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Otros Clásicos de la Administración

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Escuela de Administración

CURSO: DOCTRINAS ADMINISTRATIVAS

OTROS CLÁSICOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
(Monografía)

Presentado por el Equipo de Investigación Nº 9


Integrantes:

Asencio Figueroa, Jesús

Litano Céspedes, Alejandro

Ramírez Alva, Frank

Salvatierra Mendoza, Estephania

Vega Chacón, Edy

Ciudad Universitaria de San Marcos, junio del 2015

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Dedicatoria

Para las personas que no enseñaron a ser quienes somos, aquí estamos
estudiando no para saber más ni ser mejores que otros, sino para
superarnos a nosotros mismos y ayudar a otros…

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

• CAPITULO I: LYNDALL URWICK……………………………………… 5-10

Biografía

Aportes

• CAPITULO II: LUTHER GULICK…………………………………...

Bibliografía

Aportes

• CAPITULO III: MARY PARKER FOLLETT

Biografía

Aportes

• CAPITULO IV: FRANK Y LILIAN GILBRETH

Biografía

Aportes

• CAPITULO V: MAX WEBER

Biografía

Aportes

• CAPITULO VI: CHARLES BABBAGE

Biografía

Aportes

• CAPITULO VII: HENRY FORD

Biografía

Aportes

• CAPITULO VIII: HENRY METCALFE

Biografía

Aportes

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INTRODUCCIÓN

En los albores del Siglo XX y como consecuencia de la revolución industrial,


surgió un movimiento que más adelante se le llamaría el enfoque clásico de la
administración. Dicho movimiento estuvo constituido básicamente por dos
corrientes:

 La escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados


Unidos, a partir de los trabajos de Frederick W. Taylor, Henry Lawrence
Gantt, Harrinton Emerson y Henry Ford, entre otros; y

 La corriente de los atomistas y fisiologistas de la organización, también


conocida como escuela clásica desarrollada en Francia a partir de los
trabajos de Henri Fayol, James D. Mooney y Lyndall F. Urwick, entre
otros.

El panorama industrial del inicio de este siglo tenía todas las características y
elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad
inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de
bajo rendimiento de las máquinas utilizadas, desperdicio, insatisfacción
generalizada de los trabajadores, competencia intensa pero con tendencias
poco definidas, etc. A partir de lo anterior, los autores clásicos pretendieron
desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios, en sustitución de
las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la
organización.

En este sentido, la preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer


normas de conducta al administrador condujo a la mayoría de los autores
clásicos a formular sus principios, los cuales deberían ser aplicados a todas las
situaciones posibles de la empresa, lo que hizo de la incipiente administración
una ciencia normativa y prescriptiva que pretendía ser una especie de recetario
para el proceder del administrador respecto a determinadas situaciones.

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CAPITULO 1
LYNDALL URWICK

Lyndall Urwick nació el 3 de marzo de 1891 en Worcestershire, Inglaterra, hijo


de uno de los socios de los hermanos Fownes, una firma de fabricación de
guantes establecida hace mucho tiempo, fue educado en la escuela Repton y
en la nueva Universidad de Oxford, donde leía Historia.

Estuvo al servicio activo en las trincheras durante la Primera Guerra Mundial,


llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar, por
lo que su respeto por el entrenamiento militar afectaría posteriormente su visión
sobre la gerencia.

Luego de la guerra, se unió al negocio de su padre, en Hermanos Fownes y fue


reclutado por Seebohm Rowntree cabeza de las compañías de chocolates de
York y filántropo progresista. El papel de Urwick consistió en asistir en la
modernización de la compañía, aplicando su propio pensamiento, el cual tenía
2 influencias principales: una fue el trabajo de Frederick Taylor en su concepto
de la administración científica, y la otra contrapesándolo en la humanidad de la
gerencia era María Parker Follet, a quien le tenía gran admiración. Su trabajo
prolífico sobre gerencia comenzó de verdad en este periodo.

Su creciente reputación como pensador Británico en gerencia y administración


le merecieron una cita en 1928 como director del Instituto Internacional de
Gerencia en Ginebra, este instituto duró poco tiempo cerrando en 1933, pero le
proporcionó a Urwick la oportunidad para producir sus libros “El significado de
la Racionalización” y la “Gerencia del Mañana”, fue durante éste periodo en el
cual Urwick llegó a ser particularmente aficionado a promover el trabajo de
Henri Fayol a la audiencia Inglesa.

Cuando Urwick volvió a Gran Bretaña, él estableció una consulta de la


gerencia, Urwick Orr y los socios que vinieron ser una de las compañías
principales de este tipo en los años 1940 y los años 1950. Durante este
período, en 1943, publicó el libro "Los Elementos de administración del
negocio” (The Elements of Business Administration") 1943.

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Al mismo tiempo, sus intereses intelectuales continuaron. Una de sus


crecientes preocupaciones era la carencia de la educación en gerencia en Gran
Bretaña. Años más tarde, Lyndall Urwick se retiró a Australia, donde murió en
1983.

1.1. Proceso administrativo

Lyndall Urwick divide el proceso administrativo en dos etapas


Fase mecánica.
Esta es la parte teórica de la administración o sea la parte estructural de la
misma y tiene una proyección hacia el futuro. En esta fase se encuentran la
investigación, previsión, planeación y organización.
Fase dinámica.
Se refiere a la parte operacional, se encarga de ver que se hagan las
actividades y revisar cómo se han realizado dentro de la organización. El
siguiente paso es identificar, dentro de cada fase, los elementos o sectores que
le corresponden a cada una de ellas. En esta fase se encuentran coordinación,
dirección y control.

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1.2. Los elementos de la administración Según Urwick

Urwick basándose en los elementos de Fayol propuso siete elementos de la


administración

1. Investigación

La investigación misma sólo puede llevarse a cabo con éxito a la luz de


determinados principios intelectuales. Fielmente seguidos y estrictamente
observados por los que dirigen las actividades de investigación.

a) Principio de causalidad. Todo fenómeno social resulta de causas


específicas que pueden averiguarse.
b) Principio de relación. Los hechos que forman punto de partida de la
acción del a tomarse deben expresarse en términos de las condiciones
en que la acción tiene lugar. Esto implica en principio que viene a
continuación.
c) Principio del análisis. El esquema de la clasificación debe ajustarse a la
actividad que se investigue.
d) Principio de la definición. Los hechos deben ser formulados en términos
que correspondan a las ciencias en que está basada la actividad que se
investiga.
e) Principio de la medición. Los hechos deben establecerse en términos de
unidades o normas precisas.
En otras palabras la investigación de fenómenos sociales debe ser realista y
adaptada al material con el cual se trabaja. Solamente en tales condiciones
será posible obtener resultados útiles o aceptables.

2. Previsión

Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por medio de una


organización, y la investigación y valoración de cuáles serán las
condiciones futuras que habrá de encontrarse, hasta determinar los

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diversos cursos de acción posibles. Se refiere a la adaptación general de


los medios, a los fines destinados, para observar cuantas diferentes
probabilidades de acción existen.

3. Planeación o planificación

La planeación consiste a la determinación del camino concreto de acción


que habrá que seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y
orientar, la secuela de operaciones necesarias para alcanzarlo y la fijación
de tiempos y de unidades necesarias para su realización.
La planeación es ante todo un proceso intelectual, la actitud mental de
hacer las cosas ordenadamente, pensando antes de hacer, y actuando a la
luz de la realidad y no por adivinación.
Esto subraya a un principio final. La planificación no consiste en
superponer una nueva autoridad, pese a que casi todo el mundo, se inclina
a entenderla de este modo. Más bien, es cosa de suministrarles a las
autoridades ya establecidas aquella información que les permita coordinar
efectivamente su trabajo.

4. Organización

El término “organización” es utilizado por Urwick en un sentido


estrictamente limitado y técnico.
Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse
entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales imprescindibles
en un organismo social para mejorar la eficiencia. Consiste en tres etapas:
a) Jerarquías. Establecer la autoridad y responsabilidad que le
corresponden a cada nivel.
b) Funciones. La determinación de cómo deben dividirse las grandes
actividades especializadas, necesarias para lograr el fin común.
c) Obligaciones. Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo,
aptas de ser desempeñadas por cada persona.

5. Coordinación
El empleo de más de una persona para el logro de un fin determinado
necesariamente envuelve división de trabajo. El propósito de las
organización es conseguir el eficaz funcionamiento de esta división, lograr
la unidad de los esfuerzos o en otras palabras coordinarlos.
Según Urwick la coordinación, es el objetivo puro de la organización como
tal.

6. Dirección
Es la fase necesaria para impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada
persona y grupo de una organización, con el fin de que el conjunto de todas
ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.

7. Control
Consiste en establecer sistemas o métodos que nos permitan medir los
resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de

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saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular


nuevos planes.

1.3. Los principios de la administración según Urwick

Esto constituye una base de una buena organización. Sin esto una
organización sucumbirá. Se divide en la especialización, autoridad, Amplitud
administrativa y definición.

1. Especialización

Basándose en el trabajo de Taylor estableció que cada persona debe


realizar una sola función, lo cual determina una división especializada del
trabajo. Para Urwick, la infracción de este principio es asimismo una
debilidad tradicional de los seres humanos. Hay una constante tendencia
en el hombre de cada vez querer aumentar su responsabilidad a fin de
nutrir si sentido de auto importancia. Asimismo existe la tentación humana
a resistir tenazmente la eliminación de funciones previamente efectuadas
con despreocupada ignorancia, a fin de que su cumplimiento se haga más
efectivo mediante la especialización. Sin embargo la especialización le
permite al hombre pensar sobre una materia o sobre u grupo
correlacionado de materias con una enorme economía de esfuerzo mental
y por consiguiente, con amentada conciencia y previsión de su función.

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2. Autoridad

Debe existir una línea de autoridad claramente definida, y la deben conocer


cada uno de los miembros de la organización desde la cima de la
organización hasta la base

3. Amplitud administrativa

Cada superior debe tener un cierto número de subordinados. Eso quiere


decir que el superior analiza y evalúa las relaciones entre esas personas.
El número de personas que estarán subordinadas, varía de acuerdo a la
naturaleza de los cargos, la complejidad, la variabilidad del trabajo y la
preparación que conlleva a este.

4. Definición o diferenciación

La cadena formal del escalafón diferencia entre diferentes niveles o


graduaciones de autoridad. La autoridad delega parte de su propia
autoridad en otra. Pero siempre al final hay un último eslabón en la cadena
donde lo que se delega no es la autoridad, sino responsabilidad por el
cumplimiento de funciones específicas. Por eso, los deberes, la autoridad y
responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los demás cargos
deben ser definidos por escritos.

CAPÍTULO 2

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LUTHER GULICK

Luther Halsey Gulick nació 17 de enero 1892 en Osaka, Japón. Luther Gulick
se graduó de Oberlin College en 1914 y recibió su Ph.D. de la Universidad de
Columbia en 1920. Fue profesor en Columbia desde 1931 hasta 1942. En 1921
se convirtió en presidente del Instituto de Administración Pública y sirvió hasta
1962. Luego se convirtió en su presidente y sirvió hasta 1982. Desde 1936
hasta 1938 se desempeñó en el Comité de tres miembros en Gestión
Administrativa (mejor conocido como el Comité Brownlow) en 1937 designado
por el presidente Franklin D. Roosevelt para reorganizar la rama ejecutiva del
gobierno federal. De 1954 a 1956, ocupó el cargo de administrador de la ciudad
de Nueva York.

Entre muchos otros logros en el campo de la administración pública, Gulick es


quizás mejor conocido por las funciones del ejecutivo representado en el
PODSCORB sigla (o POSDCORB dependiendo de la fuente). Cada letra
representa Planificación, organización, dirección, Personal, Coordinación,
Informes y Presupuestos.

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Ayudó a persuadir a John Maynard Keynes para ayudar a desarrollar planes de


posguerra de la economía internacional, que incluyó un considerable énfasis en
el libre comercio. En un momento en que el tema predominante fue la
separación de la política y la administración, Gulick abogó por que era
imposible separar los dos.

Gulick hace hincapié en que la principal función del Estado debe ser el
bienestar humano, la supervivencia y mejora para enfrentar los desafíos de
cada entorno cambiante y no de guerra. Pero, por desgracia, la estructura del
Estado moderno está diseñado específicamente para la guerra. Como
resultado, la estructura del estado moderno es claramente militar. Es
autoritario, con toda autoridad, se concentró en la parte superior, y todo el
trabajo, pero no la autoridad, asignado a escalones subordinados y los
comandantes de campo. Se hace hincapié en la necesidad de un nuevo
enfoque de la organización fundamental del Estado introducir una mayor
descentralización en lugar de la actual estructura centralizada, jerárquica,
militar. Murió 10 de enero 1993 en Greensboro, Vermont.

2.1. Elementos de la administración según Gulick

Gulick afirma que su obra es una adaptación del análisis funcional elaborado
por Henri Fayol en su "Administración Industrial y General". De hecho, el

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trabajo de Fayol incluye catorce principios y cinco elementos de gestión que


ponen los cimientos de tareas POSDCORB de Gulick de un ejecutivo.

1. Planeación (Planing)
Se dice que se debe hacer y fijar métodos para alcanzar los objetivos
trazados.

2. Organización (Organizing)
Establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre define y
coordine, las subdivisiones del trabajo.

3. Asesorar (Staffing)
Preparar y entrenar al personal y mantener condiciones adecuadas de
trabajo. Puesto que con un personal que esté instruido y en condiciones de
salubridad favorables trabajar mejor que un personal que se encuentre en
condiciones desfavorables y sin la capacitación necesaria.

4. Dirigir (Directing):
Tomar decisiones traducirlas en órdenes e instrucciones específicas y
generales; así mismo asumir el liderazgo de la empresa.

5. Coordinar (COordinating):
Establecer relaciones entre diferentes partes del trabajo.

6. Informar (Reporting):
Comunicar la información para su aplicación. Actividad de mantener
informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable.
Esta actividad presupone la existencia de registros y formularios. Una
organización que esté siempre informada podrá tomar siempre mejores
decisiones.

