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INTRODUCCIÓN
1
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La información sobre los antecedentes de la empresa, fue obtenida del Plan
de Inversiones de SETAR S.A. 1
2
En el año 1969 se conforma SETAR S.A. como sociedad anónima integrada
por ENDE, CODETAR y la H. Alcaldía Municipal. Hasta ese año, el total de la
generación alcanzaba a 1.200 kW para una población de 31.000 habitantes.
En los años 1970, 1971 y 1976, SETAR incrementó el parque generador con
la adición de tres grupos electrógenos, ampliando la potencia disponible en
1.570 kW adicionales, para satisfacer una demanda de una población de
34.112 habitantes.
3
Debido al siniestro de una de las unidades de La Tablada (turbina KB-7) y el
bajo nivel del embalse de San Jacinto y a fin de solucionar el déficit de la
energía eléctrica de la ciudad de Tarija, SETAR S.A. alquila de la empresa
argentina J. F. Secco 4.5 MW de potencia en unidades Caterpillar a gas
natural, que son instaladas en la planta de La Tablada a partir del año 2000.
1.1.1 SUBSISTEMAS
La empresa está constituida por seis sistemas aislados e integrados
verticalmente que son2:
4
últimos pertenecen a la Prefectura de Tarija y son operados por SETAR bajo
contrato específico.
5
COMPARACIÓN ESTRUCTURA DE COSTOS DE SETAR CON EL
PROMEDIO DEL SIN
Promedio SETAR
ITEM SIN
Costos de operación, mantenimiento y 29% 19%
distribución
Gastos de administración 21% 57%
Costos de consumidores 50% 24%
100% 100%
FUENTE: PriceWaterHouseCoopers6
Tabla 1.1
1.2 OBJETIVOS
6
El objetivo general y los objetivos específicos del presente trabajo son:
1.3 METODOLOGÍA
Para llevar adelante la investigación se aplicó el método científico que nos
permitió constatar la hipótesis planteada; el método deductivo para obtener
conclusiones a partir de un diagnóstico, y el método inductivo para plantear
los lineamientos generales que forman parte de la propuesta basada en las
conclusiones del diagnóstico.
7
• Revisión de la bibliografía relacionada al tema.
• Visitas a sitios de Internet específicos.
• Revisión de apuntes de la materia Planificación Estratégica.
• Elaboración de cuadros comparativos de definiciones de Planificación
Estratégica y de sus etapas.
• Consultas a especialistas en la materia.
8
• Análisis de costos.
• Análisis de tarifas
• Análisis de la cartera en mora.
• Análisis interno, externo.
• Análisis FODA.
• Reuniones ejecutivos y personal técnico de SETAR S.A.
• Entrevistas telefónicas con otras empresas del rubro.
• Revisión de los archivos y documentos de SETAR S.A.
• Revisión estadística de otras empresas distribuidoras de electricidad.
9
1.3.2 DEFINICIÓN DE VARIABLES
Variable dependiente:
Rentabilidad
Variable independiente:
Plan estratégico
Unidad de estudio:
Servicios Eléctricos de Tarija S.A.
10
CAPÍTULO 2
MARCO CONCEPTUAL
2.1.1 LA PLANEACIÓN
Existen muchas definiciones de Planeación que se adaptan a diferentes
situaciones y unidades de estudio. Vamos a considerar las que se pueden
aplicar a la empresa SETAR S.A.
“Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde
el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones
acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese
futuro ocurra.”8
11
“Planificar es la determinación de un curso de acción para lograr un
resultado.”10
“No es otra cosa que un método para tomar hoy las decisiones de mañana,
aunque más bien un método que ayudaría a tomar hoy decisiones en
previsión del futuro, y un medio de preparar decisiones futuras para que
puedan ser tomadas rápidamente, económicamente y con la menor
perturbación posible para la empresa…” “La planificación es esencialmente
un proceso que preparando el compromiso de las inversiones de la forma
más económica, permite que este compromiso se haga rápidamente y con
un mínimo de perturbación.” 11
12
COMPARACIÓN DE LAS DEFINICIONES ESTUDIADAS DE PLANEACIÓN
AUTOR OBJETIVOS ALCANCES FACTIBILIDAD DE
APLIACIÓN A
SETAR S.A.
Goodstenin Leonard D. Establecer las Definición de Muy factible, la
actividades antes de objetivos y medios definición de
llevar a cabo una para lograrlos. objetivos y medios
acción. para lograrlos serán
claves para el plan.
UTEPLAN Tomar las Toma de decisiones Factible, el plan
decisiones y la ubicación en el deberá incluir
pertinentes para tiempo del proceso decisiones
llegar al “futuro de planeación. apropiadas para el
deseable”. futuro deseable.
Louis A. Allen Determinar los Definición de los Factible, el plan para
cursos de acción. cursos de acción. SETAR S.A. debe
contener los cursos
de acción a seguir
James R. Collier La eficiencia y Netamente Factible, el plan
economía en el económico. buscará economía
proceso de toma de en el compromiso de
decisiones. las inversiones.
Harry Jones Desarrollar en forma Análisis, Muy factible, se
sistemática los evaluaciones y prevé elaborar un
programas de selección de plan mediante un
acción. oportunidades. diagnóstico.
2.1.2 ESTRATEGIA
Al igual que la definición de Planeación, es necesario adoptar una definición
concreta de Estrategia aplicable a la empresa en estudio.
13
El “patrón de movimientos” para lograr los objetivos, es la idea principal en
esta definición.
14
Esta es una definición amplia, que nos da a conocer el papel que juega la
Estrategia en la organización y toma en cuenta el análisis interno y externo.
15
Ramanantsoa17 define a la Planificación Estratégica como un proceso
organizativo que intenta mostrar con antelación los cambios estructurales
estratégicos, que permite el acoplamiento entre las distintas áreas de la
compañía, y también intenta adaptar al personal según su especialización
para el mejor cumplimiento de los objetivos.
16
Según la publicación en el sitio de Internet www.eseune.edu20, la
Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Además, la Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres
preguntas:
¿Dónde estamos hoy?
¿Dónde queremos ir?
¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?
17
Podemos resumir, de todo lo anterior, que la Planificación Estratégica es un
proceso administrativo de gestión a través del cual se prevé el futuro de la
organización definiendo donde estamos hoy, a donde queremos ir y cómo
podemos llegar, tomando en cuenta el comportamiento cambiante de los
factores internos y externos de la empresa.
18
Veamos una definición más amplia de Dirección Estratégica:
Por lo tanto, podemos decir que existe una relación secuencial entre la
planeación estratégica y la dirección estratégica. La primera se encarga de
establecer la visión, el negocio, la misión, los objetivos y las estrategias
empresariales; la dirección estratégica se encarga de poner en práctica la
estrategia a través del análisis estratégico, la elección estratégica y la
implantación estratégica.
19
2.4.1 ETAPA FILOSOFICA
En esta etapa se deben explicitar los valores de la empresa, establecer las
políticas, desarrollar una visión y definir la misión de la empresa.
20
2.4.1.2 LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA
Las decisiones estratégicas, deben guiarse por las políticas que son
generadas por los valores de la empresa.
21
Se visualiza a la misión como la base, el punto de partida del proceso de
Planificación Estratégica.
22
En la definición anterior, se establece la diferencia entre misión y visión.
“Las fuerzas y debilidades internas, son las actividades que pueden controlar
la organización, las actividades de la gerencia general, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo
y sistemas computarizados de información de un negocio. Las fuerzas y las
debilidades se establecen en comparación con la competencia y se pueden
determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa”.37
23
tipos de encuestas a efecto de escudriñar el ánimo de los empleados, la
eficacia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los
clientes”.38
24
Se representan las cuatro estrategias alternativas de la matriz (cuadro 2.4),
las cuales se basan en el análisis del ambiente externo (amenazas y
oportunidades) y del ambiente interno (fortalezas y debilidades).
MATRIZ F.O.D.A.
Internos Por ejemplo: las fortalezas en Por ejemplo: debilidades en áreas que
administración, operación aparecen en el cuadro de “fortalezas”
Finanzas, mercadotecnia,
Factores
investigación y desarrollo, ingeniería.
Externos
Oportunidades, (O) Estrategia F.O.: Maxi-Maxi Estrategia D.O.: Mini-Maxi
(Considérese también los riesgos) Probablemente la estrategia más Por ejemplo: estrategia de desarrollo
Por ejemplo: condiciones exitosa, que utilizan los puntos fuertes para superar las debilidades con el fin
económicas actuales y futuras, de la organización para aprovechar de aprovechar las oportunidades.
cambios políticos y sociales, nuevos las oportunidades.
productos, servicios y tecnologías.
Por ejemplo: carecen de energía, Por ejemplo, uso de los puntos fuertes Por ejemplo,
competencia y áreas similares a las para hacer frente a las amenazas o
atrincheramiento, liquidación o
que aparecen más arriba en el evitarlos.
coinversión.
cuadro de “oportunidades”.
• Generar Objetivos
• Establecer Estrategias (como lograr los objetivos)
• Diseñar Programas y Planes de Acción
25
2.4.3.1 LOS OBJETIVOS
Se mencionan a los “objetivos” como estados o situaciones que desean ser
alcanzados. Veamos la definición de objetivo.
Con respecto a las características que deben cumplir los objetivos, David45
nos dice que los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros.
26
de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los que se
encuentran en las áreas clave de resultados.
27
• Estrategias de integración vertical. Las estrategias para la integración
vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los
proveedores y a la competencia.
• Integración hacia delante. Implica aumentar el control sobre los
distribuidores o detallistas.
• Integración hacia atrás. Tanto los fabricantes como los detallistas
compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración
hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobre los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede
resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa
no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la
empresa.
• La integración horizontal. La integración horizontal se refiere a la
estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa. Hoy, una de las
tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa,
cada vez más, la integración horizontal como estrategia para el
crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la
transferencia de recursos y competencias.
28
una organización independiente, pero comparten las acciones de capital
de la nueva entidad. Otros tipos de contratos de cooperación incluyen a
las sociedades para la investigación y el desarrollo, los contratos para la
distribución cruzada, los contratos para las licencias cruzadas, los
contratos para la producción cruzada y los consorcios para las pujas
mancomunadas.
