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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

Introducción

Este manual se desarrolla con el propósito de adentrarse en la naturaleza de las


organizaciones para abordar la complejidad que les es característica. A pesar de que a
diario todos nos relacionamos de un modo u otro con diversas organizaciones, y de que
utilizamos el término organización en nuestro lenguaje coloquial, la naturaleza de las
organizaciones es una realidad muy compleja y su estudio supone un reto tanto desde un
punto de vista académico como empresarial.

El presente manual toma como punto de partida la obra de Henry Mintzberg "La
Estructuración de las Organizaciones"1 para desarrollar, clarificar y ampliar las variables
que afectan al diseño de las organizaciones y los modelos de organización
tradicionalmente considerados para, a continuación, desarrollar los nuevos modelos de
organización, y establecer una comparación entre ambos. Los cambios acaecidos en los
últimos años en la realidad empresarial y en su entorno han modificado la forma de
organizar el trabajo, pero con frecuencia encontramos que se siguen utilizando los
modelos de organización tradicionales. ¿Qué modelo funciona y qué modelo no funciona y
por qué? ¿Cómo resolver un problema organizativo? ¿Qué variables operan mejor en qué
casos? ¿Qué diseño organizativo es más apropiado para una organización concreta? En
lugar de dar las respuestas a estas y otras preguntas, nuestro principal objetivo se enfoca a
desarrollar la capacidad analítica y critica del lector para que sea él mismo quien diseñe
sus propias soluciones. Para ello, este material docente se estructura como muestra la
figura 1. En primer lugar abordaremos los conceptos básicos que nos ayudarán a entender
en qué consiste la función directiva de organizar y qué es una organización, qué partes
componen las organizaciones, cómo llevar a cabo la coordinación, qué variables de diseño
podemos utilizar para configurar la organización, que factores contingentes modificarán
este diseño y, finalmente, qué tipos de organizaciones clásicas y modernas existen. En la
figura mostramos los primeros temas en la base, y los temas posteriores se van apoyando
y construyendo sobre estos. Así es como se desarrolla esta materia, unos conceptos se
apoyan en los otros de manera que no es posible abordar un tema superior sin haber
comprendido todos los conceptos del tema anterior. Además todos estos conceptos están
relacionados formando el engranaje perfecto que da forma a la teoría de las
organizaciones de Henry Mintzberg.

1 Toda la bibliografía citada en este tema y en los siguientes puede consultarse en la guía docente de
la asignatura.

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

Configuraciones estructurales TEMAS 7 y 8

Tradicionales: Nuevas:
• Estructura simple • Estructura en trébol
• Burocracia maquinal • Modelo federal
• Forma divisional • Organización en red
• Adhocracia • Organización 2.0
• Burocracia profesional
• Organización misional

Factores contingentes TEMA 6

Edad Tamaño Sistema técnico Entorno Poder

Variables de diseño TEMAS 2, 3, 4 y 5

Sistema decisor: Conexiones laterales:


Planificación
Centralización Control
Descentralización Dispositivos de enlace

Estructura: Puestos:

Base de agrupación Especialización Preparación


Tamaño unidad Formalización Adoctrinamiento

Introducción a las organizaciones Tema 1

Concepto Mecanismos coordinación Partes organización

Figura 1: Contenido por temas

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

Concepto de organización

Podemos encontrar multitud de definiciones para el término organización. La Real


Academia Española contempla cinco acepciones para la palabra organizar y cuatro para la
palabra organización:

Organizar:

1. Establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las personas y los medios
adecuados.
2. Poner algo en orden.
3. Hacer, producir algo.
4. Disponer el órgano para que esté acorde y templado.
5. Dicho de una persona: Ordenarse las actividades o distribuirse el tiempo.

Organización:

1. Acción y efecto de organizar u organizarse.


2. Disposición de los órganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o
vegetal.
3. Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines.
4. Disposición, arreglo, orden.

Tomando como base todas ellas, proponemos delimitar el concepto organización como “la
coordinación entre personas que disponen de medios y de un orden establecido
para realizar actividades que les lleven a conseguir ciertos objetivos comunes en un
tiempo determinado”. Esta definición tiene las siguientes peculiaridades:

- Las organizaciones están compuestas por personas. Esto delimita considerablemente


nuestro estudio. Aunque un entomólogo sin duda estudiará con interés la organización en
una colonia de abejas en donde existen recursos, orden, un objetivo claro de
supervivencia, división del trabajo e incluso liderazgo y jerarquía, esta organización queda
fuera de nuestro ámbito de estudio.

- Las personas que forman una organización disponen de medios, es decir, cuentan con
recursos y capacidades para conseguir sus objetivos. La teoría de los recursos y
capacidades plantea que las organizaciones son diferentes entre sí en función de los
recursos y de las capacidades que poseen. Un recurso es cualquier factor que resulte útil a
la organización para la consecución de sus objetivos y puede ser clasificado en tangible
(recursos financieros y físicos) o intangible (como la tecnología, cultura, imagen,...), otras
clasificaciones diferencian también los recursos humanos (conocimiento, formación,
experiencia, compromiso,...). Podemos pensar en el caso extremo de una organización que
no disponga de ningún recurso ¿seguiría siendo una organización? La respuesta es sí,
como vemos, dentro de la clasificación de los recursos se incluyen los recursos humanos y,
puesto que las organizaciones están compuestas por personas, siempre disponen del tipo
de recurso que es además el más importante. Las capacidades, por otro lado, son las
habilidades que desarrolla la organización para coordinar y explotar sus recursos. Ambos,
recursos y capacidades, dan a cada organización su sentido de identidad.

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

- Las organizaciones se configuran en relación a un orden establecido. Es decir, en las


organizaciones existen normas y jerarquía. A pesar de que algunas organizaciones son
sumamente democráticas y participativas, en todas ellas se tiende a repetir el
comportamiento que ha resultado positivo en el pasado y a rehuir e incluso a prohibir
expresamente aquellas actividades que dieron lugar a malos resultados. Esto conlleva al
establecimiento de normas, en ocasiones estas normas no están documentadas en ningún
sitio, pero todos los miembros las conocen. Por otro lado, las personas establecen
relaciones entre ellas, y estas relaciones pueden formalizarse dando lugar a una jerarquía.
La jerarquía puede ser tradicional o invertida, rígida o flexible, pero en todas las
organizaciones surgen líderes formales o informales, consensuados o no, fundamentados
en alguno de los tipos de poder que analizaremos con posterioridad.

