Dimensiones de la Gestión de la

Innovación a partir de KM

Situación de ALC

Indicadores
 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN

RECURSOS HUMANOS
SABER HACER
COMPETENCIAS
MEJORA CONTINUA
DESEMPEÑO
PRODUCTIVIDAD PROCESOS PERSONAS
CULTURA
SISTEMAS DE CALIDAD PRODUCTIVOS
LIDERAZGO
DESARROLLO PRODUCTIVO
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

CADENA DE VALOR PROSPECCIÓN
INTEGRACIÓN PRODUCTIVA ESCENARIOS
TERCERIZACIÓN CONTEXTO VIGILANCIA TECNOLÓGICA
PROVEEDORES
LOGÍSTICA TECNOLÓGICO Y VINCULACIÓN UNIVERSIDADES
Y CLIENTES
CANALES CIENTÍFICO BENCHMARKING
COMPETITIVIDAD SISTÉMICA INTELIGENCIA COMPETITIVA
ORIENTACIÓN AL CLIENTE VINCULACIÓN SCyT

APRENDIZAJE

CREACIÓN MEJORA DIFUSIÓN

INNOVACIÓN
 COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN

§ LA INNOVACIÓN DEBE SER ENTENDIDA DE MODO

DIVERSO: COMO PROCESOS O TRAYECTORIAS
PERO TAMBIÉN COMO REDES Y COMO
SISTEMAS.

NOVEDAD / PROPIEDAD EMERGENTE

§ LA INNOVACIÓN ES ESENCIALMENTE UN FENÓMENO
TÍPICO DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS.

NIVEL II §LA EMERGENCIA ES LA APARICIÓN EN NIVELES

SUPERIORES, DE PROPIEDADES NO PRESENTES EN LOS
NIVEL I NIVELES INFERIORES O AL REVÉS

§ INVOLUCRA TANTO LOS ASPECTOS INTERNOS DE

LAS ORGANIZACIONES COMO ASÍ TAMBIÉN SUS
ACTORES EXTERNOS O ASPECTOS DEL ENTORNO.
 HACIA UNA DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

Eduardo Bueno •Es la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se
producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de
Campos: crear unas competencias esenciales.

•Integración de la gestión de información (conocimiento explicitado), de procesos

Skyrme: (conocimiento encapsulado), de personas (conocimiento tácito), de la innovación
(conversión del conocimiento) y de los activos intangibles o capital intelectual.

•La Gestión del Conocimiento es un oxímoron y corre el riesgo de convertirse en una

Debra M. Amidon: moda. Sin embargo la innovación en conocimiento es fundamental para la sostenibilidad
de una ventaja colaborativa que permita alcanzar la excelencia en la empresa, para la
sostenibilidad de la economía de una nación y para el desarrollo de la sociedad.

•Es el arte de crear valor ejerciendo influencias (apalancando) sobre los activos intangibles.
Karl Erik Sveiby: Para ser capaz de hacer esto, hay que ser capaz de visualizar la organización como algo
que sólo consiste en conocimiento y en flujos de conocimiento.

•Se refiere a la elevación de la conducta organizacional para mejorar la capacidad de

Charles Armstrong: entablar relaciones con el mundo exterior y con los clientes. Esto requiere crear el lugar,
el tiempo y el modo para prpara promover el trabajo reflexivo y la efectividad estratégica
de nuestras interacciones.
 •Se refiere a la utilización de información de un modo estratégico para conseguir los objetivos del negocio. La Gestión del
Robert K. Logan: Conocimiento es la actividad organizacional de crear un entorno social y unas infraestructuras técnicas, de tal forma que
el conocimiento sea accesible, compartido y creado.

•es el intento de reconocer qué es en esencia un activo humano, para poder actuar sobre el mismo y convertirlo en un
Larry Prusak: activo organizacional al que tengan acceso un amplio abanico de individuos que toman las decisiones de las cuales
depende la empresa.

•Es la creación de valor basado en los activos intangibles de una empresa a través de relaciones donde la creación, el
Hubert Saint-Onge: intercambio y la recolección de conocimiento, construyen las capacidades individuales y organizacionales requeridas
para proporcionar un valor superior a los clientes.

•El moderno término de trabajador del conocimiento es poco apropiado. En vez de ello necesitamos trabajadores
pensadores, personas que puedan percibir las limitaciones en curso, detectar las tendencias emergentes, y anticipar las
Howard Eisenberg: posibilidades para las oportunidades del mañana. Estos trabajadores del conocimiento se convertirán así en apreciados
activos y constituirán la reserva y la fuente de capital intelectual que puede ser la base para crear una ventaja
competitiva.

•El arte de la gestión es gestionar el conocimiento. Esto significa que no se gestiona a las personas per se, sino el
Chris Argyris: conocimiento que poseen. Significa crear las condiciones que permitan a las personas producir un conocimiento válido y
hacerlo en un modo que potencie la responsabilidad personal.

