UNIDAD 3: - CATEGORIZAR COSTOS DE CALIDAD E IDENTIFICAR

ESTRATEGIAS DE MEJORA CONTINÚA

GESTIÓN DE LA CALIDAD
PASÓ 4

PRESENTADO POR:
CRISTIAN JULIÁN LEÓN ESPITIA
WILSON JAVIER BEJARANO
OSCAR EDUARDO RAMÍREZ
JOSÉ ISRAEL VALERO

TUTOR:
NATALIA MOLINA

GRUPO:
212023_8

UNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

CEAD JOSÉ ACEVEDO GÓMEZ
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C 2018
 OBJETIVOS

Objetivo General

Investigar y entender las diferentes temáticas de la unidad 3, aplicando herramientas de análisis y

control para categorizar costos de calidad e identificar estrategias de mejora continua en los
diferentes procesos de manufactura de la Industria.

Objetivos Específicos
 Identificar diferentes estrategias para la mejora continua de los procesos de manufactura
productivos dentro de una compañía.

 Identificar los costos de Calidad, los sistemas integrados de Gestión y las estrategias de
mejora continua que se pueden realizar en todos los procesos productivos de manufactura
de las diferentes Industrias, para mejorar productos de calidad y competitivos en el
Mercado.

 Identificar y entender los conceptos de Qué es el Benchmarking y la Reingeniería de

Procesos y la aplicación en la Industria Colombiana para generar Industrias competitivas
y con altos estándares de Calidad.
Actividad 1: Resolución de Preguntas Generadoras de las Referencias Bibliográficas de Unidad 3 (Trabajo Individual)

Nombre del Pregunta Referencias

estudiante
Cuatrecasas, Arbós,
Lluís.
José Israel Valero Costos de calidad o conformidad: se definen como el tiempo, dinero y otros recursos 1991), dedicados
como es decir el por la empresa controlables consumo ya que la de a asegurar la calidad una empresa Gestión de la calidad
serie dispuesta a gastar. (Sullivan, 1983) puede de (Bohan y Horney, factores decidir el originado total,
¿Qué son los costos importe que como consecuencia de las actividades de prevención y evaluación que la empresa debe Ediciones Díaz de
de Calidad? Defina acometer para la obtención de la calidad. Estos también pueden definirse esta Santos, 2011.
cada uno de los tipos
de costos de calidad 6.5. COSTES DE LA CALIDAD Y DE LA NO CALIDAD La consideración de los aspectos ProQuest Ebook
que hay. relacionados con la calidad de los procesos de cualquier tipo implica admitir la existencia de unos Central,
costes, clasificados en costes de calidad y costes de no calidad. Los primeros son los derivados de la http://ebookcentral.pro
obtención de la calidad exigida, los segundos son los que deben soportarse por la falta o ausencia de la quest.
misma. Basándonos en la clasificación de J.M. Juran, los costes de calidad se dividen en costes de com/lib/unadsp/detail.a
evaluación (que habitualmente no superan el 5% del total) y costes ction?docID=
de prevención (habitualmente del 10 al 50%). Por otra parte, los costes de no calidad se distinguen
entre costes internos (del 20 a 40%) y costes externos (25 a 40%). Los costes de prevención 3175155.
representan un porcentaje pequeño, pero consiguen un incremento de la calidad que a su vez provoca Created from unadsp
una reducción de los costes de evaluación. Indirectamente también los costes de no calidad se reducen. on 2018-11-05
El objeto de una gestión orientada hacia la calidad es la obtención de beneficios derivados de la 06:54:18. Roteta,
calidad y no ha de basarse en una estrategia de costes. Aun así, se puede controlar y cuantificar la Martín, Ana Jackelín.
evolución de costes para sacar una serie de conclusiones. En la Figura 16.4 se puede apreciar que Cálculo de los costos
existe una zona óptima en la que los costes globales son mínimos para un determinado nivel de no calidad, B - Sucursal
calidad. Extrahotelera Palmares
Centro, 2010. ProQuest
Ejemplo: hacer inversión en el diseño, investigar los materiales que se utilizaran en la elaboración de Ebook Central,
algún producto bien o servicio, tener excelente mano de obra. http://ebookcentral.pro
quest.com/lib/unadsp/d
etail.action?docID=320
0413.
Created from unadsp
 on 2018-11-05
07:39:48.
Elaboración de listas de
verificación [en línea].
Wilson Javier ¿Qué son los Sistemas Integrados?,
USA, [Consultado el 07
Bejarano Pérez
El alcance de un sistema integrado de gestión se define como el conjunto de sistemas de gestión que lo de octubre de 2018].
conforman. Es muy habitual cuando se habla del mismo asociarlo automáticamente con la integración Disponible en internet.
de tres sistemas de gestión concretos: el Sistema de Gestión de Calidad (SGQ) el sistema de gestión de <
Medio Ambiente (SG-MA) y el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) www.isotools.org/norm
2) ¿Qué son los ¿Cuáles son los Sistemas Normativos que generalmente se integran? as/sistemas-
Sistemas integrados/>
Integrados?, A integración de sistemas más común es la de los relativos a calidad, medio ambiente, seguridad y salud
¿Cuáles son los en el trabajo y seguridad de la información según ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 27001 Abad, P. (2012).
Sistemas respectivamente, pero no es la única. Aspectos clave de la
Normativos que integración de sistemas
generalmente se El alcance de la integración de los sistemas de gestión puede depender de los stakeholders de una de gestión. España:
integran? Definir las organización, aunque ya hemos visto lo que es más habitual, podemos encontrar sectores a los que se AENOR - Asociación
intencionalidades de les exige otras normas internacionales más rigurosas y estrictas para su desempeño. Española de
esos Sistemas. Normalización y
Puede darse el caso de que la integración sea parcial, es decir que la integración de sistemas esté formada
Certificación. Pág. 15,
solo por dos de los sistemas de gestión que hablábamos al principio.
Recuperado de:
Con el paso del tiempo van surgiendo nuevas normas internacionales, como la relativa a http://bibliotecavirtual.
Responsabilidad Social Corporativa de ISO 26000, que puede formar parte también de un SIG unad.edu.co:2077/lib/u
Sistemas Integrados se podría ampliar o, como mencionábamos antes, reducir. nadsp/reader.action?pp
Definir las intencionalidades de esos Sistemas g=7&docID=10637029
Dimensiones del alcance de un sistema integrado de gestión. Según el desarrollo cronológico expuesto &tm=1471491643843
en el apartado anterior pueden aparecer que estos instantes se acepten que el alcance de todo SIG deba Abad, P. (2012).
incorporar innecesariamente los tres sistemas de gestión visto hasta ahora (calidad, medio ambiente y Aspectos clave de la
seguridad y salud en el trabajo. integración de sistemas
En la figura 1 muestra un esquema de los principales sistemas de gestión de funciones técnicas que se de gestión. España:
implementan actualmente en las organizaciones a través de sus correspondientes estándares, AENOR - Asociación
organizados en función del SGI Española de
Normalización y
 Certificación. Pág. 21,
Recuperado de:
http://bibliotecavirtual.
unad.edu.co:2077/lib/u
nadsp/reader.action?pp
g=7&docID=10637029
&tm=1471491643843