- En las organizaciones se realizan actividades para conseguir ciertos fines. Todas las
organizaciones tienen un objetivo que debe implicar a la totalidad de sus miembros, es la
misión o razón de ser de la organización. Este objetivo es el fin último que da sentido a la
existencia de la organización y debe ser perseguido por todas las personas que la
componen de forma que los intereses individuales o grupales queden supeditados a la
consecución de la misión. Pero para lograr este gran objetivo es necesario que cada uno de
los miembros de la organización se encargue de la realización de una parte de las distintas
funciones. Esto es la división del trabajo que se define como la descomposición de una
actividad en sus tareas más elementales y su reparto entre diferentes personas de acuerdo
a sus capacidades. La mayor dificultad en la dirección de la organización estriba en
coordinar de forma eficiente y eficaz2 todas las aportaciones y esfuerzos individuales fruto
de la división del trabajo para conseguir un objetivo conjunto y global que de sentido a la
organización.

- Algunos autores (ej. Ramió, 2010) añaden que las organizaciones deben estar legitimadas
por el sistema social ya que, de forma contraria, no contarían con el reconocimiento de la
sociedad ni de los poderes políticos y no podrían participar en la vida pública.

Una vez que hemos delimitado el concepto organización cabe preguntarnos ¿son los
términos empresa y organización sinónimos? Los profesores Bueno, Cruz y Durán (1988)
definen la empresa como "una organización cuya organización se rige de acuerdo con
los principios de Organización". Aunque esta definición pueda parecer redundante, lo
cierto es que recoge con precisión los tres significados de organización utilizados con más
frecuencia:

1. "Conjunto de elementos ordenados para la consecución de un fin."


2. "Acción y efecto de organizar."
3. "Conjunto de proposiciones teóricas cuya finalidad es determinar leyes y principios de
validez suficiente para un momento histórico."

Por tanto, una empresa es una organización, pero no todas las organizaciones son
empresas. Una comunidad de propietarios, una peña flamenca o una ONG son muestras de
organizaciones con objetivos claramente definidos. Por ejemplo, en el primer caso, la

2 Conviene recordar que eficacia y eficiencia son dos conceptos empresariales igualmente
importantes pero distintos. La eficacia mide el nivel de cumplimiento que ha logrado una
organización respecto a sus objetivos. La eficiencia mide si una organización está utilizando la
cantidad adecuada de recursos para lograr sus objetivos (Fuentes y Cordón, 2014).

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gestión de los espacios comunes de los vecinos, en el segundo disfrutar y promocionar el


flamenco y en las ONG predominarán objetivos de desarrollo o asistenciales. Las empresas
sin embargo tienen objetivos lucrativos, buscan la obtención de un beneficio económico.
No obstante, existen determinados tipos de empresas, denominadas de economía social,
que se crean con la intención de satisfacer necesidades sociales concretas y para las cuales
la obtención del beneficio no es uno de los objetivos predominantes sino, básicamente, una
forma de financiarse. Sin embargo, a diferencia de las ONG que perciben donaciones y
subvenciones, las empresas de economía social son autosuficientes y tienen que sobrevivir
por sí mismas, por lo que una situación de pérdidas será insostenible en el largo plazo. Por
tanto, la obtención de beneficio en una empresa, cualquiera que sea su forma jurídica,
siempre será uno de sus objetivos financieros subordinados a la misión. Como conclusión,
la diferencia entre organización y empresa radica en el fin que persiguen ya que, mientras
las organizaciones pueden tener o no una finalidad económica, las empresas siempre la
tienen. A lo largo de este manual hablaremos de organizaciones en general sin necesidad
de especificar si son o no empresas.

Para finalizar debemos recordar, siguiendo a Henry Fayol, que las principales funciones
directivas son planificar, organizar, dirigir y controlar. Obviamente, es la segunda de estas
funciones la que desarrollaremos a lo largo de este manual.

Actividad de clase:

Este es un día normal en la vida de Raquel:

Raquel se ha despertado a las 7 de la mañana escuchando su emisora de radio favorita.


Mientras se preparaba para ir a trabajar ha tenido una breve charla con su padre. Al bajar
las escaleras ha saludado al presidente de su comunidad de vecinos. Ha esperado a su
compañero de trabajo en la cafetería de debajo de su casa tomando un café con leche.
Juntos se han ido en taxi a la oficina, una sucursal bancaria a unos kilómetros de su
domicilio. Antes de llegar, el taxista ha parado para repostar en una gasolinera. Ha
almorzado en un restaurante cercano que ofrece menús muy económicos. Por la tarde
Raquel colabora con una ONG como voluntaria y al salir se ha acercado a la biblioteca
pública para devolver unos libros que tenía en préstamo. Al terminar ha visto como la
gente se juntaba para ayudar a un motorista que había sufrido un accidente leve. Antes de
que acabe el día pasará por el supermercado a comprar fruta y tomará una cerveza en un
bar con su grupo de amigos.

Identifique todas las organizaciones que aparecen en el texto.

Los mecanismos de coordinación

Como ya hemos avanzado, en todas las organizaciones se divide el trabajo entre sus distintos
miembros y, en todas las organizaciones, existe un objetivo común a todos ellos que
denominamos misión. Esto supone la existencia de dos procesos contrapuestos, en uno se
reparten las tareas y responsabilidades entre los componentes, se divide el trabajo, y en el

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otro hay que aunar los esfuerzos para conseguir llegar a una meta común, se coordina cada
aportación.

En el segundo de los procesos nombrados se utilizan los denominados mecanismos de


coordinación. Estos son los elementos básicos que mantienen unida la estructura de una
organización y constituyen distintas formas de concordar y orientar el trabajo. Podemos
utilizar seis mecanismos de coordinación distintos, o dicho de otra forma, existen seis formas
diferentes de aunar los esfuerzos individuales y de controlar las tareas que cada uno realiza.
Estos mecanismos son: la adaptación mutua, la supervisión directa, la normalización de los
procesos de trabajo, la normalización de los resultados del trabajo, la normalización de las
habilidades del trabajador y la normalización de los valores del trabajador.