•La Gestión del Conocimiento es la gestión sistemática y explícita de políticas, programas, prácticas y actividades en la

Josef Hofer-Aleis: empresa que están relacionadas con el compartir, con la creación y con la aplicación de conocimiento. La Gestión del
Conocimiento pretende realzar el conocimiento existente. La Gestión para el Conocimiento pretende desarrollar nuevo
conocimiento así como habilidades para la innovación.
 EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN

• Potencialidad de idear, planear,

innovar…
Capacidad • a partir de conocimientos
innovativa tecnológicos y organizativos
formales e informales,
de las • aprovechando las
empresas: competencias desarrolladas
a lo largo de la trayectoria de
maduración de las empresas
 EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN

El proceso de • learning by doing

innovación (aprender haciendo)
involucra
aprendizaje • learning by using
(aprender usando)
informal,
incremental • learning by interacting
e (aprender interactuando)
interactivo • learning by producing
del tipo: (aprender produciendo)
 EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN

•desplazarse de una
invención
•descubrimiento, diseño
Innovación
implica de un producto, proceso
o sistema nuevo
•a su utilización práctica
comercial
 EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN

Según el •las innovaciones pueden

ocurrir por
modelo
•empuje del
lineal descubrimiento (en
secuencial ciencia o tecnología) o
push-pull •arrastre de la demanda
 TIPOS DE INNOVACIONES

1/6
INNOVACIÓN • Introducción al mercado de un
producto tecnológicamente nuevo o
EN mejorado significativamente
PRODUCTOS

2/6 • Adopción de métodos de producción

nuevos o significativamente
INNOVACIÓN mejorados
EN • Para producir nuevos productos o
PROCESOS mejorar la eficiencia de los existentes
 TIPOS DE INNOVACIONES

• Estructuras o dinámicas
organizativas nuevas en procesos
productivos
3/6
• reducción de costos administrativos
INNOVACIÓN
• mejora el nivel de satisfacción en el
EN trabajo
ORGANIZACIÓN • acceso a bienes no comercializados
(conocimiento externo no
catalogado) o reduciendo los costos
 TIPOS DE INNOVACIONES

•prácticas
3/6 empresariales
INNOVACIÓN
EN
ORGANIZACIÓN
•organización interna
del trabajo
Mejoras en:
•relaciones exteriores
de la empresa
 •Nuevos métodos para
Prácticas organizar rutinas y
empresariales procedimientos de
trabajo

Ejemplo •gestión de calidad

 • Atribución de responsabilidades
Organización • Poder de decisión entre los empleados
• División del trabajo entre las unidades
interna del organizativas
trabajo • Reestructuración (integración de
distintas actividades de la empresa)

• Un nuevo estilo directivo, con el establecimiento de equipos

de trabajo a los que se les asigne una mayor autonomía en las
decisiones, gestión de recursos y control de la calidad de su
trabajo, siempre y cuando esto suponga un cambio sustancial
Ejemplo : con las prácticas que se venían produciendo con anterioridad.
• La integración de distintas actividades dentro de la empresa,
en este caso, la implantación de un sistema just in time, el
cual integra sistemas de abastecimiento y producción.
 Nuevos
• Con otras empresas o instituciones públicas,
métodos de • Con organismos de investigación o con clientes,
organización de • Nuevos métodos de integración de proveedores
las relaciones y la externalización o subcontratación de
actividades centrales de una empresa
externas de la (producción, compras o distribución)
empresa

• La participación de una empresa en modelos

abiertos de innovación,
• la implantación de sistemas SCM (Supply Chain
Ejemplos Management) o
• la implantación de un sistema de auctioning
(subasta inversa, el comprador especifica,
convoca y decide)
La distinción más • innovaciones de proceso y las de organización.
compleja:

Ambos tipos de • tienen el objeto de reducir los costos mediante la

adopción de nuevos métodos de producción, logística
innovaciones u organización.

Recomendación: • Las innovaciones de proceso se refieren a la

hacer referencia a introducción de nuevos equipos, programas
informáticos o nuevas técnicas y métodos específicos,
la naturaleza de • Las innovaciones de organización hacen referencia a
ambas actividades las personas y a la organización del trabajo.
 Por ejemplo, la introducción de
una nueva maquinaria que
posibilita un aumento de calidad
de nuestros productos o una
reducción de los costos unitarios
de producción, se trataría de una
innovación de proceso,
Las innovaciones organizativas es
más difícil que se confundan con
las innovaciones de marketing.
Un caso especial: cuando la
empresa introduce nuevos
canales de venta, por ejemplo
por Internet, llevando esto
aparejado la implantación de
sistemas CRM (Consumer
Relationship Management).
• mientras que la puesta en marcha de una nueva práctica de
producción flexible, que determine por ejemplo nuevas formas
de asignar turnos de trabajo, atención de la producción bajo
demanda u otros aspectos organizativos, se trataría de una
innovación de tipo organizativo.
• No obstante, se puede dar el caso de que la introducción de
nuevos métodos de comercialización lleven aparejados
cambios en la organización del trabajo o en la atribución de
responsabilidades, estando presentes ambos tipos de
innovaciones.
• En este caso estaríamos hablando de innovaciones de
marketing y de organización (relaciones externas).
• Si además, se modificasen los sistemas de logística o
distribución, mediante la introducción de nuevas máquinas,
software o nuevos sistemas, estaríamos asistiendo también a
una innovación en los procesos.
 TIPOS DE INNOVACIONES

•Para la comercialización
de productos nuevos
4/6 •Nuevos métodos de
INNOVACIÓN EN entrega de productos
COMERCIALIZACIÓN
preexistentes
•Cambios en el empaque
o embalaje
 TIPOS DE INNOVACIONES

• Adopción de nuevas maneras de percibir

5/6 INNOVACIÓN EN
MODELOS DE NEGOCIOS ingresos por parte de los clientes a partir de
nuevos modos de generarles valor

• define el “modelo de negocio como la manera

de describir las bases de cómo una
organización crea, entrega y captura valor”.
“BusinessModelGeneration” • La innovación en los modelos de negocio:
• el cambio sustancial que se produce en la
manera en la que una organización organiza
su manera de generar y proponer valor
 TIPOS DE INNOVACIONES

• Adopción de nuevas
formas de gestión integral
o parcial implantando
6/6
principios, prácticas y
INNOVACIÓN procedimientos no
EN GESTIÓN tradicionales o
sustancialmente
modificados
 Enfoque por dimensiones de la IT:

• de la Organización
Dimensión •del Management
•de la Estrategia
 ALGUNAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN

LA ORGANIZACIÓN

¿Cuál es la • más adecuada para

estructura
organizacional generar innovaciones?

