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Resumen Ejecutivo

Con motivo del trabajo de fin de grado se ha propuesto realizar un

estudio completo de la conocida aerolínea de bajo coste irlandesa, Ryanair.

La compañía de O´leray es conocida por las múltiples estrategias que siguen para poder

reducir al máximo sus costes y de este modo poder ofrecer a sus usuarios las tarifas más bajas

del mercado.

A través de este estudio se puede visualizar en qué situación se encuentra Ryanair

respecto a la competencia en el mercado aéreo, y cómo a lo largo de los años han ido

variando las estrategias de dicha compañía, teniendo en los últimos años que modificar

algunos de sus métodos para reducir costes y así de este modo no perder usuarios, ya que

cada vez son más las aerolíneas low cost que operan en Europa y el resto del mundo.

Actualmente, la mayoría de usuarios de aerolíneas prefieren prescindir de ciertos

servicios que le ofrecen las compañías tradicionales, y de este modo pagar menos por sus

billetes. Esto se demuestra viendo cómo crece el número de usuarios de la compañía

irlandesa, pasando en 10 años de 4 a 40 millones de pasajeros.


ii

Tabla de Contenidos

Capítulo I: Situación Actual .................................................................................................. 1

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética, y Objetivos de Largo Plazo ....... 3

Capítulo III: Análisis Externo ................................................................................................ 9

3.1. Análisis del Macro entorno ............................................................................................ 9

3.2. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter ............................................................................. 11

3.3. Matrices del Análisis Exterrno ..................................................................................... 14

3.3.1. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)................................................ 14

3.3.2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC).................................................................. 14

Capítulo IV: Análisis Interno ................................................................................................. 5

4.1. Análisis Interno .............................................................................................................. 5

4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)............................................................ 5

Capítulo V: Formulación de las Estrategias ......................................................................... 6

5.1. Generación de Estrategias ............................................................................................. 6

5.2. Retención de las Estrategias .......................................................................................... 6

5.3. Aseguramiento Estratégico ........................................................................................... 6

Capítulo VI: Implementación Estratégica ............................................................................ 7

6.1. Establecimiento de los Objetivos de Corto Plazo .......................................................... 7

6.2.Determinación de la Estructura Apropiada .................................................................... 7

6.3. Asignación de Recursos, Iniciativas, Compromisos y Responsables ........................... 7

6.4. Establecimiento de Políticas .......................................................................................... 7

6.5. Manejo de RRHH y Gestión del Cambio ....................................................................... 7

Capítulo VII: Planes Operacionales y Control .................................................................... 8

7.1. Plan de Marketing ......................................................................................................... 8

7.2. Plan de Operaciones ....................................................................................................... 8


iii

7.3. Plan Financiero ............................................................................................................... 8

7.4. Mapa Estratégico ............................................................................................................ 8

7.5. Tablero de Control Balanceado ..................................................................................... 8

Recomendaciones ..................................................................................................................... 9

Referencias.............................................................................................................................. 26

Apéndices ................................................................................................................................ 26
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Capítulo I: Situación Actual de XXX

Desde que Ryanair fue pionera en su modelo operativo de bajo costo en Europa a

principios de la década de 1990, sus volúmenes de pasajeros y los ingresos programados de

pasajeros se han incrementado significativamente debido a que la Compañía ha aumentado

sustancialmente su capacidad y la demanda ha sido suficiente para igualar la mayor

capacidad. El volumen de pasajeros anuales reservados de Ryanair ha crecido desde

aproximadamente 0.9 millones de pasajeros en el año calendario 1992 a aproximadamente

130.3 millones de pasajeros en el año fiscal 2018. Las millas de pasajeros de ingresos de

Ryanair ("RPM") aumentaron aproximadamente un 9% de 92,383 millones en el año fiscal

2017 a 101,022 millones en el año fiscal 2018 debido en parte a un aumento de

aproximadamente 8% en el asiento disponible programado millas ("ASM") de 97,909

millones en el año fiscal 2017 a 105,735 millones en el año fiscal 2018. Pasajeros

programados los ingresos aumentaron de € 4,868.2 millones en el año fiscal 2017 a € 5,134.0

millones en el año fiscal 2018. Promedio reservado la tarifa de pasajeros disminuyó de €