Adaptación mutua

Consiste en coordinar el trabajo mediante la comunicación informal. Los trabajadores que se


coordinan con adaptación mutua se ponen de acuerdo entre ellos acomodando
recíprocamente sus tareas. De este modo, el control del trabajo queda a cago de quienes lo
realizan. Como vemos, es una forma de coordinar muy simple e intuitiva por lo que puede no
planificarse con antelación e improvisarse conforme se necesita. Paradójicamente, es también
el único método de coordinación que funciona en circunstancias extremadamente difíciles. Su
aplicación es muy útil en organizaciones muy pequeñas y también en organizaciones muy
complejas. Por ejemplo, es la forma de coordinación que se usa cuando un trabajador pide
ayuda a otro para que le aproxime una herramienta o le solucione una duda y también es la
forma de coordinación que mejor funciona en los equipos interdisciplinares de investigación
para fomentar la creatividad y la innovación.

Aunque este mecanismo de coordinación aparece en todas las organizaciones, una


organización puede promover o no su uso. Por ejemplo, dos trabajadores pueden ponerse de
acuerdo entre ellos para sustituirse en un turno, en algunas organizaciones este modo de
proceder es suficiente y ni siquiera debe ser comunicado al responsable de personal mientras
que en otras no está permitido y tal cambio debe formularse con antelación siguiendo un
procedimiento para que sea aprobado o no. En el primer caso la organización fomenta el uso
de la adaptación mutua, los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo y, por tanto,
más autonomía. Esta forma de actuar es posible cuando las personas implicadas tienen una
alta capacidad de adaptación a los intereses de los demás y empatía y cuando existe un alto
compromiso con la organización.

Supervisión directa

En este caso se obtiene la coordinación responsabilizando a una persona del trabajo de los
demás. Esta persona es la encargada de dar las instrucciones sobre cómo han de realizarse las
tareas y de comprobar que dichas instrucciones se cumplen adecuadamente. El control del
trabajo queda a cargo de un responsable que en las empresas denominamos administrador o

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directivo. Por tanto, esta forma de coordinación también tiene lugar en todas las empresas ya
que en todas las empresas existen administradores o responsables.

Para que este mecanismo de coordinación sea eficaz son los directivos los que tienen que
poseer ciertas capacidades interpersonales, de comunicación, de negociación, de liderazgo, de
motivación, etc. Este mecanismo de coordinación se recoge en la jerarquía de la organización
ya que siempre tiene lugar entre un directivo y sus subordinados y, al igual que la adaptación
mutua, es un mecanismo muy flexible que puede ser improvisado a medida que surge la
necesidad. Por ejemplo, un jefe de almacén utiliza la supervisión directa cuando indica a cada
uno de sus auxiliares cómo deben colocar la mercancía en los distintos lineales del almacén,
también hace uso de la supervisión directa cuando al final de la jornada comprueba
visualmente que todo ha quedado colocado según sus especificaciones. Hay organizaciones
que utilizan muy extensamente esta forma de coordinación, en tal caso los directivos deben
reunirse frecuentemente con sus subordinados para transmitir las instrucciones oportunas.

Como hemos visto, la adaptación mutua y la supervisión directa son bastantes flexibles y
pueden ser improvisados por los trabajadores que los utilicen sin necesidad de anticipación en
su diseño, sin embargo existen otras formas de coordinación que sí son planificadas
previamente. Son aquellos mecanismos que utilizan la normalización y tienen un carácter más
rígido pues se diseñan antes de que se realice el trabajo.

Normalización de los procesos de trabajo

La coordinación entre los trabajadores se consigue porque el contenido del trabajo a realizar
ha quedado previamente especificado y programado, es decir, existen normas específicas
sobre cómo ha de desarrollarse el trabajo. En ocasiones las normas existen y no quedan
recogidas en ningún documento a pesar de que todo el mundo las conoce, otras veces, quedan
plasmadas en los manuales de procedimientos o en los protocolos de actuación de la
organización.

Esta forma de coordinación, al contrario que la adaptación mutua y la supervisión directa, no


deja lugar a la improvisación por lo que confiere a la organización de mayor rigidez. Así, cuanto
más se utilice, menos libertad de acción tendrá el trabajador para desarrollar el contenido de
su trabajo. Sin embargo es muy útil cuando queremos obtener un determinado resultado
porque siguiendo las instrucciones podemos garantizar que obtendremos el objetivo
pretendido. Un ejemplo de normalización de los procesos de trabajo es cuando seguimos a pie
juntillas una receta de cocina para elaborar un plato. Si todos los cocineros de un restaurante
siguen la misma receta, incorporan los mismos ingredientes, respetan los tiempos de cocción y
el emplatado, podemos garantizar que el resultado será el mismo para todos, tanto en el sabor
como en la presentación. Evidentemente esta no es una forma creativa de realizar un menú
pero sí una manera segura de garantizar que estará delicioso y que no se cometerán errores.

Llegados a este punto cabe plantearse una cuestión interesante: ¿qué prevalece, una norma
escrita o una orden de un superior que la contradiga? Sin duda, la normalización de los
procesos de trabajo resta poder formal a los directivos de la organización pues las normas se

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hacen para cumplirlas y los directivos deberán conocerlas y respetarlas. Sin embargo, una vez
más dependerá del tipo de organización y, por supuesto, de en qué nivel directivo surja la
instrucción que contradice la norma.

Normalización de los resultados

Para utilizar este mecanismo de coordinación es necesario especificar el resultado que


queremos obtener al finalizar el trabajo. En este caso no queda descrita la forma de hacer el
trabajo sino a dónde llegar con la realización del mismo. Por ejemplo, este mecanismo tiene
lugar cuando se coordina el trabajo de los conductores de una empresa de transportes
diciéndoles el lugar exacto en el que tienen que entregar una mercancía pero no se les
especifica nada en cuanto a la ruta que tienen que seguir. Otro ejemplo es cuando se pide un
resultado mensual de ventas a un grupo de vendedores pudiendo tener completa libertad a la
hora de utilizar las técnicas de venta que mejor prefieran. Como vemos, este mecanismo de
coordinación limita la libertad de acción no durante la realización del trabajo sino a la hora de
presentar los resultados que se han conseguido.

En las empresas los resultados económicos, financieros y comerciales son formas muy
frecuentes de coordinación en todos los niveles de la jerarquía.

