SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

VARAŽDIN

Tim04 - Agrokor

AGROKOR
GRUPNI RAD

Varaždin, 2016.
 SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE
VARAŽDIN

Vinko Cvitković, Luka Gotovac, Zvonimir Galić, Juraj Cvetko, Robert Fejzulahu,
Kristijan Cvitak

Studij: Informacijski i poslovni sustavi

Agrokor
GRUPNI RAD

Mentor:
Dr. Sc. Igor Pihir

Varaždin, studeni 2016.

Sadržaj
1. Uvod ...................................................................................................................................... 1
2. Čimbenici oblikovanja organizacije ...................................................................................... 2
2.1. Unutarnji čimbenici ........................................................................................................ 2
2.1.1. Vizija, misija i ciljevi .............................................................................................. 2
2.1.2. Lokacija ................................................................................................................... 2
2.1.3. Veličina organizacije ............................................................................................... 3
2.1.4. Tehnologija .............................................................................................................. 3
2.1.5. Ljudski potencijali ................................................................................................... 3
2.2. Vanjski čimbenici organizacije ...................................................................................... 3
2.2.1. Tržište ...................................................................................................................... 4
2.2.2. Intregracijski procesi ............................................................................................... 4
3. Analiza organizacijske strukture ........................................................................................... 4
4. Komunikacija......................................................................................................................... 6
5. Zaključak ............................................................................................................................... 8
6. Literatura ............................................................................................................................... 9

I
1. Uvod

Kompanija Agrokor koncern u vlasništvu je najbogatijeg Hrvata, Ivice Todorića. Agrokor je

najveća tvrtka u Republici Hrvatskoj sa sjedištem na Trgu Dražena Petrovića. Primarne
djelatnosti su joj proizvodnja i distribucija hrane i pića te maloprodaja. Među mnogobrojnim
kompanijama unutar Agrokor Koncerna, neke od najpoznatijih su: Jamnica, Jana, Ledo,
Konzum, Belje, Badel, Tisak i ostali.
Agrokor se nalazi na Irskoj burzi (eng. Irish stock exchange) i ima više od 60 000
zaposlenika.
1976. godine Ivica Todorić osnovao je privatnu tvrtku za proizvodnju cvijeća i cvjetnih
sadnica. 1977. godine poslovanje je proširio na uvoz i izvoz žitarica, uljarica, voća i povrća.
1989. godine registrirao je dioničko društvo Agrokor. Veliki zamah napravljen u razdoblju od
1992. do 1994. Godine kada je stekao većinski vlasnički udio u Ledu, Jamnici, Konzumu,
Zvijezdi te Solani-Pag. 2000. godine ulazi na tržište Bosne i Hercegovine, 2003. na tržište
Srbije, a 2004. godine ulazi na tržište Mađarske koja je članica Europske unije. Od 2007.
Godine Tisak kao najveći maloprodajni lanac kioska pridružuje se Agrokoru. Tisak je jedina
distribucijska kuća koja svaki proizvod može u roku 24 sata distribuirati na bilo koje mjesto u
Hrvatskoj. 2012. godine otvoren je novi distributivni centar i upravna zgrada Tiska u Zagrebu,
a vrijednost te investicije iznosi 125 milijuna kuna. 2014. godine Agrokor je kupio Mercator
za 544 milijuna eura.
Konzum je vodeći trgovači lanac u Hrvatskoj s više od 700 prodavaonica, a zadnji Super
Konzum otvoren je u Zagrebu 18.12.2015. godine.
Ukupni godišnji prihod Agrokora iznosi gotovo 6,5 milijardi eura. Agrokor svake godine
pokreće nove investicijske projekte u vrijednosti od 1,5 milijardi kuna, od čega se čak 76,3 %
ulaže u maloprodaju.

Slika 1. Agrokor logo (http://www.agrokor.hr/hr/koncern/o-nama/, 2016.)