7. Presupuestar (Budgeting)
Función que incluye la elaboración, fiscalización y ejecución
presupuestales. En otras palabras contabilidad y control de la forma fiscal.
Gulick en "Notas sobre la Teoría de la Organización" define además los
principios de POSDCORB explicando que si la carga de trabajo de un
ejecutivo se vuelve demasiado abrumadora, algunos de los elementos de
POSDCORB se pueden organizar como subdivisiones del poder ejecutivo,
en función del tamaño y la complejidad de la empresa.

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En la organización, Gulick destacó la división y especialización del trabajo


de manera que aumentará la eficiencia. Gulick señala que hay tres
limitaciones a la división del trabajo:

 La primera limitación ocurre cuando el trabajo se divide hasta el punto


en cualquier tarea en la división del trabajo requeriría menos que el
tiempo completo de un trabajador, en cuyo caso puede ser necesario un
trabajador para ser empleado en otras tareas para llenar su tiempo.
 La segunda limitación surge cuando ciertas tareas sólo pueden ser
manipuladas por ciertos trabajadores, ya sea debido a la falta de medios
tecnológicos o las costumbres de la época. El trabajo en estas áreas
podría volver a combinarse de manera de aumentar la eficiencia, sin
embargo consideraciones sindicales podrían prevenir esto.
 La tercera limitación a la división del trabajo es que no debe pasar más
allá de la división física en la división orgánica, o actividades
estrechamente relacionadas no debe separarse el uno del otro. Gulick
da el ejemplo de que si bien puede parecer más eficaz para que el
extremo delantero de una vaca que pasta en pasto en todo momento y
la parte posterior media siendo ordeñadas en todo momento, esto no
funcionaría debido a la intrincada conexión entre las dos mitades que se
necesita para el conjunto funcione.

En la coordinación, Gulick toma nota de que dos métodos se pueden utilizar


para lograr una coordinación de trabajo dividido. La primera es por la
organización, o la colocación de trabajadores en virtud de los directivos que
coordinan sus esfuerzos. El segundo es por el dominio de una idea, donde

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una idea clara de lo que hay que hacer se desarrolla en cada trabajador y
cada trabajador se adapte a su trabajo a las necesidades de la totalidad.
Gulick señala que estas dos ideas no son mutuamente excluyentes, y que la
mayoría de las empresas funcionan mejor cuando ambos se utilizan.

También sobre la coordinación, así como la organización, Gulick hace


hincapié en la teoría de la unidad de mando, que cada trabajador debe
tener sólo un superior directo con el fin de evitar la confusión y la
ineficiencia.

2.2. Gulick y Urwick

Lyndall Urwick y Luther Gulick en 1956 fundaron la revista académica


Administrative Science Quarterly que cubre el campo de los estudios
organizacionales. Es publicado por SAGE Publications para el Samuel Curtis
Johnson Graduate School of Management en la Universidad de Cornell.

Administración Science Quarterly publica trabajos teóricos y empíricos sobre la


base de disertaciones, así como el trabajo de los académicos más
establecidos. La revista interdisciplinaria también contiene el trabajo en la
teoría organizacional, y reseñas de libros informativos.

CAPITULO 3
Mary Parker Follette

Mary Parker Follett nació en 1868 en Quincy, Massachusetts. Estudió en la Thayer


Academy donde conoció a una de las personas que más influyó en su vida, y muy
especialmente en su inquietud intelectual y en sus intereses por la filosofía y la
historia: su profesora y amiga Anna Boynton Thompson. Más tarde, estudió en el
Anexo de la Universidad de Harvard, una institución creada como consecuencia de las

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políticas discriminatorias de dicha universidad que se negaba a admitir a mujeres


como estudiantes oficiales (García Dauder, 2005). En el Anexo, las estudiantes
recibían de forma informal una educación universitaria equivalente en contenidos a la
de los varones e impartida por los mismos profesores3. Allí estudió fundamentalmente
cursos de historia y ciencia política bajo la tutorización del prestigioso historiador Albert
Bushnell Hart, quien animó a Follett a investigar con fuentes originales el tema que
más tarde se convertiría en su primer libro. Sus seis años en Radcliffe fueron
interrumpidos por un año en Inglaterra (invitada por Anna Thompson), en Newnham
College (Cambridge) –1890-91-, donde Follett no sólo complementó sus estudios de
historia política, sino que además adquirió una experiencia que reforzaría su seguridad
y madurez (Henry Metcalf y Lyndall Urwick, 1941). Follett se graduó por Radcliffe en
1898 con summa cum laude. Dos años antes, en 1896, ya había publicado su
impresionante investigación The Speaker of the House of Representatives, un
meticuloso estudio basado en registros de las sesiones, en documentos y en
entrevistas personales donde analizaba los procesos legislativos y las formas efectivas
de poder e influencia de los presidentes de la Cámara de Representantes de Estados
Unidos. En un tiempo donde ni siquiera estaba reconocido el sufragio femenino, la
todavía estudiante Mary Parker Follett estaba entrevistando a varios presidentes de la
Cámara y conociendo de primera mano el funcionamiento del Congreso de Estados
Unidos4. Prueba de ello es que el que más tarde se convertiría en presidente,
Theodore Roosevelt, revisó este espléndido trabajo en la American Historical Review
afirmando que constituía una lectura indispensable para cualquier estudioso del
Congreso (Joan Tonn, 2003).
Tras graduarse, Follett concluye sus estudios de doctorado en París. En 1900, de
regreso a Estados Unidos, en lugar de iniciar una trayectoria profesional académica,
comienza su trabajo comunitario con la formación del “Club de Debate Roxbury”, un
club situado en uno de los barrios más pobres y con población inmigrante de Boston y
orientado a la formación de jóvenes irlandeses en el debate sobre temas políticos de
actualidad. También defendió la idea de que los edificios escolares abrieran y se
aprovecharan después del horario escolar, para funcionar como clubs de ocio o
estudio, o como oficinas. Su propuesta fue incorporada por el sistema escolar público
de Boston en 1917 e imitada por otras ciudades. Durante 25 años, Follett se dedicó al
trabajo social en centros comunitarios de Boston, y organizaciones locales y
nacionales acudieron a su consejo y orientación. Su experiencia práctica y cotidiana
como asesora se combinó perfectamente con su capacidad de observación y análisis,
por ejemplo, sobre los procesos grupales, fruto de lo cual surgió su segundo libro en
1918: The New State: Group Organization, the Solution of Popular Government. En
dicho libro defendía sus ideas sobre un gobierno democrático basado no en
instituciones burocráticas, sino en un “proceso grupal integrador”, por lo que
demandaba un mayor estudio de los grupos –y no de las masas-, de la
interpenetración –y no de la imitación-, partiendo de que la separación entre el
individuo y la sociedad es una ficción y de que el progreso social depende de la
continua integración de la diferencia (Tonn, 2003). Su concepción extendida de “lo
político” tiene resonancias en planteamientos actuales feministas de filosofía política –
desde el lema de Kate Millett de la década de los 70 de “lo personal es político” hasta
la distinción de Chantal Mouffe entre “lo político” y “la política”

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La filósofa Mary Parker Follett vivió entre 1868 y 1933. Tras estudiar filosofía,
psicología, ciencias políticas e historia, escribió sobre política, en concreto
sobre la organización y dirección industriales. Aunque no se centró en la ética
empresarial o en la ética de la dirección empresarial per se, pueden hallarse
algunas referencias implícitas e incluso explícitas a estos temas en su obra.
Follett sostenía que el directivo debe aceptar los estándares establecidos por
las asociaciones empresariales profesionales. También era consciente de la
contribución de la dirección empresarial al desarrollo individual y al bienestar y
la cultura de la sociedad. Asimismo, elaboró un planteamiento seminal de la
teoría de los grupos de interés.
En su artículo "Ethics in Management: Exploring the Contribution of Mary
Parker Follett" ("La ética en la dirección empresarial: un estudio de la
aportación de Mary Parker Follet"), el profesor del IESE Domènec Melé estudia
la obra de Follett y concluye que la autora fue una auténtica pionera en el tema
de la ética en la dirección empresarial aun cuando la mayoría de sus ideas
precisaban un desarrollo ulterior.
Seguramente uno de sus razonamientos más importantes sea que la toma de
decisiones debe tener en consideración varios aspectos y hacerse de forma
integrada. Es decir, no deben separarse las decisiones económicas de las
éticas. Follett afirmó: "No creo que tengamos problemas psicológicos, éticos y
económicos. Tenemos problemas humanos con aspectos psicológicos, éticos y
económicos, y a menudo legales". Melé interpreta esta certeza como una
manera indirecta de entender que la ética no es algo externo a la empresa.
"Por debajo de nuestro pensamiento subyacen determinados principios que
han de ser aplicados a nuestros problemas", señaló la autora.

Follett también hizo hincapié en la necesidad de establecer unos estándares


éticos en el seno de la profesión de directivo empresarial. Insistió en que las
asociaciones empresariales deberían elaborar unos estándares y que éstos no
deberían surgir de las demandas públicas ni de una determinada cultura social.
Otra de las contribuciones de Follett fue su intuición respecto a la gestión de los
grupos de interés y el modo de resolver los conflictos entre ellos. Los grupos de
interés son grupos o individuos interdependientes que afectan o a quienes
afectan las decisiones empresariales. Follett sugirió tratar con los distintos
grupos de interés usando un concepto ideado por ella, la perspectiva de la
"unidad integradora". Integrar es buscar una solución en la que los deseos de
ambas partes tienen un sitio, y en la que ninguna parte ha de sacrificar nada.
Follett también se interesó por el estudio de cómo una organización genera
poder. La autora subraya que "el derecho moral a una autoridad que no se ha
desarrollado psicológicamente, que no es una expresión de una capacidad, es
una ética vacía". No niega el derecho moral a una autoridad, sino que
considera que el poder y la autoridad han de desarrollarse. Follett observó que
la autoridad real que conlleva la responsabilidad ética proviene de una función
más que de una posición estática.

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La cooperación está relacionada con la integración, y ésta trae consigo una


"unidad integradora". De modo que alcanzar la unidad en las organizaciones
empresariales es crucial. La cooperación también significa dar responsabilidad
a los empleados. Follett insistió en la preservación de la integridad de todos los
individuos y destacó la importancia de fomentar el desarrollo personal de todas
las personas relacionadas con una organización. Precisamente, para la autora,
"la función principal de la empresa es brindar una oportunidad para el
desarrollo personal mediante una mejor organización de las relaciones
humanas".
Follett habló de la "responsabilidad corporativa" en un sentido muy concreto.
Con ese término designó la responsabilidad de todos con el conjunto. La
responsabilidad colectiva es el resultado de su visión de la empresa como
"unidad integradora", en la que todos los individuos están integrados en el
conjunto. Para Follett la empresa, al igual que la familia, "debería estar tan
organizada que todos sientan esta responsabilidad (con el conjunto)".
En este sentido, Follett creía en la profesión del directivo como un verdadero
servicio. Afirmó que su oficio descansa "sobre la base de un cuerpo de
conocimiento probado, y que este conocimiento se ha de usar al servicio de los
demás y no simplemente en interés propio".
Esta "motivación de servicio" también tiene una connotación ética, ya que servir
a las personas, en general, puede considerarse socialmente deseable y
éticamente bueno. Mediante este servicio, los directivos empresariales
contribuyen al bienestar de la sociedad, y al actuar haciendo uso de la
imaginación, fomentan la cultura. Follett también hizo referencia al directivo
ético en su mención de una serie de cualidades que creía inherentes a la
profesión del directivo empresarial y que pueden contribuir a hacer del mundo
un lugar mejor: "honor profesional", "integridad profesional" y trabajo "honesto"
(en función de los estándares de las profesiones, entre ellos sus códigos de
conducta). Según la filósofa, los directivos han de entender que la empresa es
una oportunidad para el desarrollo de las personas en el seno de la
organización, una contribución al bienestar social y a la cultura. La autora
insistió en que los directivos deben cobrar conciencia de su responsabilidad
social, no sólo como ciudadanos sino también como miembros de la profesión
empresarial.
Follett rechazó la manipulación por ser éticamente impropia. Es más, presintió
la necesidad de algún tipo de capacidad interna para percibir los hechos
correctamente, incluso en su dimensión ética: "A la hora de recabar información
sobre los hechos e informar sobre las situaciones se necesita algo más que
honestidad, desinterés...; si queremos obtener una información precisa resultan
imprescindibles la mayor de las delicadezas de percepción, oídos capaces de
percibir todos los matices y sensibilidad para captar impresiones; por tanto, la
información probablemente tendrá que ser reunida por varias personas". Esta
cita recuerda la importancia de las virtudes humanas y cómo éstas contribuyen
a una "sabiduría práctica", la cual, según la teoría de la ética de las virtudes,
nos ayuda a descubrir la dimensión ética de la realidad.

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(1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la


democracia, las relaciones humanas y la administración. Trabajó como teórica
de la administración y la política, introduciendo frases tales como resolución de
conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo.
Nació en una influyente familia cuáquera en Massachusetts, Estados Unidos,
donde vivió por mucho tiempo. En 1898 graduó del Radcliffe College. Es
considerada, en la escuela de las relaciones humanas, como una de las
precursoras más importantes del pensamiento administrativo. Nació en Quincy,
Massachussets, cerca de Boston, en 1868, entre sus escritos más importantes
resaltan, en 1918 El nuevo estado la organización en grupos como solución
para el gobierno popular; en 1924 Experiencia Creativa, en 1925 dictó la
conferencia Los principios psicológicos en la administración de los negocios y
la conferencia El poder con la gente. Administración.
Labor y aportes de Mary Parker
Mary Parker Follett publicó varios libros en las tres décadas siguientes a su
graduación, entre los que se incluyen: "El Vocero de la Cámara de
Representantes", 1896.
"El Nuevo Estado", 1918.
"Experiencia Creativa", 1924.
"Administración Dinámica", 1941 (esta colección de disertaciones y artículos
breves fue publicada póstumamente).
Parker Follett sugirió que las organizaciones funcionan bajo el principio del
poder "con", y no del poder "sobre". Reconoció que la naturaleza holística de la
comunidad, y desarrolló aún más la idea de "relaciones recíprocas" en el
entendido para el entendimiento de los aspectos dinámicos del individuo en su
relación con otros. También defendió el principio de integración y de "compartir
el poder".
Sus ideas sobre la negociación, el poder y la participación del empleado,
influyeron en el desarrollo de los estudios organizacionales. Parker Follett
también fue una pionera de los centros comunitarios.