3) ¿Por qué es importante que las organizaciones implementen estrategias de mejoramiento continuo
en sus procesos?

Oscar Eduardo Benchmarking: Proviene del término ingles benchmarking, se puede definir como “marca utilizada Cuatrecasas, A. L.
Ramírez como referencia”, lo que se puede fijar un estándar con el que se puede comparar (Referenciación (2012). Benchmarking
4) ¿Qué es el comparativa).Se define como el estudio cuyo objeto es conocer las características del producto de la y Reingeniería. En
Benchmarking y la competencia, así como las prácticas y procedimientos que las empresas más competitivas competidoras Gestión de la calidad
Reingeniería de o no utilizan para hacerlo, para poder adquirir la ventaja competitiva con el objetivo de alcanzar la total. (pp. 599-601)
Procesos? Cite un mayor ventaja y la excelencia como meta empresarial. España: Ediciones Díaz
ejemplo para cada de Santos. Recuperado
uno de los de:
conceptos.
 http://bibliotecavirtual.
unad.edu.co:2077/lib/u
nadsp/reader.action?pp
g=27&docID=1104679
0&tm=1470098774772

https://robertoespinosa.
es/2017/05/13/benchma
rking-que-es-tipos-
ejemplos/

https://www.heflo.com/
es/blog/bpm/ejemplos-
reingenieria-procesos-
negocio/

Benchmarking constituye la comparación y aprendizaje respecto a las empresas líderes del sector, y que
se consideran como ejemplo a seguir, alcanzar y superar. Es el proceso de medir productos, servicios y
prácticas entre los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la
industria.
En Benchmarking se consideran dos aspectos básicos, las practicas o formas de actuar, y la medición.
Los aspectos claves de benchmarking son, conocerse a sí mismo, conocer la competencia, aplicar lo
prendido y alcanzar la excelencia y liderazgo.

Clasificación del Benchmarking

Benchmarking interno: Idea de conocerse a sí mismo. Su objetico principal es conocer los puntos
fuertes y puntos débiles de la empresa.
Benchmarking Competitivo: Aspecto de conocer a la competencia, la analiza, la compara con la
empresa y trata de averiguar cómo se puede subsanar los puntos débiles mediante la observación de la
forma en que lo consiguen los líderes del mercado.
Benchmarking Funcional: se realiza la comparación entre funciones y no entre empresas. Trata de
analizar y solucionar las deficiencias de una función específica basándose en las compañías que se
destacan en ese aspecto particular.
Benchmarking genérico: se centra más en los procesos de forma global, tratando de investigar otro
tipo de prácticas, incluso aquellas que no utiliza y que podrían incorporar.