• El encogimiento. El encogimiento ocurre cuando una organización se
reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la
caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer
la competencia distintiva básica de la organización. Durante el
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el
objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de
productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas
obsoletas la automatización de procesos, el recorte de empleados y la
institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la
quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. La
empresa que se declara en quiebra puede eludir el pago de obligaciones
importantes y anular los contratos sindicales.
• La desinversión. La venta de una división o la parte de una organización
se llama desinversión. Con frecuencia, la desinversión se usa con objeto
de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. La
desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento
con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables,
que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás
actividades de la empresa.
• La liquidación. La venta de partes de los activos de una compañía, por su
valor tangible, se llama liquidación. Liquidar es reconocer la derrota y, por
consiguiente, puede resultar una estrategia emocionalmente difícil. Sin
29
embargo, en algunos casos más vale dejar de operar que seguir
perdiendo grandes cantidades de dinero.
• La combinación. Muchas organizaciones, por no decir que la mayoría,
aplican una combinación de dos o más estrategias al mismo tiempo, pero
la combinación de estrategias puede resultar enormemente arriesgada
cuando se lleva demasiado lejos. Ninguna organización se puede dar el
lujo de recurrir a todas las estrategias que podrían beneficiar a la
empresa. Es preciso tomar decisiones muy difíciles. Se deben establecer
prioridades.
30
• Liderazgo en diferenciación. Distintas estrategias ofrecen distintos
grados de diferencias. La diferenciación no garantiza una ventaja
competitiva, sobre todo si los productos estándar bastan para satisfacer
las necesidades de los clientes o si lo competidores puede imitarlos con
rapidez. Los productos duraderos protegidos mediante barreras para que
la competencia no los pueda copiar rápidamente son los mejores. Una
buena diferenciación puede significar mayor flexibilidad de productos,
mayor compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio, menos
mantenimiento, mayor comodidad o más características. La estrategia de
diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la
viabilidad de incorporar una o varias características diferentes a un
producto singular que incluya los atributos deseados. Uno de los riesgos
de seguir una estrategia de diferenciación sería que los consumidores no
concedan al producto singular el valor necesario para justificar el precio
más elevado. Otro riesgo sería que la competencia puede encontrar la
manera de imitar sin tardanza las características de la diferenciación.
• Estrategia de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de
que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen
potencial para el crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros
competidores importantes. Las empresas pueden seguir las estrategias
para enfocarse cuando combinan estrategias de diferenciación y las
estrategias de liderazgo en costos. Las estrategias de enfoque son más
eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades
distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo
segmento para especializarse. Entre los peligros de seguir una estrategia
de enfoque está la posibilidad de que muchos competidores identifican la
estrategia que está triunfando y la imiten, o que las preferencias del
consumidor se dirijan hacia los atributos del producto que sea el mercado
en general.
31
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA VENTAJA DESVENTAJA COMENTARIO
Integración Permite el control Se requiere SETAR S.A. es una
Vertical sobre los inversión o empresa integrada
distribuidores y convenios que verticalmente, tanto
proveedores. pueden ser difíciles hacia delante como
de consensuar. hacia atrás.
Integración Permiten aumentar La dificultad que El mercado eléctrico
Horizontal las economías de puede presentarse minorista es un
escala y se en la adquisición de monopolio natural.
adquiere mayor acciones y de lograr
dominio sobre los la mayor
competidores participación.
La empresa de El riesgo se Las utilidades se Se define esta estrategia
riesgo comparte. comparten. para aprovechar una
compartido oportunidad de negocio,
un nuevo proyecto, pero
el negocio de SETAR
S.A. ya está en marcha.
El encogimiento Se puede frenar la Las presiones Factible de aplicar a
caída de las internas y externas, empresas como SETAR
utilidades, se el posible recorte S.A. donde se registran
controlan los del personal. pérdidas del ejercicio
gastos. Si se opta sostenidas en el tiempo.
por la quiebra, se
eluden el pago de
ciertas obligaciones.
La desinversión Se deshacen los Se requiere SETAR S.A. al estar
negocios no reestructurar la integrada verticalmente,
rentables. Permite organización para debe revisar cual de sus
reunir capital para atender el nuevo negocios incide
otras inversiones negocio. negativamente en su
estratégicas. rentabilidad.
La liquidación En algunos casos Puede causar Tanto generadores
se deja de seguir impactos negativos como distribuidores de
perdiendo dinero. emocionalmente. electricidad en sistemas
aislados, por ley no
pueden aplicar esta
estrategia.
La combinación Se pueden aplicar Puede llegar a ser Es muy posible que
varias estrategias al muy arriesgada. SETAR S.A. necesite
mismo tiempo aplicar una combinación
de estrategias
Liderazgo en Se puede ganar Se puede llegar a La competencia de
costos mercado bajar las utilidades SETAR S.A. es ella
especialmente de la industria misma, debe
cuando los entera si es imitada compararse con otras
compradores son por los empresas de la misma
sensibles a los competidores. industria.
precios.
32
Liderazgo en Puede significar No garantiza una En un monopolio natural
diferenciación mayor flexibilidad, ventaja competitiva no se aplica. Se puede
costos más bajos, si existe la llegar a ser “el mejor” de
mejor servicio, más posibilidad de ser la industria en cierto
características. imitados con ámbito geográfico.
rapidez.
Enfoque Son eficaces Existe el peligro de No se aplica en la
cuando los la imitación, o que industria eléctrica
consumidores las preferencias del
tienen preferencias consumidor sea el
o necesidades mercado en
distintivas o cuando general.
la competencia no
tiene en mira el
segmento elegido.
¿Qué hacer?
¿Cuándo hacerlo?
¿Quién lo hará?
¿Cómo hacerlo?
¿Con qué hacerlo?
33
2.4.4 ETAPA DE EVALUACIÓN Y CONTROL
La evaluación y el control oportuno de las estrategias son de vital importancia
para el éxito de la gestión, nos pueden alertar de problemas o posibles
problemas que podrían llegar a ser críticos.
34
criterios que pronostican los resultados tal vez sean más importantes que
aquellos que revela lo ocurrido.
La evaluación de las estrategias se basa en criterios cuantitativos y
cualitativos.
Los criterios cuantitativos que se suelen usar para evaluar las estrategias son
las razones financieras, que los estrategas usan para hacer tres
comparaciones críticas: (a) comparar el desempeño de la empresa en
diferentes periodos, (b) comparar el desempeño de la empresa con los de los
competidores y (c) comparar el desempeño de la empresa con los promedios
de la industria.
Entre los criterios cualitativos, FRED R. DAVID cita a los factores humanos,
53b
35
El esquema de la figura 2.1 resume el marco para la evaluación de
estrategias.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
¿Existen diferencias S
I
significativas?
N
O
N
O
FUENTE: David54
FIGURA 2.1
36
Se resumen las cuatro etapas del proceso de Planeación Estratégica
considerando sus aspectos críticos y su importancia (cuadro 2.6).
37
2.5 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Es un sistema de gestión que complementa los indicadores financieros para
la actuación pasada, con los indicadores no financieros y las medidas de los
indicadores de actuación futura.
La perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente.
La perspectiva del proceso interno.
La perspectiva de formación y crecimiento.
38
LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
39
2.6 EL BUSINESS MANAGEMENT SYSTEM (SISTEMA DE
GESTION EMPRESARIAL)
40
c) TIPOS DE MONOPOLIO
c.1 Simulado
c.2 Natural
c.3 Competitivo
Objetivos de Marketing
Posibilitar que la empresa esté en posición de vender más y con mayor frecuencia a los
compradores actuales, y/o evitar que los actuales clientes compren menos cantidad o con
menor frecuencia.
Posibilitar que la empresa logre conseguir que los clientes de la competencia se cambien a su
empresa y/o evitar que sus usuarios se cambien a la competencia.
Posibilitar que los no usuarios se conviertan en usuarios, y/o evitar que los usuarios se
conviertan en no usuarios.
Asegurar que la empresa está en posición de obtener una rentabilidad a medio y largo plazo.
Objetivos de Producción
Posibilitar que la empresa pueda producir y entregar las cantidades deseadas de bienes y
servicios.
Posibilitar que pueda producir y entregar los bienes y servicios deseados en el tiempo deseado.
Posibilitar que pueda producir y entregar los bienes y servicios deseados a un coste aceptable.
Posibilitar que pueda producir y entregar los bienes y servicios deseados con la calidad
deseada
41
El BMS identifica cuatro clases de recursos61:
42
El BMS define por tareas al conjunto de elementos a tener en cuenta en la
gestión.
Definición de negocio y
diseño de estrategia
Desarrollo de
capacidades de negocio
Gestión de transacciones
de negocio
CICLO DE ESTRATEGIA
CICLO DE CAPACIDAD
CICLO DE TRANSACCIÓN
SISTEMAS DE GESTIÓN
43
SISTEMA OBJETIVOS VENTAJAS DESVENTAJAS COMENTARIOS
CMI Traducir la Permite controlar La tarea de Encontrar los
visión y el cumplimiento encontrar los indicadores de
estrategias en de la misión y de indicadores de actuación para la
un conjunto la estrategia a actuación industria eléctrica
coherente de través de adecuados, puede no es difícil, los
indicadores de objetivos e llegar a ser relacionados a la
actuación. indicadores dificultosa. calidad del servicio
organizados en comercial, calidad
cuatro del servicio técnico
perspectivas. y calidad del
producto, se
encuentran
definidos en los
reglamentos de la
Ley de Electricidad.
BMS Definir el Es un modelo Se requiere de Es un modelo de
negocio y que se acopla cierta habilidad visión integral muy
definir la perfectamente a para acoplar los práctico que facilita
estrategia. los modelos de modelos de gestión la aplicación de de
Desarrollar las Administración y administración de otros modelos de la
capacidades Estratégica empresas con el gestión y
de negocio. existentes y modelo del BMS. administración de
Gestionar las permite empresas.
transacciones aplicarlos de una
de negocio. forma más
eficaz.
44
Se utiliza el análisis financiero como un sistema de procesamiento de
información a partir del cual se toman decisiones bien fundamentadas.
Los resultados del análisis financiero deben constituirse en una de las bases
fundamentales para diseñar el Plan Estratégico de una empresa.