1
2. Čimbenici oblikovanja organizacije

Svaka organizacija, odnosno svako poduzeće, za uspješno poslovanje mora imati jasno
određene čimbenike oblikovanja organizacije, odnosno unutarnje i vanjske čimbenike.
Agrokor svoj uspjeh temelji na uspješnom postavljanju mnogih čimbenika oblikovanja čime
je postao jedna od najvećih organizacija u regiji te vodeći distributer prehrambenih proizvoda
i usluga u Hrvatskoj.

2.1. Unutarnji čimbenici

Unutarnji čimbenici su svi čimbenici na koje organizacija može utjecati. Najvažniji unutarnji
čimbenici su:
 Vizija, misija i ciljevi
 Lokacija
 Veličina organizacije
 Tehnologija
 Ljudski potencijali
Vizija, misija i ciljevi organizacije povezani su pa se i analiziraju zajedno sva tri pojma na
neki način označavaju ciljeve organizacije, a razlikuju se samo u hijerarhijskom odnosu i
vremenskom horizontu na koji se odnose. (Žugaj i sur., 1999.)

2.1.1. Vizija, misija i ciljevi

Misija koncerna Agrokora je postići i zadržati najviši standard kvalitete u proizvodnji i
eksploataciji poljoprivrednih i prehrambenih proizvoda na lokalnom tržištu te kroz svoju
razgranatu maloprodajnu mrežu pružiti kupcima optimalnu vrijednost za novac. Prilikom
ostvarivanja ove misije Agrokor nalaže kako kani poštivati načela konkurentnosti i društvene
odgovornosti. (Agrokor.hr)
Vizija koncerna Agrokor jest postati međunarodno priznata organizacija koja teži postavljanju
novih standarda izvrsnosti u svim područjima u kojima djeluje.(Agrokor.hr)
Agrokor koncern svoje ciljeve želi postići fokusom na održiv rast i razvoj organizacije
slijedeći vlastite vrijednosti u cijelokupnom aspektu djelovanja.(Agrokor.hr)

2.1.2. Lokacija

2
Agrokor je svoju centralnu zgradu, sjedište, smjestio u glavnom gradu Zagrebu. Zbog velikog
broja organizacija koje posjeduje Agrokor koncern je decentraliziran. No, svoje
maloprodajne dućane i mnoge druge usluge bira strateški kako bi bile dostupne svima, te ih je
razmjestio diljem Hrvatske. Također, primjerom Merkatora može se uočiti kako Agrokor
koncern pomno bira strateški smještena i već poznata prodajna mjesta kako bi ostvario
optimalnu lokaciju za poslovanje.

2.1.3. Veličina organizacije

Kada govorimo o veličini organizacije kažemo da je organizacija mala, srednja ili velika.
Kako bi se to odredilo potrebni su parametri kao na primjer broj zaposlenih, veličina
ostvarenog profita, vrijednost osnovnih sredstava i slično. (Žugaj i sur., 1999.)
Agrokor je najveća kompanija u regiji, kao što se već spomenulo. On broji oko 60 000
zaposlenika te s prihodom od otprilike 50 milijuna kuna godišnje izbija na mjesto lidera u
mnogim prehrambenim i poljoprivrednim sektorima.(Agrokor.hr)

2.1.4. Tehnologija
Agrokor koncern svoje mjesto lidera zadržava stalnim uvođenjem inovacija i tehnologije.
Naprimjer, uvođenjem multiplus kartice omogućili su svojim kupcima da osvajaju bodove
prilikom plaćanja na prodajnim mjestima Konzuma d.o.o.
Agrokor je primjetio kako stalne inovacije mogu doprinijeti boljem poslovanju. U posljednih
deset godina primjetili su kako mogu putem inovacija pospješiti svoj položaj u Hrvatskoj, no
mogu doprinijeti i na nedavno otvorenom europskom tržištu.(Agrokor.hr)