Normalización de las habilidades

En este caso la coordinación entre los trabajadores se consigue porque estos poseen el mismo
conocimiento o un conocimiento complementario que hace que puedan ponerse de acuerdo
en la ejecución de una tarea. Es el caso de un médico cirujano y un médico anestesista, ambos
se coordinan porque tienen el conocimiento necesario para llevar a cabo una operación, entre
ellos colaboran y se ponen de acuerdo en la mejor manera de proceder ante un paciente. Es
también el caso de dos camareros cuando el que trabaja atendiendo la terraza del
establecimiento le pide al que trabaja atendiendo la barra que le prepare un Daiquiri y un
Margarita para servirlos en una mesa. Como vemos, es completamente necesario el
conocimiento o la habilidad de los trabajadores puesto que sin ello sería imposible la
coordinación y, lo que queda especificado, es la preparación requerida en cada puesto de
trabajo que no tiene porqué ser siempre elevada.

Normalización de los valores

Tiene lugar cuando los miembros de la organización pueden coordinarse porque comparten la
misma filosofía de trabajo, las creencias y, en resumen, la cultura organizativa. En las empresas
esto se ve reflejado en las políticas de empresa que, a diferencia de los procedimientos, no
suponen unas normas concretas de actuación sino una forma de pensamiento. Por ejemplo,
cuando todos los trabajadores de un equipo comparten que la calidad es fundamental a la
hora de prestar un servicio, aunque cada uno de ellos lo haga de una manera distinta, todos

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tratarán al cliente cuidando al máximo la atención prestada. La normalización de valores


puede ser de tipo ideológica cuando la organización es política o religiosa. La figura 2 muestra
un ejemplo de normalización de valores en la Universidad de Granada.

Figura 2: Política de calidad de la Universidad de Granada

Actividad de clase:

La señora Raku elaboraba cacharros de alfarería en el sótano de su casa. Esto


implicaba un número de tareas diferentes: preparar la arcilla, formar los cacharros, labrarlos
cuando estén semisecos, preparar y aplicar los barnices y cocer los cacharros en el horno. La
coordinación de todas estas actividades no presentaba ningún problema: ella las hacía todas
por sí misma.

El problema fue su ambición, en parte derivada por el atractivo y el éxito de sus


cacharros: los pedidos excedieron su capacidad de producción. Por ello decidió contratar a la
señorita Bisque, ansiosa de aprender la elaboración de productos de cerámica. Esto significó
para la señora Raku la necesidad de pensar como dividir su trabajo. Como quiera que las
tiendas de artesanía deseaban los cacharros hechos por la señora Raku, se decidió que la
señorita Bisque prepararía la arcilla y los barnices, mientras que ella hacía el resto de las
tareas. Todo esto requirió una coordinación de trabajo: un pequeño problema, en realidad,
dado que sólo eran dos personas en el estudio de cerámica. Ellas simplemente se
comunicaban de un modo informal.

El acuerdo funcionó bien al principio, pero antes de que transcurriera mucho tiempo
surgieron problemas, ya que la señora Raku se encontró de nuevo desbordada de pedidos. Se
necesitaban más auxiliares. Esta vez, previendo el día en que ellos llegarían a elaborar
cacharros de alfarería por sí mismos, la señora Raku decidió contratar tres colaboradores
entre los graduados de la escuela local de cerámica. De esta forma, mientras que entrenar a la
señorita Bisque había llevado algún tiempo, los tres nuevos auxiliares conocían exactamente
lo que tenían que hacer desde el principio. El resultado fue el esperado, ya que encajaron
perfectamente bien. Aun con cinco personas, la coordinación no supuso ningún problema,
dado que la señora Raku podía controlar directamente la mayoría de las tareas del proceso.

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Sin embargo, cuando se incorporaron los auxiliares, los problemas de coordinación


comenzaron. Un día la señorita Bisque tropezó con un balde de barniz y rompió cinco
cacharros; otro día la señora Raku abrió el horno y se encontró con que lo tiestos allí
existentes habían sido pintados de una forma errónea. En este momento ella se dio cuenta de
que siete personas en un pequeño estudio de cerámica no podían coordinar todo su trabajo
mediante el simple mecanismo de la comunicación informal. Por añadidura las cosas se
agravaban, dado que la señora Raku, que ahora se titulaba a sí misma presidenta de
Cerámica, S.A., tenía que pasar más y más tiempo con los clientes. En aquellos días era mucho
más corriente verla bien vestida que en traje de faena. Por tanto, designó a la señorita Bisque
directora del estudio, con la misión de ocuparse plenamente de la supervisión y coordinación
de los cinco trabajadores de la alfarería.

La empresa continuó con su éxito y siguió creciendo. Nuevos e importantes cambios


se sucedieron cuando se contrató a un analista de tareas, quien recomendó que cada persona
realizase sólo una actividad para cada una de las líneas de productos (cacharros, bandejas,
tiestos y animales de cerámica): la primera amasaba, la segunda daba forma, la tercera
labraba, etc. Por tanto, la producción se estructuró en cuatro líneas de proceso. Cada persona
seguía un conjunto de instrucciones normalizadas, diseñadas por anticipado para asegurar la
coordinación de todo su trabajo. Como consecuencia de este cambio Cerámica S.A., dejó de
vender a tiendas de artesanía, ya que sólo aceptaban pedidos al por mayor, los cuales
procedían, en gran medida, de cadenas de grandes almacenes.

La ambición de la señora Raku no tenía límites, y cuando tuvo la oportunidad de


diversificar su negocio y sus actividades, así lo hizo. Primero azulejos de cerámica, después
saneamientos para el baño, y, finalmente, ladrillos y plaquetas cerámicas para la edificación.
La empresa, en consecuencia, se subdividió en tres divisiones: productos de consumo, de
construcción e industriales. Desde su oficina en el piso 35 de la “Torre de Alfarería”, la señora
Raku coordinaba las de las divisiones revisando sus resultados cada trimestre y actuando
personalmente cuando la cifra de ventas y de beneficios descendían de las presupuestadas.
Una noche, mientras estaba sentada ante su escritorio examinando los presupuestos, echó
una mirada por la ventana a los anuncios de neón de los altos edificios circundantes y decidió
cambiar la denominación de su compañía: Cerámico.

Años más tarde, con más achaques de los deseados, cuando la señora Raku salía de su
oficina para presidir la ceremonia de inauguración de la, hasta la fecha, mayor factoría de
Cerámico, resbaló con su bastón y cayó en el barro. Su desagrado por haberse manchado el
vestido fue súbitamente reemplazado por una profunda nostalgia: se dio cuenta de que era su
primer contacto con la tierra, después de muchos años y desde sus días en el estudio, aquel
"querido y olvidado estudio". Entonces le vino la inmediata revelación de que hacer cacharros
era más importante que hacer dinero. Y así, la organización incorporó una nueva misión: la de
realizar "a mano" hermosos, pero todavía funcionales cacharros y propuso el desarrollo de
una nueva estructura que reflejara esta nueva concepción. En su último acto como presidenta
de Cerámico, la señora Raku volvió a cambiar, una vez más, el nombre de la organización:
Alfareros de la Tierra.