45
2.7.2 ESTADOS Y REPORTES FINANCIEROS
Los estados y reportes financieros contienen información de la empresa muy
útil para realizar un diagnóstico.
Según Weston y Brigham66 son cuatro los estados financieros básicos que
suelen aparecer en un informe final, y los define de la siguiente manera:
46
La información de los estados financieros de la empresa suelen ser
procesados en índices o razones financieras que miden el desempeño de la
organización en cuanto a rentabilidad, eficiencia operacional, liquidez, y
endeudamiento.
47
2.7.3.3 RAZONES DE LIQUIDEZ
Las operaciones de la empresa generan obligaciones a corto plazo. La
capacidad de cumplir con esas obligaciones se mide a través de las razones
de liquidez.
“Las razones de liquidez se utilizan para juzgar la capacidad que tiene una
empresa para satisfacer sus obligaciones de corto plazo. A partir de ellas se
pueden obtener muchos elementos de juicio sobre la solvencia de efectivo
actual de la empresa y su capacidad para permanecer solvente en caso de
situaciones adversas. En esencia, deseamos comparar las obligaciones de
corto plazo con los recursos de corto plazo disponibles para satisfacer dichas
obligaciones.”70
48
mismos, el rendimiento sobre el capital de los propietarios se ve aumentado
o apalancado”71
GRÁFICA DE DU PONT
Efectivo y valores
Otros costos Intereses negociables
operativos
FIGURA 2.3
49
2.8 EL MARKETING
El Marketing se debe aplicar aún en empresas monopólicas. El monopolio
natural del cual hablamos en el punto 2.6.1 se aplica a la empresa SETAR
S.A. En esta sección veremos la definición del Marketing y sus diferentes
tipos.
50
La función de marketing estratégico orienta a la empresa hacia
oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades,
recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y
rentabilidad.
51
Cobra77 plantea acciones estratégicas y tácticas del Marketing de Servicios
para las compañías del sector eléctrico, las cuales están destinadas a regular
la demanda, diferenciar servicios, segmentar el mercado, estimular el
desempeño del cliente interno, utilizar el potencial del mercado, retener y
lograr la fidelidad de los clientes, gerenciar las expectativas del valor
percibido, garantizar el servicio de posventa, y utilizar la comunicación.
TIPOS DE MARKETING
52
TIPO DE DEFINICIÓN OBJETIVOS IMPORTANCIA COMENTARIOS
MARKETING
ESTRATÉGICO Consiste en Analizar Define el
una gestión de sistemáticamente mercado de El Marketing
análisis de las las necesidades referencia, Estratégico y el
necesidades de del mercado, segmenta el Marketing
los individuos y desarrollar mercado, Operativo son
de las conceptos de define el complementarios.
organizaciones. productos mercado No se podrá
rentables para potencial, llevar a cabo un
segmentos define el ciclo Marketing
específicos, de vida del Operativo
asegurar una producto, rentable al fin, sin
ventaja proporciona la una opción
competitiva. ventaja estratégica sólida
competitiva, y basada en el
selecciona una análisis.
estrategia de
desarrollo. El Marketing de
OPERATIVO Consiste en Dar a conocer y Selecciona el Servicios también
una gestión valorar a los segmento necesita del
voluntarista, de compradores objetivo, Marketing
acción, de potenciales las elabora el plan Estratégico en la
puesta en cualidades de Marketing, etapa de análisis;
marcha del distintivas de los precisa las 4 P y para poner en
plan de productos (producto, marcha las
Marketing. Es ofrecidos precio, puntos acciones
la clásica reduciendo los de venta y estratégicas y
gestión costes de promoción), tácticas que
comercial que prospección de establece el propone,
se apoya en los compradores. presupuesto de recurrirá al
medios Alcanzar las Marketing, y Marketing
tácticos. cuotas de pone en Operativo.
mercado marcha el plan
propuestas. y su control.
DE SERVICIOS Una rama del Identificar Plantea
Marketing que factores que acciones
se especializa agreguen valor a estratégicas y
en el sector los servicios tácticas para
servicios para ofrecidos, buscar las empresas
identificar una ventaja de servicios,
correctamente competitiva. proponiendo
las soluciones que
necesidades, satisfagan las
deseos y necesidades,
fantasías de los deseos y
clientes, fantasías de los
proponiendo clientes.
soluciones que
los satisfagan.
53
2.8.3.1 CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE LOS SERVICIOS
Las empresas pueden ser productoras de bienes o de servicios. Conviene
establecer las diferencias entre los servicios y los productos tangibles.
54
empresas, entonces hay ciertos límites en cuanto al tiempo que los
clientes están dispuestos a esperar, además que el servicio debe ser
proporcionado oportunamente de manera que los clientes no pierdan
el tiempo esperando para recibir.
55
CAPÍTULO 3
DIAGNÓSTICO
56
Pregunta 1: Cree que el servicio que presta su empresa a la población
es:
El 29% del personal percibe que el servicio que presta la empresa es óptimo,
mientras que la gran mayoría, el 67%, piensa que el servicio es regular y por
último, el 4%, piensa que la empresa brinda un servicio deficiente.
57
Pregunta 5: Las relaciones interpersonales y el ambiente de trabajo de
la empresa se perciben como:
El 37%, siente un espíritu de cooperación en el ambiente laboral, el 25% ,lo
percibe como tranquilo, el 12%, dijo que existe coordinación, el 25%, eligió
esta opción como de responsabilidad, el 12%, opina que existe egoísmo, el
17%, siente un ambiente de discordia.
(Nota.- Los censados pudieron elegir más de una opción de respuesta.)
Pregunta 8: Edad
Entre 21-30 años, 50%, entre 31 – 40 años, 18%, entre 41-50, 18%, entre
51-60 años, 14%.
58
3.1.1 CLIENTES EXTERNOS
Para determinar el grado de satisfacción del servicio que presta la empresa,
se realizó una encuesta a los usuarios del servicio.
Donde:
n = Tamaño de la muestra
t = Unidad estándar bajo la curva normal, dado un nivel de confianza
determinado.
p = Probabilidad de ocurrencia del evento
q = Probabilidad de no ocurrencia del evento (1 – p)
N = Número de unidades que componen la población
d = Error muestral
59
Semanas antes de poner en práctica la encuesta, se realizó una encuesta
piloto (ver Anexo 7) con n = 50 encuestas, cuyos resultados determinaron
que p = 0,30 y q = 0,70.
60
Pregunta 4: Los empleados están bien uniformados y reflejan una
imagen:
La mayoría (60%) de los clientes opina que los empleados reflejan una
imagen regular, el 9% los califica de bueno a excelente, y 31% de malo a
pésimo.
61
Pregunta 11: El servicio de energía en su barrio es:
El 46% opinó que es regular, el 42% de malo a pésimo y el 12% dijo que era
excelente o bueno.
• Los usuarios exigen más centros de cobranza y más cajeros los días
sábado.
• Se percibe a los empleados como faltos de capacitación, mal
educados y que no usan identificación.
• Sobre las instalaciones, que deben cambiarse o remodelarse.
• No les agrada que sus medidores sean retirados por mora.
62
• Sobre la basura, no corresponde a la empresa.
63
recibe una atención buena, solo en ocasiones tratan de resolver sus
problemas. Un 11% cree que la atención es pésima y que en ocasiones
tratan de resolver sus problemas.
64
las opciones de en ocasiones y casi nunca para la eficiencia en la atención
de llamadas telefónicas.
65
Estado de Flujo de Efectivo; posteriormente, tiene lugar el análisis de los
índices financieros.
66
En la última columna a la derecha, se muestran los datos reexpresados
(actualizados) de la gestión. 2002 para fines comparativos.
Del estado comparativo efectuado a los saldos de las cuentas del Balance
General por las gestiones terminadas al 31/12/02 (Reexpresado) y al
31/12/03, se verifica lo siguiente (expresado en bolivianos):
a) ACTIVO DISPONIBLE
Conformado por las cuentas Caja Efectivo y Bancos. Se observa un
incremento del 40% básicamente por el incremento de la cuenta en bancos.
El saldo de esta cuenta al finalizar la gestión 2003 es de Bs. 2.507.692,23
c) CLIENTES EN MORA
67
Se incrementa en un 20%. Corresponden a cuentas en mora acumuladas
mayores a 12 meses. El saldo al finalizar la gestión 2003 es de Bs.
25.515.162,31
e) FONDOS EN AVANCE
Los saldos de esta cuenta no son muy significativos. Al 31 de diciembre de
2003, el saldo de esta cuenta es de Bs. 4.561,40
h) INVENTARIO DE MATERIALES
Este rubro del realizable registra una disminución del 8%.
j) BIENES DE GENERACIÓN
68
El activo valorado al 31 de diciembre de 2003 alcanza a Bs. 104.983.828,19
habiendo registrado un incremento del 2,9 % con relación al año 2002.
k) BIENES DE DISTRIBUCIÓN
Al 31 del diciembre de 2003 el inventario valorado de activos de distribución
tiene un saldo de Bs. 113.348.433,75 registrando un incremento del 2,4 %
con relación al año 2002, lo que significa que hubieron muy pocas
inversiones en redes de distribución durante la gestión 2003.
l) DEPRECIACIÓN ACUMULADA
La depreciación de los bienes de Generación y Distribución al 31de
diciembre de 2003, registra un incremento porcentual del 19% y 24%
respectivamente.
m) PROVEEDORES DE ELECTRICIDAD
Corresponde a la deuda por compra de energía, el saldo se incrementa en
un porcentaje del 23% en el periodo diciembre de 2002 - diciembre de 2003.
69
p) ALUMBRADO PÚBLICO
El saldo de esta cuenta al 31 de diciembre de 2003 es de Bs. 1.854.209,62
registrando una disminución en un 19% con relación al año 2002. El saldo de
esta cuenta es significativo.
r) IMPUESTOS A PAGAR
Se arrastra un saldo deudor al 31 de diciembre de 2003 de Bs. 2.039.777,66.
El saldo deudor se incrementa en un 62% que corresponden a IVA e IT.
s) GARANTIA DE CONSUMIDORES
Esta cuenta se incrementa el 97%. La empresa solamente cobra garantía a
los consumidores eventuales y no así a los consumidores normales.
t) DEUDA
El saldo de las deudas de la empresa al 31 de diciembre de 2003 es de Bs.