2.1.5. Ljudski potencijali

Kao lider u maloprodaji, veleprodaji i prehrani, Agrokor koncern primijetio je kako je njihov
ključni resurs čovjek, odnosno njihov zaposlenik. Svoje zaposlenike uspješno je raspodijelio u
tridesetak kompanija, koje zahtjevaju mnoge položaje kao što su menadžeri i kadrovi raznih
specijalističkih profila. Navodi kako njegova veličina, raznolikost te dinamika u poslovanju
zahtjeva zapošljavanje mladih koji su spremni za rad i dodatno usavršavanje. Nadalje, govori
o tome kako su upravo ljudski potencijali ti koji pružaju veliko zadovoljstvo zaposlenika i
stvaraju ugodnu organizacijsku kulturu i klimu.(Agrokor.hr)

2.2. Vanjski čimbenici organizacije

3
Vanjski čimbenici organizacije su oni čimbenici koje organizacija (poduzeće) mora uvažavati
i njima se prilagođavati jer na njih nema ili ima vrlo mali utjecaj. Najvažniji vanjski čimbenici
organizacija općenito su ujedno i oni koje ćemo opisati:

 institucionalni uvjeti,
 integracijski procesi,
 tržište i
 razvoj znanosti i tehnologije

(Žugaj i sur., 1999.)

2.2.1. Tržište

Kao lider na mnogin tržištima u Hrvatskoj i regiji, Agrokor se konstanto prilagođava

zahtjevima tržišta. To uspjeva već spomenutim dobro uspostavljenim unutarnjim čimbenicima
organizacije kao što su lokacija i ljudski potencijali. Također, kao što je već spomenuto,
Agrokor svoje tržište polako počinje usmjeravati i prema europskom tržištu. A integracijom
kompanija kao što su Ledo, Sarajevski Kiseljak, Dijamant i Mercator, u nedavnoj prošlosti,
svoje tržište proširio je i izvan Hrvatske.

2.2.2. Integracijski procesi

Integracijski procesi važan su vanjski čimbenik za Agrokor koncern, jer kao organizacija
sastavljena je od tridesetak kompanija koje zajedno tvore grupaciju koja se naziva Agrokor
koncern. Proces grupiranja trajao je od samog početka nastanka Agrokora, firme za
proizvodnju cvijeća i sadnica, a traje i danas. Zadnji veći član ove grupacije postao je
Mercator u 2014. godini.

3. Analiza organizacijske strukture

Organizacijska struktura, kao dinamični element, je najvažniji sastavni dio svake organizacije
ili poduzeća te je upravo zbog toga u organizaciji bitno uspostaviti odgovarajuću i efikasnu
organizacijsku strukturu. (Brčić) Agrokor je je po vrsti organizacije dioničko društvo te je kao
koncern jedno od najjačih privatnih kompanija u jugoistočnoj Europi, a tome je pridonijela
njihova razvijena organizacijska stuktura koja je uspostavljena na visokoj razini u odnosu na
ostatak regije. U koncernu su pridružene kompanije koje se bave isključivo hranom i

4
poljoprivredom, a ponajviše proizvodnjom margarina i ulja, sladoleda i zamrznute hrane,
vode i pića te mesa i mesnih prerađevina. (Agrokor, 2016.) U sljedeću kategoriji spadaju
kompanije čija je primarna djelatnost usredotočena na maloprodaju, to jest trgovinski lanci s
mješovitom robom pretežno u nespecijaliziranim prodavaonicama, samoposluživanjima,
supermarketima i hipermarketima. (Narodne novine, 2009.) Također, u koncernu su ubrojane
i kompanije koje se bave ostalim raznovrsnim djelatnostima kao što su trgovina burzovnim
poljoprivrednim robama, informatičke usluge i proizvodnja energije. S obzirom da Agrokor
koncern čine poduzetnici i kompanije koje se bave s raznovrsnim djelatnostima iz cijele regije
Agrokor se može definirati kao vertikalno integrirani sustav. (Agrokor, 2016.)