¿cuál la cultura organizacional más favorable?

¿Los organigramas
tradicionales • ¿o son necesarias otras
facilitan la formas organizacionales?
innovación?
 ALGUNAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN

LA ORGANIZACIÓN

¿Qué desafíos • la problemática del aprendizaje

organizacional, el desarrollo del talento
plantea la individual y colectivo, y a la generación del
innovación a conocimiento?

¿La
• en el interior o en el exterior de la
innovación organización?
debe buscarse

¿Es un • emergente (botton up) o más bien

descendente (top down)?
fenómeno
 ORGANIGRAMA TÍPICO

CEO / ALTA
DIRECCIÓN
FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN

NIVELES Y
POSICIONES

TAMAÑO = RESPONSABILIDAD
 MAPA DE CONOCIMIENTOS Y REDES INTERNAS DE INNOVACIÓN

CEO / ALTA
DIRECCIÓN
FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN

NIVELES Y
POSICIONES

TAMAÑO = CONOCIMIENTO ESPECÍFICO REDES DE

INNOVACIÓN
 RED EXTERNA DE INNOVACIÓN

CONSULTORAS

EMPRESAS OTRAS EMPRESAS DE I+D

RELACIONADAS EMPRESAS
EMPRENDEDORES
TECNOLÓGICOS

PROVEEDORES INVENTORES

SISTEMA DE CIENCIA SISTEMA

Y TECNOLOGÍA UNIVERSITARIO
Laboratorios
Laboratorios Institutos de
Institutos de I+D Formación
Tecnológicos Centros
Técnica
EMPRESA Tecnológicos

Agencias Universidades
gubernamentales

Programas Organismos Unidades de Vinculación

Internacionales Tecnológica (U.V.T.)

DISTRIBUIDORES,
CLIENTES Y
CONSUMIDORES
 REDES EXTERNAS DE INNOVACIÓN

OTRAS
EMPRESAS
EMPRESAS
RELACIONADAS

PROVEEDORES
RED Nº 1
SISTEMA DE CIENCIA SISTEMA
PROYECTO A
Y TECNOLOGÍA UNIVERSITARIO

EMPRESA
RED Nº 2
PROYECTO B

DISTRIBUIDORES,
CLIENTES Y CONSUMIORES
 ALGUNAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN

MANAGEMENT

¿Los modelos •son los mismos

de
management que los que se
para requieren para
gestionar el gestionar
negocio o las
operaciones innovaciones?
 ALGUNAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN

MANAGEMENT

¿Cuando se
trata de
innovación, •deben dar paso a
los modelos orgánicos
paradigmas o biológicos
mecanicistas
del (sistémicos)?
management
 ALGUNAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN

MANAGEMENT

•manejar la
¿Cómo ambigüedad y
gestionar bajo administrar redes
incertidumbre,
sociales y
cognitivas?
 ALGUNAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN

ESTRATEGIA

• están siempre alineadas a la

¿Las actividades de
innovación estrategia competitiva de las
firmas?

¿o son esfuerzos • que terminan generando

innovativos autónomos estrategias emergentes?

¿La estrategia
predominante en las • o bien de estrategias
innovaciones se da en el
ámbito de las unidades corporativas?
de negocios
 LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

La
incertidumbre
asociada a la • requiere algunas pautas para
innovación de definir su estrategia
mediano y largo
plazo

Formular una • preguntarse acerca de la posición

estrategia de que asumirá la compañía frente
innovación al surgimiento y difusión de
implica tecnologías clave para el negocio
 LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

• existentes tanto dentro

Se requiere un como fuera de la compañía
Relevamiento y
de • presentes en personas,
Conocimientos • procesos,
y Tecnologías • dispositivos y
de Base, • prácticas productivas y
científicas.
 LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

• (a) ¿Qué tecnologías no serán foco

de atención o interés?
• (b) ¿Qué conocimientos y tecnologías
Cabe deben vigilarse sistemáticamente en
el entorno?
definir, • (c) ¿Qué conocimientos y tecnologías
disponibles por terceros requieren
entonces: diferentes acciones de vinculación?
• (d) ¿Cuáles de ellas se deben
desarrollar, manejar o controlar por
parte de la compañía?
 LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

•esquematiza los
espacios donde
A partir de ello se desplegará la
un Mapa de
Conocimientos Estrategia de
Innovación
adoptada
 DECISIONES PARA UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

Prospección y • I+D+i externas.

vigilancia
tecnológica • Cuáles ?

Estrategia de • Cooperación tecnológica.

Vinculación
Tecnológica
• Con Quiénes?

Estrategia de inversión • Transferencia de tecnología.

en capacidades
tecnológicas • A quiénes se contrata o convoca?

Estrategia de inversión • Adquisición de equipamiento y materias

en bienes de capital e
insumos primas que incorporen tecnología
innovadora.

Estrategia de aplicación
de capacidades • I+D+i internas. Desarrollo de tecnología
tecnológicas propias únicamente con medios propios.
ALGUNOS MODELOS DE VINCULACIÓN UNIVERSIDAD - EMPRESA - ESTADO

• GOBIERNO (G);
• INFRAESTRUCTURA
CIENTÍFICA-TECNOLÓGICA
(I) Y
TRIÁNGULO • ESTRUCTURA PRODUCTIVA
DE SÁBATO (P)
• Estos elementos se grafican
(*) en cada vértice de un
G triángulo que esquematiza
las interacciones entre
componentes
I P
ALGUNOS MODELOS DE VINCULACIÓN UNIVERSIDAD - EMPRESA - ESTADO

• Espacio donde las líneas se cruzan, las

situaciones necesidades y ofertas se
articulan
• La jerarquía de un nodo, su utilidad,
NODO DE esta dada por el “tráfico” que genera
CONOCIMIENTO a través de su cuerpo, por medio del
(**) desarrollo de experiencia de
articulación lo largo de tres ejes:
• (I) generación de conocimientos,
• (ii) transferencia de conocimientos y
• (iii) aplicación de conocimientos.