21.032.724,57 registra una disminución del 32% debido a condonación de
deuda de la Dirección Provincial de Energía de Argentina, lo que también
ocasiona que intereses registre una disminución del 97% durante el periodo
diciembre de 2002 - diciembre de 2003.
v) PATRIMONIO
El patrimonio institucional decreció en Bs. 890.511,27 con relación al año
2002 (disminución del 0,6%).
70
La empresa registra una pérdida acumulada a diciembre de 2003 de Bs.
113.504.935,48 que representa el 83% de su patrimonio.
ÍNDICES FINANCIEROS
71
SETAR S.A. ELECTROPAZ CRE
INDICADORES
2001 2002 2003 2003 2003
1. RENTABILIDAD
8.742.16 8.029. 8.790. 79.091.148,1
Ventas (US$)
2,14 456,29 293,54 55.873.351,95 8
2. EFICIENCIA OPERACIONAL
3,0 10,
Rotación del inventario
3,73 3,90 4,92 5 93
0,6 0,
Rotación de Activos Fijos
0,43 0,38 0,48 6 60
0,5 0,
Rotación de los Activos Totales
0,31 0,29 0,35 7 39
4. ENDEUDAMIENTO
72
Analizando la información de la Tabla 3.1, tenemos:
a) Margen de utilidad
El margen de utilidad de SETAR S.A. se encuentra muy por debajo del
margen de utilidad bruta de otras empresas como ELECTROPAZ S.A. y CRE
Ltda. que tienen 36,8% y 45,9% respectivamente.
73
a) Rotación del inventario.-
Debido al incremento de las ventas con respecto a la gestión 2002, la razón
de rotación de los inventarios mejora de 3,90 veces a 4,92 veces para el año
2003.
d) Índice de morosidad.-
Significa que la empresa espera en promedio 2,7 meses para cobrar la
totalidad del servicio desde el momento de la facturación.
74
El artículo 41, inciso a) del Reglamento de Servicio Público de Suministro de
Electricidad (D.S.26302)85, reglamenta el corte del servicio, estableciendo
que el Distribuidor podrá cortar el servicio a los consumidores cuando se
haya emitido la orden de corte por falta de pago en término de dos (2)
facturas de servicio, sin necesidad de trámite o procedimiento previo alguno.
Esto obligaría a tener un índice de morosidad de 2 meses, pero se puede
inducir al usuario a pagar antes de los 2 meses si desea. El caso del
subsistema Entre Ríos (ver Cuadro 3.2) ilustra este hecho; su índice de
morosidad es de 1,7 meses, lo que significa que en promedio los usuarios
cancelan antes del vencimiento de 2 facturas.
a) Razón circulante.-
Este índice decrece desde un valor de 5,24 para el año 2001, luego pasa a
2,52 para el 2002 y baja hasta 1,86 durante la gestión 2003, lo que significa
que la empresa tiene menor capacidad para pagar sus deudas.
b) Test ácido.-
El test ácido para las gestiones 2001, 2002 y 2003 resultó: 3,66; 1,85; y 1,38
respectivamente, lo que nos indica que la empresa ha disminuido la
capacidad de pago de sus obligaciones a corto plazo en los últimos años. En
realidad esto ocurre por el incremento relativo de sus pasivos circulantes en
los 3 últimos años.
75
a) Razón de deuda a capital.-
Esta razón era del 29,7% para el 2002 y 25,5% para el 2003, lo que
demuestra que la solvencia de la empresa mejora en pocos puntos
porcentuales.
76
El efectivo generado por las operaciones de la empresa (EBITDA) es
negativo. Esto hace que la razón de efectivo a pasivos totales sea negativa,
la empresa difícilmente pasará una evaluación de solvencia para buscar
fondos mediante el uso de deuda.
GRÁFICA DE DUPONT
77
Rendimiento sobre el capital
contable (ROE)
-6,3%
(En bolivianos)
GRÁFICA 3.1
78
activos sobre las ventas; SETAR S.A. ha rotado sus activos 0,35 veces al
año.
79
3.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA
Se analiza el crecimiento de la demanda de mercado para cada sistema de
SETAR S.A. y la capacidad para cubrir esa demanda.
80
El artículo 55 del Reglamento de Operación del Mercado Eléctrico de la Ley
de Electricidad87 establece que el objeto de la Potencia Firme es de brindar
disponibilidad efectiva de generación para garantizar la calidad y
confiabilidad del suministro global del sistema eléctrico, teniendo en cuenta la
red de transmisión existente y sus restricciones e incluyendo las condiciones
de desempeño mínimo. Se dimensiona con la Potencia de Punta para un
periodo de 12 meses, con el objeto de lograr confiabilidad de generación en
la condición de mayor requerimiento de demanda del sistema. La Norma
Operativa Nº 288 (Resolución Administrativa de la Superintendencia de
Electricidad SSDE Nº 151/2002), da a conocer el procedimiento para calcular
la Potencia Firme.
81
Las proyecciones de la demanda se tomaron del plan de inversiones de la
empresa92 para el quinquenio 2002 – 2006. La proyección de la demanda, la
potencia disponible y el cálculo del déficit de potencia para el periodo 2004 –
2006, se encuentra en el Anexo 10. Resulta el siguiente resumen:
82
3.4 ANÁLIS DE LOS COSTOS DE GENERACIÓN, DISTRIBUCIÓN,
COMPRA DE ENERGÍA Y GASTOS ADMINISTRATIVOS
En este tipo de análisis, comparamos los costos de la empresa con los del
promedio de la industria o de empresas similares.
COSTO DE GENERACIÓN
[dólares/MWh]
ITEM La Tablada Villa Avaroa San Jacinto TOTAL
(Gas) (Diesel) (Hidro)
Costo 95,57 349,21 37,17 73,38
83
La generación a gas también tiene un elevado costo en el Sistema Central
(95,57 dólares / MWh), demasiado alto en comparación a la tarifa monómica
de compra de energía que se paga a la empresa SECCO que asciende a
42,95 dólares / MWh sin combustible; incluyendo el combustible el precio
aproximado resultaría 54 dólares / MWh94.
84
costos en compras de energía, siempre y cuando exista una buena
planificación y consiga para los demás subsistemas las mismas ventajas.
85
• Los gastos en combustible para vehículos también son altos (2 mil
dólares mensuales), esto se debe principalmente al parque automotriz
obsoleto de la empresa.
• Las oficinas del área comercial se encuentran en un local alquilado.
Este gasto puede ser eliminado si la empresa construye en el mediano
plazo oficinas en su terreno ubicado en Villa Avaroa que no dista más
de 11 cuadras del centro de la ciudad.
86
SETAR S.A. aplica una estructura tarifaria aprobada por la ex DINE
(Dirección Nacional de Energía)103. Actualmente, está realizando un Estudio
Tarifario con una empresa consultora.
87
El índice de morosidad por sistemas de SETAR S.A. se calcula en el cuadro
3.4.
ÍNDICE DE MOROSIDAD
Facturación105 Por cobrar al Índice de
SISTEMA gestión 2003 31/12/03106 Índice % morosidad
(Bs.) (Bs.) (meses)
TARIJA 40.627.347,18 8.623.538,39 21% 2,5
YACUIBA 8.590.870,00 2.205.457,43 26% 3,1
VILLAMONTES 3.734.225,58 1.408.703,46 38% 4,5
BERMEJO 6.308.955,18 1.324.880,59 21% 2,5
ENTRE RIOS 799.786,52 115.236,26 14% 1,7
TOTAL 60.061.184,46 13.677.816,13 23% 2,7
88
Según el balance al 31 de diciembre de 2003 (Anexo 2), el monto acumulado
en mora asciende a 25,5 millones de bolivianos.
89
la aplicación de la Ley de Municipalidades en todo su contexto, esto se
traduce en dificultades económicas para el Hospital de la región.
Estos rangos quedan cortos, por ejemplo, un usuario con Bs. 5.000 de
deuda, debe amortizar 625 bolivianos para la deuda y aparte cancelar el
consumo mensual. Esto dificulta el cumplimiento de los planes de pago de
varios usuarios que no disponen en su economía mensual de estos montos.
Además el monto total adeudado no puede ser fraccionado por restricciones
del sistema de facturación, por ende el cliente debe cancelar facturas enteras
del consumo de un mes dado, y la dificultad estriba en aquellas facturas
demasiado elevadas que los deudores no pueden cancelar en un solo pago.
La empresa sigue procesos judiciales a los usuarios que incumplen con sus
planes de pago. No se cobra intereses moratorios.
90
los sistemas de SETAR S.A. se presenta el problema de la ineficiencia de las
cuadrillas que atienden estos servicios109. Esto se refleja en mayores costos,
mayor cantidad de reclamos e incremento de la cartera en mora; existe una
diferencia muy clara entre la eficiencia de las microempresas con relación a
la eficiencia del trabajo desempeñado por el personal de la empresa, además
existe el problema de las horas extras, los beneficios sociales, y otros, que
serían superados a través de la contratación completa de este servicio.
91
Para analizar económicamente las dos alternativas (subcontratación versus
cuadrillas propias), se ha elaborado un cuadro comparativo de los costos
estimados de ambas alternativas (Anexo 12), observando que si se decide
por cubrir la totalidad del servicio con cuadrillas propias, resulta un 40% más
costoso.
b) La crisis económica
La actual situación de crisis que vive la población se debe principalmente a la
falta de empleos, lo que ocasiona la falta de dinero, y la población no genera
riqueza. Se estanca la economía nacional.
92
La población reduce la adquisición de bienes y servicios, sustituye los bienes
que adquiere por otros más económicos, o directamente no los adquiere.
c) La Globalización
La creciente tendencia de la globalización está dividiendo la economía
mundial en grandes bloques económicos muy sólidos. Lo mismo está
ocurriendo con las empresas, las que mediante una variada gama de
alianzas estratégicas están compartiendo y optimizando la utilización de sus
recursos, abarcando áreas de mercado mucho más extensas y traspasando
las fronteras de los países con productos – servicios de alta calidad y con
precios competitivos. Para el caso de la industria eléctrica, tenemos ejemplos
en Tarija de empresas extranjeras como SECCO y LYON POWER que se
dedicaron a la generación ahora a precios competitivos.