Shematsku raspodjelu koncerna po sektorima i divizijama od kojih je svaka usredotočena na

određenu djelatnost te udio vlasništva Agrokor koncerna u tim kompanijama se može vidjeti
na Slici 1. Na vrhu hijerahije se nalazi uprava Agrokor koncerna koju čine motivirani i
ambiciozni zaposlenici koji upravljaju organizacijom te izvršavaju određene funkcije što
ukazuje na određenu razvijenost u raspodjeli vlasti i moći te funkcija. Na samom vrhu je Ivica
Todorić, predsjednik i izvršni direktor Agrokora, te dopredsjednik koncerna Ante Todorić. Na
razini niže se nalazi izvršni potpredsjednik za centralnu nabavu i usluge Hrvoje Balent,
izvršna potpredsjednica za poslovanje i poslovni razvoj Piruška Canjuga, izvršni
potpredsjednik za financije, strategiju i tržišta kapitala Ivan Crnjac, izvršni potpredsjednik za
poslovnu grupu Hrana Mislav Galić te izvršni potpredsjednik za poslovnu grupu Maloprodaja
Darko Knez. Među nižim razinima su određene poslovne grupe hrane, maloprodaje i ostalih
djelatnosti koje sadrže mnogobrojne kompanije kojih je Agrokor potpuni ili većinski vlasnik.
(Agrokor, 2016.)

5
 Slika 2. Organizacijska struktura koncerna Agrokor (Narodne novine, 2009.)
S obzirom da je Agrokor koncern definiran kao jedna od većih organizacija na području
jugoistočne Europe karakterizira ga još i divizijska organizacijska struktura. Takva vrsta
organizacijske strukture se ponajprije primjenjuje u većim organizacijama koje proizvode
proizvode različitih kategorija te na različitim lokacijama. (Brčić) To se može očitovati u
formiranju organizacijskih jedinica prema vrsti proizvoda koje se u ovom slučaju zovu
poslovne grupe. Tako Agrokor ima tri grupe: za hranu, maloprodaju i za ostale djelatnosti.

4. Komunikacija
6
Komunikacija Agrokora s korisnicima se odvija putem modernih tehnologija. Trenutno
najbolja i najjednostavnija vrsta komunikacije se odvija preko interneta. Službena internetska
stranica Agrokora (Agrokor.hr) pruža sve informacije koje su potrebne korisnicima, te
dijelom pruža i bitne informacije za investitore. Agrokor je 2011. godine potpisao ugovor o
poslovnoj suradnji s „Digitel komunikacije“, organizacijom koja bi se trebala brinuti o
komunikacijskim i marketinškim aktivnostima i proizvodnji medijskog sadržaja. I prije
potpisivanja ugovora su neke članice koncerna surađivale s Digitel komunikacijama. (Prema:
poslovni.hr)
Na službenoj internetskoj stranici se mogu pronaći opći podaci o koncernu, navedene su sve
članice koncerna, svi brendovi, također je naveden godišnji prihod koncerna. Moguće je
prijaviti se na Internet stranicu i tako dobivati newsletter u kojem pišu informacije o
događajima unutar koncerna. U newsletteru pišu događaji o novim poslovnim ugovorima,
opisuju se pojedine organizacije unutar koncerna, razni društveni događaji za koje je Agrokor
zaslužan i sl.

