PLANEACION ESTRATEGICA : ORDENANDO LAS EMPRESAS

Entendemos y definimos Planeación Estratégica como el “proceso de ordenamiento de

los recursos, mediante el establecimiento de objetivos estratégicos, programas y
proyectos y la definición de estrategias entorno a las diferentes áreas funcionales
o procesos de una organización”.

La Planeación Estratégica es un proceso continuo que consiste en "el establecimiento

de la visión, misión, objetivos estratégicos, programas y proyectos, estrategias y
evaluación de una organización”. Es un ordenamiento de los recursos financieros,
materiales y humanos con que cuenta la empresa, con el objeto de cumplir los propósitos
trazados.

MODELO DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA:

El proceso de planeación estratégica, se compone de 8 pasos fundamentales:

1.Imagen Preconcebida: Consiste en un ejercicio que se plantea la alta dirección

respecto a su conceptualización del negocio o empresa y que esperan de ella. Se puede
interpretar como el gran sueño, es una edificación de la empresa.

2.Diagnóstico: Una vez que los accionistas plantean su sueño empresarial, se proceda a
diagnosticar la empresa o institución, en tres fases : pasado, presente y con la
información recopilada en estas dos fases se realiza una prognosis o proyección de cómo
estará la empresa en un periodo de tiempo determinado.

Tiene por objeto visualizar o futurizar los resultados de la empresa y el insumo básico
para cumplir con esta etapa del proceso es precisamente el Cuadro de Mando Integra.

Conociendo los resultados del CMI, se procede al desarrollo de un FODA.

2.1.Análisis F.O.D.A.

También conocido como DOFA o SWOT (siglas en inglés : Strengths, weaknesses,

oportunities and threats), es una herramienta que se utiliza para diagnosticar la empresa
en cuanto a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las

oportunidades y amenazas.

El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas
y debilidades de la organización.

Fortalezas: Es un componente interno que corresponde a los puntos fuertes de la

empresa. Por ejemplo: una fortaleza de una empresa pudieran ser sus extraordinarios
cuadros gerenciales, o bien, una finanzas muy sólidas.

Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
Oportunidades: Es un componente externo que corresponde a elementos que podría
aprovechar y explotar la empresa. Un ejemplo sería: que uno de nuestros competidores
decida abandonar el mercado en el cual competimos, lo cual nos daría una oportunidad
de ampliar nuestra participación en el mercado.

Debilidades: Es otro componente interno y corresponde a los elementos que no nos

permiten ser más productivos. Un ejemplo sería: que nuestros costos de producción
fueran superiores al promedio de la industria.

Amenazas: Otro de los componentes externos y corresponde a elementos que

eventualmente nos podrían afectar y hacer menos competitivos. El hecho de que el
Gobierno esté aprobando una ley para incrementar los impuestos en la industria, sería un
ejemplo de una amenaza.

Una vez que se ha realizado este análisis, los resultados de los cuatro componentes se
comparan y se determina la posición competitiva en que se encuentra nuestra empresa.

Posteriormente se conforma una matriz respecto a lo que plantean los accionistas como
su sueño empresarial, los indicadores claves de desempeño y el Análisis FODA.

Se plantean las siguientes preguntas:

Es viable el sueño empresarial?

El CMI ofrece un panorama positivo?
El Análisis FODA tangibiliza el sueño empresarial?

Con estos aspectos claros, se puede determinar claramente qué se puede hacer y que
no, por tanto, se procede a diseñar el Plan que enfocará la empresa durante los próximos
años.

En este sentido es importante destacar que la amplitud temporal de un plan estratégico no

puede superar los cinco años, siendo lo ideal tres años. Esto se aplica para procesos de
planificación empresarial y planificación nacional.

Algunos expertos en planificación recomiendan planes hasta veinte años; sin embargo
hoy día eso es totalmente utópico e irreal, y ha sido superado, ya que los cambios
tecnológicos han generado un aumento sin precedentes en la velocidad del cambio, es
decir, todos los días las condiciones económicas, demográficas, sociales, ambientales,
empresariales, tecnológicas cambian, por tanto los procesos de planificación estratégica
deben ser sumamente proactivos y c asi del día a día.

