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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

PROYECTO:

“CONSTRUCCIÓN PUENTE CARROZABLE RUMICHACA Y ACCESOS, DISTRITO DE


AYACUCHO Y JESUS NAZARENO, PROVINCIA DE HUAMANGA – AYACUCHO”

“LEAN CONSTRUCTION”

CURSO : ADMINISTRACION EN LA CONSTRUCCION

DOCENTE : Ing. OCHANTE TINEO JHON NILTON

ALUMNO : VARGAS LUJÁN, Jhon Iván

CICLO : VIII

AYACUCHO – PERÚ

2018
LEAN CONSTRUCTION

DEDICATORIA

La vida se encuentra plagada de retos, y uno de ellos es la universidad, es por ello que
siempre vamos de la mano con Dios.

Agradecemos a Dios por darnos siempre un nuevo día y no desampararnos, a nuestros padres
quienes nos motivan, nos protegen y están con nosotros para ser grandes en la vida y al
docente que nos transmite nuevos conocimientos.

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ÍNDICE GENERAL

CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 4

1.1. Introduccion General .................................................................................................................. 4

1.2. Objetivos ..................................................................................... Error! Bookmark not defined.4

1.3. Metodologia de Estudio .............................................................................................................. 4

CAPITULO 2: LA FILOSOFIA LEAN ......................................................... Error! Bookmark not defined.

2.1. Antecedentes Historicos ............................................................................................................. 5

2.2. Lean Production ........................................................................................................................ 5

2.3. Lean Construction ....................................................................................................................... 5

2.4. Lean Project Delivery System ...................................................... Error! Bookmark not defined.

2.5. Integrated Project Delivery (IPD) .................................................. Error! Bookmark not defined.

2.6. Target Value Design (TVD) .......................................................................................................... 7

CAPÍTULO 3: CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFÍA LEAN

CONSTRUCTION ............ ................................................................................................................. 8

3.1. Productividad: ......... ......... .. .............................................................................................. 8

3.2. Variabilidad:.................. …………….......................... .......................................................... ...... 8

3.3. Just in time ....................................... .......................... ............................................................ 8

3.4. Curva de aprendizaje ................................................ .............................................................. 9

3.5. Sectorización ...... ............................. ..................................................................................... 9

3.6. Tren de actividades ................................................... .............................................................. 9

3.7. Buffers ........................................ ………….................................................................................. 10

3.8. Last Planner System ....................... …………...................................... ....................................... 10

3.9. La Teoria de las Restricciones (Theory of Constraints)............................... ............................. 11

CAPITULO 4: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO .................................................................................... 12

4.1. Descripción del proyecto ......................................................................................................... 12

4.2. Descripción General del Proyecto............................ ................................................................ 13

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CAPITULO 5: APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA LEAN EN EL PROYECTO............................................... 26

5.1. Sectorización ............................. ............................................................................................ 27

5.7. Productividad ........................................................................................................................... 29

CAPITULO 7: CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA ..... ................................................ .. 32

7.1. CONCLUSIONES: .................................................................... .................................................. 32

7.2. PROPUESTA DE MEJORA: ......................................................................................................... 32

BIBLIOGRAFIA: ................................................................................................................................ 33

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1. INTRODUCCION
1.1. INTRODUCCION GENERAL.

Desde principios de los años 90, el sistema productivo a nivel global se encuentra inmerso
en un cambio, que surgió primero en el sector del automóvil (Lean Manufacturing) y más
tarde fue adaptándose a otras industrias y sectores. La aplicación del nuevo modelo
productivo a la construcción (Lean Construction) surgió a nivel académico hace 20 años y a
nivel de implementación se está manifestando más intensamente desde 2007, principalmente
en Estados Unidos, donde diversos estudios y análisis realizados hasta ahora revelan que las
empresas que ya aplican esta filosofía de producción han obtenido altos niveles de
rendimiento en cuanto a reducción de costes, incremento de la productividad, cumplimiento
de los plazos de entrega, mayor calidad, incremento de la seguridad, mejor gestión del riesgo
y mayor grado de satisfacción del cliente. En España, el interés de las empresas hacia Lean
Construction ha sido escaso o casi nulo hasta ahora, aunque está empezando a despertar.

El sistema Lean nos proporciona herramientas que contribuyen a una mayor integración
entre los diferentes agentes sociales y las empresas que intervienen a lo largo de todo el ciclo
de vida del proyecto, desde los gerentes hasta los trabajadores a pie de obra. Esto implica
adoptar un nuevo enfoque en la gestión integral del proyecto.

En una empresa Lean, las personas representan un activo fundamental, la mano de obra está
mejor formada, juega un papel más enérgico en la mejora continua y la contratación de
personal se lleva a cabo de una manera más ordenada, sostenible y con visión a largo plazo,
dando como resultado una mayor calidad laboral. En la cuale staremos haciendo una
comparación del lean contruction en la construcción del “CONSTRUCCIÓN PUENTE
CARROZABLE RUMICHACA Y ACCESOS, DISTRITO DE AYACUCHO Y JESUS
NAZARENO, PROVINCIA DE HUAMANGA – AYACUCHO”.