(*) Cofone, Anibal; Filip, Federico y Basilio Agres, Andrés.

 ALGUNOS MODELOS DE VINCULACIÓN UNIVERSIDAD - EMPRESA - ESTADO

• Cada hélice representa una actor:

el sector privado, las
universidades y el estado.
MODELO • Las relaciones se modelizan a
partir de secuencias de
TRIPLE interacciones
• Cada interacción se desarrolla
HÉLICE recursivamente conformando
DE ADN nuevas configuraciones en cada
hélice o actor
(***) • Las innovaciones son en realidad
un sistema de innovaciones que
surgen a lo largo de esta cadena
de interacciones

(**) Etzkowitz, Henry y Leydesdorff, Loet.

Sistema Nacional de Innovación - SNI

Instrumentos de
Promoción Municipios Plan
ONG Plurianual
AGENCIA de CyT
Cámaras
Empresarias
UVT
Gactec Entes de
EMPRESA Control

Sindicatos
Universidad
INTI
INTA
CONICET MC y E.
Banca
Privada
I+D
Sociedad Civil
 RESTRICCIONES EN UNIVERSIDADES Y COMUNIDADES ACADÉMICAS

Dispar capacidad
en investigación
• intra e inter-universitaria
científica y
tecnológica

Baja
identificación del • propio de modelos de cada
personal docente universidad
con I+D

Normatividad • la vinculación con el sector

institucional que productivo.
dificulta • Rigideces.

Extraído de ‘Políticas de vinculación U-E en Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo

 RESTRICCIONES EN UNIVERSIDADES Y COMUNIDADES ACADÉMICAS

Hábitos académicos
contrapuestos a los
•Valor económico /
requerimientos y
pautas
valor científico de
empresariales las mercancías

Irresolución y bajo
desarrollo de
alternativas respecto
•Derechos de
al patentamiento de
conocimientos y
propiedad poco
preservación del
secreto industrial.
claros

Extraído de ‘Políticas de vinculación U-E en Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo

 RESTRICCIONES Y OBSTÁCULOS ORIGINADOS EN EMPRESAS

Predominio de
• con bajos y heterogéneos requerimientos
empresas tecnológicos explícitos
pequeñas

Cultura empresarial • predominio de estrategias comerciales,

poco proclive a la de costo directo, fiscales,
innovación extraeconómicas sobre las estrategias de
tecnológica: innovación en tecnologías

Baja propensión • al riesgo innovativo

Extraído de ‘Políticas de vinculación U-E en Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo

 RESTRICCIONES Y OBSTÁCULOS ORIGINADOS EN EMPRESAS

Desconfianza
sobre la •que puede brindar
utilidad de la universidad
los aportes

Reluctancia •hacia la
ideológica universidad

Extraído de ‘Políticas de vinculación U-E en Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo

 RESTRICCIONES Y OBSTÁCULOS ORIGINADOS EN EMPRESAS

Demanda
• a la producción académica
profesionalista

Temor a la
• del secreto industrial
ruptura

Desinterés en la • como caso particular de

I+D rechazo a pautas de
precompetitiva cooperación interempresarial

Extraído de ‘Políticas de vinculación U-E en Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo

 RESTRICCIONES EN EL ESTADO Y EN POLÍTICAS PÚBLICAS

• que desestimulan la orientación comercial

Modelos de de la investigación universitaria
gestión de la • criterios de evaluación científica del
trabajo académico que contradicen las
ciencia prácticas de vinculación U-E

Insuficiencia
de estímulos a • con fallas en las instancias de evaluación
de la transferencia, en el proceso de
la vinculación formulación y en las instancias de control
o programas sobre los recursos, etc.
inadecuados
Extraído de ‘Políticas de vinculación U-E en Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo
 RESTRICCIONES EN EL ESTADO Y EN POLÍTICAS PÚBLICAS

Insuficiencia
de estímulos • a la innovación

fiscales

Inadecuación • el beneficio mutuo entre el investigador, la

de universidad y la empresa,
• el patentamiento por parte de
normativas e investigadores e instituciones académicas y
incentivos • la transparencia del mercado de
conocimientos
que aseguren
Extraído de ‘Políticas de vinculación U-E en Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo
 RESTRICCIONES EN EL ESTADO Y EN POLÍTICAS PÚBLICAS

Movimiento
pendular entre • políticas aperturistas
políticas drásticas que otorgan
proteccionistas escaso margen de
no
estimulantes reconversión
de la tecnológica y de
competitividad innovación productiva
con base a las empresas locales
tecnológica y

Extraído de ‘Políticas de vinculación U-E en Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo

 ALGUNAS REFLEXIONES PARA UNA AGENDA EMPRESARIA

Impulsar la • en las empresas requiere habilidades de

gestión diferentes a las necesarias para
innovación gestionar los negocios o las operaciones

Gestionar • con actores distintos, encarar proyectos de

cooperación y asociatividad, configurar y
vinculación administrar redes

Una estrategia de • qué conocimientos o tecnologías no serán

foco de atención, cuáles conviene manejar
innovación por sí, para cuáles es necesario vincularse,
implica identificar qué conocimientos vigilar y prospectar
 ALGUNAS REFLEXIONES PARA UNA AGENDA EMPRESARIA

• estructurar la demanda, identificar

Requiere problemas tecnológicos, áreas de mejoras,
iniciativas diferenciadoras, nichos no
además, cubiertos, etc.