Etapas del Proceso de Benchmarking

Planificación: Identificar el objetivo del análisis (proceso, producto, servicio, función, practica, etc.).
Análisis: determinar y evaluar la diferencia que existe con el líder de la competencia seleccionado y
establecer las fases de evolución del modelo de la empresa respecto a la competencia.
Integración: Informar a la dirección del resultado del análisis para decidir su aceptación y establecer
los planes de acción y objetivos funcionales que se van a llevar a cabo y de qué forma.

Acción: desarrollo e implementación de los planes de acción previstos, evaluar y controlar el grado de
cumplimiento de las acciones que se han implementado.
El benchmarking nunca termina, siempre hay algo que mejorar, cuando se ha alcanzado el liderazgo
deben buscarse nuevas prácticas que permitan mantener la posición de privilegio conseguida.
Ejemplos:
Starbucks: La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las
ventas de café por parte de empresas de fase food como McDonald’s,
han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los

aspectos vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la
preparación de sus cafés. Como hemos visto anteriormente, se
necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar
posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de
fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se pierde
en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes. Después de
realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la optimización de
los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición
de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos
aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en
sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus productos.

Xerox Corporation: Fue la primera empresa en

utilizar el benchmarking. A principio de los años
80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre
otras irrumpieron en el mercado norteamericano
de las fotocopias y de la gestión de la impresión
con precios de venta al público que eran mucho
más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era evidente.
Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y productos de su
afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran retraso en todas las áreas
estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el
seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de mejora
continua.
Reingeniería: Herramienta de mejora, actúa en cambios de organización, estructuras y procesos, que
se producen de forma radical. Se define como la revisión total y el consecuente rediseño profundo de
los procesos, para lograr mejoras en aspectos importantes como los costes, calidad del servicio, tiempo,
etc.
Revisión Total: Se cuestiona todo, de forma profunda, abarcando todas las partes y aspectos del proceso.
Rediseño profundo: No se pretende una simple mejora, modificación o pequeños cambios de
incremento, sino cambios drásticos de estructuras y procesos.
Mejoras espectaculares: Se buscan cambios importantes. Se utiliza de gran ayuda la Innovación
tecnológica y la información de procesos. Orientación clara hacia los procesos con preferencia a la
organización, persona u otras estructuras.

Los beneficios que se obtienen son:

 Cambio positivo a procesos más eficientes.

 Comportamiento activo de las personas, aportan ideas y opiniones, implicándose en la
evolución y mejora de los procesos.
 Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
 Integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola. “La reingeniería es contraria
a la división del trabajo”.
 Se obtiene una mejor organización del trabajo.

Fases básicas o generales de Reingeniería.

Ejemplos:
Procesos de recableado que ocurrieron en una gran compañía de telecomunicaciones americana que
tenía varios departamentos para atender al cliente con respecto a problemas técnicos, facturación, nuevas
solicitudes de conexión, terminación de servicio, etc.
Cada vez que un cliente tenía un problema, se le requería que llamara al departamento respectivo para
resolver sus quejas. La compañía estaba repartiendo millones de dólares para asegurar la satisfacción
del cliente, pero las compañías más pequeñas con recursos mínimos estaban amenazando su negocio.
El gigante de las telecomunicaciones revisó la situación y concluyó que necesitaba medidas drásticas
para simplificar las cosas – una solución integral para todas las consultas de los clientes.
Decidió fusionar los diferentes departamentos en uno solo, dejar ir a los empleados para minimizar
múltiples traspasos y formar un centro neurálgico de atención al cliente para manejar todos los
problemas.
Pocos meses después, estableció un único centro de atención al cliente y comenzó a capacitar a sus
empleados de reparación para que hicieran el nuevo y completo trabajo. La empresa equipó a estos
empleados con un nuevo software que permitió al equipo de soporte manejar casi todo tipo de
solicitudes.
Ahora, si un cliente llama para una consulta de facturación, también podría tener ese tono de marcación
errático fijo o confirmar una nueva solicitud de servicio sin tener que llamar a otro número. Mientras
aún estaban al teléfono, también podían utilizar el menú del botón del teléfono para conectarse
directamente con otro departamento y realizar una consulta o introducir comentarios sobre la calidad de
la llamada.

El proceso de redefinición del contacto con el cliente permitió a la empresa alcanzar nuevos
objetivos:

 Reorganizó los equipos y ahorró costes y tiempo de ciclo.