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1.2. OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERALES.

 Determinar en qué medida influye a la productividad la aplicación de la filosofía


Lean Construction en la etapa de construcción de un puente.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.

 Realizar un análisis de la línea base y real del tiempo de trabajo.


 Interpretar el tiempo en un día de trabajo.
 Determinar en qué medida influye en el costo de ejecución de las partidas, la
aplicación de la filosofía Lean Construction en la etapa de construcción de un
puente.

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2. FILOSOFIA LEAN
2.1. RESEÑA HISTORICA

El término “lean” se origina en el Japón a fines de la década de los 50 e inicios de los 60,
como producto de las investigaciones realizadas por ingenieros de la empresa ensambladora
de automóviles Toyota Motor, que pretendía mejorar su línea de producción. Uno de los más
reconocidos en el tema fue el ingeniero Taiichi Ohno, encargado dela producción, quien
buscaba eliminar los residuos y mejorar los tiempos de entrega de los automóviles a los
clientes sustituyendo la tradicional producción en masa por la producción a pedido del
cliente y evitar, además, la acumulación de mercancía.

Con las investigaciones se desarrolló lo que se conoce como “producción Lean” o


“producción sin pérdidas”, que comprende una gran variedad de sistemas de producción que
comparten el principio de minimización de pérdidas.

2.2. LEAN PRODUCTION

El Lean Lexicon define Lean production o producción ajustada como un sistema de negocio,
desarrollado inicialmente por Toyota después de la Segunda Guerra Mundial, para organizar
y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y las relaciones con clientes y
proveedores, que requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos
tiempo para fabricar productos con menos defectos según los deseos precisos del cliente,
comparado con el sistema previo de producción en masa.

El desarrollo del TPS se le atribuye a Taiichi Ohno3, jefe de producción de Toyota en el


período posterior a la Segunda Guerra Mundial. A partir de operaciones en las máquinas y
extendiéndose desde allí, Ohno dirigió el desarrollo del TPS en Toyota a lo largo de las
décadas de los 50 y 60, y la difusión hacia la cadena de suministro a lo largo de las décadas
de los 60 y 70. El TPS nació a partir de una necesidad: producción de pequeñas cantidades,
de muchas variedades y en condiciones de escasa demanda, comparado con el sistema de
producción en masa, que en ese momento estaba triunfando en EE. UU., necesidades que se
dan en estos momentos en España.

La nueva filosofía de producción considera los siguientes elementos dentro de su diseño y


control de la producción1:

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Identificar actividades que no agregan valor. Se identifican las actividades que no


agregan valor y se tratan de reducir y en el mejor de los casos eliminar para generarle
ganancias al proyecto, estas pueden ser en costo, tiempo, etc. Por lo tanto identificar estas
actividades es primordial para reducir las pérdidas.

Incrementar el valor del producto. Los beneficios obtenidos de eliminar las perdidas en
general deben enfocarse en incrementar el valor del producto para el cliente final, esto se
puede lograr poniéndonos en perspectiva del cliente y haciendo que nuestro producto iguale
y en el mejor de los casos supere las expectativas que estos tienen sobre el producto.

Reducir la variabilidad. La variabilidad afecta negativamente todos los ámbitos de la


producción y también es algo negativo para el cliente, por lo cual es importante la reducción
de la variabilidad para evitar problemas con las programaciones y la satisfacción del cliente.

Reducción del tiempo del ciclo. El tiempo que dura un ciclo se puede reducir con la teoría
de lotes de producción y lotes de transferencia, la cual nos dice que si dividimos nuestra
producción (lote de producción) en lotes pequeños (lotes de transferencia) que vamos
transfiriendo de proceso a proceso, nuestro ciclo tendrá una duración menor que si
introducimos todo el lote a un proceso y esperamos a que todo el paquete esté listo para
llevarlo al siguiente proceso o actividad.

Simplificación de procesos. La simplificación de procesos consiste en mejor el flujo por


medio de la reducción de los procesos involucrados para de ese modo controlar mejor estos
procesos y reducir la variabilidad y el costo de realización de cada proceso.

Incrementar la transparencia en los procesos. Mientras mayor sea la transparencia de un


proceso serán mayores las posibilidades de inspeccionarlo y así evitar errores que pasaran a
ser trabajos rehechos, los cuales son perdidas para el proyecto.

Mejoramiento continuo. Este principio está basado en la filosofía Japonesa Kaisen, esta
se basa en la identificación de las causas de no cumplimiento de las actividades para tratar
de solucionarlas en siguientes proyectos y así ir mejorando continuamente.

Referenciar los procesos (Benchmarking). Esto se basa en comparar nuestros procesos


con los procesos de la empresa líder en nuestro campo de acción para tener ideas de mejora
basándonos en el potencial de las empresas de la competencia.

