento
el espacio

Fuente. Elaboración propia

Según lo planteado por Senge (2005) las leyes del pensamiento sistemático son:
• Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: si intentamos analizar el
problema no nos daremos cuenta que en muchas ocasiones éste es debido a algo que

12 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
sucedió en el pasado pero que es posible que la repercusión de las decisiones que se
tomaron, no recaigan sobre los que originaron el problema.
• Cuanto más se presiona, más presiona el sistema: cuando los esfuerzos iniciales no
producen mejoras duraderas se presiona más pensando que el mayor empeño superará
todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más
obstáculos.
• La conducta mejora antes de empeorar: una solución típica luce maravillosa cuando
cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido.
Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema
nuevo y peor.
• El camino fácil lleva al mismo lugar: si las soluciones fueran visibles u obvias para todos,
tal vez ya la hubieran encontrado. En muchas ocasiones se insiste en soluciones conocidas
mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran.
• La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces la solución fácil o familiar no sólo
es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia de las mejoras a corto plazo conducen
a una dependencia a largo plazo que los pensadores sistémicos denominan “el
Desplazamiento de la Carga”.
• Lo más rápido es lo más lento: los principios sistémicos pueden desanimar y
decepcionar en un principio y se pueden transformar en excusas para la inacción, para no
hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las
cosas.
• La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: los síntomas más
obvios que indican la existencia de problemas no tienen por qué darse en el mismo espacio
y tiempo que la causa. La raíz de las dificultades no se encuentra en agentes externos, sino
en nosotros mismos. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar esta
idea de que la causa y el efecto están próximos en el espacio y el tiempo.
• Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias: el pensamiento sistémico también

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES]


13
enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas
y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan
“Principio de la Palanca”. Afrontar un problema difícil suele requerir ver donde se encuentra
el punto de apalancamiento. Se realizaría un cambio con el mínimo esfuerzo que llevaría a
una mejora significativa duradera. El problema es que las zonas de alto apalancamiento no
son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están próximas en el
tiempo y el espacio respecto de los síntomas.
• Se pueden alcanzar dos metas a la vez: a veces los dilemas más enredados dejan de
serlo cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por
instantáneas y no por proceso y se ve de manera diferente cuando se piensa en el cambio
a través del tiempo. Muchos dilemas son producto del pensamiento estático.
• Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: la mayoría de los
problemas administrativos requieren ver su totalidad que genera los problemas. Un
problema donde no hay apalancamiento posible se debe a que no pueden ser examinados
solo en parte sino en su totalidad.
• No hay culpa: se suele culpar a las circunstancias externas de los problemas. El
pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, sino que nosotros y la causa de
nuestros problemas forman parte de un solo sistema.

Las empresas con prácticas de alto rendimiento dedican más esfuerzos y recursos a la
selección y contratación, forman más y mejor a sus empleados, más actividades de gestión de
rendimiento vinculándolo a incentivos y fomentan el trabajo en equipo. Muestran un
rendimiento alto: mejor “rotación de trabajadores”, multiplican las “ventas x empleado”,
generan un valor más alto de mercado de la acción de la empresa en relación a su valor
contable
El proceso de alineación debe comenzar por una comprensión clara de la cadena de valor de
la empresa (qué valor genera, cómo lo crea). El sistema para dirigir al personal debe estar
enfocado, entonces, hacia la generación de competencias y conductas necesarias para la

14 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]
estrategia global. Las políticas y las prácticas de Talento Humano mostrarán así una
colaboración muy fuerte con los objetivos estratégicos.

❖ Conductas estratégicas de los trabajadores: las Conductas Estratégicas son


conductas productivas que provienen directamente de competencias fundamentales
definidas por la empresa que son esenciales para su buen funcionamiento en todos
los niveles.

Es un desafío integrar la importancia de las conductas en un esfuerzo más grande, para influir
y medir la contribución de Talento Humano al rendimiento general de la empresa. Entender
¿cómo crean valor las personas y los procesos es el primer paso?. Se busca revelar el tipo de
conductas que tienen valor específico en la cadena de valor y que esas conductas estratégicas
sean el resultado de una planeación de Talento alineada con los objetivos de la organización.
Al respecto Ulrich, Huselid y Becker (2007) plantean que el desarrollo de competencias de
medición añade valor en la empresa, pero pocos directivos de Talento Humano tienen
competencias en esa tarea, no sólo hay que aprender contabilidad y finanzas, hay que
aprender a medir. Por ejemplo: para utilizar el “cuadro de mando integral de Kaplan y Norton”,
una empresa debe especificar los elementos financieros, los procesos de clientela y los
elementos de aprendizaje y crecimiento y luego desarrollar vías tangibles para evaluarlos. Este
cuadro de mando anima a los directivos a implicarse en la implementación de la estrategia en
lugar de limitarse a controlar los indicadores financieros.

GLOSARIO

BIENES INTANGIBLES: conjunto de bienes inmateriales, representados en derechos,


privilegios o ventajas de competencia que son valiosos porque contribuyen a un aumento en

[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES]


15
ingresos o utilidades por medio de su empleo en el ente económico, estos derechos se
compran o se desarrollan en el curso normal de los negocios.

ESTRATEGIA: es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes


esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de
negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

TALENTO HUMANO: no sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este


grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades y salud.

CONCLUSIONES

Talento Humano es uno de los principales proveedores de bienes intangibles de la


organización, ya que gracias a su aporte a la estrategia de la empresa genera valor adicional a
los procesos que realiza y brinda una ventaja competitiva.

BIBLIOGRAFIA

Senge, P. (2005) La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al


aprendizaje. Madrid: Ediciones Granica, S.A.

Ulrich, D., Huselid, M. y Becker, B. (2007) El Cuadro De Mando De Recursos Humanos.


Bogotá: Gestión 2000.

16 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]