Slika 3. Internetska stranica Agrokora (http://www.agrokor.hr/hr/mediji/, 2016)

7
Poseban odjeljak na internetskoj stranici se odnosi na investitore. Tu su izdvojene vijesti koje
se odnose samo na poslovne događaje unutar koncerna (preuzimanja drugih tvrtki, godišnji
prihod, investicije). Pomoću registracije na internetsku stranicu mogu se dobiti detaljni
financijski izvještaji i podaci o poslovanju.
Agrokor ulaže velike količine novca na medijsku promociju. Svakodnevno se mogu vidjeti
reklame na televizijskim kanalima diljem regije. Kao što je već napisano, za to se pobrinula
tvrtka „Digitel komunikacije“. Svojim kupcima vrlo dobro prezentiraju svoje proizvode, te je
marketing jedan od ključnih dijelova organizacije. Proizvode svake tvrtke zasebno
predstavljaju putem svojih reklama.
Agrokor ima oko 60.000 zaposlenika, te je unutarnja komunikacija jako kompleksna. Svi
značajni događaju (kao što su kupovine sirovina, prodaja, izdaci za marketing i sl.) za
organizaciju se dokumentiraju, što uvelike olakšava rad. Svi dijelovi organizacije su jako
dobro povezani, zbog čega je Agrokor jako uspješan. Suradnja svih dijelova koncerna
dodatno povećava dobit i ubrzava razvoj koncerna. Organizacija jako dobro prati suvremene
trendove u komunikaciji s klijentima, te također tehnologiju za unutarnju komunikaciju.
Agrokor, kao jedna od najvećih organizacija u regiji, vrlo dobro komunicira s klijentima.
Odličan su posao napravili sklapanjem poslovnih ugovora s Digitel komunikacijama, koji su
jako dobro prezentirali Agrokorove proizvode.

5. Zaključak

Kao i svaka organizacija Agrokor ima veliku odgovornost. Agrokor zapošljava preko 60000
ljudi što ga čini najvećom kompanijom u Republici Hrvatskoj. S velikim brojem zaposlenih
dolazi i velika odgovornost za radna mjesta radnika. Uz odgovornost za radna mjesta veliku
odgovornost imaju i na području očuvanja i zaštite okoliša. Na vrhu hijerarhijske strukture,
koja je plitka, nalazi se Agrokor. Agrokor je podjeljen na tri dijela: „Poslovna grupa hrana,
poslovna grupa maloprodaja i ostale djelatnosti“. Svaka od podružnica unutar koncerna
Agrokor specijalizirana je za određene vrste proizvoda. Tako na primjer solana Pag proizvodi
sol, dok Pik Vrbovec proizvodi mesne prerađevine. U koncernu Agrokor može se vidjeti
decentralizacija zbog divizijske organizacijske strukture. Također, svaka kompanija u
koncernu ima svoju vlastitu ovlast, a sve su kompanije odgovorne Nadzornom odboru i
Upravi koncerna.
Iz navedenih temeljnih dimenzija organizacije, stupnja podjele rada i specijalizacije,
hijerarhije, raspona kontrole, ovlasti i odgovornosti, delegiranja, stupnja decentralizacije i

8
koordinacije možemo zaključiti da je primijenjena odgovarajuća vrsta organizacijske strukture
u Agrokoru.

6. Literatura

[1] Poslovni (2016.) Dostupno 11.1.2016. na http://www.poslovni.hr/vijesti/agrokor-i-digitel-

komunikacije-dogovorili-stratesku-suradnju-184803
[2] Brčić, K. Organizacijska struktura, Nastavni materijali
[3] Agrokor (2016.) Kompanije Dostupno 11.1.2016. na http://www.agrokor.hr/hr/kompanije/
[4] Agrokor (2016.) Uprava Agrokora Dostupno 11.1.2016. na
http://www.agrokor.hr/hr/koncern/uprava-agrokora/
[5] Narodne novine (2009.) Agrokor Dostupno 11.1.2016. na
http://www.agrokor.hr/hr/koncern/uprava-agrokora/
[6] Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.: Organizacija, TIVA Tiskara Varaždin, Varaždin,
1999.

[7] Agrokor (2016.) Koncern Dostupno 11.1.2016. na

http://www.agrokor.hr/hr/koncern/povijest-agrokora/

[8] Agrokor (2016.) Karijere Dostupno 11.1.2016. na

http://www.agrokor.hr/hr/karijere/ljudski-potencijali/