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2.3. PRINCIPIOS LEAN

El pensamiento Lean tiene cinco principios básicos que fueron definidos por Womack y
Jones (1996). Por otra parte, Liker (2006) definió los 14 principios del Sistema de
Producción Toyota. A continuación, describimos los cinco principios básicos del
pensamiento Lean, más la transparencia y la capacitación:

1. Valor
Lean es crear valor para el cliente. Esto implica entender qué quiere el cliente. Una mejor
comprensión de los valores desde el punto de vista del cliente proporciona las bases para un
diseño del producto y el proceso para fabricarlo, más efectivos. El valor es el punto de partida
del pensamiento Lean. Se puede definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da
a un producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento
determinado.

2. Value Stream (Traducido como cadena de valor o flujo de valor).


El siguiente paso es identificar la cadena de valor. Entendemos por cadena de valor todas las
actividades actualmente necesarias para la transformación de materiales e información en un
producto o servicio terminado y entregado al cliente, desde la concepción de su diseño hasta
su lanzamiento y desde el pedido hasta la entrega. Según el sistema Lean, desde el primer
momento asumimos que algunas de estas actividades aportan valor añadido y otras no.

Una empresa Lean se gestiona a través de flujos de valor. Podemos identificar flujos de valor
amplios que abarquen a toda nuestra cadena de proveedores y clientes (lo que coincidiría
con el concepto y la definición de cadena de valor de Michael Porter) o flujos de valor más
reducidos, incluso a nivel de células de trabajo. No obstante, el flujo de valor de una empresa
normalmente abarca desde que entra el pedido de un cliente hasta que se hace efectivo el
cobro y desde que se realiza el pedido de la materia prima hasta que sale transformada hacia
el cliente (esto incluye tanto las entradas y salidas de materiales como de las de información).

3. Flujo
Una vez se ha identificado el valor para el cliente, hemos grafiado la cadena de valor y se
han eliminado las operaciones cuyo desperdicio es evidente, el siguiente paso es hacer que
fluyan las operaciones creadoras de valor que quedan.

En la mayoría de flujos de valor, las actividades que realmente añaden valor tal y como lo
percibe el cliente representan una fracción mínima del total. Lean trabaja en la identificación

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y eliminación del mayor número posible de actividades que no añaden valor para mejorar la
productividad y entregar más valor al cliente. Eliminar desperdicio es también una forma de
crear flujo continuo en toda la cadena de valor.

4. Sistema Pull
Es un sistema de control de la producción en el que las actividades aguas abajo (tanto las
que están en las mismas instalaciones como en instalaciones separadas) dan la señal de sus
necesidades a las actividades aguas arriba de la cadena de valor, a menudo mediante tarjetas
Kanban, sobre qué elemento o material necesitan, en qué cantidad, cuándo y dónde lo
necesitan. Es decir, que el proceso del proveedor aguas arriba no produce nada hasta que el
proceso del cliente aguas abajo lo señala. Es el cliente (interno o externo) quien tira de la
demanda y no el fabricante o productor quién empuja los productos hacia el cliente.

5. Perfección
Lean Lexicon define perfección como un proceso que proporciona puro valor, tal y como ha
sido definido por el cliente, sin ninguna muda o desperdicio de ninguna clase. Para lograr
esto son fundamentales 3 herramientas de la cultura Lean: el Kaizen o mejora continua, la
estandarización de procesos y un plan de acción o PDCA.

6. Transparencia
La transparencia es un estímulo muy importante para todos (subcontratistas, proveedores de
primer nivel, ensambladores, distribuidores, consumidores y empleados) ya que al tener
acceso a más información resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación
de valor. Además se produce un feedback casi instantáneo y altamente positivo para los
empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo Lean y un estímulo poderoso para
seguir haciendo esfuerzos por mejorar.

7. Capacitación
Lean exige por parte de todos los empleados de la cadena o flujo de valor que haya una
atención continua para mantener el flujo y eliminar el desperdicio. Para lograr este objetivo
debemos entregar a los empleados la información correcta de manera puntual y darles la
autoridad para solucionar los problemas y trabajar en la mejora continua. Esta búsqueda de
la perfección no puede lograrse solo a través del trabajo de los gerentes; todos los empleados
deben estar comprometidos y capacitados para atender las demandas de los clientes, crear
más valor, eliminar desperdicio e incrementar la rentabilidad del negocio. Hay un nuevo y

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poderoso potencial para una mejora radical cuando estos trabajadores capacitados trabajan
de manera colaborativa con sus compañeros a través de toda la cadena de valor.

2.4. ORIGEN DE LEAN CONSTRUCTION.

Durante su estancia en la Universidad de Stanford, California, USA, en 1992, el finlandés


Lauri Koskela escribió el documento Aplicación de la nueva filosofía de la producción a la
construcción, en el que estableció los fundamentos teóricos del nuevo sistema de producción
aplicado a la construcción. El trabajo pionero de Koskela fue un hito clave en el desarrollo
de una corriente de investigación sobre la aplicación del sistema de producción Toyota y la
filosofía Lean a la industria de la construcción. El término Lean Construction.fue acuñado
por los fundadores del Grupo Internacional de Lean Construction (IGLC) en 1993.

2.5. LEAN CONSTRUCTION.

La aplicación de los principios y herramientas del sistema Lean a lo largo de todo el ciclo de
vida de un proyecto de construcción se conoce como Lean Construction o construcción sin
pérdidas.