 Aceleró el flujo de información, minimizó los errores y evitó que se volvieran a trabajar.
 Mejoró la calidad de las llamadas de servicio y mejoró la satisfacción del cliente.
 Definió una clara apropiación de los procesos dentro del equipo actualmente reestructurado.
 Esto permitió que el equipo evaluara su desempeño en base a la retroalimentación instantánea.

Cuatrecasas, A. L.
(2012). El Ciclo
Cristian Julián León En la actualidad, las empresas tienen que enfrentarse a un nivel tan alto de competencia que Deming y el Ciclo
para poder crecer y desarrollarse, y a veces incluso para lograr su propia supervivencia, han PDCA. En Gestión de
de mejorar continuamente, evolucionar y renovarse de forma fluida y constante. El ciclo la calidad total. (p.p
5) ¿Qué es el ciclo PHVA de mejora continua es una herramienta de gestión presentada en los años 50 por el estadístico 590-591). España:
PHVA y para qué estadounidense Edward Deming. Ediciones Díaz de
sirve? presente y Tras varias décadas de uso, este sistema o método de gestión de calidad se encuentra plenamente Santos. Recuperado
explique un ejemplo vigente (ha sido adoptado recientemente por la familia de normas ISO) por su comprobada de http://bibliotecavirtu
de este concepto. eficacia para: reducir costos, optimizar la productividad, ganar cuota de mercado e incrementar la al.unad.edu.co:2077/lib
rentabilidad de las organizaciones. Logrando, además, el mantenimiento de todos estos beneficios de /unadsp/reader.action?p
una manera continua, progresiva y constante pg=27&docID=110467
90&tm=147009877477
Las fases del ciclo PHVA 2
Las siglas del ciclo o fórmula PHVA forman un acrónimo compuesto por las iniciales de las
palabras Planificar, Hacer Verificar y Actuar. Cada uno de estos 4 conceptos corresponde a una fase o
etapa del ciclo:

PLANIFICAR: En la etapa de planificación se establecen objetivos y se identifican los

procesos necesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo a las políticas de la
organización. En esta etapa se determinan también los parámetros de medición que se van a utilizar
para controlar y seguir el proceso.
La norma nos dice que debemos:
 Establecer los objetivos del sistema y sus procesos.
 Establecer los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las políticas de la organización.
 Identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.
Esto es porque el Sistema de Gestión de Calidad tiene que planificarse teniendo en cuenta el
contexto de la empresa, las necesidades y las expectativas de las partes interesadas, así como todos los
requisitos del cliente.
Esta puede ser la fase de diseño del Sistema de Gestión de Calidad, como el alcance, la identificación
y la definición de los procesos, etc.
En la norma ISO 9001 2008 se planteaba la planificación como el establecimiento de todos los
objetivos y los procesos necesario para conseguir los resultados según los requisitos de los clientes y
la empresa.
En la norma ISO 9001 2015 se añade que tenemos que establecer además los recursos que vamos a
necesitar y es necesario identificar los riesgos y las oportunidades, asignándoles recursos.

HACER: Consiste en la implementación de los cambios o acciones necesarias para lograr las mejoras
planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia y poder corregir fácilmente posibles errores en la
ejecución, normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo. La empresa tiene
que determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, la implementación, el
mantenimiento y la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad.
La empresa tiene que considerar:
 Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes.
 Necesita obtener de los proveedores externos.
No podemos planificar y dedicarnos a ver pasar el tiempo, tenemos que asegurarnos de que todo va
bien. Con recursos nos referimos a personas, infraestructura, conocimientos.

VERIFICAR: Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se establece un periodo de prueba
para medir y valorar la efectividad de los cambios. Se trata de una fase de regulación y ajuste.
Es necesario realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos y servicios
resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas e
informar sobre los resultados.
Qué necesita seguimiento y medición:
 Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar
resultados válidos.
 Cuando se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición.
 Cuando se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.
 La empresa tiene que evaluar el desempeño y la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
 La empresa tiene que conservar la información documentada apropiada como evidencia de los
resultados.