CAPITULO 4
6
Otros Clásicos de la Administración

Frank y Lilian Gilbreth

Fairfield, 1868 - Lackawanna, 1924. Ingeniero estadounidense. Colaboró con


Frederick Taylor en los estudios de organización del trabajo, con objeto de
establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de
ejecución y la fatiga. Su esposa, Lilian Evelyn Moller ( 24 de mayo de 1878 – 2 de
enero, 1972), continuó sus trabajos y llevó a cabo una labor de divulgación de
los conceptos de la organización laboral especialmente orientados a valorar el
factor humano.

Los trabajos de Frank Gilbreth y Lilian Moller son relevantes por varios motivos.
Gracias a sus investigaciones se originó una interpretación del estudio de
desplazamientos y de la relevancia que tiene el aumentar la producción
reduciendo el esfuerzo realizado. Quizá sea todavía más relevante, sin
embargo, la importancia dada en su obra a la relación entre las ciencias de la
dirección y las sociales.

Frank Gilbreth se interesó básicamente por la nueva área del análisis de


desplazamientos, estudiando campos que iban desde la albañilería hasta los
procedimientos quirúrgicos, el béisbol profesional y el golf. A su obra Motion
Study (Estudio de desplazamientos), publicada en 1911, le siguió Applied
Motion Study (Estudio aplicado de desplazamientos) en 1917. A Frank Gilbreth
se debe una categorización de los desplazamientos manuales en diecisiete
divisiones, denominadas Therbligs (término que proviene de deletrear
"Gilbreth" al revés, trasponiendo la th) o, lo que es lo mismo, unidades básicas
de producción.

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Otros Clásicos de la Administración

Psicóloga y experta en formación profesional, su esposa Lilian Moller fue de las


primeras en estudiar la nueva área de psicología industrial. Su obra The
Psychology of Management (La psicología de la dirección), publicada en 1916 y
centrada en el análisis de los factores humanos en la industria, fue una
aportación pionera y de gran trascendencia en este campo.

1. ESTUDIO DE MOVIMIENTO

Frank Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de


movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los
movimientos del cuerpo, que se utilizan para ejecutar una operación, con
la idea de mejorar la operación, eliminando y simplificando los
movimientos necesarios y estableciendo después, la secuencia de
movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Gilbreth puso en práctica sus teorías, por primera vez, en el oficio de


albañilería, donde él mismo estaba empleado. Introdujo mejora de
método por medio del estudio de movimientos y entrenamientos de
operadores, con lo cual logró aumentar el promedio de colocación de
ladrillos a 350 por hombre por hora. Antes que Gilbreth hiciera sus
estudios, el promedio por hombre por hora era de 120 ladrillos y se
consideraba un promedio satisfactorio de trabajo.

Mas que nadie, los Gilbreth fueron los que hicieron que la industrial
reconociera la importancia del estudio minucioso de los movimientos del
cuerpo, en relación a su habilidad para aumentar la producción, reducir
la fatiga, e instruir a los operadores sobre el mejor método para llevar a
cabo la operación.

Frank Gilbreth, con la ayuda de su esposa Lillian Gilbreth, desarrolló


también la técnica de la cámara de cine para estudiar los movimientos,
la cual ha contribuida a la fecha a la solución de muchos problemas. En
la industria, esta técnica se conoce con el nombre de Estudio de
micromovimientos. Pero el estudio de movimientos con la ayuda de la
cámara lenta, no se limita a aplicación industrial, es inapreciable, en el
mundo de los deportes como instrumento para mostrar el desarrollo de
la habilidad y de la forma. La Sra. Gilbreth continúa, hasta la fecha sus
estudios de movimientos y últimamente ha hecho muchas contribuciones
para simplificar el trabajo en el hogar. Se han tomado en cuenta sus
ideas al diseñar estufas, refrigeradores, fregaderos, lavadoras, y otros
artefactos domésticos.

Las técnicas del estudio de movimientos y del estudio de


micromovimientos se aplican para analizar un método dado y sirve para
proyectar un centro de trabajo eficiente. Estas dos técnicas se emplean
en combinación con los principios del análisis de la operación, cuando

6
Otros Clásicos de la Administración

hay suficiente volumen que justifique el estudio y el análisis adicional


que se requiere.

El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos


movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo, con el fin de
eliminar o reducir movimientos ineficientes y de facilitar y hacer más
rápidos los productivos. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo
se efectúa con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los
Gilbreth fueron pioneros del estudio de movimientos que aún se
consideran fundamentales. A ellos se debe también, la técnica de que
hace uso la cinematografía para llevar a cabo estudios detallados de
movimientos, conocida bajo el nombre de estudios de
micromovimientos, la cual ha probado de sobra su utilidad en el estudio
de operaciones manuales altamente repetitivas.

El estudio de movimientos, en el sentido más amplio, contiene dos


grados de refinamiento con amplias aplicaciones industriales. Estas son,
el estudio visual de los movimientos y el estudio de micromovimientos.

El estudio visual de movimientos se aplica con mucha mayor amplitud,


ya que la actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia,
para justificar económicamente su empleo. Este tipo de estudio
comprende la observación cuidadosa de la operación y la elaboración de
un diagrama de proceso del operador, con el consiguiente análisis del
mismo, teniendo en cuenta las leyes de la economía de movimientos.

A causa de su costo considerable, el procedimiento de


micromovimientos resulta generalmente práctico sólo en trabajos de
mucha actividad, en donde la duración y la repetición son grandes. Estos
dos tipos de estudios pueden compararse con la vista de un objeto a
través de una lupa, o por medio de un microscopio. Los detalles que
añade el mocroscopio solo tienen aplicación en trabajos más
productivos.

Los Movimientos Fundamentales

El concepto de división básica del trabajo, desarrollado por Frank


Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo
ejecutado por las manos del operador. El llamó “therbligs” (su propio
apellido Gilbreth leído al revés) a estos movimientos fundamentales y
concluyó que, todas y cada una de las operaciones, se componen de
una serie de 17 divisiones básicas. En la tabla aparecen estos 17
movimientos fundamentales de las manos, un tanto modificados de
acuerdo con el resumen de Gilbreth, así como sus símbolos y colores.

6
Otros Clásicos de la Administración

2. Definiciones de las Divisiones Básicas de Trabajo

La División de investigación y Desarrollo de Administración, de la


sociedad de la administración avanzada en su glosario de términos
empleados en métodos, estudios de tiempos e incentivos de salarios, ha
dado definiciones para los diversos therbligs. Estas definiciones se
incluyen, en parte, en el resumen siguiente:

1. BUSCAR:

Es el elemento básico de la operación empleada para localizar un


objeto. Es la parte del ciclo durante la cual, los ojos o las manos
andan a tientas, en busca del objeto.

Buscar es un therblig que el analista debe siempre tratar de eliminar.


Las estaciones de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se
lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el
operador efectúe este elemento. Proporcionar el sitio exacto para
cada herramienta y cada parte, es el modo práctico de eliminar la
búsqueda de la estación de trabajo.

Un empleado nuevo, o alguien a quien el trabajo no es familiar,


tienen que usar búsquedas periódicamente, hasta desarrollar
suficiente habilidad y destreza.

2. SELECCIONAR:

Es el therblig que se efectúa cuando el operario escoge una parte de


entre dos o más análogas. Este therblig sigue, generalmente, al de
búsqueda y es difícil determinar aun por medio de los procedimientos
del estudio de micromovimientos cuando termina la búsqueda y
cuando empieza la selección. Algunas veces, la selección puede
existir sin ir precedida de la búsqueda, sobre todo cuando se trata de
ensamblaje selectivo también la selección puede clasificarse entre
los therbligs inefectivos y debe ser eliminada cuanto sea posible, del
ciclo de trabajo por medio de una mejor distribución de la estación de
trabajo y por el control de partes.

3. SUJETAR:

Sujetar es el movimiento elemental que hace la mano, al cerrar los


dedos contra una parte, en una operación. Sujetar es un therblig
efectivo y, generalmente, no puede ser eliminado, aunque en muchos
casos puede mejorarse. Comienza cuando los dedos de cualquiera
de las manos empiezan a cerrarse alrededor del objeto, para
controlarlo, y termina en el instante en que se ha logrado el control.
Estudios detallados han demostrado que existen varios tipos de

6
Otros Clásicos de la Administración

sujetar, algunos de los cuales requieren tres veces mas tiempo que
los otros. Debe tratarse de reducir a un mínimo el número de
operaciones de sujetar, durante el ciclo de trabajo y las partes que
deben sujetarse deben estar colocadas de manera que pueda
emplearse el tipo mas simple de sujetar.

4. ALCANZAR:

Representa el movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia,


o desde un objeto. La división básica de alcanzar se conocía como
“transporte en vacío”, en el sumario original de Gilbreth. Sin
embargo, la mayor parte de los especialistas en métodos aceptan, en
la actualidad el término más corto. Alcanzar comienza en el instante
en que la mano se mueve hacia el objeto o sitio, y termina en cuanto
acaba el movimiento, al llegar al objeto o al sitio. Alcanzar va casi
siempre precedido de soltar y seguido de sujetar. Es natural que el
tiempo requerido para ejecutar un alcanzar, dependa de la distancia
recorrida por la mano. Como sujetar, alcanzar puede clasificarse
como un therblig objetivo y no puede generalmente, ser eliminado del
ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido, acortando las
distancias requeridas para alcanzar.

5. MOVER:

Es la división básica para significar el movimiento de una mano con


un peso. El peso puede tomar la forma de presión. Mover fue
llamado en un principio “transporte con carga”. Este therblig
comienza en cuanto la mano, baja el peso se mueve hacia un sitio y
termina, en el instante en que el movimiento se detiene, al llegar a su
destino. El tiempo requerido para ejecutar el mover depende de la
distancia, peso que se mueva y tipo de movimiento. Mover es un
therblig objetivo y es difícil de eliminarlo del ciclo de trabajo. Con
todo, puede reducirse el tiempo para ejecutar el mover, acordando
las distancias, aligerando el peso, o mejorando el tipo de movimiento
por medio de caídas por gravedad o de transportadores en el punto
terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar, el
objeto que debe transportarse, a un sitio específico.

6. SOSTENER:

Sostener es la división básica que tiene lugar, cuando cualquiera de


las dos manos soporta o mantiene bajo control un objeto, mientras la
otra mano ejecuta trabajo útil. Sostener es un therblig inefectivo y
puede eliminarse, generalmente, del ciclo de trabajo, diseñando un
dispositivo que sostenga la pieza que se trabaja en lugar de tener
que emplear la mano. Además, rara vez es la mano un dispositivo

6
Otros Clásicos de la Administración

eficiente para sostener, por lo que el analista de métodos procurará


siempre, eliminar el sostener de todo ciclo.

Sostener comienza en el instante en que la mano comienza a


controlar el objeto y termina cuando la otra mano completa el trabajo
sobre el mismo. Un ejemplo típico de sostener es cuando una mano
sostiene un tornillo, mientras la otra pone en él la tuerca. Durante el
ensamblaje de tornillo y tuerca, la mano izquierda estará utilizando el
therblig sostener.

7. SOLTAR:

Soltar tiene lugar cuando el operador abandona el control del objeto.


Soltar es el Therblig que se ejecuta en mas corto tiempo y es muy
poco lo que puede hacerse para mejorar el tiempo en que se ejecuta
este therblig objetivo.

Soltar comienza, en el momento en que los dedos empiezan a


separarse de la parte controlada y termina, en el instante en que los
mimos dedos quedan libres de ella. Este Therblig es casi siempre
precedido por Mover o Colocar y seguido por Alcanzar.

8. COLOCAR:

Colocar es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto,


de modo que quede orientado en un sitio específico.

El therblig colocar tiene lugar en forma de duda, mientras la mano o


manos tratan de colocar la parte, de modo que el siguiente trabajo
pueda ejecutarse con más facilidad. En realidad colocar, puede ser la
combinación de varios movimientos rápidos. Colocar en un dado, con
cierto contorno, puede ser un ejemplo clásico de colocar. Colocar
generalmente va precedido por un mover y seguido de soltar;
principia en cuanto la mano o manos que controlan el objeto,
comienzan a agitarse, volverse, torcerse o deslizar la parte, para
orientarla hacia el sitio adecuado y termina, tan pronto como la mano
comienza a apartarse del objeto.

9. COLOCACIÓN PREVIA:

Colocación previa es un elemento de trabajo que consiste en colocar


un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda sujetar
en la posición en que tiene que ser sostenido, cuando se le necesite.

La colocación previa tiene lugar, frecuentemente, en conjunción con


otros therbligs, uno de los cuales es mover. Es la división básica que
colocar una parte, de manera que se encuentre en posición

6
Otros Clásicos de la Administración

conveniente a su llegada. Es difícil medir el tiempo de una colocación


previa, ya que es un therblig que rara vez puede aislarse. Una
colocación previa, tendrá lugar al alinear una desatornillador,
mientras se mueve hasta el tornillo que ha de desatornillar.

10. INSPECCIONAR:

Inspeccionar es un elemento de la operación, que efectúa el


operador para asegurarse de que ha producido un objeto de
aceptable calidad.

Se efectúa una inspección con el fin principal de comparar un objeto


con un estándar. Generalmente no es difícil distinguirla, ya que los
ojos se fijan en el objeto y se nota una dilación, mientras la mente
decide entre aceptar o rechazar la pieza producida. El tiempo que se
lleva en la inspección, depende de la severidad del estándar y lo que
la parte en cuestión, se separe del mismo. Si un operario estuviera
sacando todas las canicas azules de una caja, perdería muy poco
tiempo en decidir, lo que tendría que hacer con una roja. Sin
embargo, si escogiera una canica púrpura, dudaría un poco más en
dejarla o rechazarla.