40.58 en el año fiscal 2017 a € 39.40 en el año fiscal 2018. La expansión de los volúmenes y

la capacidad de los pasajeros, los elevados factores de carga y la agresiva contención de

costos han permitido Ryanair continuará generando ganancias operativas a pesar del aumento

de la competencia de precios y aumentos en ciertos costos. El factor de carga de equilibrio

total de Ryanair fue del 73% en los ejercicios fiscales 2017 y 2018. El costo por pasajero fue

de € 42,62 en año fiscal 2017 y € 42.08 en el año fiscal 2018, con el menor costo de

combustible por pasajero de € 14.60 en el año fiscal 2018 como en comparación con € 15,95

en el año fiscal 2017 siendo el factor más importante detrás de esta disminución. Ryanair

registró el funcionamiento beneficios de € 1,534.0 millones en el año fiscal 2017 y € 1,667.3

millones en el año fiscal 2018. La Compañía registró un beneficio después de impuestos de €

1,315.9 millones en el año fiscal 2017 y € 1,450.2 millones en el año fiscal 2018. Ryanair
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recibió la entrega de 50 Boeing 737-800 en el año fiscal 2018. La compañía recibirá otros 29

aviones Boeing 737-800 en año fiscal 2019 y espera que estas entregas, netas de

contraprestaciones de arrendamiento, permitan un aumento de aproximadamente 7% en año

fiscal 2019 tráfico. Consulte


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Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética, y Objetivos de Largo Plazo

En el presente capítulo detallamos nuestra cultura organizacional, y las metas claras

que tenemos para mantenernos durante 32 años como una empresa low-cost confiable en el

mercado Europeo inicialmente, y ahora en Asia y Medio oriente. Somos una empresa

transparente que buscar conectar con la necesidad de nuestros clientes. Nuestra estrategia

competitiva es el Liderazgo en costos, por ello nos preocupamos de controlar nuestros

procesos y de optimizar cada vez más, consiguiendo altos volúmenes de producción,

apostando por un modelo de economías de escala, por la reducción de costos en mano de obra

y tiempo de revisión técnica al mantener un único modelo de aviones ya estandarizado. A

favor de mantenernos como una empresa de bajo costo, hemos apostado por la inversión en

tecnologías de información para reducir el uso de material desechable, y la optimización de

procesos de compra de pasajes, creando el primer portal web de venta de pasajes por internet

en el mercado europeo. Nuestra mayor motivación es y será lograr que el usuario utilice

nuestra aerolínea como un medio de transporte para conectar al cliente con un objetivo, por

ello nuestro servicio es óptimo, confiable y de costo razonable, sin dejar de ir de la mano con

la calidad que un servicio low-cost debe mantener.

Visión

“Ser la aerolínea más eficiente de bajo coste de toda Europa”.

Identificaremos las cuatro condiciones para afianzar la visión, basados en los nueve criterios

para evaluar una visión (Collins & Porras,1994), consideraremos la ideología central, la

visión de futuro, y las siete características representadas por la simplicidad, la ambición, la

definición del tiempo, la proyección de un alcance geográfico y la capacidad de mantener una

idea clara desarrollada sobre adónde desea ir la organización (D’Alessio, 2016)


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a) Se genera una correcta comprensión y comunicación: La personalidad de la firma

fomenta el reconocimiento de su marca por ser una empresa líder de bajo costo en el

mercado. Así mismo comunica a sus clientes esta diferenciación mediante el uso de

tecnologías de información propias que permiten minimizar costos al no tener

intermediarios, y, muy por el contrario, ofrecen una página web intuitiva que permite

contactar a sus clientes de forma directa y fácil. De manera interna esta página web

alimenta de información a la empresa para proyectar la cantidad de pasajeros que va a

tener y la cantidad de vuelos necesarios para cubrir la demanda proyectada.