• para encarar pocos proyectos articulados

Requiere en red con varios actores y muchas y
sistemáticas actividades de diálogo,
capacidad contacto e intercambio con el SCyT.

• en proyectos especiales de mediano plazo o

Invertir cierto riesgo que requieran complementos
de financiamiento externo del Sistema
realmente Público.
 ALGUNAS REFLEXIONES PARA UNA AGENDA EMPRESARIA

Definir incentivos
• pero diferentes para todos los actores.
compartidos

• a través de entidades empresarias, en los

Incidir y participar criterios y comisiones de evaluación
más activamente, técnica de los proyectos con apoyo del
SCyT.

Explorar • afuera de la organización pero no sólo en

sistemáticamente el contexto competitivo de las firmas sino
ofertas y en el contexto de complementación
oportunidades tecnológica.
 ALGUNAS REFLEXIONES PARA UNA AGENDA EMPRESARIA

Identificar y priorizar actores

del SCyT • con fuerte inserción internacional.

Impulsar la formación • y fortalecer la actividad de actores

profesional profesionalizados en la interfase.

Esfuerzo por interpretar e • en la lógica de investigadores y

influir consultores expertos.

Incorporar conocimientos en
protección jurídica de • emergentes aprovechando actividades
innovaciones y los derechos
de propiedad intelectual o de cooperación pre-competitiva.
industrial
Mincyt, http://www.mincyt.gob.ar/indicadores/indicadores-de-ciencia-y-tecnologia-argentina-2015-
13044
 Innovación y Desarrollo

Indicadores para ALC

El emprendimiento en América Latina: muchas empresas y poca innovación, Banco

Mundial, 2014
 Movilidad económica y crecimiento de la clase media en
América Latina

•Casi 70 millones de personas salieron de la pobreza en la última década.

•Aproximadamente 50 millones de personas se unieron a la clase media entre

2003 y 2009.

•La desigualdad en el ingreso medida según el coeficiente de Gini se redujo ,

desde el máximo de 0,58 en 1996 hasta el nivel más bajo nunca antes registrado
en la región 0,52, en el año 2011.

•Un tercio de la reducción de la pobreza fue el resultado de políticas sociales que

transfirieron ingresos a los pobres, los ingresos laborales durante los años del
auge dieron cuenta de los dos tercios restantes
PBI/Gini en el mundo
 Elementos principales de un entorno favorable
al emprendimiento y la innovación en ALC

• 1/4 La generación de capital humano

– Aumentar la calidad de la educación, más allá de

los resultados de las pruebas estandarizadas

– LAC tiene un déficit histórico de ingenieros que se

remonta al menos hasta principios del siglo XX
 Elementos principales de un entorno favorable
al emprendimiento y la innovación en ALC

• 2/4 La mejora de la logística y la infraestructura

– La modernización de los puertos, el transporte y las

aduanas puede proporcionar una ventaja competitiva a
los productos de la región
 Elementos principales de un entorno favorable al
emprendimiento y la innovación en ALC

• 3/4 El aumento de la competencia

– Pese a que la región se ha globalizado, muchas
industrias permanecen ajenas a la competencia

– Esta protección tiene dos efectos negativos:

• reduce el crecimiento de la productividad en estos
sectores y
• perjudica al sector exportador, que depende de sus
servicios y bienes intermedios
Elementos principales de un entorno favorable
al emprendimiento y la innovación en ALC
• 4/4 La mejora del entorno contractual
– Pese a que los derechos de propiedad intelectual
no son el único aspecto relevante de las
instituciones locales que afectan a la
productividad, es poco probable que la innovación
arraigue sin que exista la protección adecuada.
 El emprendimiento como un motor
del crecimiento
• Los emprendedores de éxito son individuos que
transforman ideas en iniciativas rentables.
• Se requieren talentos especiales,
– la capacidad de innovar,
– introducir nuevos productos y
– explorar otros mercados
• También precisa la habilidad de
– dirigir a otras personas,
– priorizar las tareas para aumentar la eficiencia
productiva y
– darle a los recursos disponibles el mejor uso posible.
 El emprendimiento como un motor
del crecimiento
• Los emprendedores prosperan cuando el entorno
económico e institucional es favorable e impulsa
los rendimientos de la innovación.
• Cuando el entorno es propicio, los emprendedores
se arriesgan e invierten en innovación y así
estimulan la productividad mediante las dinámicas
de entrada y salida del mercado de las empresas y
la innovación de las ya establecidas, lo que
promueve el desarrollo económico
 El emprendimiento como un motor
del crecimiento
• En la medida en que existen relaciones
causales entre el emprendimiento y el
crecimiento de la productividad, cabe recurrir
a los instrumentos de las políticas para
acelerar el proceso de desarrollo mediante la
mejora de los incentivos y el apoyo de las
instituciones a la innovación de los
emprendedores
Los emprendedores juegan
un papel crucial en la
transformación de las
sociedades de ingresos
bajos (productividad
reducida) y, a menudo,
autoempleo de
subsistencia, en economías
dinámicas caracterizadas
por la innovación y el
aumento del número de
trabajadores bien
remunerados.
Las empresas medianas y grandes, son
también las que tienen más probabilidades
de innovar de distintas maneras.

Asimismo, es más probable que exporten

al mercado exterior, registren patentes,
inviertan en investigación y desarrollo
(I+D),
introduzcan productos nuevos, mejoren los
procesos productivos, cooperen con otras
empresas para innovar, importen
tecnologías nuevas y exporten capital para
establecer filiales en el extranjero.
El porcentaje de los empleadores no agrícolas en la población es mucho mayor que en otros
países con niveles similares de desarrollo económico (panel a).
No obstante, estos empleadores no crean suficiente empleo asalariado, pues el porcentaje de
trabajadores por cuenta propia en la población también se halla por encima de los niveles
esperados (panel b).