11. ENSAMBLAR:

Ensamblar es la división básica que tiene lugar, cuando se unen dos


partes correspondientes. Este es otro therblig objetivo y puede ser
más fácilmente mejorado, que eliminado. Ensamblar va, casi
siempre, precedido de colocar o de mover, y seguido de soltar.
Comienza, en el instante en que las dos partes se ponen en contacto
y termina, al completarse el elemento unitivo.

12. DESENSAMBLAR:

Es lo contrario de ensamblar y tiene lugar, cuando dos partes


correspondientes se separan.

13. USAR:

Usar es un Therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando,


una o las dos manos controlan un objeto, durante el tiempo en que
se ejecuta el trabajo productivo. Cuando las dos manos apoyan un
función contra una esmeriladora, “Usar”, será el therblig que indique
correctamente la acción de ambas manos. Después de que un
desatornillador ha sido colocado en la cabeza del tornillo, comenzará
un usar en el momento en que el tornillo comience a penetrar. La

6
Otros Clásicos de la Administración

duración de este therblig, depende de la clase de operación y de la


destreza del operario; es de fácil estudio, ya que este therblig “hace
avanzar la operación hacia su objetivo”.

14. RETRASOS INEVITABLES:

Retrasos inevitables son, las interrupciones que el operador no


puede evitar, en la continuidad del trabajo. Representa el tiempo
muerto en el ciclo de trabajo de parte de una o de ambas manos,
según la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operador
alimenta manualmente un taladro, con la mano derecha, la mano
izquierda representa un retraso inevitable. Ya que el operador no
puede controlar los retrasos inevitables, será necesario cambiar de
algún modo el proceso, si se les quiere eliminar del ciclo.

15. RETRASOS EVITABLES:

Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que
solo el operario es responsable, ya sea intencional o no
intencionalmente, se ha clasificado bajo el nombre de Retrasos
Evitables. De este modo, si un operador sufre un acceso de tos
durante la operación, tal detención podría ser evitable, porque
normalmente no aparecería en el ciclo. La mayor parte de los
posibles retrasos evitables pueden ser evitados por el operador, sin
cambiar el método o el proceso que sigue el trabajo.

16. PLANEAR:

El therblig planear es un proceso mental, cuando el operador se


detiene para determinar la acción que debe seguir. Planear puede
suceder en cualquier etapa del ciclo y puede descubrirse fácilmente
en la forma de una duda, después de haber localizado todos los
componentes. Este therblig es característico de los operadores
nuevos y generalmente, puede eliminarse del ciclo, por medio del
entrenamiento.

17. DESCANSO PARA SOBRELLEVAR LA FATIGA:

Esta clase de retrasos aparece muy rara vez en cada ciclo, pero sí,
periódicamente, como necesidad que experimenta el operario, de
reponerse de la fatiga. La duración del descanso, para sobrellevar la
Fatiga variará, como es natural, según la clase de trabajo y según las
características físicas del operador que ejecuta el trabajo.

RESUMEN DE THERBLIGS

6
Otros Clásicos de la Administración

Las diecisiete divisiones básicas pueden clasificarse en therbligs efectivos o


inefectivos. Los therbligs efectivos son lo que, directamente, hacen progresar la
operación. Estos therbligs podrían acortarse algunas veces, pero de hecho es
difícil eliminarlos por completo. Los therbligs inefectivos no hacen avanzar el
proceso de trabajo y deben ser eliminados, aplicándoles los principios de
análisis de la operación del estudio de movimientos.

Una clasificación posterior divide a los therbligs en físicos, semimentales o


mentales, objetivos y de retrasos. Idealmente, todo centro de trabajo debería
componerse, exclusivamente, de therbligs físicos y objetivos.

CAPITULO 5
Max Weber
Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde
puntos de vista diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia,
autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economía y sociedad" y "Ética
protestante"

Aportaciones a la administración:

6
Otros Clásicos de la Administración

Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 años


después, dentro de ellas encontramos:

1.-TIPOS DE SOCIEDAD:

Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de ellas
siempre existirán preferencias.

2.- TIPOS DE AUTORIDAD:

Considera que hay quienes pueden ejercerla y quiénes no. La clasifica en 3:

 Legal: Que es la que establece la ley,

 Carismática: Que es determinada por el carácter personal y,

 Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.

3.- CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA:

La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o


impedimentos y que en la mayoría de los casos se relaciona con actividades
del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo
ideal de burocracia que cuente con las siguientes características:

a) Máxima división del trabajo,

b) Jerarquía de autoridad,

c) Determinación de reglas,

d) Administración imparcial,

e) Seguridad en el trabajo y

f) Diferenciación clara de los bienes.

4.- VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:

Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia


se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran número de personas
puedan desempeñar adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados
bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.

6
Otros Clásicos de la Administración

5.- CRÍTICA:

Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más grande que se hace,
es que siempre consideró situaciones empresariales y personales ideales,
"pero no existe lo ideal"

Manera de como se establece la teoría burocrática de Max Weber

1. Características de la burocracia moderna:

I. Existe el principio de zonas jurisdiccionales fijas y oficiales,


generalmente organizadas por regulaciones administrativas (normas).

a. Las actividades requeridas para los fines de la estructura


burocráticamente gobernada se distribuyen como deberes
oficiales.

b. La autoridad que da las órdenes está distribuida de forma estable


y se halla estrictamente delimitada por normas que pueden
ponerse a disposición de los funcionarios.

c. Se adoptan medidas metódicas para asegurar el cumplimiento


regular y continuo de deberes y para la ejecución de los
correspondientes derechos; sólo se emplean personas que
posean las calificaciones generalmente reguladas para servir.

En el gobierno público y legal, estos tres elementos constituyen la


"autoridad burocrática". En el dominio económico privado,
constituyen la "administración" burocrática. La burocracia sólo se
halla plenamente desarrollada en comunidades políticas y
eclesiásticas dentro del Estado moderno, y, en la economía
privada, sólo en las instituciones más avanzadas del capitalismo.

II. Los principios de jerarquía de cargos y de niveles de autoridad graduada


suponen un sistema de sobre y subordinación firmemente organizado,
en el cual existe una supervisión de los funcionarios inferiores por los
superiores. Este sistema ofrece a los gobernados la posibilidad de
apelar la decisión de un departamento inferior a su autoridad superior.

6
Otros Clásicos de la Administración

Con el pleno desarrollo del tipo burocrático, la jerarquía de cargos se


organiza monocráticamente. El principio de autoridad jerárquica de
cargo se encuentra en todas las estructuras burocráticas: en las
estructuras estatales y eclesiásticas, así como en grandes
organizaciones de partido y en empresas privadas. Para el carácter de la
burocracia es irrelevante que su autoridad sea considerada "privada" o
"pública".

Cuando se pone en práctica el principio de "competencia" jurisdiccional,


la subordinación jerárquica -al menos en los cargos públicos- no significa
que la autoridad "superior" simplemente se halle autorizada a hacerse
cargo de los asuntos de la "inferior". En realidad, lo contrario es la
norma. Una vez establecido y habiendo cumplido su misión, un cargo
tiende a seguir existiendo y a ser ocupado por otro titular.

III. La administración del cargo moderno se basa en documentos escritos


("los archivos"). Por tanto, existe un personal de funcionarios
subalternos y escribas de todo tipo. El conjunto de funcionarios
dedicados a un cargo "público", junto con los instrumentos materiales y
los archivos constituyen un "negociado". En la empresa privada, "el
negociado" a menudo se denomina "la oficina".

Los fondos y equipos públicos se hallan separados de la propiedad


privada del funcionario. La oficina del ejecutivo está separada del hogar,
la correspondencia de negocios de la privada y los fondos del negocio
de las fortunas privadas.

IV. La administración de un cargo presupone una preparación profunda y


experta. Esto se aplica cada vez más al ejecutivo moderno y al
empleado de las empresas privadas, del mismo modo como se aplica al
funcionario público.

V. Cuando el cargo se halla en pleno desarrollo, la actividad del funcionario


requiere toda su capacidad de trabajo.

VI. La administración del cargo sigue normas que pueden aprenderse. El


conocimiento de éstas representa un saber técnico especial que posee
el funcionario.

6
Otros Clásicos de la Administración

2. La posición del funcionario.

Todo ello tiene las siguientes consecuencias para la posición interna y externa
del funcionario:

I. La ocupación de un cargo es una "vocación". Ello es evidente en la


exigencia de un curso de preparación firmemente prescrito, el cual exige
la plena capacidad de trabajo durante un largo período de tiempo, y en
los exámenes generalmente prescritos y especiales que constituyen un
prerrequisito para el empleo. Además, la posición del funcionario posee
naturaleza de deber. El acceso a un cargo, incluidos los de la economía
privada, se considera como la aceptación de una obligación específica
de administración fiel a cambio de una existencia segura. Es decisivo
para la naturaleza específica de la moderna lealtad a un cargo el hecho
de que éste no establece una relación con una persona, como la fe del
vasallo o el discípulo en las relaciones de autoridad feudal o patrimonial.
La lealtad moderna se entrega a finalidades impersonales y funcionales.

El funcionario político no es considerado el servidor personal de un


gobernante.

II. La posición personal del funcionario se configura del modo siguiente:

El funcionario moderno siempre se esfuerza y en general goza de una


clara estima social en comparación con los gobernados. Su posición
social está garantizada por las normas prescriptivas de orden de rango
y, en el caso del funcionario político, por definiciones particulares del
código criminal contra "insultos a funcionarios" y "desacato" a las
autoridades del Estado. La posición social real del funcionario es
superior cuando prevalecen las siguientes condiciones: una poderosa
demanda de expertos calificados por parte de la administración; una
diferenciación social vigorosa y estable, en la cual el funcionario procede
predominantemente de estratos social y económicamente privilegiados,
debido a la distribución social del poder; a cuando el elevado coste de la
preparación y las convenciones de status exigidas actúan de forma
coactiva sobre aquél. En general, la posesión de certificados de
educación se halla ligada a la calificación para el cargo. Naturalmente,
estos certificados o patentes dan relevancia al "elemento de status"
dentro de la posición social del funcionario.

En general, la estima social de los funcionarios como tales es


especialmente reducida cuando la demanda de una administración
experta y el predominio de las convenciones de status son débiles.

6
Otros Clásicos de la Administración

3. El tipo puro de funcionario burocrático es nombrado por una autoridad


superior. Un funcionario elegido por los gobernados no es una figura
puramente burocrática. Desde luego, la existencia formal de una
elección no supone de por sí que ésta no encubra un nombramiento, en
el Estado, por parte de los jefes d partido. Que éste sea el caso no
depende de estatus legales, sino de la forma en que funciona el
mecanismo de partidos. Una vez firmemente organizados, los partidos
pueden convertir una elección formalmente libre en la mera aclamación
de un candidato designado por el jefe del partido. Sin embargo, en
general, una elección formalmente libre se convierte en una lucha por
votos en favor de uno de los dos candidatos designados, lucha que se
desarrolla de acuerdo con normas específicas.

La designación de funcionarios por medio de una elección entre los


gobernados modifica el rigor de la subordinación jerárquica. Un
funcionario así elegido posee una posición autónoma frente al
funcionario subordinado. El funcionario elegido no deriva su posición "de
arriba", sino "de abajo"; o al menos no de una autoridad superior dentro
de la jerarquía burocrática, sino de poderosos hombres de partido
("caciques"), que también determinan su futura carrera. La carrera del
funcionario elegido no depende de su jefe dentro de la administración. El
funcionario que no es elegido, sino nombrado por un jefe, funciona con
mayor exactitud, desde un punto de vista técnico pues es más probable
que su selección y su carrera vengan determinadas por puntos de
consideración y cualidades puramente funcionales. Como legos, los
gobernados sólo pueden enterarse de la medida en que el candidato se
halla expertamente calificado para el cargo en términos de experiencia y,
en consecuencia, sólo después de su servicio.

Cuando la demanda de expertos preparados por parte de la


administración es considerable y los seguidores del partido tienen que
aceptar una "opinión pública" intelectualmente evolucionada, educada y
de libre orientación, el uso de funcionarios poco calificados repercute, en
las próximas elecciones, sobre el partido en el poder. Naturalmente, es
más probable que esto suceda cuando los funcionarios son nombrados
por el jefe.

6
Otros Clásicos de la Administración

4. Normalmente, la posición del funcionario es vitalicia, al menos en las


burocracias públicas. En contraste con el trabajador de una empresa
privada, en general, el funcionario público goza de derechos de
pertenencia. Cuando se establecen garantías legales contra un despido
o traslado arbitrario, éstas sólo sirven para garantizar un relevo
estrictamente objetivo de los deberes específicos del cargo, libre de toda
consideración personal.

Naturalmente, el funcionario medio desea una ley del servicio civil que
asegure materialmente su vejez y le proporcione mayores garantías
contra un despido arbitrario del cargo.

5. El funcionario recibe la compensación pecuniaria regular de un sueldo


normalmente establecido y la seguridad de una pensión para la vejez. El
sueldo no se calcula, como un salario, en términos del trabajo realizado,
sino de acuerdo con el "status", esto es, de acuerdo con el tipo de
función (la "categoría") y, además, posiblemente, de acuerdo con la
duración del servicio. La seguridad relativamente superior de los
ingresos del funcionario, así como las recompensas de estima social,
hacen del cargo burocrático una posición buscada.

6. El funcionario espera realizar una "carrera" dentro del orden jerárquico


del servicio público. Pasa de las posiciones inferiores, menos
importantes y peor pagadas, a las superiores.

Naturalmente, el funcionario medio desea una regulación mecánica de


las condiciones de promoción: si no de los cargos, al menos de los
niveles de sueldo. Desea que estas condiciones se establezcan en
términos de "antigüedad", o posiblemente de acuerdo con la graduación
alcanzada en un sistema evolucionado de exámenes de pericia. Estos
exámenes realmente constituyen un rasgo indelebilis del funcionario y
ejercen un efecto vitalicio sobre su carrera.