b) Se promueve su rol de impulsor del proceso: La organización cuenta con proceso

estratégico muy bien definido, tanto a nivel financiero, operativo y de marketing. Que

se despliega en estrategias externas y estrategias internas que permitirán definir los

objetivos a corto plazo. Es así que cuentan a nivel financiero utilizan economías de

escala, para ello mantienen una buena relación con sus proveedores, a nivel operativo

manejan un buen índice de puntualidad y un turnarround de 25 minutos entre el

aterrizaje y despegue de vuelos, que va de la mano con el proceso de revisión técnica

de los aviones que vale decir mantiene un mismo modelo que es el Boeing 737,

generando un solo proceso estándar de revisión técnica para su ejecución en todos los

puntos de aterrizaje.

c) Se cuenta con un líder comprometido y con personalidad, creencia y valores que

promueva su cumplimiento: Ryanair ha pasado por una serie de etapas de

crecimiento y de descensos debido a distintos agentes externos e internos, sin

embargo, este resurgimiento no podría lograrse de no contar con un líder como

Michel O’Leary, quien fue el encargado de hacer la firma rentable luego de la crisis

de 1991. O’Leary es confiado para el rol de consejero delegado de la aerolínea

Irlandesa Ryanair, y que desarrolla el modelo de bajo coste, demostrando que tiene
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una idea clara y comprensible para todos sobre las proyecciones de hacia dónde desea

llevar a la organización.

d) Se cuenta con una cultura organizacional facilitadora: A partir del año 2014 la

empresa inicia un cambio en la cultura organizacional a favor del cliente, mejorando

su trato y atención y dejando claro que el concepto de low-cost no va de la mano con

una baja calidad en el servicio. Con dicho cambio se logra fidelizar a una mayor

cantidad de clientes que se ven reflejados en el aspecto financiero. Este logro no sería

posible si el cambio de cultura organizacional no fuera conocido por todos los

colaboradores expresado con un sentido de urgencia.

Misión

“Convertirse en la mayor compañía aérea regular de pasajeros en Europa para viajeros

nacionales e internacionales. Creemos que al ofrecer tarifas más baratas y utilizando servicios

tecnológicos modernos, Ryanair ofrecerá el mejor servicio aéreo sin lujos del mercado.

Ryanair cumple con las necesidades de sus accionistas y trabajadores, a través de

beneficios sostenibles y, al mismo tiempo, ofrece un entorno de trabajo seguro y productivo.

Por otra parte, Ryanair protege la comunidad con su flota de aeronaves eficientes y

respetuosos con el medio ambiente”

Basados en los nueve criterios para evaluar una misión (D’Alessio, 2016), encontramos

cuales han sido aplicados por Ryanair para lograr la diferenciación.

 La identificación de los clientes o consumidores esta relacionada a personas que no

necesariamente buscan realizar un viaje de placer, sino por el contrario, buscan un

medio de transporte rápido y económico que les permita llegar a su destino.

 La identificación del producto es un servicio de bajo costo que no necesariamente va

de la mano con una baja calidad. La organización tiene una ubicación clara del área
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geográfica donde compite, que es principalmente el continente Europeo, seguido de

África y Medio oriente.

 Otro criterio importante es la que la organización se encuentra tecnológicamente

actualizada, pues cuenta con herramientas amigables de venta online, permitiendo la

reducción de costos en agencias de viaje físicas.

 Los objetivos de la organización son de crecimiento, pues han ampliado su cartera de

servicios, brindando adicionalmente servicios de habitación, alquiler de vehículos de

transporte y de vehículos de lujo.

 La filosofía de Ryanair es dar a los pasajeros un servicio a un menor costo y la

inversión en destinos de poca demanda turística. Por tanto, está dentro de su filosofía

la ausencia de servicios adicionales.

 Respecto a la preocupación por la imagen pública de la organización, Ryanair es una

empresa que busca lidiar con el cliente de manera amigable, pero también generando

polémica en las propuestas de servicio que ofrece.