Lean Construction abarca la aplicación de los principios y herramientas Lean al proceso


completo de un proyecto desde su concepción hasta su ejecución y puesta en servicio.
Entendemos Lean como una filosofía de trabajo que busca la excelencia de la empresa, por
lo tanto, sus principios pueden aplicarse en todas las fases de un proyecto: diseño, ingeniería,
pre-comercialización, marketing y ventas, ejecución, servicio de postventa, atención al
cliente, puesta en marcha y mantenimiento del edificio, administración de la empresa,
logística y relación con la cadena de suministro.

2.6. LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS).

Hoy podemos entender mejor la implementación de Lean Construction gracias al Lean


Project Delivery System (LPDS) o Integrated Project Delivery (IPD) ya que son
herramientas integradoras que nos ofrecen una visión de conjunto de todas las fases del
proyecto, desde un punto de vista Lean. La primera versión a nivel teórico del LPDS fue
desarrollada por Glenn Ballard y publicada por el LCI en el año 2000, aunque una versión
más completa y actualizada a la que nos vamos a referir en esta guía fue publicada en 2008.
LPDS e IPD son dos términos diferentes que dentro del marco de Lean Construction se han
utilizado indistintamente para definir el mismo sistema.

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LPDS se define como un proceso colaborativo para la gestión integral del proyecto, a lo
largo de todo el ciclo de vida de este. Se emplea un equipo en todo el proceso para alinear
fines, recursos y restricciones. Se trata de un enfoque por etapas que comprende la definición
del proyecto, el diseño, el suministro, el montaje o ejecución y el uso y mantenimiento
posterior del edificio, instalaciones o infraestructura. El control de la producción, la
estructuración del trabajo y el aprendizaje es algo que ocurre continuamente a lo largo de
todo proyecto y cada fase contiene actividades e hitos que deben cumplirse a medida que
este avanza. El propietario o cliente determina el coste permitido del proyecto, que es la
cantidad máxima que el modelo de negocio puede soportar. La misión del equipo es entender
y ofrecer el mejor valor para el cliente y eliminar todas las actividades que no añaden valor.

3. CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION


3.1. PRODUCTIVIDAD

Existen varios conceptos de productividad, Botero y Álvarez (2004) citan a Serpell (1999)
quien sostiene que la productividad es “una medición de la eficiencia con que los recursos
son administrados para completar un proyecto específico, dentro de un plazo establecido y
con un estándar de calidad dado”.

También se podría definir como una relación entre la producción obtenida por un sistema de
producción y los recursos utilizados para obtenerla. Lo que significa que una productividad
mayor implica una mayor producción utilizando la misma cantidad de recursos.

Según estudios sobre la ocupación del tiempo de los trabajadores en la construcción se


consideró que los trabajadores pueden realizar tres tipos de actividades (Serpell, 2002).

 Trabajo Productivo (TP): Corresponde a las actividades que aportan en forma


directa a la producción de alguna unidad de construcción. Ejemplo, vaciar concreto,
asentar ladrillos, colocar cerámicos, etc.
 Trabajo Contributorio (TC): Es el trabajo de apoyo, se define como el trabajo que
es necesario para que se pueda ejecutar el trabajo productivo, pero que no aporta
valor a la unidad de construcción. Es considerado una pérdida de segunda categoría
y se debe minimizar al máximo posible para mejorar la productividad. Ejemplo,
recibir y dar indicaciones, leer planos, transporte de material, etc.
 Trabajo No Contributorio (TNC): Corresponde a cualquier otra actividad realizada
por el trabajador y que no se clasifica en las anteriores categorías, por lo tanto se
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consideran pérdidas, ya que son actividades que no son necesarias, tienen un costo
y no agregan valor por lo que se busca eliminarlas para mejorar el proceso
productivo. Ejemplo, esperas, descansos, trabajo rehecho, etc.

3.2. VARIABILIDAD:

Podemos definir la variabilidad para el caso de los proyectos de construcción como la


ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos internos y externos al sistema, está
presente en todos los proyectos y se incrementa con la complejidad, velocidad, ubicación y
magnitud de los mismos. Estos eventos son aleatorios y no se pueden predecir ni eliminar
en su totalidad, es decir se puede predecir que ocurrirán imprevistos mas no sabemos de qué
tipo ni cuando, aun así se deben de tomar en cuenta ya que no hacerlo hará que se
incrementen significativamente y que generen un impacto mayor en el proyecto.

3.3. MUDA O DESPERDICIO.

Muda es una palara japonesa que significa desperdicio, en el sentido de toda aquella
actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación,
producción de artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y
productos sobrantes, pasos en el proceso que no son realmente necesarios, movimientos de
empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito.

3.4. CLASIFICACION DE LOS DESPERDICIOS


 SOBREPRODUCCIÓN

Producción de cantidades más grandes que las requeridas o más pronto de lo necesario;
planos adicionales (no esenciales, poco prácticos o excesivamente detallados); uso de un

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equipamiento altamente sofisticado cuando uno mucho más simple sería suficiente; más
calidad que la esperada.