93
a) El crecimiento Poblacional
Según el censo de 2001, la población del departamento de Tarija era de
391.226 habitantes111. Las proyecciones para el año 2005 estiman una
población de 459.001 habitantes112.
b) Situación de Pobreza
Según el censo de 1992113, en el departamento de Tarija, existían 201.653
habitantes en situación de pobreza, lo que representaba el 69,2% de la
población. Para el censo del año 2001114, se registraron 198.742 habitantes
94
pobres, lo que en términos porcentuales significa el 50,8% de la población,
de este porcentaje, el 81% se encuentra por debajo del umbral de pobreza,
mientras que sólo un 19% satisface precariamente sus necesidades básicas.
Esta situación representa una amenaza para SETAR S.A. ya que estas
personas si bien acceden al servicio o si ya lo tienen, se convierten en
potenciales deudores.
95
b) Proyecto de Interconexión al SIN
En fecha 19 de agosto de 2004, el proyecto de Integración de Tarija al
Sistema Interconectado Nacional fue aprobado por el Comité Nacional de
Despacho de Carga, mediante Resolución 170/2004-1116, y mediante una Ley
aprobada por el Parlamento Nacional117 (Anexo 14). La inversión estimada en
35 millones de dólares americanos, la realizará la Transportadora de Energía
(TDE).
a) Cultura Empresarial
SETAR S.A. ha pasado por una serie de cambios. Esto no ha permitido
consolidar una cultura organizacional, ya que cada cambio de gobierno
significa la remoción de un elevado porcentaje del personal de la empresa.
La inexistencia de una cultura fuertemente respaldada por principios éticos y
valores personales de los trabajadores hace que existan serias falencias en
el desempeño de sus funcionarios.
b) Estructura Organizacional
La empresa ha pasado por una reorganización estructural (Anexo 15),
mediante la cual se eliminaron 8 gerencias de área para ser reemplazadas
96
por 3 direcciones; se ha reducido el personal de área comercial de 47 a 35
personas. Las demás áreas de la empresa aún no han reducido el personal
supernumerario, ni tampoco se ha reajustado en su totalidad el perfil del
puesto de trabajo, acorde a la formación del empleado.
c) Recursos Humanos
El personal de la empresa cuenta con 171 empleados en el Sistema Central
de Tarija. La siguiente tabla ilustra la cantidad y el nivel de formación con el
que cuentan los trabajadores.
RELACIÓN USUARIOS/EMPLEADOS
(2003)
97
SISTEMA TARIJA YACUIBA VILLA BERMEJO ENTRE TOTAL
MONTES RIOS
Nº Empleados 171 77 33 33 9 323
Nº Usuarios 31.647 11.907 4.418 5.736 733 54.441
Usuarios/Empleados 185 155 134 174 84 169
FUENTE: Elaboración propia
TABLA 3.6
98
Entrando a un análisis más detallado, obtenemos el porcentaje de
empleados en cada área de la empresa, comparando con las distribuidoras
del SIN.
99
3.8.2 SITUACIÓN TÉCNICA
Está centrado en el análisis del servicio técnico y en la eficiencia con la que
se distribuye la energía eléctrica.
100
GESTIÓN 2002
GRAN
CAUSA
GENERACIÓN SISTEMA TARIJA BERMEJO CHACO TOTAL
101
En el Sistema Bermejo, las interrupciones son menores que en el Sistema
Central de Tarija. Alcanzan a 9,2 minutos al día, con 75.366 kWh/año no
vendidos, que equivalen a 6.979 dólares.
b) Pérdidas de Energía
El cálculo de las pérdidas de energía de la gestión 2003 para el Sistema
Central de Tarija se muestra en el Anexo 3 (Balance de energía). Las
pérdidas de distribución se clasifican en pérdidas técnicas (por conductores y
accesorios) y pérdidas no técnicas (por razones administrativas y por hurtos
de energía). Las pérdidas de distribución alcanzan el 24,4% que equivale a
una pérdida anual de 1.7 millones de dólares valuado a la tarifa promedio
comercial del año 2003.
102
Existe muy poco personal asignado para el control de las pérdidas, tan solo
dos personas en el Sistema Central y una persona en cada subsistema. Por
otro lado, la asignación de recursos materiales en estas secciones es escasa
y como consecuencia, el trabajo no puede ser realizado con eficiencia.
103
3.9 ANÁLISIS FODA
Se realiza el análisis de los factores internos de la empresa: fortalezas y
debilidades; y los factores externos: oportunidades y amenazas.
3.9.1 FORTALEZAS
• Monopolio natural
Dadas las características del rubro, el mercado eléctrico para los
distribuidores se convierte en un monopolio natural.
• Sistema de facturación
Se utiliza la versión 4.3 del 4th Dimention para el sistema de
facturación comercial, el cual brinda información 100% confiable.
3.9.2 DEBILIDADES
104
• Precios de compra de energía demasiado altos
Se consiguió una rebaja importante del precio de compra de energía a
la empresa SECCO ENERGIA BOLIVIA, para el Sistema Central de
Tarija, de 41,50 a 35,90 dólares/MWh sin combustible. Para el resto
de los subsistemas de SETAR S.A., el precio se mantiene en 41,50
dólares/MWh (sin combustible). A partir de marzo de 2005, SECCO
incluirá en su precio de venta el combustible, solamente para el
Sistema Central de Tarija124. Se debe considerar que si se incluye el
combustible en el precio de compra, el mismo asciende a 46
dólares/MWh.
• Sistema aislado
Todo el departamento de Tarija constituye un sistema aislado el cual
se encuentra compuesto por 4 sistemas también aislados.
105
• Personal supernumerario y poco profesional
Tal como se analizó en ámbito organizacional, pese a que se
reestructuró a la empresa reduciendo las 8 gerencias que había
anteriormente a solo 3 direcciones, falta reducir aun más el personal,
tomando como parámetro a otras distribuidoras del país.
106
3.9.3 OPORTUNIDADES
107
• Posibilidad de gran crecimiento de la demanda en el mediano
plazo como consecuencia del negocio del gas
Esto está estrechamente vinculado con el crecimiento socioeconómico
de la región, en el entendido que los potenciales consumidores serán
catalogados como grandes consumidores que es el sector más
interesante para las empresas eléctricas.
3.9.4 AMENAZAS
108
• Fuerte presión social
La empresa soporta frecuentemente presiones de organizaciones
civiles que últimamente han tenido gran influencia en las decisiones
que deberían ser propias de la alta dirección, como el tema de la
compra de energía, logrando dilatar esta decisión de vital importancia
para la economía de la empresa.
• La crisis económica
Se convierte en una amenaza para la empresa, dado que los usuarios
restringen el consumo de energía eléctrica, se retrasan en sus pagos
entrando en mora, y las recaudaciones se ven reducidas.
109
MATRIZ F.O.D.A. PARA SETAR S.A.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Monopolio natural. 1. Proyecto de interconexión al Sistema
Interconectado Nacional aprobado.
2. Sistema de facturación avanzado.
2. Firma de contrato de compra de energía
3. Personal de distribución con experiencia.
34% más barata.
4. 23% de generación hidroeléctrica en el sistema
3. Reciente aprobación del financiamiento de
central.
8,1 millones de dólares para redes de
distribución.
4. Proyecto de instalación de termoeléctricas
binacionales (Paraguay, Argentina) en
estudio.
5. Posibilidad de gran crecimiento de la
demanda en el mediano plazo como
consecuencia del negocio del gas
6. Decreto Supremo Nº 27451 para la
conversión transitoria de la empresa en
una sociedad anónima mixta.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Falta de un sistema de información integrado. 1. Incumplimiento del contrato de adecuación
2. Precios de compra de energía demasiado altos. a la Ley por falta de recursos financieros
3. Generación propia a un costo muy alto. (inversiones).
4. Sistema aislado. 2. Fuerte presión social.
5. Redes de distribución en baja tensión muy 3. La crisis económica.
antiguas.
6. Pésima imagen ante los clientes.
7. Personal supernumerario y poco profesional.
8. Sistema de distribución de media tensión no
adecuado.
9. Escasez de personal técnico calificado en el
área comercial.
10. Elevado índice de pérdidas de distribución.
11. Crítica situación financiera.
12. Mala comunicación entre el personal.
110
CUADRO 3.7
3.9.5 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
A partir del análisis FODA, se formula la matriz de posibles estrategias a ser
aplicadas.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA SETAR S.A.
111
Amenazas, externas (A) Estrategia F.A.: Maxi-Mini Estrategia D.A.: Mini-Mini
1. Incumplimiento del Obtener financiamiento de
Desinversión de la empresa: Contratar el
contrato de adecuación a los accionistas para la
100% de la generación, especializarse en
la Ley por falta de adecuación de la empresa
distribución.
recursos financieros a la ley de electricidad.
(inversiones). Encogimiento aplicando políticas de
Realizar campañas de
2. Fuerte presión social. austeridad de gastos y reducción de
información a la ciudadanía
3. La crisis económica. costos.
mostrando los avances
logrados mediante este Preparar a la empresa para su
plan. privatización.
Concientizar a la población
que la privatización de la
empresa es inevitable y
que deberá realizarse en
las mejores condiciones
para la región.
112
PRUEBA DE HIPÓTESIS
113
CAPÍTULO 4
PROPUESTA
114
desagregadas en empresas de Generación, Transmisión y Distribución y
dedicadas a una sola de estas actividades”. Dado que la interconexión al
Sistema Interconectado Nacional es una realidad inminente para Tarija en el
mediano plazo, SETAR S.A. debe definir su negocio como la “distribución
de energía eléctrica”.
MISIÓN
115
VERIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS DE LA MISIÓN
ELEMENTO PREGUNTA VERIFICACIÓN JUSTIFICACIÓN
SI NO
CLIENTES ¿Quiénes son los Consumidores del
clientes de la X departamento de Tarija.
empresa?
PRODUCTOS O ¿Cuáles son los Servicio: Distribución de
SERVICIOS principales X Energía Eléctrica.
productos o
servicios de la
empresa?
MERCADOS ¿Dónde compite la Monopolio natural, su área de
empresa? X operación es el departamento
de Tarija. Se puede decir que
compite consigo misma,
tratando mejorar niveles de
desempeño propios y de
otras empresas nacionales
del mismo rubro.