ACTUAR: Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten a las
expectativas y objetivos predefinidos, se realizan las correcciones y modificaciones necesarias. Por
otro lado, se toman las decisiones y acciones pertinentes para mejorar continuamente el desarrollo de
los procesos. Es necesario tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario
seleccionar las oportunidades de mejora e implantar cualquier acción que sea necesaria para cumplir
con los requisitos del cliente.
Deben incluir:
  Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las
necesidades y expectativas futuras.
 Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados.
 Mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
 Los ejemplos de mejora se pueden incluir en la corrección, las acciones correctivas, la mejora
continua, el cambio abrupto, la innovación y la reorganización.
En la nueva ISO 9001:2015 desaparece el concepto de acciones preventivas, ya que la norma se
vuelve preventiva en sí misma en el enfoque basado en riesgos.
La principal característica de un ciclo PHVA es que no tiene un punto y final en el momento en que se
obtenga un determinado resultado, sino que se crea una rueda continua en la que el ciclo se reinicia
una y otra vez de manera periódica, generando de esta forma un proceso de mejora continua. Cada
ciclo terminado, además de para conseguir mejoras hasta un cierto nivel en un determinado circuito o
área de la empresa, debe servir también como fuente de aprendizaje para mejorar en cada paso y
aprender de los errores. Esto significa que siempre se debe buscar la optimización de las acciones por
medio del análisis de: indicadores, logros obtenidos y programas de mejora ya implementados.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CICLO PHVA
Las principales ventajas para las organizaciones de esta herramienta de gestión son:
Por lo general, se consiguen mejoras en el corto plazo y resultados visibles.
 Se reducen los costos de fabricación de productos y prestación de servicios.
 Es un sistema que favorece una cuestión hoy en día vital para todas las empresas: incrementar
la productividad y enfocar a la organización hacia la competitividad.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite detectar y eliminar procesos repetitivos.
Entre sus puntos débiles encontramos:
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se puede
perder la perspectiva de interdependencia que existe entre los distintos departamentos y áreas
de las organizaciones.
 Requiere de cambios importantes en toda la organización, lo que puede acarrear inversiones
importantes en infraestructuras o recursos humanos.
Es importante subrayar y no perder nunca de vista que la mejora continua consiste en desarrollar
ciclos de mejora a todos los niveles de manera periódica, sin que la consecución de un determinado
objetivo suponga el fin de proceso, sino más bien un desafío para seguir mejorando y lograr la
excelencia. En esto consiste su verdadera esencia y filosofía.
El ciclo PHVA Ejemplo de Aplicación de esta Herramienta de Calidad

El PHVA es una herramienta de planificación y mejora continúa propuesta por Walter Shewhart en los
años 30, fue ampliamente presentada por Deming, hoy muchos le atribuyen la creación del PHVA,
pero su desarrollo fue hecho por Shewhart, bien conocido por los gráficos de control estadístico de
procesos. La herramienta de calidad se compone de las iniciales de Plan, Do, Check, Action.
Respectivamente: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. A través de la ejecución sistemática de estos
cuatro pasos es posible lograr la mejora continua.
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la
competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los
costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del
mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
En la ISO 9001:2008 el PHVA es propuesto para una aplicación a los procesos del Sistema de Gestión
de la Calidad.
PLANIFICAR: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
HACER: implementar los procesos.
VERIFICAR: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las
políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
ACTUAR: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL PHVA CON LA ISO 9001:2008 La implementación de la
alcance del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)es definido, la política de calidad es también
aprobaba, personas establecen objetivos e indicadores, son escritos los procedimientos, instrucciones
de trabajos y toda la documentación necesaria a la implementación. La segunda etapa es implementar
los procesos del SGC, con formación, concienciar las personas en los principios de gestión de calidad.
Después hay que verificar si el SGC está conforme con los requisitos, en esta etapa tenemos las
auditorías internas, el seguimiento de la satisfacción del cliente, seguimiento y medición de los
procesos y productos con mucho análisis de datos. En la última etapa tenemos principalmente las
acciones correctivas y preventivas para que las no conformidades del Sistema de Gestión de la Calidad
sean resueltas. La aplicación de la ISO 9001:2008 es un ejemplo de PHVA, pero usted puede aplicar
en cualquier otra situación:
En la planificación de viajes;
 Reformas en el hogar;
 Realización de fiestas familiares;
 Estudio de viabilidad de proyectos;
 La apertura de nuevos negocios.
Actividad 2: Taller de Costos de Calidad (Trabajo Grupal)
 LISTADO DE COSTE DE CALIDAD
Descripción Respuesta: Cristian Julián León
de costo
Costes de Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras
evaluación de evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los
compras programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen
especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de
ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son
elementos específicos los siguientes:
 Inspección y prueba de prototipos.
 Análisis del cumplimiento con las especificaciones.
 vigilancia de proveedores.
 Inspecciones y pruebas de recepción.
 Actividades para la aceptación del producto.
 Aceptación del control del proceso.
 Inspección de embarque.
 Estado de la medición y reportes de progreso.
Descripción Respuesta: Cristian Julián León
de coste
Costos de Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan
Fallos de conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos
Operaciones de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano
de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de
confianza del cliente. Los rubros específicos son:
 Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas,
negociaciones, etc.).
 Rediseño.
 Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras.
 Costos de reparaciones.
 Aplicación de garantías.