 ESPERAS O TIEMPO DE INACTIVIDAD

Esperas, interrupciones del trabajo o tiempo de inactividad debido a la falta de datos,


información, especificaciones u órdenes, planos, materiales, equipos, esperar a que
termine la actividad precedente, aprobaciones, resultados de laboratorio, financiación,
personal, área de trabajo inaccesible, iteración entre varios especialistas, contradicciones
en los documentos de diseño, retraso en el transporte o instalación de equipos, falta de
coordinación entre las cuadrillas, escasez de equipos, repetición del trabajo debido a
cambios en el diseño y revisiones, accidentes por falta de seguridad.

 TRANSPORTE INNECESARIO

Se refiere al transporte innecesario relacionado con el movimiento interno de los recursos


(materiales, datos, etc.) en la obra. Por lo general, está relacionado con la mala
distribución y la falta de planificación de los flujos de materiales e información. Sus
principales consecuencias son: pérdida de horas de trabajo, pérdida de energía, pérdida
de espacio en la obra y la posibilidad de pérdidas de material durante el transporte.

 SOBREPROCESAMIENTO

Procesos adicionales en la construcción o instalación de elementos que causan el uso


excesivo de materia prima, equipos, energía, etc. Monitorización y control adicional
(inspecciones excesivas o inspecciones duplicadas).

 EXCESO DE INVENTARIO

Se refiere a los inventarios excesivos, innecesarios o antes de tiempo que conducen a


pérdidas de material (por deterioro, obsolescencias, pérdidas debidas a condiciones
inadecuadas de stock en la obra, robo y vandalismo), personal adicional para gestionar
ese exceso de material y costes financieros por la compra anticipada.

 MOVIMIENTOS INNECESARIOS

Se refiere a los movimientos innecesarios o ineficientes realizados por los trabajadores


durante su trabajo. Esto puede ser causado por la utilización de equipo inadecuado,

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métodos de trabajo ineficaces, falta de estandarización o mal acondicionamiento del


lugar de trabajo. Pérdida de tiempo y bajas laborales.

 DEFECTOS DE CALIDAD

Errores en el diseño, mediciones y planos; desajuste entre planos de diseño y planos de


estructura o instalaciones, uso de métodos de trabajo incorrectos, mano de obra poco
cualificada. Las dos consecuencias principales de la mala calidad son: la repetición del
trabajo y la insatisfacción del cliente.

 TALENTO

Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de


aprendizaje y de conseguir altos rendimientos por no motivar o escuchar a los empleados
y por tener una mano de obra poco cualificada, poco formada, mal informada y con falta
de estímulos y recursos para la mejora continua y la resolución de problemas.

3.5. ENFOQUE TRADICIONAL.

Según el sistema tradicional, primero, el promotor encarga un pre-diseño para la pre-


comercialización; en segundo lugar, una empresa constructora, en base a su experiencia,
calcula el coste de construcción según ese pre-diseño, todavía no definido completamente;
por último, se suman los gastos generales y los costes indirectos. La suma total nos
proporciona un coste estimado de producción (C) al cual se le añade un beneficio (B). La
suma del coste de producción más el beneficio nos da un precio de venta al público (Z).

3.6. ENFOQUE LEAN.

En la siguiente figura se explican las principales diferencias de enfoque y planteamiento


entre un sistema tradicional de gestión de proyectos (izquierda del gráfico), donde el
desperdicio o improductividad no ha sido considerado desde un punto de vista económico,
y el sistema según un enfoque Lean (derecha de gráfico) en el que, desde el inicio del
proyecto, todos los agentes y actores involucrados en el mismo trabajan para maximizar el
valor del cliente y minimizar todas aquellas actividades, gestiones y transacciones inútiles
que no añaden valor, teniendo en cuenta los intereses generales de todos y no los particulares
de cada parte.

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FIG 1. Enfoque tradicional vs enfoque lean.

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4. DESCRIPCION DEL PROYECTO.

4.1. NOMBRE DEL PROYECTO


“CONSTRUCCIÓN PUENTE CARROZABLE RUMICHACA Y ACCESOS,
DISTRITO DE AYACUCHO Y JESUS NAZARENO, PROVINCIA DE
HUAMANGA – AYACUCHO”

4.2. DESCRIPCIÓN PROGRAMÁTICA DEL PROYECTO

Función : Transporte

Programa : Transporte Terrestre

Subprograma: Vías Vecinales

Proyecto : Construcción Puente Carrozable Rumichaca y Accesos,


Distrito de Ayacucho y Jesús Nazareno, Provincia de
Huamanga – Ayacucho

Componente: Construcción Puente Carrozable Rumichaca y Accesos,


Distrito de Ayacucho y Jesús Nazareno, Provincia de
Huamanga – Ayacucho

Meta : Construcción de Puentes Carrozables

Fuente de Financiamiento : Donaciones y Transferencias

Modalidad de ejecución : Por Contrata

4.3. NÚMERO DE BENEFICIARIOS


Beneficiarios Directos : 184,440 Personas
Beneficiarios Indirectos : 184,440 Personas
4.4. GERENCIA O SUBGERENCIA RESPONSABLE DE SU EJECUCIÓN
Gerencia de Desarrollo Urbano y Rural

4.5. FECHA
Marzo del 2014

4.6.ANTECEDENTES
La Sub Gerencia de Formulación de Proyectos, dentro del Plan de Inversiones del
Ejercicio 2013, tiene previsto la elaboración de instrumentos técnicos de gestión
orientados a materializarse en los correspondientes perfiles y expedientes técnicos, que

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permitan implementar el Esquema Estratégico Institucional de la Municipalidad


Provincial de Huamanga definido en el Plan Estratégico Vigente.