Identifique los mecanismos de coordinación que aparecen en el texto. ¿Cree que conforme se
introducen los mecanismos de coordinación se sustituyen unos a otros o que, por el contrario,
se complementan? Justifique su respuesta.

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

Al analizar los mecanismos de coordinación, es necesario identificar los elementos que


(conceptualmente) componen una tarea. Las tareas se pueden descomponer en dos partes: su
ejecución y su administración.

 La ejecución de la tarea. La mera realización de la misma.


 La administración (control) de la tarea. Consiste en decidir sobre qué, cómo, cuándo e
incluso quién realiza una tarea.

Por ejemplo, al usar la adaptación mutua, tanto la ejecución como el control quedan en manos
de los trabajadores que así se coordinan, mientras que, si usamos normalización, el control
queda en manos de la tecnoestructura porque es quien la diseña (esta parte de la organización
será desarrollada más adelante en este mismo tema) y la ejecución en el núcleo de
operaciones.

Lo más normal es que en todas las organizaciones se den los seis mecanismos de coordinación
a la vez aunque con frecuencia predomina uno de ellos, además, conforme las organizaciones
evolucionan aumentando su nivel de complejidad, el mecanismo de coordinación más utilizado
también suele cambiar. De esta forma podemos observar cómo en las organizaciones más
pequeñas y flexibles suele predominar la adaptación mutua o la supervisión directa, mientras
que en las organizaciones de mayor tamaño suele prevalecer alguno de los tipos de
normalización (aunque la normalización de valores puede surgir en cualquier momento y no
depende del nivel de complejidad). También es muy frecuente que las organizaciones muy
complejas o que buscan altos niveles de creatividad o innovación traten de prescindir de las
normas y busquen mayor nivel de adaptación mutua para poder resolver las numerosas
excepciones a las que se enfrentan. La figura 3 muestra la secuencia que suelen seguir los
mecanismos de coordinación conforme la complejidad aumenta.

Figura 3: Los mecanismos de coordinación en secuencia

Partes de la organización

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

Mintzberg (1979) recoge las partes que forman una organización en un diseño alternativo a la
clásica pirámide jerárquica que vemos representada en la figura 4.

Figura 4: Jerarquía clásica en las organizaciones

La nueva representación propuesta incluye cinco partes diferenciadas que se muestran en la


figura 5.

Figura 5: Las partes de la organización propuestas por H. Mintzberg

Por un lado, de arriba hacia abajo en vertical, encontramos las tres partes que forman la línea
de la organización. Son el ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones. Por
otro lado, representados con los dos óvalos, encontramos el staff, formado por el staff de
apoyo y la tecnoetructura. Mientras que todas las partes que forman la línea se relacionan
directamente con la misión de la organizativa y con la fabricación de los productos o con la
prestación de los servicios principales de la organización, las partes que forman el staff no lo
hacen de forma directa sino indirecta.

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

El ápice estratégico está formado por la alta gerencia, es decir por los directivos de más alto
nivel que tienen responsabilidad global, sobre toda la organización. Aquí es donde se diseña la
estrategia corporativa y donde se vigila el cumplimiento de la misión organizativa, los objetivos
que se establecen son a largo plazo y se gestionan las relaciones con el entorno para la
búsqueda de oportunidades. También se ocupan de satisfacer los intereses de los propietarios
de la organización (accionistas) y de otros grupos con poder o interés en la misma (el
Gobierno, los sindicatos, asociaciones de consumidores,…). Puede estar compuesto por un
único directivo, como el presidente o el director general, o por un grupo de ellos, como un
consejo de administración o una junta directiva. La denominación que pueden recibir los
directivos que forman parte del ápice estratégico es muy variada, en las empresas comerciales
podemos encontrar al director general, presidente o director gerente o también al CEO (Chief
Executive Officer), en la Universidad encontraremos al Rector y en otras organizaciones al
superintendente o incluso al Papa.

La línea media también está formada por directivos pero con responsabilidades funcionales o
territoriales y no globales. Son los directivos que se sitúan entre el ápice estratégico y los
operarios y cumplen una función de filtro entre ellos por lo que es de suma importancia que
cuenten con dotes interpersonales, también realizan la función de transmitir información
descendente (instrucciones) y ascendente (control). Las organizaciones más pequeñas pueden
funcionar con un único directivo en el ápice estratégico que supervise a todos los operarios,
con lo que no existirá línea media pero, conforme se van haciendo más grandes, necesitarán
más directivos en la línea media ya que existe un límite en el número de personas que un
individuo puede supervisar eficientemente (es el ámbito de control que se desarrollará en el
tema 3). El desarrollo de la línea media será especialmente importante cuando sea necesario el
uso de supervisión directa para la coordinación. En una empresa de fabricación algunos
puestos directivos típicos son el director de marca, director de zona, director de ventas,
director de almacén, director de logística, director de marketing, etc. Además, es importante
recordar que las funciones directivas son planificar organizar, dirigir y controlar, este es el
trabajo básico que realizarán todos los administradores (con independencia de la parte de la
organización que ocupen) sobre el trabajo de sus subordinados.

El núcleo de operaciones está compuesto por trabajadores operarios, es decir, no directivos,


afectados directamente al proceso de fabricación o de prestación del servicio. Al no ser
directivos son responsables del trabajo que ellos mismos realizan y no del trabajo que realizan
los demás. Son los encargados de transformar los inputs en outputs y de realizar todas las
actividades de ejecución para la prestación de un servicio o fabricación de un producto, por
tanto, son el centro de todas las organizaciones ya que producen los resultados de los que
depende la supervivencia de la organización. Dependiendo del tipo de organización, podemos
encontrar puestos de transportistas, operarios de maquinaria, recepcionistas, operarios de
almacén, profesores, conductores, médicos, vendedores, montadores, etc. Desempeñan
cuatro funciones principales: 1) asegurar inputs para la producción, 2) transformar los inputs
en outputs, 3) distribuir los outputs y 4) proporcionar apoyo directo a las funciones anteriores.
Por ejemplo, el núcleo de operaciones se suele encargar de realizar el aprovisionamiento de la
materia prima, colocarla en el almacén, trasformar físicamente la materia prima en el producto
del que se trate, hacer llegar el producto al consumidor final e instalarlo y encargarse del

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

mantenimiento de la maquinaria e instalaciones. La figura 6 muestra cómo sucede este


trabajo.