Descripción Respuesta: Cristian Julián León

de coste
Costos de Estos son los costos de los defectos encontrados después del envío al
Fallas comprador o consumidor. Este tipo de falla es probablemente la más cara de
Externas todas. Debido a las implicancias comerciales, es muy dificultoso encontrar
valores de este tipo de costo y las industrias pesqueras, en general, son
renuentes para admitir que ellas tuvieron o pueden tener este tipo de costo.
Los costos de fallas externas pueden ser generados a partir de incidentes
menores (por ej., referido a un solo paquete de producto) hasta un suceso
catastrófico involucrando el retiro del producto, lo cual puede ser desbastador
para la compañía y resultar en la quiebra de la empresa. Ellos incluyen las
fallas del producto del cual la empresa estará consciente y aquéllas que
permanecen desconocidas y que serán reflejadas por una caída en las ventas.
Descripción Respuesta: José Israel Valero
de coste
Costos de Investigación de marketing, personalización, Desarrollo de producto, Coste de
Prevención prevenciones de operaciones, administración de la calidad, coste de
avaluación de operaciones, costes internos de diseño, capacitación de calidad
Descripción Respuesta: Oscar Eduardo Ramírez
de coste DESCRIPCION DEL COSTO
1 PERDIDA DE VENTA
2 INVESTIGACION DE MARKETING
3 PENALIZACIONES
4 DESARROLLO DE PRODUCTOS
5 COSTES DE RESPONSABILIDAD
6 COSTES DE PREVENCION DE COMPRAS
7 INDEMNIZACION POR GARANTIA
8 COSTES DE PREVENCION DE OPERACIONES
9 COSTES DE RECONVERSION
10 ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
11 DEVOLUCIONES
12 COSTES DE EVALUACION DE COMPRAS
13 INVESTIGACION DE RECLAMACIONES
14 COSTE DE EVALUACION DE OPERACIONES
15 COSTE DE EVALUACION DE EXTERNOS
16 COSTE INTERNOS DE COMPRA
17 REVISION DE LOS DATOS DE ENSAYOS
18 COSTE INTERNOS DE DISEÑO
19 CAPACITACION DE CALIDAD
20 INSPECCION DE MATERIALES
21 DESECHOS
CLASIFICACION DEL COSTO DESCRIPCION
Costos por productos devueltos,
asociados con la recepcion y sustitucion
Costos de Fallas Externas
de productos defectuosos devueltos por
el cliente
Se incurren en ellos antes de empezar el
Costos de Prevencion proceso con el fin de minimizar los costos
por productos defectuosos
Costos cuando se detectan despues de la
Costos de Fallas Externas
que el producto ha sido entregado
Se incurren en ellos antes de empezar el
Costos de Prevencion proceso con el fin de minimizar los costos
por productos defectuosos
Se incurren en ellos antes de empezar el
Costos de Prevencion proceso con el fin de minimizar los costos
por productos defectuosos
Se incurren en ellos antes de empezar el
Costos de Prevencion proceso con el fin de minimizar los costos
por productos defectuosos
Costo por rebaja, se genera cuando el
Costos de Fallas Externas cliente acepta quedarse con algun
producto que tiene fefecto o falla
Costos de Prevencion Control del Proceso
Se incurren en ellos antes de empezar el
Costos de Prevencion proceso con el fin de minimizar los costos
por productos defectuosos
Costos de Prevencion Planificacion de la Calidad
Costos por productos devueltos,
Costos de Fallas Externas asociados con la recepcion y sustitucion
de productos defectuosos
Costo de proovedores, incurren en probar
Costos de Evaluacion
la calidad de los materiales que reciben
Costos por reclamaciones, atender a los
Costos de Fallas Externas clientes que se quejan justificadamente
por un producto defuectuosos
Costos de Prevencion Control del Proceso
Costos por reclamaciones, atender a los
Costos de Fallas Externas clientes que se quejan justificadamente
por un producto defuectuosos
Costos que se incurren para determinar si
Costo de Evaluacion los productos o servicios cumplen con los
requerimientos y especificaciones
Costos de Prevencion Costos de revision de nuevos productos
Costos de Prevencion Revision de nuevos productos
Costos de Capacitacion, relacionados con
Costos de Prevencion los programas de capacitacion para lograr
que se trabaje con cultura de calidad
Costo de proovedores, incurren en probar
Costos de Evaluacion
la calidad de los materiales que reciben
Involucran perdidas de materiales, mano
Costo por Fallas Internas
de obra y algunos costos indirectos
WILSON JAVIER BEJARANO

Distribución de Costo de Calidad

Clasificación de los Costos

Costos de Prevención Costo de Evaluación Costos de Fallas Externas Costos de Fallas Internas

Investigación de Marketing Coste de Evaluación de Pérdida de Ventas Desechos

Compras
Desarrollo de Producto Penalización
Coste Internos de Compra
Costo de Responsabilidad Penalización