 La relación con los empleados ha sido un reto importante para la empresa low-cost,

pues ha invertido en un incremento del 20% en sus salarios para mejorar las

relaciones laborales y retener la fuga de talentos hacia otras aerolíneas.

Valores

Los grupos de valores son 18, pero pueden clasificarse en dos grandes grupos que son los

valores terminales y los instrumentales (Rockeach, 1973). La empresa Ryanair han

transmitido dichos valores a sus clientes externos y clientes internos, identificándose como

una empresa de servicios de bajo costo, de tiempo mínimo entre vuelos, utilización de

aeropuertos secundarios que le permitían por un lado pagar menor costo por el aterrizaje y

por otro lado, la creación de nuevos destinos turísticos. Dentro de los valores instrumentales
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la empresa muestra honestidad y disposición para mantener una imagen e identidad

corporativa respecto a lo que le ofrece al pasajero por el costo que paga, minimizando el

servicio de alimentos, el valor del transporte de equipajes, y una experiencia de un viaje

placentero.

Código de Ética

Dentro del código de ética de Ryanair se considera la información concreta del servicio de

bajo costo, la empresa se encarga de informar de forma directa la razón de ser de la empresa

así como la comunicación de crisis en su momento. Pero también le brinda la posibilidad de

elegir mejorar el servicio, partiendo de un costo adicional por servicios como la comida, los

equipajes adicionales, entre otros. Los factores de ética considerados son de ética personal y

la ética profesional (Jones, 2008), que en Ryanair están bien definidos con el propósito de

que cada colaborador tome las mejores decisiones en cuanto al servicio que ofrece dentro de

la organización.

Ojetivos de Largo Plazo

Nuestros Objetivos de largo plazo fueron creados a partir de la identificación de la visión,

misión, valores, ética de la empresa y objetivos a corto plazo, considerando los siguientes

objetivos de largo plazo:

 Aumentar la capacidad instalada de nuestros servicios pasando de un 4% a un 10%

del año 2018 al año 2022.

 Incrementar las ventas de un 6% a un régimen de 12% anual el año 2022

 Incrementar el retorno sobre la inversión (ROI) de 4.75% que se alcanza actualmente,

a 8% en el año 2014.

 Aumentar la participación de mercado pasando el 75% anual al 85% en el año 2025.


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 Desarrollar nuevos productos relacionados al servicio de aerolíneas en los próximos 4

años (2022), mejorando el indicador actual en el que tenemos servicios de aerolíneas,

y nuevos servicios de alquiler de habitaciones y vehículos.

 Mejorar el proceso de operación para mejorar el turnarround pasando de 25 minutos

de a 20 minutos entre aterrizaje y despegue de aviones, para el 2025.

 Aumentar de 1.75% a 3% las ganancias anuales en los próximos 4 años (2022).

 Reducir íntegramente la contaminación ambiental en productos de desechos

producidos en el servicio al año 2025, dado que actualmente es del 40%.

 Renovar nuestra flota de aviones manteniendo el mismo modelo para continuar con la

optimización de procesos de revisión técnica, en un 15% del 100% de aviones al

2030.
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Capítulo III: Análisis Externo

3.1. Análisis del Macro entorno

A través del análisis PEST podremos definir cuáles son los factores externos del entorno

general que influyen en Ryanair. Los factores que utilizaremos son:

 Entorno político-legal:

Se ha producido un aumento de la presión por parte de los sindicatos hacia las

aerolíneas, lo que hace que el gobierno pueda reducir sus costes o promoverlos.

Respecto a la seguridad, el gobierno ha implantado niveles más altos de seguridad en los

aeropuertos, lo que hace que Ryanair y el resto de compañías tengan que aumentar sus costes

en cuanto a lo que a seguridad se refiere.

En los últimos años el turismo ha aumentado, algo que se convierte en un punto a favor en lo

que se refiere a las compañías aéreas.

La ampliación de la Unión Europea ha incluido consigo una disminución de las barreras,

incremento de los competidores y a su vez, mayores oportunidades de negocio.

 Entorno Económico:

A raíz de la crisis económica mundial se han:

- Aumentado los impuestos y las tasas de interés.