Figura 6: Trabajo en el núcleo de operaciones

El staff de apoyo lo forman aquellos trabajadores que prestan algún servicio complementario
(fuera del flujo del trabajo de operaciones) al resto del personal de la organización,
facilitándoles en algún modo su labor en el trabajo. Por ejemplo, en la Universidad, formarán
parte de la línea todas aquellas unidades que se dediquen directamente a la enseñanza e
investigación y serán unidades del staff de apoyo aquellas unidades que facilitan esta labor
indirectamente, como los vigilantes, jardineros, servicio de limpieza, conserjería, servicio de
deportes, gabinete de acción social, etc. En las empresas comerciales podemos encontrar
numerosos ejemplos como los asesores laborales, los departamentos de I+D, o el personal de
mantenimiento. Algunas organizaciones no disponen de staff de apoyo porque deciden
subcontratar estas actividades y, de este modo, las sacan fuera de la organización. Esto puede
suponer algunas ventajas económicas aunque también supone la pérdida del control directo
de las actividades que son subcontratadas. En este caso conviene no olvidar que la
planificación de estas actividades sigue corriendo a cargo de la organización pues son
necesarias para la consecución de los objetivos, el matiz está en que esta decida o no
subcontratarlas. Si estas actividades son desarrolladas por el personal de la organización,
entonces esta debe organizar a dicho personal y sus recursos, si por el contrario, estas
actividades son subcontratadas, entonces será la organización subcontratada la encargada de
organizar a dicho personal y sus recursos según los términos contemplados en el contrato de
subcontratación de servicios. La necesidad frecuente de ciertos servicios es lo que suele hacer
que la organización decida integrarlos dentro de la estructura (como parte de su staff de
apoyo) en lugar de subcontratarlos.

Por último, en la tecnoestructura encontramos el personal encargado de establecer las normas


que regirán el trabajo de todos en la organización. Podemos encontrar:

- los analistas de estudios de trabajo: normalmente los ingenieros industriales que son
los que normalizan el proceso de trabajo estableciendo cuál es la mejor manera de
llevarlo a cabo.
- los analistas de planificación y control: analistas de presupuestos, financieros y
contables que se encargan de normalizar los resultados organizacionales,
departamentales o individuales.
- los analistas de personal: preparadores, responsables de contratación y formación que
normalizan las habilidades.

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

- los analistas que estudian la evolución del entorno y la adaptación y cambio de la


organización al mismo. Estos ayudan al ápice estratégico en la formulación de la
estrategia por lo que se relacionaran tangencialmente con la normalización de los
valores.

Son actividades típicas de tecnoestructura las relacionadas con la normalización que se


realizan en los departamentos de contabilidad, finanzas, personal, recursos humanos, control
de calidad, investigación operativa, etc. Aunque siempre dependerá, más que del
departamento en sí, de quién realiza las actividades y de cómo estas se realizan. En las
organizaciones pequeñas, son los directivos de línea o incluso los propios operarios los que
normalizan su trabajo, por tanto, no existe esta parte y la línea realiza las actividades propias
de tecnoestructura.

Resulta muy arriesgado clasificar a un departamento como parte de la tecnoestructura, de la


línea o del staff de apoyo. Hay casos en los que hay personas pertenecientes a un
departamento que desarrollan actividades de staff de apoyo y otros compañeros del mismo
departamento que desarrollan actividades de la tecnoestructura. Lo mejor sería preguntarnos
por las actividades y tratar de ver en qué grado estas contribuyen o no a la consecución de la
misión. Como puede verse en la figura 7 hay miembros de un departamento que pertenecen a
la tecnoestructura (presupuestos) y otros que pertenecen al staff de apoyo (contabilidad).

Figura 7: Ejemplo de existencia de actividades de tecnoestructura y staff de apoyo dentro de una unidad

Como ya hemos dicho, la línea recoge todas aquellas actividades que se relacionan
directamente con la misión de la organización y con la prestación del servicio o con la
fabricación del producto, es decir, todas las actividades primarias de la organización. En el
núcleo de operaciones se encargan de ejecutar las acciones y en el ápice estratégico y línea
media se realizan las funciones directivas, esto es, se planifica, organiza, dirige y controla todo

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

ese trabajo de operaciones. Por otro lado, en el staff, ya sea de apoyo o tecnoestructura, se
realizan las actividades que se relacionan indirectamente con el cumplimiento de la misión y
con la fabricación del producto o servicio, es decir son actividades secundarias. Por tanto, para
saber si en una empresa una actividad es de línea o de staff, debemos preguntarnos qué
vinculación tiene esa actividad para el cumplimiento de la misión y que relación guarda con la
fabricación del producto o del servicio al que se dedica la empresa. De este modo, en una
empresa de fabricación de calzado la contabilidad puede ser una actividad secundaria pero no
lo será en modo alguno para una entidad financiera. En el primer caso la contabilidad será una
actividad de staff, situada en la tecnoestructura pues servirá para normalizar los resultados a
través de las pérdidas y ganancias, mientras que en el segundo caso será una actividad de línea
relacionada directamente con el servicio fundamental que ofrece la entidad financiera.

En realidad, como vemos en la figura 8, el diseño propuesto por Mintzberg es una forma de
desarrollar la jerarquía tradicional.