En tal sentido sobre la base de un diagnóstico inicial, se definieron políticas y


lineamientos institucionales; para en función a ello fijar objetivos y estrategias cuyo
cumplimiento se traducen en metas verificables. De esta manera, dentro de las actividades
programadas por la Sub Gerencia de Formulación de Proyectos se encuentra la
formulación del presente proyecto, para lo cual se cuenta preliminarmente con un perfil
técnico, con los estudios necesarios para proceder a la elaboración del expediente técnico.

La Municipalidad Provincial de Huamanga, ha seleccionado, priorizado y aprobado la


solicitud de la Junta directiva y beneficiarios de las zonas en mención.

4.7.UBICACIÓN DEL PROYECTO


Lugar : Comunidad de Rumichaca
Distrito : Ayacucho y Jesús Nazareno
Provincia : Huamanga

Región : Ayacucho

Accesibilidad: El acceso a Comunidad de Rumichaca, es factible desde dos vías de


comunicación hacia zonas de alta densidad poblacional e importancia
económica:

Ruta Vía: Comunidad de Rumichaca - Ayacucho – Pisco - Lima.


Ruta Vía: Comunidad de Rumichaca - Huanta – Huancayo – Lima.

4.8.OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivo Central
 Fácil Acceso de Transitabilidad Peatonal y Vehicular a los Mercados Locales y
Distritales, Provincia de Huamanga - Ayacucho

Objetivos Específicos
 Adecuada infraestructura para el cruce vehicular y peatonal.
 Suficiente accesibilidad peatonal y vehicular para cruzar el río Alameda.
 Adecuado estado de los accesos para el flujo vehicular y peatonal.
 Protección del desbordamiento del río Alameda en temporadas de lluvia.
SITUACION ACTUAL
La situación negativa que motivó el proyecto, es que actualmente en el desvío Rumichaca,
en la altura del Km. 3.8 de la Ruta 29 (Ayacucho Imperial – Huancayo), se tiene un acceso
directo hacia la zona este de la ciudad de Ayacucho, pero este desvío es cortado por el río
Alameda en el Km. 02, el cual divide a dos distritos (Ayacucho y Jesús Nazareno), donde
para facilitar la transitabilidad vehicular se ha construido un badén, con una longitud de
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9 ml y de ancho 5 ml, de concreto armado f’c = 210 kg/cm2, ejecutado por Provías
Ayacucho el año 2008, el cual en épocas de lluvia es totalmente cubierto y de difícil
acceso para las unidades vehiculares, que muchas veces ponen en riesgo su integridad
física la de los transportistas y de sus pasajeros, así como de los productos que transportan.

Pero en su mayoría de los transportistas prefieren trasladarse de la ruta 29 y utilizar las


calles de la ciudad de Ayacucho, siendo este un paso obligatorio, para aquellos vehículos
de carga de productos y pasajeros, transitando por el centro histórico de la ciudad,
generando caos vehicular, e incrementando su tiempo de viaje.

DESCRIPCION PRINCIPALES DEL PROYECTO

Descripción General de las Principales Partidas en la Ejecución del Proyecto


El presente proyecto se ha ceñido a la alternativa seleccionada, elegida en el Perfil aprobado
con código SNIP 122155, el cual se detalla a continuación:

Para la “CONSTRUCCIÓN PUENTE CARROZABLE RUMICHACA Y ACCESOS,


DISTRITO DE AYACUCHO Y JESUS NAZARENO, PROVINCIA DE
HUAMANGA – AYACUCHO”. se ha considerado:

 Mejoramiento de la Vía de Acceso en una Long. de 547.96 m. en el margen


derecho y 159.58 m. en el margen izquierdo, el ancho de vía es de 7.20 m y cuentas
de 1.00m x 0.50m, con espesor de afirmado de 0.20 m.
 Construcción del Puente Carrozable Rumichaca de 25 ml. de Luz, con un ancho
de 9.20 m., la superestructura está constituida por tres vigas metálicas de 1.455
m sobre las cuales se construye la losa de con concreto armado de f'c=280 kg/cm2.
 Construcción de la Defensa Ribereña en el Cauce del Rio en una Longitud de 100
m. Aguas Arriba en la Margen Derecha y 68 m. Aguas Abajo en la Margen
Derecha, con Gavión tipo Caja de 3.00 m. de altura.
 Mitigación de Impacto Ambiental.

METAS DEL PROYECTO


Item Descripción Und. Metrado Precio (S/.) Parcial (S/.)