Este rasgo de los mercados laborales de LAC está relacionado con el gran tamaño de los sectores
informales, que es a su vez un sello distintivo de los países en desarrollo.

Hay mucha heterogeneidad dentro de la región y algunos países
se sitúan por encima del nivel de referencia
Vínculo entre la entrada de empresas (número de SRL registradas cada
1.000 personas en edad de trabajar en el periodo 2004–11) y el nivel
de desarrollo económico (medido según el ingreso promedio per
cápita para el mismo periodo) en 129 países.
EAP4 Indonesia,
Malasia, Filipinas
y Tailandia
ECA: Europa y
Asia central
Relación entre Edad promedio de las empresas con el número promedio de
empleados en varias regiones y revela que LAC es la región con las empresas
nuevas más pequeñas (en términos del número de empleados).
Incluso el tamaño de las empresas nuevas más grandes (esto es, las situadas
en el percentil 90 de la distribución del tamaño de las empresas nuevas) es
aproximadamente la mitad del de las empresas nuevas de otras regiones.
Además, las diferencias de tamaño se agrandan conforme las empresas
envejecen: las empresas de LAC de 40 o más años tienen en promedio la
mitad del tamaño de las empresas de la misma edad pertenecientes
a los países de ingreso alto de Europa oriental y Asia central
 Edad vs Tamaño de Empresas
• La evidencia presentada apunta a la necesidad de
trasladar la atención hacia las empresas jóvenes
en lugar de centrarse en las pequeñas.
• La mayoría de las empresas jóvenes son
pequeñas, pero….
– Hay un porcentaje significativo de empresas pequeñas
que no son jóvenes
– Esta es una distinción que atribuye una gran
importancia potencial para el diseño y la efectividad
de los programas de apoyo a las PYME
El Entrada de
crecimiento empresas
aumenta impulsa altas
con el tasas de
tamaño y crecimiento
se reduce
con la edad,

El panel a se centra en las empresas “supervivientes” (empresas que

siguieron en funcionamiento a lo largo del periodo muestral) y, por lo
tanto, no incluye la entrada y salida de empresas.
Incluye entrada y salida de empresas, lo que impulsa altas tasas
El crecimiento aumenta con el tamaño y se reduce con la edad, como es
de crecimiento característica de las empresas nuevas (aunque
lógico, puesto que es improbable que una empresa que no creció
luego desaparezcan).
rápidamente en su juventud o mediana edad despunte en la tercera edad.
No obstante, las diferencias en las tasas de crecimiento son mucho más
La tasa de crecimiento promedio del empleo de las empresas
pronunciadas en términos de edad que en términos de tamaño.
pequeñas de hasta cuatro años de edad salta del 4 por ciento
Las empresas de todos los tamaños crecen más rápido en sus años
para las supervivientes al 53 por ciento para todas las empresas.
iniciales, sobre todo en los cuatro primeros.
Las tasas de crecimiento promedio de las empresas en sus años iniciales
aumentan rápidamente con el tamaño: esto es, las empresas que más Este resultado se debe a que la gran mayoría de las empresas
entrantes son pequeñas y las tasas de crecimiento de las
crecen son las jóvenes y grandes, cuya contribución a la creación de
empresas recién creadas son, por definición, las más grandes.
empleo es la más importante.
 Resultado
• Los resultados relativos a las dinámicas de las
empresas colombianas indican que:
– son las empresas jóvenes (y no las pequeñas) las que
más empleo crean,
– concuerda con otros resultados recientes para Estados
Unidos (Haltiwanger, Jarmin y Miranda 2013).

• Importancia del papel de las empresas jóvenes

en la creación de empleo en otros países de LAC.
Una región con muchos emprendedores y poca
innovación
• Hay muchas razones que explican por qué las
empresas de LAC crecen tan lentamente una
de ellas es la falta de innovación.

• La entrada no es más que el comienzo de la

historia, pues las empresas necesitan innovar
continuamente para crecer e incluso para
sobrevivir
Una región con muchos emprendedores y
poca innovación
• Las empresas de LAC introducen productos nuevos
con menos frecuencia que las empresas de otras
economías similares,
• La gestión de los emprendedores de gama alta
suele estar lejos de las mejores prácticas en el
ámbito global,
• Las empresas invierten poco en I+D y
• La actividad en materia de patentes está
claramente por debajo de los niveles de referencia.
Para los países de LAC, en
promedio, la probabilidad
de haber introducido un
producto nuevo por parte
de las empresas de la región
está 20 puntos porcentuales
por debajo de la observada
en las empresas de países
de ingreso mediano de ECA
(Europa oriental y Asia
Central).
• El gráfico 7 muestra los niveles agregados de inversión en I+D.