Figura 8: Superposición de la Jerarquía Clásica en las Organizaciones y las partes de la organización propuestas por H. Mintzberg

Actividad de clase:

La empresa TISA se dedica a la fabricación de tubos industriales y sistemas de


canalización de fluidos y gases. En el momento actual, la empresa pretende dar un mejor
servicio a sus clientes. Para esto produce tubos de gran calidad y cumple con exactitud las
condiciones pactadas en la venta. La empresa se enorgullece de haber mejorado la tasa de
puntualidad en sus entregas acercándose esta al 98%. Como parte del servicio prestado al
cliente, la empresa no solo fabrica y vende sus productos sino que además ofrece
asesoramiento individualizado para la mejor instalación de los tubos, además cuenta con un
servicio posventa que ayuda a solucionar cualquier problema que pueda surgir con
posterioridad a la instalación y con una amplia garantía para sus materiales. En el desarrollo
de sus funciones, en TISA se desempeñan muchas actividades distintas. Entre estas se pueden
enumerar, sin ningún orden concreto:

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

1. La administración de los contratos, en la que se establece la relación más directa entre


la empresa y los clientes externos. Conlleva la fijación de las condiciones particulares de
cada pedido (fijación de precios, plazos de entrega, extras, etc.).
2. Ingeniería: se encarga del análisis del pedido desde una perspectiva técnica, siendo una
etapa de diseño previa al procesamiento de cada lote.
3. Calidad: se asegura del cumplimiento de los estrictos requisitos de calidad relativos a
cada tipo particular de pedido.
4. Rediseño: es una de las actividades propias de la ingeniería que consiste en readecuar,
a través de un nuevo diseño, las características del producto, en caso de ser necesario.
5. Contabilidad.
6. Análisis del entorno y planificación estratégica de la organización.
7. Gestión de la calidad a nivel estratégico.
8. Actividades vinculadas a las compras, desarrolladas por los miembros del
departamento de abastecimiento.
9. Negociación de precios con los proveedores.
10. Análisis de los costes generados por la organización.
11. Fabricación de los tubos.
12. Control de la producción de los pedidos en curso, se encarga de la gestión de la
producción en planta.
13. Selección. contratación y formación del personal.
14. Limpieza de los tubos fabricados antes de la entrega al cliente.
15. Distribución de los productos.
16. Actividades de atención al cliente para resolver la reclamaciones sobre los productos y
plazos de entrega.
17. Control financiero de los resultados de la compañía.
18. Mantenimiento de la maquinaria utilizada en el departamento de producción.
19. Actividades de carga en los camiones para la distribución de los tubos.
20. Actividades de investigación y desarrollo para la mejora futura de los procesos y
productos de la compañía.
21. Asesoramiento jurídico.
22. Servicio posventa.
23. Administración general.
24. Servicio de asesoramiento para la adecuada instalación de cada tipo de tubo.
25. Estudio de tiempos.

1. Indique la misión de la organización.


2. De las actividades enumeradas, señale cuáles se pueden considerar de línea y cuáles de
staff.
3. Dentro de las de staff, señale aquellas que son de tecnoestructura.
4. En relación a las actividades de línea ¿qué parte cree que desarrollarán los operarios y
qué parte el personal directivo?

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

Mecanismos de coordinación y partes de la organización

Lo normal es que en todas las organizaciones actúen los seis mecanismos de coordinación
simultáneamente aunque, dependiendo del tipo de organización, de cómo evolucione3 y de los
factores contingentes (concepto que estudiaremos más adelante), predominará uno u otro. No
obstante, se puede establecer cierta correspondencia entre los mecanismos de coordinación y
las distintas partes de la organización. En concreto:

- Los directivos del ápice estratégico prefieren coordinarse entre ellos con mucha
adaptación mutua, este es el mecanismo de coordinación más característico de los
comités, juntas y consejos, pero ejercerán la supervisión directa sobre sus
subordinados. También son los responsables de transmitir la normalización de valores
a toda la organización.

- La línea media utiliza intensivamente la supervisión directa pues estos directivos


supervisan y, a la vez, son supervisados. En la parte alta de la línea media pueden
existir responsables de unidades diferenciadas (zonas geográficas, productos,
servicios, marcas o clientes), en este caso será importante la normalización de los
resultados. Si existen unidades con separación geográfica, también será importante la
normalización de los valores pues este mecanismo de coordinación es muy relevante
cuando se ha de compartir la ideología. Para los directivos más próximos al núcleo de
operaciones, además de la supervisión directa ya comentada, será importante el
mecanismo de coordinación que predomine en el núcleo, por ejemplo, si el núcleo
está compuesto por profesionales que se coordinan con normalización de las
habilidades, los supervisores también serán profesionales y se coordinarán con este
mismo mecanismo, pero si el mecanismo de coordinación predominante en el núcleo
de operaciones fuese la normalización de los procesos de trabajo, es muy probable
que los supervisores tengan que cumplir también con todas esas mismas normas y
utilicen ese mismo mecanismo.

- El mecanismo de coordinación que predomine en el núcleo de operaciones dependerá


del tipo de organización, para las empresas de fabricación con operarios poco
cualificados será importante la normalización de los procesos de trabajo pero, si los
operarios son cualificados, entonces será más importante la normalización de las
habilidades. Para otras organizaciones será más importante normalizar los resultados
que obtienen los operarios, por ejemplo los vendedores o comerciales.
Independientemente del tipo de organización, todos los operarios suelen ser
supervisados directamente por los directivos de primera línea que, precisamente por
este motivo, reciben la denominación de supervisores.

- En el staff de apoyo podemos encontrar unidades de muy diversa naturaleza y, por


este motivo, también hallaremos cualquier tipo de mecanismo de coordinación. La

3 Como veremos en el último tema, las estructuras organizativas van cambiando con el paso del
tiempo. Por ejemplo, una organización puede nacer como Estructura Simple y evolucionar a
Burocracia Maquinal, el mecanismo de coordinación predominante (y todas las variables de diseño)
irán cambiando en este proceso.

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

innovación del departamento de I+D solo tendrá lugar con adaptación mutua, los
asesores jurídicos se coordinarán con normalización de las habilidades, para las
unidades menos profesionales se normalizarán los procesos de trabajo e incluso se
podrán normalizar los resultados si se asignan previamente a las unidades.

- Por último, la tecnoestructura es la encargada de normalizar el trabajo de todas las


partes de la organización pero entre sus miembros suele predominar la normalización
de las habilidades y la adaptación mutua como suele ocurrir en todos los puestos
profesionales.

El funcionamiento de las organizaciones

Para finalizar este tema introductorio, las figuras 9, 10 y 11 recogen esquemáticamente cómo
funcionan las organizaciones bajo la visión anteriormente expuesta.

Figura 9: La autoridad formal en la organización

Figura 10: El trabajo en la organización

Figura 11: Las relaciones informales en la organización

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

En la figura 9 se aprecia la autoridad formal que se refleja en el organigrama, la figura 10


recoge el trabajo corriente de cada parte en la organización y la figura 11 las relaciones
informales que se representan en el sociograma.

Preguntas para repasar la teoría:

1. Defina el concepto organización.

2. ¿Qué características debe tener un grupo para ser considerado una organización?