2. Presuposiciones y causas de la burocracia.

Las presuposiciones sociales y económicas de la moderna estructura de la


burocracia son las siguientes:

El desarrollo de la economía monetaria es una presuposición de la


burocracia, en la medida en que se trata de compensar pecuniariamente a
los funcionarios. Este hecho tiene gran importancia para toda la apariencia

6
Otros Clásicos de la Administración

de la burocracia, sin embargo no es en modo alguno decisivo, en sí, para


la existencia de ésta.

Ejemplos históricos de burocracias desarrolladas de modo bastante claro y


cuantitativamente importante son:

(a) Egipto, durante el período del nuevo Imperio, el cual contuvo empero
poderosos elementos patrimoniales;

(b) el Principado romano de la última época, y sobre todo la monarquía


Diocleciano y el gobierno bizantino que se formó a partir de ésta,
conservando no obstante poderosos elementos feudales y patrimoniales;
(c) la Iglesia católica romana, cada vez en mayor grado desde finales del
siglo XIII;

(d) China, desde la época de Chi Huangti hasta nuestros días, pero con
poderosos elementos patrimoniales y prebendarios;

(e) en formas aún más puras, los estados europeos modernos y, cada vez
más, todas las corporaciones públicas desde la época de los monarcas
absolutos;

(f) la gran empresa capitalista moderna.

En gran medida los casos del (a) al (d) se han basado en una
compensación de los funcionarios en especies. El modelo histórico de
todas las burocracias posteriores -el nuevo Imperio de Egipto- es, al mismo
tiempo, uno de los ejemplos más grandiosos de una economía de
subsistencia organizada. Esta coincidencia de burocracia y economía de
subsistencia resulta comprensible si se consideran las condiciones
bastante extraordinarias existentes en Egipto. Un cierto grado de economía
monetaria desarrollada es la precondición normal para la existencia
inmutable y continuada, cuando no para el establecimiento, de
administraciones burocráticas puras.

La atribución a los funcionarios de unos ingresos fijos en especies,


procedentes de las arcas del monarca o de sus productos inmediatos,
puede representar fácilmente el primer paso hacia una apropiación de las
fuentes tributarias y su explotación como propiedad privada. Durante
milenios, este tipo de asignación fue la norma en Egipto y China y
desempeñó un importante papel en la monarquía romana de la última
época, y también en otras partes. Otro proceso supone determinar el
sueldo del funcionario: éste entrega una cantidad estipulada y conserva el
excedente.

En estos casos, el funcionario se halla en una posición económica


bastante similar a la del recaudador de impuestos empresarial. En realidad,

6
Otros Clásicos de la Administración

la explotación de cargos, comprendida, incluso la cesión de cargos al


mejor postor, aparece regularmente.

En el campo de una economía privada, el más importante entre los


numerosos ejemplos es la transformación de los estatutos de servidumbre
en relaciones de arrendamiento. Un sistema de arrendamiento permite que
el monarca transfiera al arrendatario del cargo o al funcionario que recibirá
una cantidad fija, el problema de convertir sus ingresos en especies en
ingresos monetarios. La cesión de la explotación de la recaudación pública
de impuestos, en vez de la administración de la recaudación por el propio
monarca, favorecía este propósito. De este procedimiento se desprende la
posibilidad de que el monarca progrese en la organización de sus finanzas
en un presupuesto sistemático. Éste es un progreso muy importante, pues
significa que una evaluación fija de los ingresos, y, en consecuencia, de los
gastos, puede sustituir la subsistencia directa, gracias a incalculables
ingresos en especies, una condición típica de todas las primeras etapas de
las haciendas públicas. Por otra parte, al sistematizar su presupuesto de
este modo, el monarca renuncia al control y la plena explotación de su
capacidad de exacción en beneficio propio.

El concepto puramente económico del cargo como fuente de ingresos


privados para el funcionamiento también puede conducir a la compra
directa de cargos. Esto sucede cuando el soberano se encuentra en una
posición en que no sólo necesita ingresos regulares, sino también un
capital monetario, por ejemplo, para la guerra o para saldar deudas.

Todo tipo de asignación de usufructos, tributos y servicios debidos al propio


soberano o al funcionario para su explotación personal, supone siempre
una concesión respecto al tipo de organización burocrática pura. El
funcionario que se halla en tales posiciones tiene un derecho personal a la
posesión de su cargo. Éste es el caso aún en mayor medida cuando el
deber y la recompensa del funcionario se hallan relacionados de modo tal
que el funcionario no transfiere al soberano ninguno de los ingresos
obtenidos de los objetos que le han sido cedidos, sino que administra estos
objetos para sus intereses privados y, a su vez, presta al soberano
servicios de carácter personal o militar, político o eclesiástico.

Deseamos hablar de "prebendas", o de una organización "prebendaria" del


cargo, siempre que el soberano asigna al funcionario pagos de renta
vitalicios, pagos relacionados de un modo u otro con objetos, o que son
esencialmente usufructo económico de tierras u otras fuentes. Éstos deben
representar una recompensa por el cumplimiento de deberes oficiales,
reales o ficticios; son bienes separados permanentemente para la
seguridad económica del cargo.

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Otros Clásicos de la Administración

Cuando no sólo se conceden derechos económicos, sino también


prerrogativas señoriales para su ejecución personal, con la estipulación de
servicios personales al soberano, nos apartamos un paso más de la
burocracia asalariada. Estas prerrogativas concedidas varían; por ejemplo,
en el caso del funcionario político, pueden tener carácter de dominio o
carácter de autoridad oficial. En ambos casos, y con toda certeza en el
segundo, la naturaleza específica de la organización burocrática queda
completamente destruida y pasamos al campo organizativo del domino
feudal. Todo tipo de asignaciones de servicios y usufructos en especie,
como dotación del funcionario, tienden a debilitar el mecanismo burocrático
y sobre todo la subordinación jerárquica. Esta subordinación se halla
desarrollada del modo más riguroso en la disciplina de la burocracia
moderna.

La experiencia demuestra que el óptimo relativo para conseguir y mantener


una estricta mecanización del aparato burocrático se encuentra en un
sueldo monetario asegurado, relacionado con la oportunidad de realizar
una carrera que no dependa de meras casualidades y arbitrariedades. Una
estricta disciplina y control, que al mismo tiempo tengan consideración por
el sentido del honor del funcionario, y el desarrollo de sentimientos de
prestigio del grupo de status, así como la posibilidad de una crítica pública,
contribuyen a una estricta mecanización.

Aun cuando el pleno desarrollo de una economía monetaria no sea una


premisa indispensable para la burocratización, la burocracia como
estructura permanente se halla ligada a la presupuesta existencia de unos
ingresos constantes que permitan su mantenimiento. Cuando dichos
ingresos no pueden obtenerse de beneficios privados, como en el caso de
la organización burocrática de las grandes empresas modernas, o de
rentas rurales fijas, como en el feudo, un sistema de tributación estable es
condición previa para la existencia permanente de una administración
burocrática. Sólo una economía monetaria plenamente desarrollada ofrece
una base segura para este sistema tributario. No es raro que el grado de
burocratización administrativa haya sido relativamente superior en
comunidades urbanas con economías monetarias plenamente
desarrolladas, que en los muchos más extensos estados contemporáneos
de las llanuras.

4. La evolución cuantitativa de las tareas administrativas.

La evolución específica de las tareas administrativas ha sido siempre terreno


adecuado para la burocratización de una administración. Comentaremos,
primero, la extensión cuantitativa de estas tareas. En el campo de la política, el

6
Otros Clásicos de la Administración

gran Estado y el partido de masas son el terreno clásico para la


burocratización.

Ello no significa que toda formación de grandes Estados, históricamente


conocida ya auténtica, haya llevado aparejada una administración burocrática.
La permanencia de un gran Estado ya existente, o la homogeneidad de una
cultura nacida en dicho estado, no siempre se han hallado ligadas a una
estructura burocrática del mismo. Los numerosos grandes imperios negros, y
formaciones similares, sólo gozaron de efímera existencia, primordialmente a
causa de la carencia de un aparato de funcionarios. Y la unidad del Imperio
carolingio se desintegró junto con su organización de funcionarios. No
obstante, esta organización poseía un carácter predominantemente patrimonial,
más que burocrático. Asimismo, el Sacro Imperio Romano tuvo larga duración,
pese a la ausencia casi total de una burocracia. Todos estos reinos han
representado una unidad cultural de una fuerza equivalente a la que suelen
crear las formas de gobierno burocrático.

El antiguo Imperio romano se desintegró internamente, pese a una creciente


burocratización, e incluso durante su misma puesta en práctica. Ello se debió a
la forma en que fueron distribuidas las cargas tributarias por el estado
burocrático, el cual favorecía la economía de subsistencia. La capacidad de
una acción política fue disminuyendo constantemente y la unidad relativamente
grande de la cultura emanó de estructuras eclesiásticas de carácter
estrictamente unificado, en parte y, cada vez más burocrático en la Edad Media
occidental. La unidad de estas culturas fue consecuencia de la vasta
homogeneidad de sus estructuras sociales, la cual, a su vez, fue el legado y
transformación de su antigua unidad política.

La desintegración del Imperio romano estuvo condicionada en parte por la


misma burocratización de su aparato militar y administrativo. Esta
burocratización sólo pudo hacerse efectiva poniendo simultáneamente en
práctica un método tributario que, por su distribución de los gravámenes, debía
provocar necesariamente un aumento relativo de la importancia de una
economía de subsistencia. Siempre entran en el panorama factores
individuales de este tipo. La "intensidad" de las actividades externas e internas
del Estado también desempeña su papel. Completamente aparte de la relación
entre la influencia del Estado sobre la cultura y el grado de burocratización,
puede decirse que "normalmente" el vigor de expansión se halla directamente
relacionado con el grado de burocratización. En efecto, dos de las
comunidades políticas más expansivas, el Imperio romano y el Imperio mundial

6
Otros Clásicos de la Administración

británico, sólo se basaron en menor grado en fundamentos burocráticos, en sus


períodos más expansivos. La dispensabilidad de grandes ejércitos en armas,
que requiere para sus fronteras terrestres un estado continental con las mismas
tendencias expansivas, figura entre estas precondiciones particulares. En
Roma, la burocratización progresó con la transición de un círculo de fronteras
costero a uno continental. Por lo demás, en la estructura de dominación de
Roma, el carácter estrictamente militar de las autoridades magistradas
compensó la carencia de un aparato burocrático con su eficiencia técnica, su
precisión y unidad de funciones administrativas, sobre todo fuera de los límites
de la ciudad. La continuidad de la administración estaba salvaguardada por la
posición única del Senado. En Roma, como en Inglaterra, un supuesto previo
de esta dispensabilidad de la burocracia fue el hecho de que las autoridades
estatales fueron "minimizando" constantemente el alcance de sus funciones en
la metrópolis. Limitaron sus funciones a lo que era absolutamente
imprescindible por "razones de estado" directas.

Al iniciarse el período moderno, todas las prerrogativas de los estados


continentales se acumularon en manos de los monarcas, que siguieron más
implacablemente el camino de la burocratización administrativa. Es evidente
que, desde un punto de vista técnico, el gran Estado moderno depende
absolutamente de una base burocrática. Cuanto mayor sea el Estado y cuanto
más sea o se convierta en una gran potencia, más incondicionalmente se
encontrará en ese caso.

Los Estados Unidos aún presentan el carácter de una comunidad política que
no se halla plenamente burocratizada, al menos en sentido técnico. Pero, a
medida que van aumentando las zonas de fricción con el exterior y se va
haciendo más urgente la necesidad de unidad administrativa en el interior, este
carácter se va haciendo inevitable y gradualmente da paso formal a la
estructura burocrática. Además, la forma parcialmente no burocrática de la
estructura estatal de los Estados Unidos viene contrarrestada materialmente
por las estructuras más estrictamente burocráticas de aquellas formaciones
que dominan políticamente: los partidos dirigidos por profesionales o expertos
en organización y tácticas electorales. La organización cada vez más
burocrática de todos los auténticos partidos de masas ofrece el ejemplo más
sorprendente de la importancia de la simple cantidad como rasero para la
burocratización de una estructura social. En Alemania, sobre todo, el Partido
Socialdemócrata y en el exterior los dos "históricos" partidos norteamericanos,
son burocráticos en el mayor grado posible.

6
Otros Clásicos de la Administración

5. Transformaciones cualitativas de las tareas administrativas.

La burocratización es ocasionada más por la ampliación intensiva y cualitativa y


el desarrollo interno del objeto de las tareas administrativas, que por su
aumento extensivo y cuantitativo. Pero la dirección adoptada por la
burocratización y los motivos que la causan varía mucho.

En Egipto, el país más antiguo con una administración estatal burocrática, la


regulación pública y colectiva de canales y ríos, para todo el país y desde
arriba, resultaba inevitable debido a factores técnico-económicos. Esta
regulación creó el mecanismo de escribas y funcionarios. Una vez establecido
este mecanismo encontró su segundo campo de actividad en las
extraordinarias empresas de construcción, que estaban organizadas
militarmente. Como ya hemos dicho, la tendencia burocrática se ha visto
influida ante todo por necesidades resultantes de la creación de ejércitos en
armas, determinada por políticas de poder y por la evolución de la hacienda
pública relacionada con el aparato militar. En el estado moderno, las crecientes
exigencias que se plantean a la administración se basan en la complejidad
cada vez mayor de la civilización e impulsan la burocratización.

Desde luego, expansiones muy considerables, sobre todo de ultramar, han sido
conseguidas por estados gobernados por notables (Roma, Inglaterra, Venecia).
Sin embargo, la "intensidad" de la administración, esto es, la transferencia de
tantas tareas como sea posible a la organización del Estado propiamente dicho
para su continua administración y resolución, sólo se ha encontrado
ligeramente desarrollada en los grandes estados gobernados por notables,
sobre todo Roma e Inglaterra, en comparación con las comunidades políticas
burocráticas.