Se debe aclarar, que el hecho de que el horizonte de planificación sea como máximo a
cinco años, no se puedan incluir ideas de proyectos con amplitudes temporal a 10 o 20
años, por ejemplo, en un proceso de planificación nacional se podría determinar a través
de los indicadores que la infraestructura vial colapsará en los próximos 15 años, por tanto
se puede manejar que dentro de 10 años iniciará la construcción de un metro; o bien, la
construcción de una represa que puede tardar más de cinco años, simplemente lo
incluimos.

Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
3.Definición de la Visión, la Misión y el Credo Empresarial;

Esta etapa del proceso es responsabilidad de la alta dirección y en algunos empresas

llamadas democráticas, realizan un proceso participativo con todo el equipo de
colaboradores para definir estos tres conceptos, sin embargo, la experiencia nos indica
que no es conveniente y más aún cuando las personas no tienen claros estos conceptos.

3.1.Visión: Se define como una proyección respecto a cómo nos gustaría que estuviera
la empresa en un futuro; es decir, como nos vemos dentro de cinco, diez o veinte años.
Algunos ejemplos podrían ser:

a.Convertirnos en el mejor hospital especializado en trauma de la región Latinoamericana

en los próximos diez años.

b.Llegar a ser la mejor Escuela de Negocios de América Latina.

c.Convertirnos en un plazo de diez años en el mejor Centro de Enseñanza en Agricultura

de América.

d.Ser una empresa multinacional con productos para la industria de la agricultura.

e.Ser la mejor opción en medicina empresarial a nivel nacional.

3.2.Misión: Es la razón de ser de toda organización. Los principios básicos para el

establecimiento de una misión, son:

a.Debe indicar el tipo de producto o servicio que ofrece.

b.Debe tomar en cuenta al personal que trabaja en la empresa.

c.Debe incluir valores de la empresa.

d.La inclusión de los accionistas es importante.

La misión debe ser concreta, realista, viable, mesurable, integral y es recomendable que
no sea muy extensa y por el contrario, entre más corta mejor. También, debe quedar
totalmente claro que en una empresa, sólo puede existir una misión que cubre a toda la
organización, y es totalmente incorrecto definir más de una, a menos que sea una
corporación o grupo corporativo, con actividades totalmente diferenciadas.

Algunas áreas funcionales definen su propia misión y eso es incorrecto, ya que, como lo
expusimos anteriormente la misión de cada área funcional o proceso es el de la empresa
y de ahí se derivan los objetivos para cada área funcional o proceso.

Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
Otros dos ejemplos de un uso incorrecto de misión son los siguientes:

a.En algunas universidades, las facultades y las escuela cuentan con su propia misión, lo
cual es incorrecto, a pesar de que su productos podría interpretarse como diferente; sin
embargo, es claro que su función es educación.

b.La Caja Costarricense del Seguro Social cuenta con diversos hospitales a nivel nacional
y cada uno de éstos cuentan con su visión y misión y esto no permite que se conozcan la
visión y misión de la empresa como un todo.

3.3.Credo Empresarial:

Encontramos empresas que definen sus valores, en la mayoría de los casos entre cinco y
ocho; no obstante una empresa no puede definir sus valores, ya que los valores se
definen como un conglomerado de concepciones positivas y no puede ser de elección de
las personas o las empresas elegir los que considere oportunos a sus intereses.

Lamentablemente, no existe a nivel país un sistema nacional de valores, que incluya los
valores personales, familiares, empresariales y nacionales; por tanto todo se maneja a la
libre y a intereses particulares.

Lo que si puede hacer una empresa es administrarse por valores y cada año define entre
cinco y ocho valores que desee fortalecer o potenciar. Generalmente estos valores
surgen del diagnóstico que indica que la empresa tiende en esas concepciones al
antivalor, por tanto urge corregir el curso de acción para no caer en el antivalor.
Recordemos que lo contrario al valor es el antivalor que se interpreta como concepciones
negativas.