3. Enumere las partes de la organización y explique las funciones que realiza una de
ellas.

4. ¿Qué tipos de analistas existen en la tecnoestructura?

5. ¿Cuáles son las funciones que tradicionalmente se desarrollan en el núcleo de


operaciones de una organización?

6. ¿Qué funciones cumplen los directivos de línea media?

7. Enumere las principales funciones del ápice estratégico.

8. Nombre cinco unidades organizativas que pertenezcan al staff de apoyo de la UGR.

9. Explique en qué se diferencia la línea del staff y nombre qué partes de la organización
se incluyen en la línea y cuáles en el staff.

10. ¿En qué partes de la organización se sitúa el personal no directivo? Ilústrelo poniendo
ejemplos concretos de puestos de trabajo no directivos que podríamos encontrar en
una empresa de fabricación de tubos.

11. ¿Qué es la normalización de procesos y qué se pretende con ella?

12. ¿Qué es la adaptación mutua y cuáles son las principales ventajas que se derivan de
su uso?

13. Enumere los tipos de normalización y explique qué tienen en común.

14. ¿Qué mecanismos de coordinación son los más flexibles?

15. Nombre los mecanismos de coordinación en orden, según la secuencia que siguen
conforme aumenta la complejidad de una organización.

16. ¿Qué mecanismos de coordinación se dan con mayor frecuencia en el núcleo de


operaciones de una organización?

17. ¿Cuál es el mecanismo de coordinación esencial en la línea media? ¿Y en el ápice


estratégico? ¿Por qué?

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

Preguntas con aplicación más práctica:

1. El año pasado, para todos los cursos del Grado en Relaciones Laborales y Recursos
Humanos, tuvo lugar una elección de delegados de grupo. Con ello se perseguía elegir a un
responsable en cada clase que representara, dirigiera y coordinara los intereses de todos los
alumnos. Además, en el caso concreto de la asignatura de Organización del Trabajo, los
profesores pidieron a los delegados que controlaran las faltas de asistencia de los alumnos
inscritos en el sistema voluntario de evaluación. Para ello deberían pasar lista y contabilizar el
número de casos prácticos entregados por cada alumno. ¿Qué mecanismos de coordinación
puede identificar en el supuesto descrito? Explique en qué consisten.

2. Indique en qué parte de la organización se sitúan las siguientes unidades en una empresa
dedicada a la construcción.

Limpieza de oficinas: Encofrado:

Pintura: Vigilancia de instalaciones:

Recursos humanos: Comité ejecutivo de dirección:

Dirección de obras: Dirección de marketing:

Finanzas: Transporte de materiales:

3. Indique en qué parte de la organización se desarrollarán cada una de las actividades


enumeradas a continuación teniendo en cuenta que pertenecen a una empresa que se dedica
a prestar servicios integrales de limpieza:

Finanzas: Asesoramiento jurídico:

Dirección de las operaciones: Formación de personal:

Limpieza de oficinas de empresas clientes:

Servicio de vigilancia de Prosegur:

4. Droguerías Granadinas S.L. cuenta con las siguientes personas en la organización: Manuel
López, único dueño de la empresa, su hermano Antonio López, que desarrolla labores de
supervisión desde la constitución de la empresa y 7 trabajadores que se reparten entre venta
a mayoristas y venta directa al público. Debido a recientes robos se ha incorporado Felipe
Vigil, vigilante de seguridad de la empresa Seguridad S.A. Determine las partes de la
organización que se pueden identificar en Droguerías Granadinas S.L.

5. Entre las tareas que tiene que realizar el personal de cocina de la empresa de comida
rápida Pizza Granadina está la limpieza de las instalaciones. Dado que esta tarea podría
subcontratarse a una empresa de limpieza, ¿se puede considerar que el personal de cocina
forma parte del staff de apoyo de Pizza Granadina? Razone su respuesta.

6. Aunque la compañía 3M fue famosa en su momento por el desarrollo de nuevos productos


(como las grapas quirúrgicas y las notas adhesivas Post-it), su introducción de nuevos

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Tema 1: La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación

productos a mediados de los 90 era insuficiente. Con semejante situación, su presidente


prometió reforzar el desarrollo de productos y exigir un mínimo de 3 nuevos lanzamientos
cada dos años. Para conseguir esta ambiciosa meta empezó por promover equipos de trabajo
más unidos, integrados por investigadores y especialistas de marketing, que hasta entonces
habían trabajado de forma independiente en el diseño y la introducción en el mercado de los
productos. A continuación ordenó que los equipos rastrearan por los archivos de
investigación de 3M y buscaran el material existente que pudiera adaptarse a las necesidades
emergentes del consumidor. Busque 3 mecanismos de coordinación diferentes en este relato.
Nombre el mecanismo y aclare dónde lo identifica.

7. Ponga un ejemplo de coordinación mediante normalización de las habilidades en la


organización no gubernamental Farmacéuticos Mundi y otro de supervisión directa en el
periódico 20 minutos.

8. Indique qué mecanismo de coordinación le sugiere cada una de las siguientes


afirmaciones:

- Reuning es una empresa que se caracteriza por su obsesión por las reglas así como por
documentarlo todo.

- La gestoría "Granada Management" se divide en cuatro unidades: contabilidad, fiscal,


consultoría de recursos humanos y asesoría legal.

- El Corte Inglés tiene como objetivo incrementar sus ventas en un 20% en sus nuevas tiendas
de Portugal aunque ello suponga una pérdida de eficiencia técnica.

- El comité permanente de Telefónica ha conseguido solucionar el conflicto existente entre


empresa y sindicatos.

9. La empresa Kronos Consultores tiene seis despachos, tres en Madrid y los restantes en
Barcelona, Bilbao y Málaga. En Madrid se encuentra el despacho principal con el estudio del
director General, los abogados y miembros del área económica más reputados y los servicios
administrativos de la empresa. Cada despacho tiene al menos dos áreas esenciales, la
económica y la jurídica. Bajo el mando directo del responsable del despacho se encuentra el
consultor encargado del área económica y del área jurídica. Ambos responsables coordinan el
trabajo de los profesionales (abogados, economistas, auditores, titulados en administración
de empresas) bajo su mando. La filosofía de la compañía es otorgar gran independencia a
cada uno de los responsables de los despachos y controlar sus resultados mediante una serie
de ratios e indicadores. Identifique y aclare con información del texto dos mecanismos de
coordinación en la empresa Kronos Consultores.

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