• El panel a compara los promedios regionales como porcentaje del

valor agregado del sector manufacturero (que es el sector en el
que más se invierte en I+D) y el panel b compara los niveles de
I+D con los promedios de países cuyos niveles de desarrollo son
similares.
• LAC5 Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México
• ECA Europa y Asia Central
• La inversión promedio en I+D de las cinco economías más
grandes de LAC equivale a dos tercios de la de China si se expresa
como porcentaje del valor agregado del sector manufacturero y a
un tercio si se expresa como porcentaje del PIB.
• En los demás países de LAC, el nivel de inversión en I+D es
aproximadamente un tercio del nivel de China si se expresa como
porcentaje del valor agregado del sector manufacturero y una
décima parte del nivel chino si se expresa como porcentaje del
PIB. Se trata, pues, de brechas de innovación preocupantes.
• Un segundo rasgo que distingue a LAC de China y de los países de
ingreso alto es el papel preponderante que juega el sector público
en la inversión en I+D (el sector público también da cuenta de una
parte importante de la inversión en I+D de ECA)
• Este resultado refleja lo poco que las empresas privadas de LAC
invierten en innovación.
• El nivel reducido de I+D de LAC parece ser,
junto al hecho de que el sector privado lleva a
cabo poca de esta inversión, uno de los
responsables principales del bajo crecimiento
de la productividad de la región.
• Número de patentes por millón de
personas recibidas por inventores de
distintos países de la Oficina de Patentes y
Marcas de Estados Unidos (USPTO, por
sus siglas en inglés, U.S. Patent and
Trademark Office) entre el año 2006 y el
año 2010.
• No hay ningún país de LAC cuyo número
de patentes se acerque al nivel de los
países de ingreso alto;
• La mayoría de los países de LAC
obtuvieron menos patentes que sus pares
de ingreso mediano.
• Brasil, por ejemplo, registró solo 5
patentes por millón de personas entre el
año 2006 y el 2010, la mitad de la cifra
per cápita de China (10) y algo menos de
un cuarto del nivel per cápita de Bulgaria
(22)
• Nota sobre referencia:
– Los puntos representan las predicciones de un análisis de
regresión multivariante del logaritmo del número de
patentes por millón de habitantes sobre el logaritmo del
producto interior bruto (PIB ajustado por la paridad del
poder adquisitivo), el logaritmo de la población y el
logaritmo de las exportaciones de mercancías a Estados
Unidos.
– Estos valores indican en qué punto se encuentra cada
país con respecto a los países que tienen niveles
similares de PIB, población y exportaciones de
mercancías a Estados Unidos. En la regresión se
incluyeron todos los países para los que había datos
disponibles. El gráfico solo muestra países comparables.
Los datos son promedios para el periodo 2006–10. LAC =
América Latina y el Caribe.
 I+D y Patentes como indicadores
• La inversión en I+D y las patentes son medidas aproximadas
de la intensidad y la calidad de la innovación, pues
únicamente revelan de manera indirecta cuál es el
desempeño de las empresas en el ámbito innovador.

• La calidad de las prácticas de gestión es una dimensión

adicional que se puede evaluar de acuerdo con la
metodología disponible
– Prácticas de gestión global
– Gestión operativa
– Monitoreo de desempeño
– Gestión por objetivos
– Gestión del talento
 Aclaratoria
• Parte de estas diferencias se deben al menor nivel de
desarrollo económico y de exportaciones a Estados
Unidos (lo que reduce los incentivos a solicitar
patentes a la USPTO).

• Sin embargo, incluso después de tener en cuenta el

efecto del ingreso per cápita, el tamaño poblacional y
el nivel de las exportaciones a Estados Unidos, la
intensidad de la actividad en materia de patentes de la
mayoría de los países de la región, incluido Brasil, sigue
estando por debajo del nivel de referencia .
 Prácticas de Gestión Empresarial
• Con la excepción de México, los países de LAC
si sitúan en la parte baja de la distribución y
sus prácticas de gestión se parecen más a las
de las empresas chinas e indias que a las de
los países de ingreso alto.
• Dado que las empresas de LAC se enfrentan a
mayores costes laborales que las empresas de
China e India, la mala gestión les supone una
desventaja competitiva más severa.
 Brecha de gestión
• Parte de la “brecha de gestión” de LAC se debe
a las características de las empresas
• Las empresas de los países de ingreso alto
tienen:
– un porcentaje más alto de trabajadores con
estudios universitarios,
– son más grandes, y
– tienen una probabilidad mayor de ser
multinacionales que las empresas de LAC.
 Brecha de gestión

• Factores externos a las empresas,

– como el entorno comercial y otras características de los
países, contribuyen a explicar el déficit de la región en
materia de prácticas de gestión y, por tanto, en
innovación de procesos.
• Estas características empresariales explican como
mucho un tercio de la brecha de gestión entre la
empresa mediana de LAC y de Estados Unidos.
• Parte de los dos tercios restantes de la brecha se
deben a la formación y las habilidades de los
gerentes y emprendedores de LAC.
 Pocas empresas entran en los
mercados de exportación
• El acceso a nuevos mercados a través del
comercio es un síntoma destacado del
emprendimiento transformador.
• En los mercados de exportación sólo prosperan
las empresas con mejor desempeño.
• La mayoría de las empresas que entran en los
mercados de exportación no sobreviven más de
un año.
 Pocas empresas entran en los
mercados de exportación
• Aunque las tasas de entrada en actividades exportadoras
siguen siendo significativamente menores que las de otros
países comparables (más pobres), las tasas de supervivencia
de las pocas empresas que tratan de exportar suelen
alcanzar o superar ligeramente los niveles de referencia.

• El análisis de la contracción de la demanda extranjera

durante los años 2008–09 sugiere que los emprendedores
exportadores reaccionan bien ante la presión:
– frente a la crisis, abrieron con destreza nuevas empresas
exportadoras, desarrollaron nuevos productos de exportación y,
así, penetraron en nuevos mercados
• Hay muchos aspectos que reflejan la mayor
productividad e innovación de las corporaciones
multinacionales (con respecto a las empresas locales
de LAC).
• Si se mantienen todos los demás factores constantes,
la probabilidad de que una empresa introduzca un
producto nuevo es 11 puntos porcentuales más alta si
se trata de una empresa de propiedad extranjera que
opera en LAC que si se trata de una empresa de la
región.
• Las multinacionales son mucho más propensas que
las empresas de la región a solicitar patentes,
registrar marcas o derechos de autor, colaborar con
otras instituciones en aras de la innovación, invertir
en I+D y adoptar tecnologías extranjeras.
• Las diferencias son incluso mayores en lo que
respecta a los esfuerzos para mejorar la calidad de los
productos.
• Así, las empresas multinacionales tienen una
probabilidad 21 puntos porcentuales mayor de
invertir en mejoras de calidad que las empresas
locales, al tiempo que su probabilidad de tener
certificaciones internacionales de calidad es 25
puntos porcentuales más alta, quizás porque son más
propensas a exportar.
A igualdad de las demás condiciones, si se
duplicara el número de corporaciones
multinacionales de LAC la productividad
agregada de la región aumentaría un 3,8 por
ciento.