TECNOLOGÍA ¿Es la tecnología un Se habla de cumplir normas
interés primordial de X de calidad exigidas (por ley).
la empresa? Para conseguirlo deberá
invertir en tecnología.
INTERÉS POR LA ¿Trata la empresa La “distribución eficiente de
SUPERVIVENCIA, de alcanzar X energía eléctrica”, lleva
EL CRECIMIENTO Y objetivos implícito el concepto de
LA RENTABILIDAD económicos? economía.
FILOSOFÍA ¿Cuáles son las Impulsar el desarrollo
creencias, valores, sostenible, satisfacer las
aspiraciones y X expectativas de los clientes.
prioridades
filosóficas
fundamentales de la
empresa?
CONCEPTO DE SÍ ¿Cuál es la La distribución eficiente de la
MISMA competencia X energía eléctrica y la
distintiva de la satisfacción de las
empresa o su expectativas de los clientes.
principal ventaja
competitiva?
INTERÉS POR LA ¿Se preocupa la Habla de respetar el medio
IMAGEN PÚBLICA empresa por X ambiente.
asuntos sociales,
comunitarios y
ambientales?
INTERÉS POR LOS ¿Se considera que Incluye la satisfacción de las
EMPLEADOS los empleados son X expectativas de los clientes
un activo valioso de internos.
la empresa?
116
Contemplar en un contexto global, cómo será la empresa en el largo plazo,
es la definición de visión a la cual se arribó en el Marco Conceptual. Se
formula la siguiente declaración de Visión para la empresa SETAR S.A.
VISIÓN
1. Sus clientes.
Se realizó una encuesta a los usuarios del servicio para conocer la
percepción que tienen frente al servicio de la empresa. Esto se refleja en la
formulación de visión, “superamos las expectativas de nuestros clientes”.
2. Su competencia.
El mercado de SETAR S.A. es un monopolio natural; sin embargo, en la
etapa de análisis se comparó su desempeño con los de otras empresas de la
misma industria. En la Visión formulada, se toma en cuenta la eficiencia y
calidad.
117
3. Su propia cultura.
Es parte del Análisis Interno realizado (Ámbito Organizacional). Se visualiza
el futuro de SETAR S.A. como una empresa de servicio público que potencia
el desarrollo departamental.
a. Facilitar la transición
de la empresa a una Sociedad Anónima especializada en la distribución
de energía eléctrica “limpia”, en el departamento de Tarija y otros
mercados.
118
b. Contar con un equipo
humano especializado y eficiente, que combine el conocimiento técnico
con la calidad en atención al cliente.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
MISIÓN, VISIÓN, Y OBJETIVOS GENERALES
OBJETIVO GENERAL ELEMENTO ESTRATÉGICO DEL CUAL SE DESPRENDE
MISIÓN VISIÓN
1. Facilitar la transición de la Impulsar el desarrollo Somos una empresa de
empresa a una Sociedad sostenible del Departamento servicio público, encargada
Anónima especializada en la de Tarija mediante la de distribuir la energía
distribución de energía distribución eficiente de eléctrica en el Departamento
eléctrica “limpia”, en el energía eléctrica… de Tarija y otros mercados.
departamento de Tarija y …respetando el medio
otros mercados. ambiente.
119
prestación de un servicio de
calidad.
120
integrada verticalmente, vale decir, la generación, la transmisión y la
distribución deben separarse.
121
4.4.1.2 ESTRATEGIAS PARA EL ÁREA TÉCNICA
Para cumplir los objetivos trazados para el área técnica, se definen las
siguientes estrategias.
a) Generación.-
SETAR S.A. licitará el 100% del servicio de generación de energía eléctrica
en el departamento de Tarija para cubrir toda la demanda, consiguiendo
precios competitivos, que le permitan obtener un margen de explotación y
solucionar los problemas técnicos emergentes del actual sistema de
generación. Con respecto a los activos de generación, se plantean dos
alternativas: 1) transferir los mismos a la Prefectura del Departamento para
que los accionistas mayoritarios decidan sobre el destino de los mismos
(vender o conformar una empresa generadora), y 2) licitar la administración,
operación y mantenimiento de la generación propia hasta el momento de la
interconexión al S.I.N.
b) Distribución.-
Se deberá implementará un sistema de control y operación de redes
eléctricas, como el sistema SIGETEC (Sistema de Gestión Técnica), o el
sistema SCADA.
Para cumplir con los índices de calidad impuestos por la normativa legal, es
necesario implementar un sistema de equipos de control de calidad del
servicio técnico.
122
empresa no conoce el grado de carga de los mismos y existe gran demanda
de estos equipos.
123
• Disminuir el índice de morosidad anual de 2,7 meses a 2 meses en
el plazo de 1 año.
• Informatizar el proceso de lectura de medidores hasta diciembre de
2005.
• Establecer plazos razonables para la flexibilización de los cobros
de la cartera en mora en función al consumo promedio para los
próximos 4 años.
• Disminuir el tiempo de atención de las solicitudes de los clientes
según los plazos establecidos en la normativa legal, en el plazo de
1 año.
• Disminuir las pérdidas de energía no técnicas hasta el 4% en el
plazo de 12 meses.
• Capacitar al personal para mejorar la atención al cliente, por lo
menos dos veces por año.
• Implementar los índices de control de calidad del servicio comercial
requeridos por la Ley de Electricidad en el primer año de
implementación de este plan.
124
disponga otra cosa”. En base a estos antecedentes, se puede
asumir que la deuda mayor a 5 años es virtualmente incobrable.
125
• La fiscalización del trabajo de cortes debe intensificarse, asignando
más cantidad de inspectores al proceso de control actual sobre los
cortes efectivamente realizados por mora. Hemos visto en el
análisis de la cartera en mora, que uno de los factores del
incremento del índice de morosidad, e incremento de los costos en
los procesos de lectura de medidores, cortes y reconexiones, los
constituye la cuadrilla propia de trabajadores que tiene un
desempeño deficiente en este trabajo. La empresa debe optar por
la mejor alternativa que sin lugar a dudas es a tercerización del
servicio por representar menores costos, mayor eficiencia y
menores reclamos por mal servicio. Esta medida debe adoptarse
con cautela evitando los problemas sociales que pueda originar.
126
promedio de sus consumos adeudados. El umbral superior queda
determinado en función a la capacidad de pago del usuario.
127
(ver Anexo 13). Esto se traduce en aproximadamente 7.000 nuevos
usuarios proyectados para los próximos cuatro años, lo que significa
7.000 nuevos medidores a proveer. En promedio la empresa revisa 1.858
medidores al año por sospecha de fraude o por medidor antiguo134. Esto
nos da una cantidad de 7.432 medidores a proveer para los próximos
cuatro años, más una reserva de 2.292 medidores (15%) para amortiguar
fluctuaciones en la demanda, y como consecuencia de la intensificación
de campañas de revisión de medidores descrita en párrafos anteriores.
128
Se formulan los siguientes objetivos para el área de Administración y
Finanzas.
129
La reducción de los gastos administrativos pasa, en gran parte, por una
reducción del personal, que según vimos es la fuente principal del desvío de
los gastos con respecto a la industria eléctrica del país. Este proceso se
plantea en la estrategia para el departamento de Recursos Humanos.
130
• Implementar un sistema de información integrada a nivel
departamental hasta diciembre de 2005.
• Participar en el proyecto de integración al Sistema Interconectado
Nacional y en el proyecto de construcción de termoeléctricas en boca
de pozo en la región de Gran Chaco.
• Elaborar un proyecto de interconexión departamental hasta diciembre
de 2005.
131
• Realizar un análisis de los puestos de trabajo por áreas de la
empresa, estableciendo el personal necesario y el perfil para el
puesto (Manual de funciones de la empresa).
• Reestructurar la organización en función a los objetivos
generales en el plazo de un año.
• Promover la eficiencia en el desarrollo laboral de los
funcionarios de carrera y permanencia de éstos condicionada a su
desempeño, a través de la carrera administrativa.
a) Estructura organizativa
Se propone la estructura organizativa del Anexo 17, donde solo se muestra
la estructura básica de la organización hasta el tercer nivel.
132
línea, disminuir las pérdidas técnicas de energía y potencia, elaborar
proyectos y programas de desarrollo de todas las áreas de la
empresa.
133
trabajadores dejando establecidos ciertos márgenes para la evaluación del
desempeño del personal en base a índices de eficiencia; de esta manera se
evitarán los conflictos sindicales.
134
ÁREA TÉCNICA
ÁRBOL DE OBJETIVOS
Objetivo a. Objetivo b. Objetivo c.
1 año.
mejorar la atención al cliente.
DESARROLLO
Implementar un sistema de
ADMINISTRACIÓN
de construcción de
termoeléctricas en la Implementar un sistema informático
región de Gran Chaco. integrado de logística en el plazo de 1
año.
Elaborar un proyecto de
interconexión Dptal. Reducir los gastos administrativos
hasta diciembre de 2005.
en un 36% en el plazo de 4 años.
RECURSOS
HUMANOS
Promover la carrera
administrativa.
135
FUENTE: Elaboración propia
FIGURA 4.1
4.5 COSTO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Para el cálculo del costo total del presente plan, se tomó en cuenta los datos
del plan cuatrienal de la empresa que considera remodelaciones,
ampliaciones de línea e inversiones en generación (ver Anexo 18). Estas
últimas no fueron tomadas en cuenta en este trabajo por ir en contra de la
estrategia definida. El costo de los demás componentes de la estrategia, se
estimó en base a cotizaciones de empresas proveedoras (ver Anexo 19). Se
presenta un resumen del costo del plan (Cuadro 4.2)
136
Los costos que no figuran en el Plan de Inversiones (Anexo 18) se obtuvieron
de la siguiente manera:
137
años de duración del Plan Estratégico. El costo de cada medidor es de 29
dólares americanos. (Anexo 19).
138
4.6 LA EVALUACIÓN Y EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Es necesario la evaluación y el control del desempeño organizacional
durante la etapa de implementación de la estrategia. Para el presente
trabajo, se utiliza el sistema de gestión denominado Cuadro de Mando
Integral, que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la
evaluación de desempeño al negocio, acoplado al sistema de evaluación
planteado por Fred R. David142, que incluye tres actividades básicas: (a)
estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa, (b)
comparar los resultados esperados y los resultados reales, y (c) tomar
medidas correctivas para asegurarse de que el desempeño se ciñe a los
planes.