- Aumentado los precios del combustible.

- Aumentado los precios del petróleo.

- Reducción de los viajes en clase Bussines, debido al elevado nivel de desempleo.


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- Amenaza de nuevos métodos de transporte, como trenes de alta velocidad.

- Se ha producido una caída generaliza del consumo, con lo que el número de vuelos

puede verse reducido.

 Entorno socio-cultural:

- A raíz de los atentados o fallos en algunos vuelos el miedo a volar de muchos

pasajeros se ha incrementado.

- Las tendencias y actitudes de los consumidores no son las mismas que hace años, se

han producido cambios en el estilo de vida europeo.

- El número de población que va de vacaciones se ha visto reducido debido a la crisis

económica.

- Incremento de la demanda de viajes de negocio.

- El cliente sabe mejor lo que quiere y lo exige.

 Entorno tecnológico:

- Se ha incrementado la preocupación por el medio ambiente, utilizando tecnologías

más limpias y motores menos contaminantes.

- Se ha producido un incremento de las ventas tecnológicas a través de nuevos

descubrimientos y desarrollos, como puede ser a través de check-ins, móviles,

internet, etc.

- Mayores controles del nivel de ruido.


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- El Gobierno está teniendo una mayor concienciación con las energías renovables, y

los niveles de emisión de carbono, debido al aumento de la problemática con el

calentamiento global.

3.2. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

A través del modelo de las cinco fuerzas de Porter se puede obtener un análisis

detallado de la industria a la que pertenece Ryanair y su respectivo atractivo.

Se podría decir que Ryanair es una organización con un elevado nivel competitivo, debido a

que hay un elevado número de compañías aéreas.

 Poder de negociación de los proveedores:

El input más importante para las compañías aéreas son los aviones. El número de

fabricantes de aviones son esencialmente dos (Airbus y Boing). El poder de negociación de

estas dos compañías frente a sus clientes es reducido, debido a la alta competitividad entre

ellas. Las unidades producidas son reducidas, por lo que un pedido fallido para estas

empresas puede provocar grandes desastres. El proveedor principal de aviones de Ryanair es

Boing. Actualmente la flota de Ryanair sólo está compuesta por Boing 737-800. La flota

antigua de Ryanair fue evolucionando con el paso del tiempo del siguiente modo:

Actualmente, la flota de Ryanair está única y exclusivamente compuesta por aviones

Boing 737-800. El uso exclusivo de este tipo de avión favorece a Ryanair tanto en los precios

como en la seguridad. La edad media de la flota es de 5,5 años, menos de la mitad de las

aerolíneas tradicionales, como lo pueden ser Iberia (8,9 años) o British Airways (13,1 años),

y se verá reducida con la llegada prevista de 175 aeronaves en este 2014, y se expandirá a
12

más de 500 en el 2019. Los primeros Boing 737-800 llegaron en 1999, ocho en total, el

aumento de la flota hasta la actual de 305 aviones se ha producido del siguiente modo:

Otro input clave es el combustible, cuyo precio está vinculado al precio del barril de

petróleo. El combustible es un factor clave en la estrategia de reducción de los costes de

Ryanair, y es que la compañía aérea irlandesa viaja con el combustible justo en sus vuelos

para así no perder dinero desechando combustible sobrante. Esta táctica de Ryanair le ha

llevado a tener más de un problema en sus vuelos teniendo que realizar aterrizajes forzados,

debido a la falta de combustible.

 Poder de negociación de los clientes:

En los últimos años se está produciendo un elevado crecimiento de la industria aérea,

cada vez son más las personas que viajan en avión de un lugar a otro de Europa. En lo que se

refiere a Ryanair, los clientes buscan su eficiencia y valor de servicio. Lo que inclina a los

clientes a viajar con la compañía irlandesa en vez de con la otras de la competencia, es que

posee unos precios muy competitivos. Además, Ryanair ofrece la posibilidad de reservar sus

billetes de manera online en su página web de una forma muy rápida, directa y eficaz. En

ocasiones Ryanair puede hasta dar mejores servicios de viajes a un precio menor que la

competencia. Por lo tanto, se puede considerar que el poder de negociación de los clientes es

alto, ya que, en un mercado tan competitivo, los usuarios de aerolíneas pueden decir con

quien viajar.