Una vez que la empresa demuestra y confirma su valor, este pasa a ser parte del Credo
Empresarial; es decir, en esta etapa toda la empresa comparte el valor, lo respeta y lo
potencia, de forma tal que pasa a ser parte del Credo.

Una empresa puede contar con su credo y adicionalmente definir una administración por
valores, los cuales en algún momento podrían llegar a ser un credo más, o bien, tender a
ser un antivalor.

Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
4.Objetivos Estratégicos:

Son enunciados generales del propósito que se desea alcanzar a nivel empresarial. Se
define como “propósito susceptible de alcanzar en un periodo de tiempo
determinado”.

Deben abarcar un espectro macro y no existe un número definido para una empresa; sin
embargo no es recomendable que superen los ocho. En algunos ejercicios que hemos
realizado a nivel empresarial, se llegan a establecer hasta veinte objetivos, no obstante es
necesario agruparlos de forma tal que planteen una generalidad que abarque toda la
empresa.

De los objetivos estratégicos se desprenden los objetivos funcionales y operativos de

cada una de las áreas o procesos de una empresa. Estos objetivos deben cumplir una
estructura similar a los estratégicos y no se debe abusar en su número.

Los objetivos funcionales añaden valor a los estratégicos y los operativos a los
funcionales de forma tal que se estructuran en cascada, lo cual va a facilitar su control.

Los objetivos deben cumplir con ciertos principios, como: mesurables, realistas

5.Estrategias: Se define estrategia como una “corriente de decisiones o acciones

para la consecución de los objetivos planteados”.

Las estrategias se definen por niveles:

Estrategias a Nivel Corporativo: Involucra a una serie de empresas que componen la

corporación, generalmente son definidas por el CEO, la Junta Directiva y el Staff
corporativo.

Estrategias a Nivel de Negocios: Una unidad de negocios es una entidad organizacional;

es decir es una empresa individual con características muy particulares. Corresponde a la
Gerencia General definir las estrategias a nivel empresarial.

Estrategias a Nivel Funcional: Los gerentes funcionales o responsables de procesos,

asumen la responsabilidad de las funciones específicas de los negocios

Estrategias a Nivel Operativo: Los coordinadores y/o Jefes de áreas específicas asumen
la responsabilidad por definir sus estrategias. Por ejemplo el responsable de
Reclutamiento y Selección deberá definir las estrategias para captar al mejor personal.

Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
6.Programas y Proyectos: Una vez que están definidos los objetivos y las estrategias,
se debe tener claro de cuáles son las funciones que realiza la empresa y cuáles proyectos
desarrollará.

6.1.Programas: Corresponden a todas las funciones habituales y cotidianas de la

empresa y que en esencia son la razón del producto que se ofrece a los clientes.

Por ejemplo, Talento Humano cuenta con programas que prácticamente hace a diario,
como reclutamiento, selección, salarios, capacitación, etc.

6.2.Proyectos: Se definen como aquellas actividades no habituales que tienen por objeto
generar valor y/o sostenibilidad a la empresa.

Al igual que los objetivos, los programas y proyectos van en cascada y cada área
funcional o proceso deberá contar con ellos.

7.Presupuestación:

Una vez que se definen las estrategias, se sabe conocer con exactitud los programas y
proyectos, y es fundamental expresarlos financieramente, con el objeto de determinar si la
empresa está en capacidad de hacerle frente a dicha inversión, en función de los ingresos
y los requerimientos de rentabilidad planteada por la junta directiva.

La presupuestación básicamente es indicar cuánto me cuesta y cuánto obtengo.

8.Comunicación:

Uno de los pasos más importantes del proceso de Planificación Estratégica, es

precisamente comunicar a los diferentes actores de la empresa el Plan, de forma tal que
todo el equipo de colaboradores conozca sobre la Visión, Misión, Credo Empresarial y los
Objetivos Estratégicos.

Adicionalmente deben estar claros con qué recursos cuentan para el cumplimiento de los
objetivos.

Esta comunicación debe ser realizada en equipos de trabajo de forma tal que todos
comprendan que es lo que se desea alcanzar.