Esta cifra es seis veces mayor que en ECA o

las economías de ingreso alto y siete veces
mayor que en China.

A diferencia de lo que sucede en otras

regiones, en LAC es la difusión del
conocimiento la que predomina.
•Da cuenta de casi la totalidad de las
mejoras de la productividad agregada
estimadas como consecuencia de la
entrada de corporaciones
multinacionales.
• El potencial total de alcanzar mejoras en la
productividad como consecuencia de la
difusión del conocimiento por parte de las
corporaciones multinacionales de LAC no
se ha hecho realidad, en parte debido a los
niveles bajos de I+D de las empresas
extranjeras que operan en LAC y de las
multilatinas.
• Por ejemplo, la I+D llevada a cabo por
multinacionales estadounidenses en LAC
equivale a solo un quinto del porcentaje
de la I+D financiada por las mismas
empresas cuando operan en Asia.
• Además, las tendencias no son
alentadoras:
– el porcentaje de I+D llevada a cabo por
corporaciones multinacionales estadounidenses
en LAC se redujo en 1,2 puntos porcentuales,
hasta el 3,9 por ciento de la I+D total, entre 1998
y 2008 (panel a del gráfico 14).
El gráfico 15 divide las filiales de corporaciones
multinacionales de varias regiones en tres grupos:
–compañías que operan en el mismo sector que la sede central
(actividad horizontal),
–compañías que suministran insumos a la sede central (actividad
ascendente) y
–compañías que obtienen insumos de la sede central (actividad
descendente).
Casi la mitad de las filiales extranjeras de las
multilatinas operan en el mismo sector que la sede
central en comparación con el 30–40 por ciento en
otras regiones.
Así pues, las filiales de las corporaciones
multinacionales de otras regiones tienen una
probabilidad mayor de establecer vínculos verticales
(ascendentes y descendentes) con su sede central, de
modo que las multilatinas no logran transferir
conocimiento a la economía del país de origen
mediante su implicación en cadenas de valor
mundiales.
Esta falta de integración podría agravarse porque la
mayoría de las actividades de las multilatinas en otros
países se llevan a cabo en los países grandes de la
región (Brasil, Chile y México dan cuenta
conjuntamente del 70 por ciento de los ingresos
totales de las multilatinas), mientras que el porcentaje
de los ingresos de las multilatinas que vienen de fuera
de LAC es menor del 15 por ciento.
 Concentración del mercado en industrias no
expuestas a la competencia internacional en
varios países de LAC.
La mayoría de los países de LAC se sitúan en la
parte alta de la distribución del índice de
concentración del mercado (de bienes y
servicios no comercializables) y todos los países
menos dos (Colombia y Brasil) tienen niveles
promedio de concentración del mercado que
están claramente por encima de los
internacionales.
Por lo tanto, la competencia debe seguir
teniendo prioridad en la agenda de las políticas
de la mayoría de los países de LAC.

Fuente: Banco mundial, resultados basados en los Indicadores del Desarrollo

Mundial y en los datos de empresas de Orbis.
Nota: Las barras muestran el promedio del índice de concentración de
los ingresos de Herfindahl para una selección de sectores de servicios no
financieros a una desagregación de dos dígitos para los que había datos
disponibles en más de 80 países. Un valor de 1 indica que el mercado está
totalmente dominado por una sola empresa (el mayor nivel de concentración
posible); valores más bajos indican una concentración menor. Se
calculó el promedio de los ingresos para el periodo 2007–10. Los puntos
representan el valor de referencia predicho por una regresión para cada
país con el logaritmo de la población y el producto interior bruto (PIB
ajustado por la paridad del poder adquisitivo) como variables explicativas.
El modelo de regresión se estimó separadamente para cada uno de los 17
sectores y los puntos representan el promedio de todos los sectores. La
regresión utilizó todos los países disponibles. El gráfico solo muestra los
países comparables. LAC = América Latina y el Caribe, por sus siglas en
inglés, Latin America and the Caribbean.
Durante mucho tiempo, LAC ha
sufrido de escasez de ingenieros:
pese a tener un ingreso per cápita
mayor, tanto en Argentina como
en Chile y México, la densidad de
ingenieros era menor que en
España y Portugal.

Estas brechas históricas parecen

ser importantes y, efectivamente,
estiman una relación positiva
entre la densidad de ingenieros a
principios del siglo XX y el ingreso
per cápita en los años 2000.
• La cantidad de ingenieros de
los países de LAC está por
debajo de la mediana y del
nivel que cabría esperar dado
su desarrollo actual.
• El número de ingenieros es
relativamente pequeño incluso
en los países más avanzados
de la región (Brasil, Chile,
Colombia y México).
• El papel del entorno relativo
al cumplimiento de los
contratos en la región
también es complejo.
• La falta de derechos de
propiedad intelectual podría
suponer un problema
• Es posible que existan otras
debilidades del entorno
contractual que dificultan la
innovación
El índice de Park toma valores de cero a
cinco, donde un mayor valor indica mayor nivel
de protección