01 MEJORAMIENTO DE LA VÍA DE ACCESO 571,682.52

01.01 OBRAS PRELIMINARES 57,254.64

MOVILIZACION, DESMOVILIZACION DE
01.01.01 GLB 1.00 11,500.00 11,500.00
EQUIPOS

01.01.02 CONSTRUCCIÓN DE CAMPAMENTO m2 250.00 68.08 17,020.00

CARTEL DE IDENTIFICACION DE LA OBRA DE


01.01.03 und 1.00 1,327.58 1,327.58
3.60X2.40M

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01.01.04 TRAZO Y REPLANTEO KM 0.73 3,650.49 2,664.86

01.01.05 CONTROL TOPOGRÁFICO mes 6.00 1,114.30 6,685.80

MANTENIMIENTO DE TRANSITO TEMPORAL Y


01.01.06 GLB 1.00 18,056.40 18,056.40
SEGURIDAD VIAL

01.02 EXPLANACIONES 453,971.15

01.02.01 CORTE EN MATERIAL SUELTO m3 5,699.23 4.83 27,527.28

01.02.02 CORTE EN ROCA FIJA m3 2,427.18 21.21 51,480.49

01.02.03 CORTE EN ROCA SUELTA m3 9,708.74 19.86 192,815.58

01.02.04 DESQUINCHE EN ROCA FIJA m3 3,033.98 3.43 10,406.55

01.02.05 DESQUINCHE EN ROCA SUELTA m3 12,135.92 2.59 31,432.03

01.02.06 CONFORMACIÓN DE TERRAPLENES m3 15,832.42 4.68 74,095.73

01.02.07 ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE m3 5,036.71 12.09 60,893.82

01.02.08 PERFILADO Y COMPACTADO DE SUBRASANTE m2 5,267.00 1.01 5,319.67

01.03 CUNETAS 6,786.00

CONFORMACIÓN DE CUNETAS EN MATERIAL


01.03.01 m 233.76 2.40 561.02
SUELTO

01.03.02 CONFORMACIÓN DE CUNETAS EN ROCA FIJA m 99.55 14.13 1,406.64

CONFORMACIÓN DE CUNETAS EN ROCA


01.03.03 m 398.21 12.10 4,818.34
SUELTA

01.04 PAVIMENTOS 53,670.73

EXTENDIDO, REGADO Y COMPACTADO DE


01.04.01 m2 5,267.00 10.19 53,670.73
AFIRMADO E=0.20M

CONSTRUCCION DEL PUENTE CARROZABLE


02 1,907,309.35
RUMICHACA

02.01 SUBESTRUCTURA DEL PUENTE 568,832.80

EXCAVACION PARA ESTRIBOS EN TERRENO


02.01.01 m3 1,028.32 13.62 14,005.72
NORMAL

02.01.02 EXCAVACION PARA ESTRIBOS BAJO AGUA m3 1,859.03 21.83 40,582.62

EXCAVACION PARA ESTRIBOS EN ROCA


02.01.03 m3 1,463.00 19.86 29,055.18
SUELTA

02.01.04 DESQUINCHE EN ROCA SUELTA m3 1,901.90 3.17 6,029.02

19
LEAN CONSTRUCTION

02.01.05 RELLENO CON MATERIAL PROPIO m3 843.48 22.15 18,683.08

02.01.06 ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE m3 1,950.11 12.09 23,576.83

SOLADO PARA ZAPATAS, f'c=100 KG/CM2-BAJO


02.01.07 m3 37.43 178.34 6,675.27
AGUA

02.01.08 CONCRETO F'C=210 KG/CM2 BAJO AGUA m3 335.91 417.97 140,400.30

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO-ESTRIBOS
02.01.09 m2 534.44 64.50 34,471.38
(BAJO AGUA)

02.01.10 CONCRETO F'C=210 KG/CM2 EN SECO m3 134.95 384.75 51,922.01

02.01.11 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO-ESTRIBOS m2 397.17 46.62 18,516.07

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO CARA VISTA


02.01.12 m2 244.25 41.30 10,087.53
EN SECO

ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2-


02.01.13 kg 34,341.58 4.87 167,243.49
ESTRIBOS

02.01.14 CURADO DE CONCRETO m2 1,175.86 6.45 7,584.30

02.02 SUPERESTRUCTURA 580,316.65

02.02.01 LOSAS MACIZAS Y VEREDAS 75,828.66

02.02.01.01 CONCRETO F'C=280 KG/CM2 EN LOSA m3 48.25 394.39 19,029.32

02.02.01.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO- LOSA m2 198.68 48.69 9,673.73

ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 - LOSA


02.02.01.03 kg 10,084.22 4.05 40,841.09
Y VEREDAS

02.02.01.04 CONCRETO F'C=280 KG/CM2 EN VEREDAS m3 9.75 394.39 3,845.30

02.02.01.05 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO- VEREDAS m2 20.80 49.21 1,023.57