9.Ejecución:

Aprobado presupuesto, se procede a implementar los programas y proyectos; así como

las estrategias. Se deben definir horizontes de ejecución y establecer sistema de control
del proceso como tal.

Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
10.Evaluación de los Resultados:

Todos los programas y proyectos deben contar con indicadores de desempeño que
permitan su evaluación y control, para lo cual se hace necesario que a nivel de empresa
se establezca un Cuadro de Mando Integral que al menos deberá contar con al menos 12
indicadores de desempeño ( KPI´s)

A su vez, cada área funcional o proceso deberá contar con sus indicadores específicos y
que agreguen valor a los indicadores macro o estratégicos.

Como el proceso de continuo y dinámico, de esta etapa se pasa nuevamente a la primera

de Imagen Preconcebida.

COMO SE MANEJA EL PROCESO Y QUIENES DEBEN PARTICIPAR

Siempre es recomendable que un proceso de planificación estratégica sea apoyado por

un consultor externo y que a su vez le de seguimiento a los resultados.

Los principios de administración estratégica siempre plantearon que en un proceso de

esta naturaleza deberían participar la mayoría de colaboradores de la empresa, no
obstante la experiencia indica que es de mayor impacto que participe solamente la alta
gerencia con algunos invitados estratégicos, ya que la participación total podría derivar en
una excesiva burocracia.

QUE INVOLUCRA EL PLAN ESTRATEGICO

Es de vital importancia aclarar que el plan es simplemente el documento que incorpora los
pasos del 2 al 7.

El paso 2 que corresponde al Diagnóstico es el fundamento del Plan; sin embargo en la

mayoría de los casos, las empresas no lo incluyen dentro de su plan, cuando es esencial,
ya que es lo que permite determinar si el plan esta adecuadamente diseñado y definido.

QUE NO ES PARTE DEL PLAN

Los pasos 8, 9 y 10 no son parte del Plan, pero sí del proceso y son vitales si se quiere
tener éxito de todo el proceso.

Una vez que se aprueba el plan, se procede a comunicar a todos los niveles estructurales
de la empresa, para lo cual se hace sesiones de trabajo y se le indica a los colaboradores
y sus equipos, que se pretende alcanzar, con cuáles recursos cuentan y cómo van a ser
evaluados.

Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
COMO DESARROLLAR EL PROCESO

Se debe tomar en cuenta que para desarrollar un Plan Estratégico, se deberá manejar
paralelamente el plan de cada área funcional, de forma tal que al final los dos estén
totalmente integrados. No se puede desarrollar un plan estratégico y referir el mismo a
las áreas funcionales o procesos para que estos a su vez realicen su plan, o a la inversa,
que las áreas funcionales desarrollen su plan y que lo refieran a la alta gerencia para que
ésta conforme el plan estratégico y peor aún que el plan estratégico sea la compilación
de los planes funcionales.

HORIZONTES DE PLANIFICACIÓN

Para la década de los setenta y los ochenta, el largo plazo en un proceso de planificación
llegaba a alcanzar los 30 años; no obstante conforme los tiempos fueron cambiando y las
condiciones de mercado, específicamente las tecnologías fueron teniendo un desarrollo
vertiginoso, los tiempos correspondientes al largo plazo se fueron reduciendo y se paso
inicialmente a los 20 años, a los 15, a los 12, a los 10, a los 8 y hoy en día hablar de largo
plazo es a un máximo de cinco años, siendo lo ideal desarrollar un plan con un horizonte
de largo plazo a 3 años.

Me cuestionaban respecto a que hay proyectos que pueden tardar 10 años o más en
desarrollarlos, por lo que la posición de tres a cinco años del largo plazo no era viable. En
este sentido debe quedar totalmente claro que no hablamos de lo que puede tardar un
proyecto, sino el incorporarlo dentro del proceso y dejar claramente tipificado su costo y
tiempo para desarrollarlo.

Las necesidades que no se pueden resolver o bien las expectativas no son parte de un
proceso de planificación estratégica, ya que en esencia la planificación es una técnica de
ordenamiento de los recursos, contra la necesidades, las cuales siempre superar a éstos.

Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.