• Perspectiva financiera
• Perspectiva del cliente.
• Perspectiva del proceso interno
• Perspectiva de formación y crecimiento.
139
RELACIÓN OBJETIVOS – INDICADORES DE ACTUACIÓN
140
RECURSOS HUMANOS PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO
Interconectado Nacional y en el proyecto de construcción de proyecto.
termoeléctricas en boca de pozo en la región de Gran Chaco.
Elaborar un proyecto de interconexión departamental hasta Porcentaje de avance en el
diciembre de 2005. diseño.
1) Económicos Financieros:
141
El crecimiento promedio del consumo de energía eléctrica es de 5,4%
(ver Anexo 13). El plan de recuperación de la mora para la gestión 2005
(Anexo 21) es de bolivianos 9.125.085,00, que equivalen al 11,7% de los
ingresos del año 2004144. Por lo tanto, sumando obtenemos el incremento
esperado para el año 2005 del 17,1%.
142
g) ROE (Rendimiento sobre el capital), 3,4%. Es el valor
que se obtendría, si al menos la empresa lograría un 10% de utilidad neta
sobre las ventas. Debe lograrse en cuatro años.
2) De perspectiva al cliente:
143
k) Tiempo medio de atención a los reclamos técnicos, 2
horas.
144
t) Índice de calidad de facturación, 15. (Nº de cuentas
refacturadas x 1000 cuentas / Nº total de cuentas emitidas en el periodo
de seis meses)
4) De formación y crecimiento:
145
información para la evaluación y control de la ejecución del plan
estratégico.
146
De los Procesos Internos
Porcentaje de generación propia. 0%
Nivel de voltaje en media tensión(Voltios) + 7,5%
Nivel de voltaje en baja tensión (Voltios) 236,5 - 203,5
Índice de continuidad en media tensión Frecuencia=7
Horas = 12
Índice de continuidad en media tensión Frecuencia=7
Horas = 6
Desequilibrio de tensiones < 3%
Porcentaje de cartera en mora 0%
incobrable.
Porcentaje anual de recuperación de la 28%
cartera en mora.
Índice de morosidad (meses) 2
Índice de calidad de facturación. (Ver 15
inciso t)
Porcentaje de pérdidas no técnicas. 4%
De Formación y Crecimiento
Porcentaje anual de avance del plan 100%
departamental de expansión de líneas.
Porcentaje anual de ejecución del 50 %
proyecto de interconexión al SIN
147
Se trata de la comparación de los indicadores de actuación definidos en el
Cuadro de Mando Integral, con los valores objetivos propuestos. Esta
comparación es trimestral.
148
ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA
S
¿Existen diferencias
significativas? I
N
O
N
O
FUENTE: David153
FIGURA 4.2
CAPÍTULO 5
149
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Se presentan las conclusiones del estudio, según los análisis efectuados en
la etapa de diagnóstico.
• Falta de capacitación.
• Falta de insumos.
• Falta de identificación con la empresa.
• Desempeño regular.
150
5.1.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLSIS FINANCIERO
La empresa registra pérdidas considerables año tras año; tanto el resultado
del ejercicio como su flujo de efectivo (EBITDA) es negativo. En
consecuencia, no existe rentabilidad sobre sus activos ni tampoco sobre el
capital contable, y la razón de flujo de efectivo a pasivos es siempre
negativa. Esto no habla muy bien de la salud financiera de la empresa.
Tanto los acreedores a corto plazo como los de largo plazo no confiarían en
la capacidad de pago de la empresa. Las razones de liquidez han disminuido
en forma sostenida durante los 3 últimos años.
151
Si bien se consiguió una rebaja en los precios de compra de energía para el
Sistema Central, los demás sistemas aislados del departamento continúan
generando a costos muy altos y comprando energía a precios altos.
152
La deuda del sector estatal representa la mayor proporción de la cartera en
mora, la empresa no debe dejar de cobrar sus facturas; sus recursos
provienen de la venta de energía eléctrica.
153
Si bien la empresa ha pasado por una reestructuración organizacional, el
personal sigue siendo supernumerario comparado con el promedio de las
demás empresas del S.I.N.
Las interrupciones del servicio son muy frecuentes y de larga duración. Estas
se deben tanto a la falta de capacidad de generación como al mal estado de
las redes de distribución.
154
SETAR S.A. debe cambiar su imagen ante los consumidores del servicio,
con un servicio de calidad, producto de políticas y estrategias que reduzcan
el costo de operación de la empresa cubriendo la demanda.
Los recursos humanos son primordiales para lograr los objetivos. Debe
reestructurar su personal en base a los objetivos que quiere lograr.
CAPÍTULO 6
155
BIBLIOGRAFÍA
156
PORTER MICHAEL. Estrategia Competitiva. Primera edición. Continental.
México. 1998.
157
APUNTES
SITIOS DE INTERNET
158
CITAS BIBLIOGRÁFICAS
159
1
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2
PRICEWATERHOUSECOOPERS. Estudio Tarifario para SETAR S.A. Julio de 2003.
3
SETAR S.A. Balance General al 31 de Diciembre de 2003.
4
Código de Comercio. Decreto Ley Nº 14379 del 25 de febrero de 1977.
5
PRICEWATERHOUSECOOPERS. Estudio Tarifario. Julio de 2003.
6
Ibid.
7
GOODSTEIN LEONARD D. y otros. Planeación Estratégica Aplicada. Primera edición. Mc. Graw Hill, Bogotá, 1998. Pág. 5.
8
UTEPLAN. www. tja.entelnet.bo/uteplan/. Septiembre de 2004.
9
ABASCAL ROJAS FRANCISO, Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición. ESIC. México. 1998, Págs. 259-264.
10
ALLEN LOUIS. Citado en: ABASCAL ROJAS FRANCISO. Como se hace un Plan Estratégico. ESIC.1998. México. Pág.8
11
COLLIER JAMES. Citado en: ABASCAL ROJAS FRANCISO. Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición. ESIC.1998. México.
Pág.8
12
JONES HARRY. Citado en: ABASCAL ROJAS FRANCISO. Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición. ESIC.1998. México.
Pág.9
13
THOMPSON, JR. STRICKLAND, A. J. Dirección y Administración Estratégicas. Primera edición .Irwin. México. 1994. Pág. 7.
14
HENRY MINTZBERG y JAMES BRIAN QUINN. El Proceso Estratégico. Segunda edición. Prentice Hall Hispanoamericana. México. 1993.
Pág. 5.
15
UTEPLAN. www.tja.entelnet.bo/uteplan/. Tarija. Agosto de 2004.
16
Novagestión. Consultores de Empresas Ltda. www.todopymes.cl. Santiago Chile. Agosto de 2004.
17
R. RAMANANTSOA. Citado en: ABASCAL ROJAS FRANCISO. Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición. ESIC. 1998. Pág.12
18
GOODSTEIN LEONARD D. Planeación Estratégica Aplicada. Primera edición. Mc. Graw Hill. Bogotá, 1998. Pág.39.
19
KOTLER PHILLIP. Manual de Mercadotecnia. Segunda edición. Prentice Hall. 1995. Pág. 38.
20
Escuela Europea de Negocios. www.eseune.edu. Mayo de 2004.
21
DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1997. Pág.4.
22
HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración, una Perspectiva Global. Tercera edición. Mc Graw Hill. 1994. México. Pág. 564.
1994.
23
JHONSON, GERRY y SHOLES KEVAN. Dirección Estratégica. Tercera edición. Prentice Hall.. Madrid. 1997. Pág. 14.
24
Universidad Austral de Chile. www.uach.cl. Valdivia Chile. Agosto de 2004, y Apuntes de la Materia Planificación Estratégica.
UPSA.1997.
25
PIMENTEL VILLALAZ LUIS. www.valoryempresa.com. Septiembre de 1999
26
THOMPSON, JR. STRICKLAND, A. J. Dirección y Administración Estratégicas. Primera edición. Irwin. México. 1994. Págs. 285 y 288.
27
FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall.. México. 1998. Págs. 11 y 12.
28
HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración, una Perspectiva Global. Tercera edición. Mc Graw Hill. México. 1994. Pág. 130.
29
Universidad Austral de Chile. www.uach.cl. Valdivia Chile. Agosto de 2004.
30
CHARLES W. L. HILL y GARETH R. JONES. Administración Estratégica. Tercera edición. Mc. Graw Hill. Bogotá. 2001. Pág. 10.
31
Ibid. Pág. 88.
32
Ibid .Pág. 97.
33
LIMARINO MARCO. Apuntes de Política y Estrategia Empresarial. UCB - Tarija. 2002.
34
Consultores de Calidad Total. www.quality-consultant.com. Santiago. Junio de 2004.
35
F.DAVID. “Conceptos de Administración Estratégica”.Quinta edición. Prentice Hall. México. 1998. Pág. 91.
36
FRANCISCO ABASCAL ROJAS. Como se hace un Plan Estratégico. Primera edición. ESIC. 1998. Pág. 196.
37
DAVID Fred. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall. Quinta edición. México. 1997. Pág.10.
38
Escuela de Negocios. www.infonegocio.com.pe. Lima Perú. Agosto de 2004.
39
DAVID FRED. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1997. Pág.9.
40
HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración, una Perspectiva Global. Tercera edición. Mc Graw Hill. México. 1994. Pág. 178.
41
Ibid. Pág. 178.
42
Universidad Austral de Chile. www.uach.cl. Valdivia Chile. Agosto de 2004, y Apuntes de la Materia Planificación Estratégica.
UPSA.1997.
43
HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH. Elementos de Administración. Sexta edición. Mc Graw Hill. México. 2001. Pág. 80.
44
THOMPSON, JR. STRICKLAND, A. J. Dirección y Administración Estratégicas. Primera edición. Irwin. México. 1994. Pág. 4.
45
FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1998. Págs. 10.
46
HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH. Elementos de Administración. Sexta edición. Mc Graw Hill. México. 2001. Págs. 83-84.
47
THOMPSON, JR. STRICKLAND, A. J. Dirección y Administración Estratégicas. Primera edición. Irwin. México. 1994. Pág. 7.
48
FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice may. México. 1998. Pág. 54.