Entre los factores puramente funcionales, la creciente demanda de orden y


protección ("policía") en todos los campos, por parte de una sociedad
acostumbrada a una pacificación absoluta, ejerce una influencia especialmente
perseverante en la orientación hacia una burocratización. Un proceso continuo
nos lleva de las modificaciones de los feudos hereditarios, sacerdotales o por
medio de arbitrio, a la presente posición del policía como el "representante de
Dios en la tierra".

6
Otros Clásicos de la Administración

Entre los factores esencialmente técnicos, figuran como vanguardia de la


burocratización los medios de comunicación específicamente modernos. Vías
terrestres y acuáticas públicas, ferrocarriles, el telégrafo, etc., en parte, todos
ellos deben ser administrados necesariamente de forma pública y colectiva;
dicha administración resulta técnicamente conveniente. En este sentido, los
medios de comunicación contemporáneos desempeñan con frecuencia un
papel similar al de los canales de regulación del Nilo en el antiguo Oriente. El
grado de desarrollo de los medios de comunicación es una condición de
importancia decisiva para la posibilidad de una administración burocrática. Con
certeza, en Egipto, la centralización burocrática, sobre la base de una
economía casi de pura subsistencia, sin la ruta comercial natural del Nilo nunca
podría haber alcanzado el grado que realmente consiguió. A fin de promover la
centralización burocrática de la Persia moderna, los funcionarios de telégrafos
recibieron órdenes oficiales de informar al Shah sobre todo lo sucedido en las
provincias, pasando por encima de las autoridades locales. Además, todo el
mundo recibió el derecho a formular quejas directamente por telégrafo. El
Estado occidental moderno sólo puede ser administrado tal como lo es debido
al control que ejerce sobre la red telegráfica ya que tiene el correo y los
ferrocarriles a su disposición.

6. Ventajas técnicas de la organización burocrática.

El motivo decisivo del progreso de la organización burocrática ha sido siempre


su superioridad meramente técnica sobre cualquier otra forma de organización.

Precisión, rapidez, certeza, conocimiento de los archivos, continuidad,


discreción, estricta subordinación, reducción de fricciones y de costes
materiales y personales, todas estas cualidades alcanzan su punto óptimo en la
administración estrictamente burocrática y, sobre todo, en su forma
monocrática. Cuando se trata de tareas complicadas el trabajo burocrático a
sueldo no sólo resulta más preciso, sino también menos costoso que el servicio
honorífico formalmente no remunerado.

Las disposiciones honoríficas convierten el trabajo administrativo en una


distracción y por ende, normalmente, el servicio honorífico funciona con mayor
lentitud puesto que es más informal y se halla menos ligado a esquemas. En
consecuencia es menos preciso y se halla menos unificado que el trabajo
burocrático, pues depende menos de superiores. El servicio honorífico resulta
costoso. Ello es cierto si no se piensa sólo en el dinero que cuesta al erario

6
Otros Clásicos de la Administración

público -costes que en general aumentan substancialmente con la


administración burocrática, respecto a la administración por notables-, sino
también en las frecuentes pérdidas económicas causadas a los gobernados por
retrasos y falta de precisión. El trabajo organizado por cuerpos colegiados
causa fricción y demoras y exige compromisos entre intereses y opiniones
opuestos. En consecuencia, la administración funciona con menor precisión y
presenta mayor independencia respecto a los superiores; por tanto, es menos
unificada y más lenta.

En la actualidad, la economía capitalista de mercado (con sus grandes


empresas) es la primera en exigir que los asuntos oficiales de la administración
se resuelvan con precisión, sin ambigüedades, continuamente y con la mayor
rapidez posible. Toda la administración de un negocio se basa en una creciente
precisión, estabilidad y, sobre todo, rapidez en las operaciones. Esta viene
determinada, a su vez, por la naturaleza peculiar de los modernos medios de
comunicación, incluyendo, entre otros, el servicio informativo de la prensa. El
extraordinario aumento en la rapidez de transmisión de los comunicados
públicos, así como de los hechos económicos y políticos, ejerce una aguda y
constante presión, en el sentido de acelerar el ritmo de reacción administrativa
ante situaciones diversas. Normalmente, sólo se logra el período de reacción
óptimo mediante una organización estrictamente burocrática.

La burocratización ofrece sobre todo la posibilidad óptima de poner en práctica


el principio de especializar las funciones administrativas de acuerdo con
consideraciones puramente objetivas. Se atribuyen actividades individuales a
funcionarios con una preparación especializada, los cuales van aprendiendo
cada vez más con la práctica. La resolución "objetiva" de los asuntos supone
primordialmente una resolución de acuerdo con normas calculables y "sin
consideración por las personas".

"Sin consideración por las personas" también es la consigna del "mercado" y


en general de toda persecución de intereses puramente económicos. La
dominación burocrática supone una nivelación del "honor" del status. Esta
consecuencia, si no se limita simultáneamente el principio del libre mercado,
supone el predominio universal de la "situación de clase".

El segundo elemento citado, "normas calculables", también posee suma


importancia para la burocracia moderna. La peculiaridad de la cultura moderna,
y específicamente de su base técnica y económica, requiere precisamente esta

6
Otros Clásicos de la Administración

"calculabilidad" de los resultados. Su naturaleza específica, bien acogida por el


capitalismo, se desarrolla con mayor perfección cuanto más se "deshumanice"
la burocracia, cuanto más completamente logre eliminar de los asuntos
oficiales todos los elementos irracionales y emociones que eluden todo cálculo.

Cuanto más se complica y especializa la cultura moderna, tanto mayor es la


necesidad de un experto personalmente indiferente y rigurosamente "objetivo"
para su aparato sustentador externo, en vez del maestro de estructuras
sociales más antiguas, el cual se dejaba influir por la simpatía personal y el
favor, la gracia y la gratitud. Sólo la burocracia ha establecido el fundamento
para la administración de una ley racional conceptualmente sistematizada
sobre la base de estatutos, tales como los que fueron creados, con un alto
grado de perfección técnica, en el último período imperial romano. La Edad
Media heredó esta ley junto con la burocratización de la administración legal,
es decir, con el desplazamiento del antiguo procedimiento procesal, ligado a la
tradición o a supuestos irracionales, por el experto racionalmente preparado y
especializado.

7. Burocracia y Derecho.

La interpretación "racional" del Derecho sobre la base de concepciones


rigurosamente formales se opone al tipo de adjudicación ligado ante todo a
tradiciones sagradas. El caso particular que no puede resolverse sin
ambigüedades, por medio de la tradición, se solventa o bien por "revelación"
concreta (oráculo, dictamen profético u ordalía, esto es, a través de una justicia
"carismática") o bien por juicios informales formulados en términos de
concretas valoraciones éticas o de otro tipo práctico. Ésta es la "justicia de los
Kadi". O también, se pueden emitir juicios formales, pero no mediante una
clasificación bajo conceptos racionales, sino a través de "analogías" y
dependiendo de, e interpretando, "precedentes" concretos. Ésta es la "justicia
empírica".

La justicia de los Kadi ignora todo tipo de juicio razonado. La justicia empírica
de tipo puro tampoco proporciona motivo alguno que pudiera ser llamado
racional.

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Otros Clásicos de la Administración

En Inglaterra, incluso en la actualidad, un amplio substrato de la justicia es de


hecho justicia al estilo de los Kadi, en una medida difícilmente concebible en la
Europa continental. En Inglaterra, el motivo del fracaso de todos los esfuerzos
encaminados hacia una codificación racional del Derecho, así como el fracaso
de la adopción del Derecho romano, se debió a la resistencia eficaz contra
dicha racionalización por parte de los grandes gremios de abogados
centralmente organizados. Estos gremios constituían un estrato monopolístico
de notables, ente los cuales se reclutaban los jueces de los grandes tribunales
del reino. Controlaban la instrucción jurídica como una tecnología empírica
sumamente desarrollada y combatieron con éxito toda acción en favor de un
Derecho racional que amenazaba su posición social y material.

El hecho de que el Derecho romano se hallase substantivamente mejor


adaptado a las necesidades del capitalismo naciente no decidió su victoria en
la Europa continental. Todas las instituciones legales específicas del
capitalismo moderno son ajenas al Derecho romano y de origen medieval. Lo
que tuvo importancia decisiva fue la forma racional del Derecho romano y,
sobre todo, la necesidad técnica de confiar el procedimiento procesal a
expertos racionalmente instruidos, lo que significaba hombres instruidos en las
universidades y doctos en Derecho romano. Esta preparación era necesaria, ya
que la creciente complejidad de los casos legales prácticos y la economía cada
vez más racionalizada requerían un procedimiento racional de evidencia, en
vez de la comprobación de la veracidad de los hechos a través de revelaciones
concretas o garantías sacerdotales, las cuales, desde luego, constituyen
medios de prueba ubicuos y primitivos.

En la evolución del Derecho racional intervinieron los factores técnicos del


procedimiento procesal, factores que sólo resultaron indirectamente de la
estructura del Estado. La racionalización del Derecho romano en un sistema
cerrado de conceptos que serían tratados científicamente sólo alcanzó la
perfección durante el período en que la propia comunidad política experimentó
una burocratización. Esta cualidad racional y sistemática distingue
tajantemente el Derecho romano de todo Derecho producido en Oriente o en la
Grecia helénica.

Surge la idea de "una ley sin lagunas". La concepción del juez moderno como
un autómata al que se entregan los archivos y los costes a fin de que pueda
soltar el veredicto, junto con los motivos de éste, mecánicamente transcritos de
párrafos codificados.

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Otros Clásicos de la Administración

La regla y la evaluación racional de las finalidades "objetivas", así como la


devoción a éstas, siempre existen como norma de conducta. En el campo de la
administración ejecutiva se respeta la idea, específicamente moderna y
rigurosamente "objetiva", de las "razones de estado" como guía suprema y
decisiva de la actuación del funcionario.

Desde luego, y sobre todo, el seguro instinto de la burocracia para lograr las
condiciones necesarias para conservar su poder en su propio estado (y a
través de éste en confrontaciones con otros estados) se halla
inseparablemente ligado a la canonización de la idea abstracta y "objetiva" de
las "razones de estado". El único punto decisivo es que, en principio, en el
trasfondo de todo acto de administración burocrática, esto es, clasificación bajo
normas o bien evaluación de medios y fines, se encuentra un sistema de
"motivos" racionalmente discutibles.

"Igualdad ante la ley" y la exigencia de garantías legales contra la arbitrariedad


requieren una "objetividad" formal y racional de la administración, en
contraposición a la discreción personalmente libre, derivada de la "gracia" de la
antigua dominación patrimonial. Sin embargo, cuando un "ethos” domina las
masas en algún asunto individual, éste postula una justicia substantiva
orientada hacia algún caso y persona concretos; y dicho "ethos" chocará
inevitablemente con el formulismo y el frío "factualismo" reglamentado de la
administración burocrática. Por este motivo, el "ethos" debe rechazar
emocionalmente lo que exige la razón.

Una "igualdad formal ante la ley", y una adjudicación y administración


"calculables", tal como las requieren los intereses burgueses, no sirven a las
masas desposeídas. Naturalmente, desde el punto de vista de éstas, la justicia
y la administración debieran servir para compensar las deficiencias de sus
oportunidades económicas y sociales de vida, respecto a las clases
poseedoras. La justicia y la administración sólo pueden cumplir esta función si
adoptan un carácter informal en grandísima medida. Este debe ser informal ya
que es substantivamente "ético" ("justicia de los kadis"). Todo tipo de "justicia
popular" así como toda la clase de influencia de la llamada opinión pública
sobre la administración, obstaculiza el curso racional de la justicia y la
administración con el mismo vigor. En este contexto, esto es, bajo las
condiciones de una democracia de masas, la opinión pública se reduce a una

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Otros Clásicos de la Administración

conducta comunal nacida de "sentimientos" irracionales. En general, la


exponen o dirigen los dirigentes de partido y la prensa.

8. La concentración de los medios de administración.

La estructura burocrática lleva aparejada la concentración de los medios


materiales de administración en manos del jefe. Esta concentración tiene lugar,
por ejemplo, de modo bien conocido y característico, en la evolución de las
grandes empresas capitalistas, las cuales consiguen sus características
esenciales en este proceso. En las organizaciones públicas se efectúa un
proceso equivalente.

El ejército burocráticamente dirigido se caracteriza por el hecho de que su


equipo y sus provisiones proceden de los depósitos del jefe guerrero. Ello
contrasta con los ejércitos populares de las tribus agrícolas, la ciudadanía
armada de las ciudades antiguas, las milicias de las primitivas ciudades
medievales y todos los ejércitos feudales; en efecto, en éstos era normal el
autoequipameinto y autoaprovisionamiento de todos aquellos obligados a
combatir.

En nuestra época, la guerra es una guerra de máquinas. Y ello hace que los
depósitos resulten técnicamente necesarios, del mismo modo que en la
industria, el predominio de la máquina promueve la concentración de los
medios de producción y administración. Sólo la estructura del ejército
burocrático permitió el desarrollo de los ejércitos profesionales siempre en
armas, necesarios para la constante pacificación de los estados más extensos
de las llanuras, así como para combatir enemigos distantes, sobre todo
enemigos de ultramar. Específicamente, la disciplina militar y la práctica técnica
sólo se pueden desarrollar normal y plenamente, al menos en su elevado grado
moderno, en el ejército burocrático.

En el siglo XVIII, términos tales como "regimiento" y "batallón", tenían, en


general, un significado bastante distinto del actual. Sólo el batallón era una
unidad táctica (actualmente ambos lo son); entonces el "regimiento" era una
unidad administrativa de una organización económica establecida por la
posición de "empresario" que ocupaba el coronel.

6
Otros Clásicos de la Administración

Tal como sucede en el caso de las organizaciones militares, la burocratización


de la administración también va aparejada con la concentración de los medios
de organización en otras esferas. La antigua administración a través de
sátrapas y regentes, así como la administración por concesionarios,
compradores de cargos y, ante todo, la administración por vasallos feudales,
descentralizan los medios materiales de administración.

