EMPRESAS FAMILIARES.

No hay una definición de empresa familiar generalmente aceptada. Desde una aplicación
práctica, vamos a decir que estamos en presencia de una empresa familiar cuando se den, en
forma consecutiva las siguientes condiciones:

 LA PROPIEDAD, en el sentido que la parte mayoritaria de las acciones de la compañía

se encuentre en manos de una familia.

 EL PODER, en este punto hacemos referencia a la de toma de las decisiones por parte
de esa familia. En gral alguno o varios de los propietarios dedican la totalidad o una
parte importante de su tiempo a trabajar en la empresa familiar, habitualmente como
directivos o como miembros del consejo de administración.

 LA PERMANENCIA O PERPETUIDAD, esto significa que al menos deberá incorporarse

la segunda generación, como manifestación práctica de una clara intencionalidad, por
parte de de la familia propietaria, de transmisión exitosa de la empresa hacia las
generaciones venideras, y que se continúen viviendo en la empresa valores propios de
esa familia propietaria.

Etapas:

La empresa familiar pasa por etapas claramente diferenciadas:

 PRIMERA FASE: Su fundador es casi siempre una persona que decide buscar fortuna
por su cuenta, probablemente después de haber sido empleado durante años, o bien no
lo fue y tampoco quiere serlo. Los primeros años del negocio, cualquiera que este sea,
son muy duros. El dueño es el centro de todo y le dedica interminables horas de trabajo.
El foco está puesto en sobrevivir y en mantener el flujo de caja. Siente el placer del éxito,
pero también el temor al fracaso. Dura aproximadamente 10 años.

 SEGUNDA FASE: El fundador ya se ha convencido de que puede tener éxito, pues el

negocio lleva funcionando entre 10 y 20 años. Los hijos han empezado a trabajar en la
empresa y le inyectan optimismo y energía. En muchas ocasiones el fundador empieza a
sentirse solo. Por lo general, es desconfiado, aunque tb en esta etapa es más sabio,
experimentado y astuto que antes. La estructura de la compañía empieza a cambiar a
medida que ésta va creciendo. Comienzan a surgir cambios para los familiares, a partir
de incorporación de hermanos, cuñados, primos y demás. En la empresa se siente la
necesidad a, partir del crecimiento, de una planeación estratégica de negocio y de dar
algún orden al tema de los RR.HH. En este punto crítico se encuentran muchas
empresas pequeñas y medianas del país. De la visión que se tenga en este momento
depende que la empresa pueda pasar o no a la siguiente etapa.

 TERCERA FASE: La empresa es madura y puede incluso haber alcanzado una posición
privilegiada en el mercado. En éstas empresas, en muchos casos, las ganancias se han
utilizado para crear otros negocios, con lo cual el dueño posee una gran fortuna. El
fundador ya tiene entre 60 y 80 años y los hijos alrededor de 40. Surge así el conflicto
de la sucesión. Este es el punto clave para lograr la subsistencia.
La opinión pública tiende a confundir el término EMPRESA FAMILIAR, con “PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA”, desconociendo que muchas de las Grandes Empresas de un país,
comenzaron siendo empresas familiares, y, aún hoy, conservan ese origen familiar.
Entonces, cuando hablamos de EMPRESA FAMILIAR, referimos a la coincidencia de valores de
una empresa y de una familia, considerando que una empresa es FAMILIAR cuando existe un
importante nexo de unión entre la cultura familiar y la empresa, formada por los supuestos
básicos de actuación (paradigmas) y por los valores subyacentes. Nada tiene que ver con el
tamaño de la organización analizada.

Características:

Las características más sobresalientes en las EMPRESAS FAMILIARES son:

 Una devoción casi divina por el FUNDADOR.

 El culto a la HISTORIA. (la primer máquina)
 El respeto a las TRADICIONES que son leyes o mandatos a cumplir.
 La identificación directa con un APELLIDO.
 La obsesión por la CONTINUIDAD.
 La PREDESTINACION de los herederos.
 El GENERO.