49
PORTER MICHAEL. Estrategia Competitiva. Continental. México. 1998. Pág. 60.
50
HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración, una Perspectiva Global. Mc Graw Hill. 1994. México. Pág. 132.
51
THOMPSON, JR. STRICKLAND, A. J. Dirección y Administración Estratégicas. Primera edición. Irwin. México. 1994. Pág. 7.
52
FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1998. Pág. 302.
53
Ibid. Págs.307 – 311
53b
Ibid. Pág. 310
54
FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1998. Pág. 308
55
FABIO HUMBERTO GARCIA. www.geocities.com. Octubre de 2004.
56
ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON. Cuadro de Mando Integral. Primera edición. Gestión 2000. España. 2000. Pág. 37.
57
Ibid. Págs. 38-42
58
CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL. El Business Management System. Primera edición. 2002. Pág.3.
59
Ibid. Págs. 5 – 32.
60
Ibid Pág. 17
61
Ibid Pág. 18-19
62
Ibid Pág. 82
63
LEOPOLD A. BERNSTEIN. Análisis de Estados Financieros. Primera edición. Irwin. Bogotá. 1996. Pág. 3.
64
J.FRED WESTON y EUGENE F. BRIGHAM. Fundamentos de Administración Financiera. Décima edición. Mc Graw Hill. México. 1999.
Pág. 65.
65
Ibid. Pág. 45
66
Ibid. Págs. 46-58
67
JAMES C. VAN HORNE. Administración Financiera. Décima edición. Prentice Hall. México. 1997. Pág. 759.
68
J.FRED WESTON y EUGENE F. BRIGHAM. Fundamentos de Administración Financiera. Mc Graw Hill. Décima edición. México. 1999.
Pág. 77
69
J.FRED WESTON y EUGENE F. BRIGHAM. Fundamentos de Administración Financiera. Mc Graw Hill. Décima edición. México. 1999.
Pág.78.
70
JAMES C. VAN HORNE. Administración Financiera. Prentice Hall. Décima edición. México. 1997. Pág. 762.
71
J.FRED WESTON y EUGENE F. BRIGHAM. Fundamentos de Administración Financiera. Mc Graw Hill. Décima edición. México. 1999.
Pág. 74.
72
J.FRED WESTON y EUGENE F. BRIGHAM. Fundamentos de Administración Financiera. Mc Graw Hill. Décima edición. México. 1999.
Pág.83.
73
BRAIDOT P. NESTOR. Marketing Total. Cuarta edición . Macchi. Buenos Aires. 1994. Pág. 34.
74
LAMBIN JEAN JACQUES. Marketing Estratégico. Tercera edición. Mc Graw Hill. Tercera edición. Bogotá. 1997. Pág. 8
75
Ibid. Pág. 5
76
COBRA MARCOS. Marketing de Servicios. Segunda edición. Mc Graw Hill. Bogotá. 2000. Pág. 1.
77
Ibid. Pág. 245.
78
LOVERLOCK CHRISTOPHER H. Mercadotecnia de Servicios. Tercera edición. Prentice Hall, México. 2001. Pág.16.
79
Abraham W. Guzmán. Análisis de la Satisfacción de los Clientes Internos de SETAR S.A. 2003
80
COCHRAN WILLIAM. Técnicas de Muestreo. Primera edición. Ed. CECSA. México. 1998. Pág. 107.
81
IRWIN MILLER – JOHN E. FREUND. Probabilidad y Estadística para Ingenieros. Prentice Hall. Tercera edición. México. 1987. Pág. 529.
82
SETAR S.A. Estadísticas Mensuales. 2004.
83
SETAR S.A. Entrevista con el Contador General de la empresa.
84
Ley 1664, ley de Electricidad del 21 de diciembre de 1994.
85
Reglamento de Servicio Público de Suministro de Electricidad. Decreto Supremo 26302 del 1 de septiembre de 2001.
86
SETAR S.A. Estadísticas 2003.
87
Nuevo Reglamento de Operación del Mercado Eléctrico. Decreto Supremo 26094 del 2 de marzo de 2001.
88
SUPERINTENDENCIA DE ELECTRICIDAD. Resolución Administrativa SSDE Nº 151/2002 del 31 de julio de 2002.
89
SETAR S.A. Plan de Inversiones 2002-2006.
90
SETAR S.A. Pliego de Licitación para Compra de Energía Sistema Central de Tarija. Julio de 2004
91
Nuevo Reglamento de Operación del Mercado Eléctrico. Decreto Supremo 26094 del 2 de marzo de 2001.
92
SETAR S.A. Plan de Inversiones 2002-2006.
93
SUPERINTENDENCIA DE ELECTRICIDAD. www.superele.gov.bo. La Paz. Octubre de 2004.
94
SETAR S.A. Proyecciones de Generación a Gas. 2004
95
SUPERINTENDENCIA DE ELECTRICIDAD. www.superele.gov.bo. La Paz. Octubre de 2004.
96
SETAR S.A. Adenda al Contrato de Alquiler de Equipos de Generación. Octubre de 2004.
97
SETAR S.A. Adenda al Contrato de Compra de Energía al Proyecto Múltiple San Jacinto. Noviembre de 2004.
98
PRICEWATERHOUSECOOPERS. Estudio Tarifario para SETAR S.A. Julio de 2003.
99
SETAR S.A. Estado Analítico de Ingresos y Egresos al 31 de diciembre de 2001.
100
Ibid.
101
Ibid.
102
PRICEWATERHOUSECOOPERS. Estudio Tarifario para SETAR S.A. Julio de 2003.
103
SETAR S.A. Entrevista con el Encargado de Facturación. Diciembre de 2004
104
Superintendencia de Electricidad. www.superele.gov.bo. Noviembre de 2004.
105
SETAR S.A. Estadísticas 2003.
106
SETAR S.A. Inventario de Facturas al 31 de diciembre de 2003.
107
Reglamento de Servicio Público de Suministro de Electricidad. Decreto Supremo 26302 del 1 de septiembre de 2001.
108
SETAR S.A. Manual de Normas y Procedimientos del Área Comercial. Febrero de 2000.
109
SETAR S.A. Entrevista con la Fiscalizadora de Microempresas y Cuadrillas.
110
Reglamento de Servicio Público de Suministro de Electricidad. Decreto Supremo 26302 del 1 de septiembre de 2001.
111
INE (Instituto Nacional de Estadísticas). www.ine.gov.bo. La Paz. Septiembre 2004.
112
Ibid.
113
Ibid.
114
Ibid.
115
Ley 1689, ley de Hidrocarburos del 30 de abril de 1996.
116
COMITÉ NACIONAL DE DESPACHO DE CARGA. Resolución 170/2004-1 del 19 de agosto de 2004.
117
Periódico El País. 3 de septiembre de 2004.
117b
SETAR S.A. Departamento de Recursos Humanos. Septiembre de 2004.
118
SETAR S.A. Plan Operativo Anual 2004.
119
SETAR S.A. Entrevista con el Jefe de Planificación. Septiembre de 2004.
120
ELECTROPAZ S.A. Anuario 2003.
121
CRE Ltda. Entrevista telefónica con el Encargado de Pérdidas.
122
Reglamento de Calidad de Distribución Eléctrico. Decreto Supremo 26607 del 20 de abril de 2002.
123
Entrevista con el Encargado de ODECO y con el Encargado de Estadísticas. Noviembre de 2004.
124
SETAR S.A. Contrato de Compra de Energía con la empresa SECCO ENERGÍA BOLIVIA. Octubre de 2004.
125
COMITÉ NACIONAL DE DESPACHO DE CARGA. Resolución 170/2004-1 del 19 de agosto de 2004.
126
CENTRO DE COMERCIO INTENACIONAL. El Business Management System. Primera. Edición.2002. Pág.38
127
Ley 1664, ley de Electricidad del 21 de diciembre de 1994.
128
CHARLES W. L. HILL y GARETH R. JONES. Administración Estratégica. Tercera edición. Mc. Graw Hill. Bogotá. 2001. Pág. 97.
129
Consultores de Calidad Total. www.quality-consultant.com. Santiago. Junio de 2004.
130
HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH. Elementos de Administración. Sexta edición. Mc Graw Hill. México. 2001. Págs. 83-84.
131
Código de Comercio. Decreto Ley Nº 14379 del 25 de febrero de 1977.
132
Reglamento de Servicio Público de Suministro de Electricidad. Decreto Supremo 26302 del 1 de septiembre de 2001.
133
SETAR S.A. Entrevista con el Jefe de Planificación. Septiembre de 2004.
134
Estadísticas de Laboratorio
135
CRE Ltda. Anuario 2003.
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CESSA. Consulta telefónica con Recursos Humanos. Abril de 2005.
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CBP Consultores SRL.Entrevista telefónica con el Ing. Oscar Salinas. Cochabamba.
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C&B Arquitectos. Consulta informal. Tarija.
139
CBP Consultores SRL.Entrevista telefónica con el Ing. Oscar Salinas. Cochabamba.
140
Periódico El País. 3 de septiembre de 2004.
141
SETAR S.A. Entrevista con el Jefe del Departamento de Planificación. Diciembre de 2004
142
FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1998. Pág. 302.
143
ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON. Cuadro de Mando Integral. Primera edición. Gestión 2000. España. 2000. Págs. 39-42.
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SETAR S.A. Estadísticas de Recaudaciones.
145
Reglamento de Servicio Público de Suministro de Electricidad. Decreto Supremo 26302 del 1 de septiembre de 2001.
146
SETAR S.A. Contrato de Prestación de Servicios con Microempresas. Marzo de 2004.
147
Reglamento de Calidad de Distribución Eléctrico. Decreto Supremo 26607 del 20 de abril de 2002.
148
SETAR S.A. Contrato de Adecuación a la Ley de Electricidad del 30 de junio de 2004.
149
Reglamento de Calidad de Distribución Eléctrico. Decreto Supremo 26607 del 20 de abril de 2002.
150
SETAR S.A. Contrato de Adecuación a la Ley de Electricidad del 30 de junio de 2004.
151
Entrevista telefónica con el Encargado de Pérdidas de la CRE Ltda..
152
Periódico El País. 3 de septiembre de 2004.
153
FRED R. DAVID. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta edición. Prentice Hall. México. 1998. Pág. 308.