 Rivalidad entres competidores:

Como consecuencia de la poca regulación, en cuanto a la forma de competir entre las

diferentes líneas aéreas, se ha producido un aumento de la rivalidad entre competidores. Se

han ido creando nuevas rutas por parte de las compañías aéreas.
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Otra de las causas principales para el aumento de la competitividad, ha sido la creación de

alianzas y fusiones entre varias aerolíneas para así competir de una manera más eficiente,

como puede ser el caso de la alianza entre Iberia y British Airways. Un ejemplo claro de

competidor para Ryanair es British Airways, ya que aumenta el número de clientes por la

información retenida en la base de datos. A los clientes que viajan regularmente con ellos les

ofrecen ofertas exclusivas y extras gratis adicionales, lo que hace incrementar la fidelidad de

sus clientes, y ayuda a retenerles. Además, tienen una gran variedad de mercado de clientes

debido a que cuenta con diferentes zonas de confort en base a la clase del cliente.

Pero se podría decir que el principal competidor para Ryanair es Easyjet, ya que se ha

encargado de copiar las estrategias de precios bajos de Ryanair, ofreciendo incluso tarifas

más económicas. Ofrece precios bajos junto con servicios sin lujos, al igual que la compañía

irlandesa. Easyjet y Ryanair compiten por los clientes sensibles al precio.

La rivalidad competitiva es cada vez mayor en el mercado de las aerolíneas, ya que está

creciendo rápidamente.

 Productos sustitutos:

En la industria de las aerolíneas los principales productos sustitutivos son los coches,

trenes de alta velocidad o barcos. En lo que respecta al servicio ferroviario, como ventaja

puede que sea más barato, pero la duración del viaje será mucho más larga, por lo que no

supone una gran amenaza para las aerolíneas., sobre todo si se viaja en Europa. Además, si la

reserva del billete se hace con antelación, puede incluso llegar a ser más barato que un billete

de tren, por lo que Ryanair ofrece servicios más baratos, rápidos, eficaces y con un mejor

servicio. Si se hablara de productos sustitutivos en lo que se refiere sólo a las aerolíneas,

podemos encontrarnos con las aerolíneas comerciales tradicionales, que nos ofrecerán un

mejor servicio, pero a precios mucho más elevados.


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 Amenaza de nuevos competidores entrantes:

Ryanair tiene una marca muy sólida en cuanto a mínimos servicios que presta y precios

bajos, por lo que las nuevas compañías aéreas que han querido competir con ellos han tenido que

invertir un elevado capital, aun teniendo costes bajos. Por ejemplo, Ryanair no suministra bebidas

complementarias y utiliza sólo su página web para anunciar, por lo que elimina cualquier

comisión de agencia.

3.3. Matrices del Análisis Externo

3.3.1. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Tabla 1. Matriz de Evaluación de Factores Externos Ryanair

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación


Oportunidades
1. Tratado de Libre Comercio entre 0.08 3 0.24
EE.UU. y . Canadá está fomentando el
crecimiento.
2. Los valores del capital son saludables 0.06 2 0.12
3. Ingreso disponible está creciendo 3% al 0.11 1 0.11
año.
4. Consumidores están más dispuestos a 0.14 4 0.56
pagar por empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el 0.09 4 0.36
ciclo de vida del producto
Amenazas
1. Mercados japoneses están cerrados para 0.10 2 0.20
muchos productos de EE. UU. N.A.
2. Comunidad Europea ha impuesto 0.12 4 0.48
tarifas nuevas
3. República de Rusia no es políticamente 0.07 3 0.21
estable
4. Apoyo federal y estatal para las 0.13 2 0.26
empresas está disminuyendo.
5. Tasas de desempleo están subiendo. 0.10 1 0.10
Total 1.00 2.64
Nota: datos recopilados por la Federación Internacional de Asociaciones de Bibliotecarios e Instituciones IFLA

www.ifla.org
15

3.3.2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Tabla 2. Matriz de Perfil Competitivo de Ryanair