Costo de Prevención de Indemnización por Garantía

Compras
Devoluciones
Costo de Prevención de
Operaciones Investigación de
Reclamaciones
Costo de Reconversión
Devoluciones
Administración de la Calidad
Costo de Evaluación de
Costos de Evaluación de Externos
Operaciones

Revisión de los Datos de

Ensayos

Coste Internos de Diseño

Capacitación de Calidad
 Actividad 3: Propuesta Ciclo PHVA (Trabajo Individual)
Cristián Julián León

Situación problema

En la compañía Colanta en su área Comercial se enfoca en asegurar que los requisitos

del cliente se determinen, se cumplan, se garantice y que exista una respuesta oportuna
a sus solicitudes, pero se encuentra una debilidad en su servicio de Soporte al Cliente al
no contar con un seguimiento que permita evaluar la satisfacción del cliente y así mismo
brindar un mejoramiento continuo. En el momento de recibir una queja no se tiene un
control especifico ya sea la reclamación vía telefónica o por medio de correo electrónico.
Y esto genera inconformidad entre los clientes por la falta de una solución oportuna y
apropiada.
Plan de mejora La empresa asume en su misión el compromiso de proveer un servicio
de calidad, esto supone que debe trabajar constantemente en la búsqueda de la
excelencia, revisando permanentemente sus procesos y corrigiendo aquellos puntos en
los que se encuentren falencias, así como también analizando posibles factores de
riesgo que impidan el adecuado funcionamiento de determinada actividad, para lograr
la prevención. Estas son algunas de las razones que llevan a las organizaciones a crear
e implantar planes de mejora que no son otra cosa que “el resultado de un conjunto de
procedimientos, acciones y metas diseñadas y orientadas de manera planeada,
organizada y sistemática” para alcanzar las metas propuestas, basados en el
convencimiento de que siempre se puede mejorar. Para la creación de un plan de
mejora es necesaria la participación de todas las partes involucradas en el proceso al
cual se le pretenda aplicar. También, debe contar con estrategias que orienten sobre el
rumbo que debe tomar el proceso, la forma en que se pueden solucionar los
inconvenientes y que sirvan de base para la toma de decisiones.
Ciclo PHVA Finalmente, si se trata de mejorar el desempeño hay que hablar
indiscutiblemente del ciclo PHVA o también conocido como ciclo Deming, en alusión
al difusor del concepto de calidad total William Edwards Deming, quien lo adoptó y
promovió como herramienta para el logro del mejoramiento continuo. Sus siglas hacen
referencia a cuatro pasos que se deben seguir secuencial y repetidamente, los cuales se
explican brevemente a continuación, y se muestran en la figura
 PLANIFICAR Se recopilan datos, se hace diagnóstico, se establecen los
objetivos y se traza el plan de acción enfocado a alcanzar el
objetivo el cual es la contundente atención al cliente.
HACER Se ejecutan las acciones propuestas en el paso anterior,
previo entrenamiento de todos los implicados de acuerdo al
enfoque que se le dé al sistema.
VERIFICAR Confirmar la eficacia de las acciones, determinar “si los
resultados concuerdan con lo planeado”.
ACTUAR De ser necesario se hacen correcciones y se toman las
acciones para mejorar continuamente el desempeño.

PLANEAR
ACTUAR Hacer correcciones y se
Establecer el obejtivo a
toman las acciones
alcanzar
para mejorar
continuamente el 1er trim.
desempeño.
2º trim.
Recopilar los datos de
3er trim.
los clientes
4º trim.
Determinar “si los
2do trim.
resultados concuerdan
con lo planeado 3º trim.
Ejecutar las acciones
propuestas
Confirmar la
VERIFICAR
eficacia de las acciones
HACER
 Situación problema

El servicio de la empresa claro prestadora

de servicios de internet, telefonía y tv por
cable es muy defectuosa ya que sus en José Israel Valero
muchas ocasiones su señal de internet es
intermitente, se cortan las llamadas y
algunos canales se ven borrosos.

Accion correctiva

ACTUAR 6 eliminar no
conformes PLANIFICAR
detectados 1 definir las metas

2 definir
metodos para
Acciones preventivas
cumplimiento
5 vereficar los
resultados de las
tareas ejecutadas 3 educar y
capacitar

VERIFICACIÓN

Evaluación 4 realizar el trabajo HACER

Ejecución

PLANIFICAR Planear estudios en los diferentes sitios donde se ofrezca el servicio, tender
redes de alta calidad para mayor cobertura
HACER Hacer diferentes pruebas para que el servicio sea óptimo, capacitar a los
técnicos para que sean eficientes en su labor y cordial con los clientes.
VERIFICAR Inspeccionar y hacer encuestas para verificar el comportamiento del servicio
en las respectivas zonas, tener plan de contingencia para cualquier
inconveniente.
ACTUAR Buscar las diferentes alternativas y soluciones para las personas que hayan
tenido o tengan inconvenientes con los respectivos servicios
 SITUACIÓN PROBLEMA OSCAR EDUARDO RAMÍREZ

EJERCICIO ESTUDIANTE

En la empresa TIGO UNE Business en el

portafolio Móvil se maneja un producto
configurado ATP empresarial, "Arma tu Plan",
Oscar Eduardo Ramírez
el problema se presenta en el proceso de
facturación de los servicios a los clientes ya que
se está facturando por costos elevados de los
servicios.