Valores Subyacentes:

A modo de ejemplo, los valores más comunes encontrados en las EMPRESAS FAMILIARES, y
sobre los cuales se construye el marco de acción para toda la compañía son, fundamentalmente:

1. LA LEALTAD;
2. LA CONFIANZA:
3. LA PERTENENCIA;
4. LA SOLIDARIDAD;
5. LA SEGURIDAD;
6. LA PROTECCION.

Personajes:

Estas empresas reconocen entre sus ACTORES, una serie de personajes que vale la pena
analizar:

EL FUNDADOR: “Don Fulano”. Este tipo tuvo una inspiración divina, mística. Casi roza con la
leyenda. Su historia es de sacrificio y padecimiento, el cual luego de mucho tiempo de esfuerzo
se corona con el éxito. Tiene generalmente personalidad egocéntrica, sabe y siente que él es el
gestor de lo que hoy sostiene a mucha gente. Tiene una mentalidad cerrada y estructurada y son
reticentes al cambio en virtud de que si hasta ahora funcionó así, porque debería cambiarlo??

LOS HIJOS: Tienen una predestinación a seguir la empresa de papá porque “papá hizo la
empresa para Ustedes”. Hay una raigambre absolutamente machista. Es super importante el
primogénito VARON. No hay posibilidades de plantear gustos diferentes.

LOS FAMILIARES Y AMIGOS: Como miembros de una familia, tenemos vínculos sanguíneos,
pero también tenemos vínculos afectivos de cercanía, de historia o de parentesco lejano. Existe
entonces una constelación de gente para la cual, la empresa, próspera y en crecimiento, es la
empleadora obligada. Aparecen sentimientos de culpa por el éxito y por desplazarse del grupo
original. El ascenso genera culpa por sobrevivir y responsabilidad por los que se quedaron y no
pudieron. Genera lealtades invisibles.
Puntos Débiles.

 La Empresa como empleadora obligada.

 Los fondos de la empresa=Caja Familiar.

 Mezcla de Situaciones (Empresa-Familia)

 Falta de anticipación en el proceso sucesorio.

Puntos Fuertes.

 Velocidad para la toma de decisiones.

 Mejor predisposición al esfuerzo.

 Buena permanencia en los mercados.

Problemas Comunes.

El tema fundamental a sortear por las empresas familiares, se encuentra en la planificación de

LA SUCESION. Prima en esta etapa el tema de la confianza, y de determinar quien es el
merecedor de semejante trofeo como es el trono de la empresa. Asimismo, es necesario
programar cómo será la forma y el momento oportuno, y principalmente es importantísimo
decidir cuál será el lugar que ocupará el fundador a partir de su retiro.

Otro tema que requiere atención es la disparidad de crecimientos, es decir, CRECIMIENTO

DEMOGRAFICO vs. CRECIMIENTO EMPRESARIO. Tal vez no habrá empresa familiar para
todos, y esto es una base generadora de conflictos. Los dividendos per cápita comienzan a ser
menores, y ya no es tan fácil lograr reinvertir porque son muchas las familias que deben vivir de
este emprendimiento. De esta forma, es difícil lograr que la empresa y la familia crezcan parejo.

También mencionamos los LIMITES BORROSOS. Aquí hacemos referencia a la débil frontera
FAMILIA-EMPRESA. La empresa invade los almuerzos familiares, los problemas familiares son
tratados en la oficina de la empresa, y el tiempo del empresario ya no tiene una clara división,
puesto que parece que las 24 Hs. se las dedica a este megaproyecto que es la empresa familiar.

Y, por último, resaltamos la necesidad de profesionalizar los puestos claves en el momento de

pasar la TERCERA FASE, y desprenderse de la idea que por ser el titular o el sucesor natural,
debe poseer la capacidad divina o el talento preciso para llevar adelante la empresa. Los
miembros independientes y externos pueden aportar sus conocimientos técnicos y participar
activamente en la toma de decisiones. En este momento es cuando la empresa está preparada
para trascender mas allá de los límites que su propio fundador trazó para ella.

Aunque la imagen del abuelo sabio, talentoso y triunfador aún nos suene contemporánea,
vayamos preparando a estas empresas para que sobrevivan al mañana, teniendo en cuenta que,
como todos sabemos, el “mañana”, llega demasiado rápido.