Ryanair Easyjet Vueling


Factor Claves de éxito Peso
Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
Servicio al cliente. 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30
Precios 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30

Calidad del producto. 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60


Superioridad 0.15 2 0.30 4 0.60 3 0.45
tecnológica.
Distribuidores. 0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30
Capacidad financiera. 0.15 1 0.15 3 0.45 3 0.45
Publicidad 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10
Capacidad de 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40
Infraestructura
Representatividad 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10
Institucional
Total 2.00 3.30 3.00

Nota: datos recopilados por la Federación Internacional de Asociaciones de Bibliotecarios e Instituciones IFLA

www.ifla.org
16

Capítulo IV: Análisis Interno

4.1. Análisis Interno

En esta etapa debemos tener claros los objetivos de largo plazo, asimismo se deben

tener presentes las oportunidades, amenazas y los factores claves de éxito sin perder de vista

los valores asignados a cada uno de estos tres componentes. Procedemos a auditar las áreas

funcionales de la empresa como Marketing, Financiera, Operacional, Personal, Técnico,

Organizacional. Se busca determinar el estado de las capacidades internas (fortalezas y

debilidades) relacionadas a dar una respuesta adaptada al entorno para de esta manera

identificar los factores internos estratégicos (Factores Determinantes de Éxito) y su ubicación

especifica al interior de la organización.

Dado que ya conocemos a nuestros competidores, también podremos identificar

nuestras capacidades distintivas que convertiremos en ventajas competitivas.

4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La
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Capítulo V: Formulación de las Estrategias

5.1. Generación de Estrategias

La matriz fundamental es la matriz FODA, en la que produciremos una serie de

estrategias tanto externas (para alcanzar los objetivos) como internas (superar nuestras

debilidades).

MATRIZ FODA
ANALISIS FORTALEZAS DEBILIDADES
INTERNO F1. Solidez de la marca. D1. Low Cost puede percibirse
F2. Excelente posición en el como baja calidad.
mercado. D2. Enfocado en destinos
F3. Primera aerolínea Low Cost europeos.
F4. Únicos en aeropuertos D3. Poco atractivo para
ANALISIS secundarios. negociantes.
EXTERNO D4. Baja relación con clientes.
OPORTUNIDADES
O1. Creciente demanda por Lineas
Low Cost.
O2. Abundante turismo en ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Europa. Se emplearán las fortalezas para Se mejorarán las debilidades para
O3. Incremento de viajes obtener ventaja de las obtener ventaja de las
académicos y locales. oportunidades. oportunidades.
O4. Atractiva para fusiones y
alianzas.
AMENAZAS
A1. Dependencia de entorno
económico.
A2. Incremento de tasas ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
aeroportuarias Se emplearán las fortalezas para Se mejorarán las debilidades y se
A3. Alta competitividad de neutralizar las amenzas. evitarán las amenazas.
aerolineas.
A4. Fluctuación de precios de
hidrocarburos.

Es importante formular algunas otras matrices (MPEYEA, MBCG, MIE, MGE) para

tener una mayor convicción sobre las estrategias producidas y un mayor reconocimiento del

entorno y de nuestras capacidades


18

ESTRATEGIAS FO
ANALISIS FORTALEZAS
INTERNO F1. Solidez de la marca.
F2. Excelente posición en el
mercado.
ANALISIS F3. Primera aerolínea Low Cost
EXTERNO F4. Únicos en aeropuertos
secundarios.
OPORTUNIDADES
O1. Creciente demanda por Lineas
Low Cost.
O2. Abundante turismo en ESTRATEGIAS FO
Europa. Se emplearán las fortalezas para
O3. Incremento de viajes obtener ventaja de las
académicos y locales. oportunidades.
O4. Atractiva para fusiones y
alianzas.
DESCRIPCION:
F1O1
F1O2
F1O3
F1O4
F2O1
F2O2
F2O3
F2O4
F301
F302
F303
F304
F4O1
F4O2
F4O3
F4O4
19