En el campo de la investigación e instrucciones científicas, la burocratización


de los institutos de investigación, siempre existentes en las universidades, es
una función de la creciente demanda de medios materiales de administración.
El laboratorio de Liebig, en la Universidad de Giessen, fue el primer ejemplo de
gran empresa en este campo. A través de la concentración de estos medios en
manos del privilegiado director del instituto, la masa de investigadores y
docentes se ve separada de sus "medios de producción", tal como los obreros
han quedado separados de los suyos en la empresa capitalista.

CAPITULO 6
Charles Babbage

6
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Creador del aparato mecánico de cálculo que permitió generar la primera


computadora.
Autor del libro “Economía en la Maquinaria y la Manufactura”.
Propuso la división de la producción en procesos

Estableció la técnica de costos por proceso


Aplicó el método científico al estudio del trabajo y recolección de datos bajo riguroso
registro.
Durante la primera mitad del siglo XIX se produjeron sus primeros aportes
significativos a la gestación de la disciplina de la administración. Fue un generalizador
de principios organizativos, estudio la forma de hacer más eficientes las operaciones
de fabricación. Su análisis contribuyo a la división del trabajo y a lo relativo con los
salarios diferenciales. Con la división del trabajo es posible pagar a cada uno en base
a la habilidad que requiere la tarea específica que efectúa.

El factor humano es el punto esencial de la organización. En este sentido existen


aportes de psicólogos, sociólogos que le dan gran importancia al comportamiento que
tiene el factor o recurso humano dentro de la organización. Para que el factor humano
se sienta bien dentro de ella, le dan mucha importancia a la motivación. Elton Mayo es
un precursor de las relaciones humanas. Esta corriente infiere que las personas que
están motivadas y se sientes bien dan mejores resultados para la empresa, también se
empezó a estudiar acerca de la personalidad y autorrealización de los individuos.

Charles Babbage es de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administración


moderna. Dedico gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo
maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora electrónica.
Anticipo muchas teorías de Taylor. Capítulos inconvenientes del estudio de tiempos.
Su mayor aportación fue la división por oficios, al utilizar artesanos especializados en
productos completos postulo las ventajas de la división del trabajo.

1. Menor tiempo en aprendizaje.


2. Menor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos.
3. Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.
4. Adecuación del hombre en el puesto.

Charles Babbage es uno de los principales y primeros pensadores de la


Administración Científica, sus ideologías eran en cierto modo liberal ya que en su
contexto histórico (Inglaterra, 1791-1871) se vivía una etapa conservadora en lo
referente a la enseñanza de las matemáticas y la administración utilizando solo
teorías de la vieja escuela, siendo Babbage el primero en proponer ideologías que
generarían nuevas corrientes de pensamiento, tanto políticas como económicas, como
principal ejemplo, la Administración Científica. Es por eso que en esta investigación se
identificaran y analizaran los factores que dieron las pautas a Babbage en su forma de
pensar, ya que gracias a él se generó una revolución ideológica que dio paso a nuevas
oportunidades de pensamiento.

Babbage también enfatizo la importancia del equilibrio en los procesos y el principio el


tamaño óptimo de las unidades de producción para cada tipo de producto. Existen

6
Otros Clásicos de la Administración

pocas áreas no tocadas por Babbage, como lo indican la siguiente lista de propuestas
hechas por el:

Analizar los procesos y el costo de producción.


Utilizar técnicas de estudios de tiempos.
Utilizar formas impresas estandarizadas para investigación.
Usar el método comparativo para estudiar prácticas de negocios.
Estudiar el efecto de los diferentes matices de papel y colores de tinta para determinar
cuál es el que menos fatiga la vista.
Determinar la mejor manera de hacer preguntas.
Determinar la demanda a partir de las estadísticas basadas en el ingreso.
Centralizar los procesos de producción para economizar.
Iniciar investigación y desarrollo.
Estudiar la localización de la planta con respecto a la materia prima, considerando si la
materia prima gano o perdió peso en relación con el producto terminado.
Utilizar un beneficioso sistema de sugerencias, ya que “toda persona relacionada con
el trabajo debería obtener una mayor ventaja aplicando cualquier mejora que haya
descubierto” (Babbage, Passages from che Life of a Philosopher, 1864)

Es por esto que es obvio que Charles Babbage era un observador astuto, un
informador preciso de las prácticas productivas, un generador de ideas y lo más
importante, el principal precursor de la nueva administración científica que seguiría.

En este caso se analiza como el entorno influye en Babbage para las decisiones que
tomo en su vida y para las aportaciones que hizo. En el entorno de esta época se
podía ver un crecimiento en la industria. Este crecimiento se ve favorecido por el
crecimiento en la población después de haber tenido un estancamiento, todo esto se le
dio unas bases sólidas a la industria británica.

Con este crecimiento los estudios como los que realizo Babbage fueron de gran ayuda
para la industria ya que ayudaban a una especialización, a que la industria
desperdiciara menos tiempo y recursos a la hora de producción. Los estudios de
Babbage fueron de gran ayuda para la industria ya que en esta creciente en
producción Babbage ayudo a la sistematización de procesos.

El entorno que como ya se sabe tenía una creciente tanto en población como en la
industria provoco que pensadores como Babbage observaran los procesos y pudieran
realizar aportaciones como las que realizo este autor.

Como se puede observar, Charles Babbage nunca fue un administrador, sus trabajos
más importantes están dirigidos al área de la computación y las matemáticas, por lo
cual es interesante saber que lo llevo a desarrollarse en el área administrativa.

Para empezar, Babbage fue lo que se puede decir el primer Ingeniero Industrial, en su
vida realizo muchos viajes a través de Europa visitando distintas fábricas y haciendo
anotaciones de las mejoras que podrían existir en la producción. A través de sus
conocimientos en el área matemática, él pudo tomar una perspectiva científica de la
administración. Charles Babbage era un hombre frio y calculador como se puede
observar en las semblanzas de su vida, nunca dejaba las cosas al azar.

6
Otros Clásicos de la Administración

Al escribir su libro “On the Economy of Machinery and Manufactures”, Babbage


ocasionó una revolución ideológica en lo correspondiente al área de producción;
gracias a sus observaciones se pudieron generar las bases de las teorías que hasta
hoy en día son utilizadas para optimizar este tipo de trabajos.

Es importante mencionar que a pesar de la actitud fría que requiere el enfoque


científico de la administración como bien se puede representar en algunas prácticas de
la misma, Babbage tomo un enfoque humanista de la misma, dándole a la comodidad
del trabajador al realizar sus funciones un grado de importancia bastante alto. Esto
bien se reflejó en Taylor al desarrollar practicas dirigidas a la productividad del
trabajador.

CAPITULO 7
Henry Ford

El ingeniero y empresario estadounidense Henry Ford modificó de una forma


radical las costumbres y los hábitos de consumo de la sociedad, gracias a su
innovadora forma de entender la producción industrial. Por una parte, fue capaz
de producir automóviles económicos y fiables, al alcance de un gran número de
consumidores; por otra, transformó los métodos de trabajo de la industria, para
hacerla más productiva. En el momento de su muerte, acaecida en 1947, ese
hijo de unos pobres granjeros irlandeses no sólo había amasado una fabulosa
fortuna personal y engendrado una familia de empresarios que expandió su
imperio industrial, sino que tenía el orgullo de ser uno de los hombres que más
han influido en el llamado estilo de vida americano. Su Ford T figura hoy en

6
Otros Clásicos de la Administración

muchos museos como una obra de arte equiparable a las grandes creaciones
humanas.

Biografía. Inicios
Henry Ford nació en 1863 en una granja, en el seno de una familia pobre, en
un pueblo rural al oeste de Detroit (el área en cuestión es ahora parte de
Dearborn, Míchigan). Sus padres fueron William Ford (1826-1905) y Mary
Litogot (c. 1839-1876). Eran de ascendencia inglesa, pero habían vivido en
Irlanda, en el Condado de Cork. Tuvo varios hermanos: Margaret (1867-1868),
Jane (c1868-1945), William (1871-1917) y Robert (1873-1934).

Durante el verano de 1873, Henry vio por primera vez una máquina
autopropulsada: una máquina de vapor estacionaria que podía ser usada para
actividades agrícolas. El operador, Fred Reden, la había montado encima de
ruedas a las que había conectado mediante una cadena. Henry quedó
fascinado con la máquina y Reden durante el año siguiente enseñó al joven
cómo encender y manejar el motor. Ford dijo más adelante que esta
experiencia fue la que le «enseñó que era por instinto un ingeniero».

Henry llevó esta pasión por los motores a su propia casa. Su padre le dio un
reloj de pulsera al comienzo de su adolescencia. A los 15 tenía una buena
reputación como reparador de relojes, habiendo desmantelado y vuelto a
ensamblar los relojes de amigos y vecinos docenas de veces.

Su madre murió en 1876. Fue un duro golpe que dejó al joven destrozado. Su
padre esperaba que Henry finalmente se hiciera cargo de la granja familiar,
pero Henry odiaba ese trabajo. Por otra parte, con su madre muerta ya había

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poco que le atase a la granja. Más tarde dijo, «nunca tuve un amor particular
por la granja. Era la madre en la granja a la que amaba».

En 1879 dejó su casa y se dirigió a Detroit para trabajar como aprendiz de


maquinista, primero en James F. Flower & Bros., y más tarde en Detroit Dry
Dock Co. En 1882 volvió a Dearborn para trabajar en la granja y se encargó del
manejo de la máquina de vapor portátil Westinghouse hasta hacerse un
experto. Esto le llevó a ser contratado por la compañía Westinghouse para dar
servicio a sus máquinas de vapor.

Durante su matrimonio con Clara Bryant en 1888, Ford se mantuvo mediante la


granja y operando un aserradero. Tuvieron un sólo hijo: Edsel Bryant Ford
(1893-1943).

Ford Motor Company


Henry Ford recién tuvo éxito en su tercer proyecto empresarial, lanzado en
1903: la Ford Motor Company, fundada el 16 de junio junto con otros 11
inversores y con una inversión inicial de 28 000 dólares estadounidenses. En
un automóvil de reciente diseño, Ford hizo una exhibición en la cual el coche
cubrió la distancia de una milla en el lago helado de St. Clair en 39,4 segundos,
batiendo el récord de velocidad en tierra. Convencido por este éxito, el famoso
piloto de coches Barney Oldfield, que llamó a este modelo de Ford 999 en
honor a uno de los vehículos de carreras de la época, condujo el coche a lo
largo y ancho del país, haciendo que la nueva marca de Ford fuese conocida
en todo EE. UU. Ford también fue uno de los primeros impulsores de las 500
millas de Indianápolis.

Ford asombró al mundo en 1914 ofreciendo un salario a sus trabajadores de 5


dólares al día, que en esa época era más del doble de lo que se pagaba a la
mayoría de estos empleados. Esta táctica le resultó inmensamente provechosa
cuando los mejores mecánicos de Detroit comenzaron a cambiarse a la
empresa Ford, trayendo con ellos su capital humano y experiencia,
incrementando la productividad y reduciendo los costos de formación. Ford lo
denominó «motivación salarial». El uso de la integración vertical en la
compañía también resultó muy útil, cuando Ford construyó una fábrica
gigantesca en la que entraban materias primas y salían automóviles
terminados.

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La factoría Ford

El Ford T
El 12 de agosto de 1908, la fábrica de la Ford Motor Company de la ciudad
norteamericana de Detroit, fundada cinco años antes por el industrial Henry
Ford, puso a la venta el primer modelo Ford T, un vehículo de dos plazas
destinado al gran público. Ford aspiraba, con el Lizzie (nombre con el que
pronto iba a ser conocido), a que el automóvil dejase de ser un patrimonio
exclusivo de las clases acomodadas y se convirtiese en un objeto de consumo
generalizado. De ahí que el nuevo modelo esté concebido para las masas y
que todo en él sea práctico y simple. De sobrio diseño y bajo coste (850
dólares), el Ford T permitía una fácil conducción en comparación con otros
vehículos de su época. Dotado de un motor de cuatro cilindros, el Lizzie era un
vehículo de limitada potencia y velocidad media, pero estaba pensado para
gozar de una larga vida de funcionamiento.

Una nueva estrategia de producción industrial


La fabricación de un automóvil a tan bajo precio y para un mercado amplio se
vio posibilitada, únicamente, por la puesta en marcha de un método de montaje
en cadena que permitía optimizar tiempo y recursos. Gracias a la introducción
de este innovador método, el precio del Ford T pasó de los 850 dólares iniciales
a los 265 en 1922, al tiempo que la construcción en serie disparó la producción
(75.000 coches al año en 1912).

El proceso, basado en el principio de la cadena de montaje, comenzaba por la


estandarización de todas y cada una de las piezas que componen un
automóvil. Una vez fabricadas, las piezas convergen ordenadamente sobre una

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cinta transportadora, que lleva el producto de obrero en obrero, cada uno de los
cuales cumple una función específica durante el reducido tiempo en que el
objeto se encuentra ante él. Se pudieron así ensamblar más de un centenar de
unidades diarias. Ford optó igualmente por el pago de elevados salarios a sus
trabajadores, lo que permitió que se conviertan en una clientela que compraba
masivamente el Ford T. En un intento de democratizar y extender aún más el
automóvil, Ford creó posteriormente una tupida red de concesionarios,
estableciendo un sistema de venta a crédito a muy largo plazo con el objeto
último de fomentar el consumo.

Gracias a las mejoras conseguidas con todos estos métodos, la industria


automovilística con sede en Detroit se convirtió en la principal del país.
Consumidora destacada de todo tipo de productos, como el vidrio, el caucho o
el acero, la Ford Motor Company favoreció el desarrollo de otros sectores
industriales. La demanda creciente de gasolina estimuló el desarrollo de la
industria petrolífera, y el aluvión de vehículos que inundaban los Estados
Unidos propició la construcción de una amplia red de carreteras.

