Una ley de Murphy poco conocida, Ia ley de la trivialidad, plantea que el esfuerzo dedicado a una decisin es inversamente proporcional a su importancia. De acuerdo a esta ley, las decisiones mas importantes, como la inversién de 100 millones de délares en Kazakhstan por parte de una empresa o Ia eleccidn de una carrera profesional por parte de un joven egresado de la enseflanza media, reciben menos atencién que las decisiones més triviales, como la del modo de reproducir 1.000 copias de un documento (fotocopia o impresi6n offset), la eleccién de la tienda donde comprar el microondas de la oficina, o del disefo y texto de un folleto. Las decisiones triviales se prestan para un anélisis minucioso y acabado —se puede eal- cular exactamente si es mAs barato hacer 1,000 fotocopias © 1.000 impresiones offset— por lo que analizarlas da a los ejecutivos una sensacién placentera de precisisn. Las decisiones mas estratégicas, como la de invertir en Kazakhstan, son mucho més complejas. Para anali- zarlas hay que predecir el futuro incierto en innumerables aspectos: las demandas futuras, el comportamiento de la competencia, las tecnologias que estaran disponibles, las politicas eco- némicas que se implementarén, la cultura del pais, etc. Bajo la ley de la trivialidad, e! mismo ejecutivo que calmadamente y con precisién justifies 1a decisién de imprimir en offset las 1.000 copias, toma sus decisiones estratégicas mas apresuradamente razonando: esta deci- sién es demasiado complicada para ser analizada y sus consecuencias son totalmente impre- decibles ... bien, hagamos la inversién en Kazakhstan(@ Prone de Dectnes Barges Para facilitar la comunicacién de los conceptos, elegimos ejemplos extremos a riesgo de que el lector concluya que la ley de la trivialidad no se da en la practica. Cada uno puede juzgar donde le aprieta el zapato 0 en qué grado esta ley se observa en su ambiente personal y profesional. Recuerde aquel almuerzo de negocios en cl que se debia discutir una decisién importante, pero que en realidad se perdié en trivialidades, tomandose la decisidn en cue: tidn sin discusién alguna en el Gltimo minuto cuando el grupo se despedia en el parque de estacionamiento. Por supuesto, los ejecutivos deben desafiar la ley de la trivialidad y asignar su limitado tiempo de manera que las decisiones més importantes —las mas estratégicas— reciban rel tivamente mayor atencién. Pero, ,cudles son las decisiones mas estratégicus? El problema es que muchas veces los ejecutivos en la préctica no saben como identificarlas. Ellos no estén solos: de los muchos que hablan o escriben sobre estrategia, pocos son los que, a nuestro juicio, responden con precisién a esta sencilla pregunta. Una excepcién es Pankaj Ghemawat. Ghemawat propone el siguiente criterio practico: las devisiones mas estratégicas son las més irreversibles —aquellas que implican mayor compromiso—.' Asi de simple: la irreversibilidad de una decisién determina su importancia. Los ejecutives pueden tomar las decisiones no estratégicas reversibles fécilmente, sin estudios profandos, ya que si no resul tan correctas, simplemente se pueden revertir. Un ejemplo de una decision no muy estratégi ca es la de comprar un terreno ya que ésta admite arrepentimiento posterior sin mayor costo mediante su venta Bajo este criterio, la inversion de 100 millones de délares en Kazakhstan sera un correcto ejemplo de una decisidn estratégica en la medida que estas inversiones sean irtecuperables: por ejemplo, si esta inversin se utiliza para construir una planta especializada o en una campatia de marketing. La eleccién de una carrera profesional especializada es otro ejemplo de decisidn estratégica. Un secién graduado de ingenierfa nuclear puede arrepentirse de ha- ber elegido esa carrera, pero dificilmente puede recuperar el tiempo y el dinero invertido. Las decisiones estratégicas son més complicadas de tomar, ya que su irreversibilidad obliga a predccir el futuro incierto en multiples dimensiones, Afortunadamente, éstas son pocas. Para mejorar las probabilidades de éxito, los ejecutivos deben concentrarse en las decisiones estratégicas porque son dificiles de tomar y ticnen un impacto desproporcionadamente alto en la operacién de la organizacién.’ Uno de los desaffos mas grandes que enfrentan los ejecu- tivos que operan en todos los niveles de una organizacién es cémo evaluar las decisiones estratégicas en mercados globales altamente inciertos y competitives como los de hoy. Actualmente, los ejecutivos disponen de dos criterios para enfrentar estas decisiones es- tratégicas: las técnicas de flujo de caja descontado propucstas por los economistas financie~ ros (incluyendo los modelos de evaluacién de opciones)’ y los esquemas de estrategia com- petitiva.’ En la practica, estos dos métodos no estdn integrados: por una parte, se implementan proyectos con flujo de caja megativo por razones de estrategia competitiva y, por otra, se desestiman proyectos con flujo de caja positive por no calzar con la estrategia de la empresa. Este capitulo muestra que, de acuerdo a encuestas obtenidas en Ia literatura, casi todas lasMétodos de Flujo de Caja Descontado: uso y imitaciones grandes empresas norteamericanas utilizan métodos de flujo de caja para evaluar decisiones de inversién y desinversién. A continuacién enumera las principales criticas manifiestas en fa literatura acerca de cémo se utilizan, en la practica, los métodos de flujo de caja, para concluir que la critica menos atendida es aquella que sefiala que estos métodos no consideran explicitamente la competencia. Los capitulos siguientes presentan un esquema de andlisis de inversiones que resume los métodos de flujo de caja e integra nuevos elementos que buscan corregit los aspectos mas criticados de su practica. El texto enfatiza la integracién de la competencia a los métodos de flujo de caja (y de opciones) para evaluar decisiones de inversién adoptadas bajo competen- cia e incertidumbre. El enfoque esta bastante influido por el esquema de andlisis de compro- misos presentado en el libro Commitment: The Dynamic of Strategy, de Pankaj Ghemawat.* El propésito es reducir la brecha existente entre Tus herramientas para la toma de decisiones entregadas por la literatura de estrategia competitiva y la financiera.? EI método de flujo de caja mas correcto es el del Valor Actualizado Neto (VAN). Cualquier proyecto genera costos y beneficios (flujos de caja negativos y positivos) en momentos dis- tintos, tal como se muestra en la Fig 1.1 Figura 1.1 Flujo de caja generado por un proyecto El método VAN identifica todos estos costos y beneficios y cuantifica algunos, estimando si los beneficios son mayores que los costos. Formalmente, consiste en descontar el flujo de caja ineremental generado por el proyecto segtin la siguiente f6rmula: BNi van ts “ds9" Donde BNi = beneficio neto en el aiio; i = beneficios menos costos en el afio i; r = costo del capital: y N = horizonte temporal del andlisis.