PLANIFICAR
Accion correctiva

ACTUAR
Acciones
6. realizar los ajustes de 1 Definir los preventivas
facturacion para eliminar la… Objetivos

2 Definir los metodos para

el
5. Vereficar los cumplimiento de los…
VERIFICACIÓN
resultados obtenidos de
Evaluación las tareas ejecutadas
para mejorar en el
proceso de facturacion 3 Realizar Puebas y
capacitar

HACER
4 Realizar los…

Ejecución
 Identificar donde se está realizando el problema de los sistemas
PLANIFICAR de facturación se utiliza para facturar los servicios a los clientes
corporativos en Portafolio Móvil ATP.

HACER
Capacitar a los activadores y realizar pruebas en los sistemas de
activación de los combos ATP, donde se realizan los descuentos
de los combos y poder reducir al máximo el problema de
facturación de los clientes empresariales.

VERIFICAR
A través del Call Center de servicio realizar llamadas y encuestas
de satisfacción al cliente, verificando el valor facturado de sus
servicios adquiridos por los clientes Corporativos.

ACTUAR
Dar solución urgente a los clientes que presentan problemas en
su facturación, realizando los reajustes para que la factura este
acorde con el valor del servicio contratado.
 Situación Problema Empresa
Cemex Colombia
Tiempo de demora en el procesamiento de
concreto y su entrega a las diferentes obras
de Bogotá Wilson Javier Bejarano P

ACTUAR PLANIFICAR

HACER

VERIFICAR

Proceso para Disminuir los Tiempos de Premezclado

Realizar una inspección en las áreas de procesamiento de concreto.

PLANIFICAR Identificar los riesgos y la perdida de material.
Evaluar el estado de la planta
Realizar un presupuesto y evaluarlo con la junta Directiva
HACER Implementar nuevas tecnologías
Realizar mantenimiento preventivo y correctivo de la planta
Revisar la cantidad de metros de concretos cargados
VERIFICAR Medir los tiempos de traslado de las Mixer
Identificar la mejora del proceso de traslado de las Mixer a las diferentes
obras de Bogotá
ACTUAR Realizar inventario del proceso de producción
Documentar las mejoras realizadas a la planta.

CONCLUSIONES

 El objetivo fundamental de este estudio fue realizar una revisión del contenido de la unidad
para identificar, clasificar y analizar los costos y los modelos para el mejoramiento
continuo de los procesos con enfoque en el rediseño.

 Se encuentra que la totalidad de los modelos identificados han sido desarrollados como
una estrategia fundamental para que las organizaciones logren desempeños superiores y
mejoras continuas en la gestión de sus operaciones en su manufactura; Al analizar la
empresa como un sistema integrado y holístico, se logra que sus entradas sean
transformadas, agregando valor, para cumplir con unos requisitos de clientes y, de esta
manera, lograr dar mejor respuesta a las exigencias del entorno en términos de eficacia,
flexibilidad, productividad y competitividad.

 Se logró identificar el concepto de qué es el Benchmarking y la Reingeniería de Procesos,

y la forma de ser aplicados a las diferentes compañías para poder realizar mejoras en sus
procesos para que sean más competitivas en el mercado nacional e internacional.
 REFERNCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

Cuatrecasas, A. L. (2012). El Ciclo Deming y el Ciclo PDCA. En Gestión de la calidad total.

(p.p 590-591). España: Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=27&docID=11046790&t
m=1470098774772
 Vargas, M. (2011). Programa del mejoramiento continuo. En Calidad y servicio: conceptos y
herramientas. (pp. 139-149). Colombia: Ecoe Ediciones. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=162&docID=10552805&
tm=1470148438168

Cuatrecasas, A. L. (2012). El Ciclo Deming y el Ciclo PDCA. En Gestión de la calidad total.

(p.p 590-591). España: Ediciones Díaz de Santos. Recuperado
de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=27&docID=11046790
&tm=1470098774772

Lefcovich, M. (2009). Kaizen: filosofía- cultura y ética de la mejora continua. Argentina: El Cid
Editor | apuntes. Recuperado de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=17&docID=10317330&t
m=1469900617501