Pionero de la fabricación en serie


Ya en la Antigüedad se habían practicado distintas técnicas de fabricación en
serie, pero fueron probablemente los ingleses los primeros en utilizar
maquinaria accionada por agua y por vapor de agua en la producción fabril
durante la Revolución Industrial, iniciada a mediados del siglo XVIII. No
obstante, por lo general se acepta que las modernas técnicas de fabricación en
serie se generalizaron gracias a los norteamericanos. De hecho, a la
fabricación en serie moderna se la denomina "sistema norteamericano".

Los primeros éxitos del sistema norteamericano suelen atribuirse a Eli Whitney,
que adaptó las técnicas de fabricación en serie y la intercambiabilidad de las
piezas de los mosquetes (un tipo de arma) para el gobierno de Estados Unidos
en la década de 1790. Sin embargo, según algunos estudiosos, las piezas de
los mosquetes de Whitney no eran verdaderamente intercambiables, de modo
que el sistema norteamericano debería atribuirse a John Hall, armero de Nueva
Inglaterra que fabricó pistolas de chispa para el gobierno. Hall construyó
muchas de las máquinas herramientas necesarias para la fabricación de
precisión.

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Un modelo Ford de 1903

Muchos de los inventos de Oliver Evan para el proceso de molturación de la


harina condujeron a un tipo de molino automatizado que podía ser operado por
un solo molinero. Samuel Colt y Elijah King Root fueron grandes innovadores
en el desarrollo de piezas para la fabricación en cadena de montaje de armas
de fuego. Eli Terry adoptó los métodos de fabricación en serie en la producción
de relojes a principios del siglo XIX. Unos años más tarde, George Eastman
realizó innovaciones en las técnicas de montaje en cadena para la fabricación y
revelado de película fotográfica.

Fabricación en serie a gran escala


Pero el mérito del desarrollo de técnicas de fabricación en serie, con cadenas
de montaje a gran escala, se atribuye normalmente a Henry Ford, quien en
1908 inició sus innovadores métodos de producción para el automóvil modelo
T. Dichos métodos fueron evolucionando y perfeccionándose. Al principio, los
grupos de trabajadores de Ford se desplazaban por una línea de piezas y
montajes parciales donde cada obrero desempeñaba una tarea específica.
Pero algunos trabajadores y grupos eran más rápidos o más lentos que otros y,
a menudo, se entorpecían mutuamente.

Ford y sus técnicos decidieron desplazar el trabajo en lugar de los obreros. A


partir de 1913, los obreros de sus fábricas permanecían en sus puestos de
trabajo y las piezas llegaban hasta ellos mediante cintas transportadoras. El
coche pasaba entre los operarios sobre otra cinta transportadora. Las
carrocerías de los coches se añadían en una línea y el chasis (suelo) y el tren
de accionamiento (motor y ruedas) en otra. Cuando ambas estaban
prácticamente acabadas, se bajaba la carrocería hasta el chasis para su
montaje final.

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Ford T de 1914

Se ha dicho que Ford se inspiró para esta cadena de montaje en los mataderos
y las fábricas de conservas que trasladaban las reses muertas a lo largo de
líneas de raíles elevados ya en la década de 1840. Aunque no fue el primero en
utilizar la técnica de cadena de montaje, sin duda puede considerarse que Ford
fue el que obtuvo mejores resultados entre los primeros innovadores debido a
un hecho simple: previó y promovió el consumo de masas como una
consecuencia natural de la fabricación en serie.

El fin de la artesanía
Pero sus innovaciones tuvieron otras muchas consecuencias. Las técnicas de
cadenas de montaje requirieron la modificación de las capacidades personales
necesarias para obtener un producto. Anteriormente cada obrero era
responsable de la fabricación y el montaje completos de todas las piezas
necesarias para la obtención de un solo producto. Ese trabajo se hacía a mano
y se basaba en las habilidades individuales de cada operario.

Sin embargo, la fabricación en serie y la intercambiabilidad de las piezas exigía


que todas ellas fuesen iguales. Por ello las máquinas, en lugar de las personas,
llegaron a imponerse en el proceso de producción. Cada pieza era copiada por
el proceso de una máquina. El montaje de estas piezas ahora hechas a
máquina se dividía en series de pequeños pasos repetitivos que requerían
mucha menos habilidad que la artesanía tradicional.

De este modo, las técnicas modernas de fabricación en serie acabaron


modificando la relación de las personas con su trabajo. La producción en serie
reemplazó al trabajo artesanal y la repetitiva cadena de montaje se convirtió en
la pauta mundial para todos los procesos de fabricación, llevando a su fin
tradiciones artesanas que habían existido durante siglos.

La filosofía del trabajo de Ford (Fordismo)

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Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de


consumo. Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su
rotación. La eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores.
El 5 de enero de 1914, Ford anunció su programa retributivo de 5 dólares al
día. Este programa revolucionario también incluía la reducción de la jornada
laboral de 9 a 8 horas al día, 5 días a la semana, así como el ya mencionado
incremento desde 2,34 dólares al día hasta 5 para los trabajadores calificados.

Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantación de la
semana de 40 horas y por establecer un salario mínimo. Sin embargo,
demostró que un pago así permitía a sus trabajadores el comprar los mismos
coches que producían, y que por lo tanto era bueno para la economía. Ford
denominó a este incremento en los salarios como una forma de compartir el
beneficio. El salario de 5 dólares se ofrecía a los hombres mayores de 22 años
que hubiesen trabajado en la compañía durante 6 o más meses y, más
importante si cabe, llevasen una vida que fuese aprobada por el
«Departamento de Sociología». No aprobaban ni la bebida en abundancia ni el
juego. El departamento utilizaba a 150 investigadores y apoyaban que los jefes
mantuviesen los estándares de los empleados. Un gran porcentaje de los
empleados consiguieron calificar para recibir esta parte de los beneficios.

Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fábricas. Para


parar este tipo de actividad promocionó a Harry Bennett, un antiguo boxeador
de la marina, para que fuese la cabeza del Departamento de Servicio. Bennet
utilizó varias tácticas de intimidación para acabar con la organización de
sindicatos. El incidente más famoso, en 1937, fue una sangrienta pelea entre el
cuerpo de seguridad y los sindicalistas enfrente de los medios de
comunicación.

Principios básicos de Ford1


La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. El sistema se
apoya en tres aspectos:

1. La progresión del producto a través del proceso productivo se planeada,


ordenada y continua.
2. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que él lo busque.
3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.

Ford adopto tres principios básicos para establecer el esquema acelerado de


producción en vez caracterizado por el trabajo rítmico, coordinado y
económico.

1
Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, Mc Graw Hill, México,
2007, pág. 58

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1. Principio de intensificación. Disminuir el tiempo de producción utilizando de


inmediato los equipos y la materia prima, llevando los productos al mercado
con rapidez.
2. Principio de economía. Consiste en reducir al mínimo el volumen de
existencias de la materia prima en transformación. Gracias a ese principio
Ford consiguió que le pagaran el automóvil antes que se venciera el plazo
de pago de salarios y de la materia prima adquirida. El ritmo de producción
debe ser rápido; “el mineral sale de la mina el sábado y su entrega al
consumidor, en forma de automóvil, el martes”
3. Principio de productividad. Consiste en aumentar la capacidad de
producción de un hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje. Así, el operario gana más y el
empresario gana mayor producción.

CRONOLOGÍA

1863 Nace en Dearborn, Michigan (EE UU).

1888 Trabaja de mecánico de máquinas de vapor. Contrae matrimonio con Clara Jane
Bryant.

1891 Empieza a trabajar en la Edison Illuminating Company, en la que llegará a ser


ingeniero jefe.

1893 Nace su hijo Edsel.

1896 Termina su primer "coche sin caballos", que había estado diseñando y fabricando en
su tiempo libre.

1903 Funda la Ford Motor Company con otros socios, entre ellos los hermanos John y
Horace Dodge.

1906 Divergencias entre los socios. Ford se hace con el control de la compañía
comprando la mitad de las acciones.

1908 Pone a la venta el primer Ford T.

1915 Manifiesta su oposición a la Primera Guerra Mundial y patrocina acciones pacifistas,


pero presta su poderío industrial al gobierno cuando los Estados Unidos entran en
la guerra.

1919 Tras un enfrentamiento judicial con los hermanos Dodge, adquiere casi todas las
acciones de la compañía.

1920 Inicia una campaña antisemita en The Dearborn Independent que daña seriamente

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Otros Clásicos de la Administración

su reputación.

1921 Lanza el tractor Fordson.

1922 Compra la Lincoln Motor Company, de cuya dirección se encargará su hijo Edsel.
Empieza a diversificar sus inversiones.

1928 Se deja de producir el modelo T y se sustituye por el Ford A.

1929 Fabrica el modelo V-8.

1939 Se opone de nuevo a la participación de los Estados Unidos en la guerra, y de


nuevo prestará su apoyo al gobierno tras el ataque japonés sobre Pearl Harbor.

1945 Su nieto Henry Ford II le sucede en la dirección de sus empresas.

1947 Fallece en Dearborn.

CAPITULO 8
Henry Metcalfe

Henry Metcalfe fue un capitán norteamericano, y fue el quien utilizo por primera
vez el término “administración científica”.

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Otros Clásicos de la Administración

Para Metcalfe existe un conjunto de principios que pueden aplicarse a una gran
variedad de casos, y en estos principios se basa la ciencia de la administración.
Además tales principios son susceptibles de construirse por medio de la
observación, ya que pueden registrase para luego hacer comparaciones y
comprobaciones, es decir, que a través de la experiencia es capaz de
someterlos a prueba.

Describe un sencillo sistema pionero para el control de costos y materiales,


cuyo mérito básico son dos aspectos:

1. Que constituye una corriente continua de información.


2. Que distribuye con gran precisión la responsabilidad.

Uno de los hechos importantes acerca de este autor, con su visión profética de
la administración como hoy la conocemos, fue que era un oficial de carrera del
ejército. El capitán Henry Metcalfe, graduado en West Point en 1868, fue
destinado al Departamento de Armamentos y como superintendentes de varios
arsenales descubrió y aplico los métodos que describe en su libro. Se retiró del
ejército en 1893, diez años antes que Frederick Taylor presentara su importante
escrito Shop Management.

Su obra
En el año 18852, el director de un arsenal del ejercito publicó un libro llamado
The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and
Private. Establecía la propuesta de que hay una “ciencia de la administración”
basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos.
Indicaba, además, que esos pueden determinarse registrando observaciones y
experiencias comparándolas. Finalmente, el libro describía un sistema
precursor para el control de costos y materiales que aun hoy tiene sentido. Era
sencillo y proporcionaba una corriente continua de información y distribuía la
responsabilidad con precisión.

Metcalfe sostenía que la administración era una arte, en el cual se debe aplicar
métodos científicos (observación, medición) para que de esa manera se
puedan identificar las causas de los problemas en la gestión de personas y
equipos (materiales), para lograr esto debemos saber lo que se ha hecho y
cuento costo hacerlo como base para poder identificar reglas que puedan servir
posteriormente, según sea el caso determinado.

A continuación, presentamos un extracto de la obra que hace referencia al


método propuesto por Metcalfe:

2
Harwood, Merrill, Clásicos en la Administración, pág. 46

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Otros Clásicos de la Administración

El éxito3 de la fabricación depende, casi enteramente, de la exactitud del


presupuesto.

El grado al que puede llevar el análisis de costo y producto, solo necesita


limitarse por el gasto de hacerlo o por la facultad de comprender y comparar
los resultados que se proporciona.

Para utilizar ese examen son necesarios dos procesos: uno inductivo y el otro
deductivo; porque después de analizar el producto y su costo, hasta donde la
oportunidad lo permita, los datos resultantes tienen que recombinarse en
formas que admitan una comparación de la cual pueden deducirse ciertas
reglas generales para la futura conducta de los negocios.

Entonces, la experiencia tomara forma definida y sin duda llegara a ser un


maestro; es así como la ciencia sirve al arte.

3
Harwood, Merrill, Clásicos en la Administración, pág. 49

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Otros Clásicos de la Administración

Conclusiones

 La especialización en las empresas tal como lo plantea Urwick sería


difícil que se diera, ya que el hombre por naturaleza busca mejorar y
cada vez adquirir más responsabilidades. Así que se necesitaría un gran
don de convencimiento y liderazgo para lograr una persona dedique toda
su vida a trabajar en un solo puesto de trabajo.
 Lyndall Gulick creía que la adecuada división de trabajo fortalecía a las
empresas.
 Si bien Gulick plantea que cada un trabajador debe recibir información
de un solo superior, a veces es necesario que un subordinado pueda
recibir orientación o directivas de más de una fuente, para que así pueda
hacer mejor su trabajo.

Bibliografía

6
Otros Clásicos de la Administración

Claude, G. S. (1974). Historia del pensamiento administrativo. México: Prentice-Hall.

Scientific Managment in America Industry. (1929). New York: Person.

Taylor, F. W. (1947). Scientific Management. New York: Harpor and Bros.

ANTOLOGÍA DE LA AMINISTRACIÓN-Nemesio Espinoza Herrera. Editorial San


Marcos EIRL. Segunda edición 2000.

Koontz, Harold (1994. Administración una perspectiva global. (10 ª ed.) México:
McGraw – Hill Interamericana de México, S.A.

Robbins, Stephen P. (1994. Administración teoría y práctica. (4 ª ed.) México: Prentice


– Hall Hispanoamericana, S.A.

Urwick, Lyndall Fownes. Los elementos de la administración en los negocios.


Harper & brothers, Puerto Rico, 1944.

Da Silva, Reinaldo O., Teorías de la Administración, International Thomson,


México, 2002.

Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración.


Editorial McGraw-Hill, México., 2011.

Bibliografía Electrónica

Lyndall Urwick. (s.f.). Recuperado el 19 de junio de 2015, de


https://en.wikipedia.org/wiki/Lyndall_Urwick

Luther Gulick (s.f.). Recuperado el 19 de junio de 2015, de


https://en.wikipedia.org/wiki/Luther_Gulick_(social_scientist)

POSDCORB (s.f.). Recuperado el 16 de junio de 2015, de


https://en.wikipedia.org/wiki/POSDCORB