ESTRATEGIAS DO
ANALISIS DEBILIDADES
INTERNO D1. Low Cost puede percibirse
como baja calidad.
D2. Enfocado en destinos
europeos.
D3. Poco atractivo para
ANALISIS negociantes.
EXTERNO D4. Baja relación con clientes.
OPORTUNIDADES
O1. Creciente demanda por Lineas
Low Cost.
O2. Abundante turismo en ESTRATEGIAS DO
Europa. Se mejorarán las debilidades para
O3. Incremento de viajes obtener ventaja de las
académicos y locales. oportunidades.
O4. Atractiva para fusiones y
alianzas.
DESCRIPCION:
D1O1
D1O2
D1O3
D1O4
D2O1
D2O2
D2O3
D2O4
D301
D302
D303
D304
D4O1
D4O2
D4O3
D4O4
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MATRIZ FODA
ANALISIS FORTALEZAS
INTERNO F1. Solidez de la marca.
F2. Excelente posición en el
mercado.
F3. Primera aerolínea Low Cost
F4. Únicos en aeropuertos
ANALISIS secundarios.
EXTERNO
AMENAZAS
A1. Dependencia de entorno
económico.
A2. Incremento de tasas ESTRATEGIAS FA
aeroportuarias Se emplearán las fortalezas para
A3. Alta competitividad de neutralizar las amenzas.
aerolineas.
A4. Fluctuación de precios de
hidrocarburos.
DESCRIPCION:
F1A1
F1A2
F1A3
F1A4
F2A1
F2A2
F2A3
F2A4
F3A1
F3A2
F3A3
F3A4
F4A1
F4A2
F4A3
F4A4
21

MATRIZ FODA
ANALISIS DEBILIDADES
INTERNO D1. Low Cost puede percibirse
como baja calidad.
D2. Enfocado en destinos
europeos.
D3. Poco atractivo para
ANALISIS negociantes.
EXTERNO D4. Baja relación con clientes.
AMENAZAS
A1. Dependencia de entorno
económico.
A2. Incremento de tasas ESTRATEGIAS DA
aeroportuarias Se mejorarán las debilidades y se
A3. Alta competitividad de evitarán las amenazas.
aerolineas.
A4. Fluctuación de precios de
hidrocarburos.
DESCRIPCION:
D1A1
D1A2
D1A3
D1A4
D2A1
D2A2
D2A3
D2A4
D3A1
D302
D3A3
D3A4
D4A1
D4A2
D4A3
D4A4

5.2. Retención de las Estrategias

A través de matrices filtro (MDE, MCPE, MR, ME) nos aseguramos retener las

estrategias de mayor impacto para dar respuesta al entorno que evaluamos y enfrentaremos.
22

5.3. Aseguramiento Estratégico

Acá contrastamos nuestros OLP con las Estrategias Externas Retenidas y así poder

asegurarnos que daremos una respuesta adaptada al entorno


23

Capítulo VI: Implementación Estratégica

6.1. Establecimiento de los Objetivos de Corto Plazo

Para

6.2. Determinación de la Estructura Apropiada

La

6.3. Asignación de Recursos, Iniciativas, Compromisos y Responsables

Según

6.4. Establecimiento de Políticas

Según

6.5. Manejo de RRHH y Gestión del Cambio

En la
24

Capítulo VII: Planes Operacionales y Control

7.1. Plan de Marketing

7.2. Plan de Operaciones

Según

7.3. Plan Financiero

Según

7.4. Mapa Estratégico

La

7.5. Tablero de Control Balanceado

Las
25

Recomendaciones

Recomendaciones para que el plan funcione


26

Referencias

Agencia gfgsdfsgsgsgsgsgsgsgsgsgsgsgsgdfdfdfdfdfdfdfdfdfdfdfdfdfgsdfg zdfgsddg

sfgsdsdsdsdgsfgfgsdf gfsdfg
27

Apéndices

Agencia