02.02.01.06 CURADO DE CONCRETO m2 219.48 6.45 1,415.65

02.02.02 VIGAS METÁLICAS 504,487.99

FABRICACION DE VIGAS METALICAS Y


02.02.02.01 ton 48.01 8,314.12 399,160.90
DIAFRAGMAS

02.02.02.02 LANZAMIENTO Y MONTAJE ton 48.01 243.73 11,701.48

02.02.02.03 PINTADO Y ARENADO m2 538.87 61.35 33,059.67

02.02.02.04 APOYO FIJO und 3.00 2,353.04 7,059.12

02.02.02.05 APOYO MOVIL und 3.00 2,353.04 7,059.12

02.02.02.06 CONTROL DE CALIDAD DE VIGAS m 75.00 337.63 25,322.25

20
LEAN CONSTRUCTION

02.02.02.07 TRASPORTE DE VIGA METALICA kg 48,012.39 0.44 21,125.45

02.03 LOSA DE APROXIMACION 14,415.01

02.03.01 CONCRETO F'C=210KG/CM2 EN LOSAS m3 16.52 384.75 6,356.07

02.03.02 CONCRETO F'C=175 KG/CM2 EN VEREDAS m3 3.44 370.73 1,275.31

ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 - LOSA Y


02.03.03 kg 1,674.97 4.05 6,783.63
VEREDAS

02.04 MUROS DE CONTENCION DE RELLENO 618,075.44

EXCAVACION PARA MUROS DE CONTENCION


02.04.01 m3 1,926.47 8.31 16,008.97
EN TERRENO NORMAL

RELLENO CON MATERIAL PROPIO


02.04.02 m3 2,133.61 17.84 38,063.60
SELECCIONADO EN ACCESO A PUENTE

02.04.03 SOLADO PARA ZAPATAS, f'c=100 KG/CM2 m3 103.14 174.27 17,974.21

02.04.04 CONCRETO F'C=175 KG/CM2 EN MUROS Y PISO m3 680.35 370.73 252,226.16

ENCOFRADO Y DESENCOF MUROS


02.04.05 m2 927.16 51.58 47,822.91
REFORZADOS

02.04.06 ACERO EN MUROS REFORZADOS GRADO 60 kg 49,281.06 4.87 239,998.76

02.04.07 CURADO DE CONCRETO m2 927.26 6.45 5,980.83

02.05 BARANDAS 46,471.04

02.05.01 BARANDA METALICA EN PUENTE m 50.00 285.34 14,267.00

02.05.02 BARANDA METALICA EN ACCESOS m 78.00 285.34 22,256.52

COLUMNETA DE CONCRETO PREFABRICADA


02.05.03 und 48.00 207.24 9,947.52
DE 0.15X0.15m

02.06 PINTURA 1,755.81

02.06.01 PINTURA EN CONCRETO m2 38.80 9.67 375.20

02.06.02 PINTURA EN BARANDAS METALICAS m 49.01 28.17 1,380.61

02.07 VARIOS 12,275.51

TUBO DE DRENAJE EN LOSA CON TUBO PVC


02.07.01 m 13.00 86.89 1,129.57
Ø=3"

02.07.02 TUBERIA PVC Ø6" EN VEREDAS m 200.00 25.93 5,186.00

JUNTA DE DILATACIÓN ASFALTICA Y


02.07.03 m 18.40 323.91 5,959.94
METALICA

21
LEAN CONSTRUCTION

02.08 SEÑALIZACION 3,974.86

02.08.01 SEÑAL PREVENTIVA und 2.00 931.87 1,863.74

02.08.02 SEÑAL DE INFORMACION GENERAL und 2.00 741.36 1,482.72

02.08.03 CIMENTACION Y MONTAJE DE SEÑALES und 4.00 157.10 628.40

02.09 FLETE TRANSPORTE A OBRA 61,192.23

FLETE TERRESTRE DE MATERIALES Y


02.09.01 kg 611,922.27 0.10 61,192.23
HERRAMIENTAS

03 DEFENSA RIBERENA EN EL CAUCE DEL RIO 162,432.32

03.01 TRAZO Y REPLANTEO m2 420.00 8.20 3,444.00

03.02 PREPARACION DE TERRENO C/MAQUINARIA m3 420.00 3.76 1,579.20

EXTRACCCION, ACOPIO Y TRASLADO DE PIEDRA


03.03 m3 1,152.00 15.41 17,752.32
DE Ø6" @ Ø8"

GAVION HEXAGONAL TIPO COLCHON DE


03.04 pza 80.00 340.93 27,274.40
4.00x2.00x0.30

GAVION HEXAGONAL TIPO CAJA DE


03.05 pza 240.00 468.26 112,382.40
4.00x1.00x1.00

04 MITIGACIÓN AMBIENTAL 26,253.75

04.01 LIMPIEZA FINAL DE OBRA m2 450.00 2.95 1,327.50

04.02 RESTAURACIÓN DE CANTERAS m2 5,000.00 3.90 19,500.00

04.03 PLANTADO DE ÁRBOLES BORDE CAUCE m2 800.00 4.15 3,320.00

04.04 RECUPERACIÓN DE BOTADEROS m2 625.00 3.37 2,106.25

PLAZO DE EJECUCION
El Plazo de Ejecución es de 180 Días Calendarios (06 Meses).

COSTO DE LA OBRA
El monto del proyecto a ejecutar, asciende a la cantidad de S/. 3,625,154.24 TRES
MILLONES SEISCIENTOS VENTICINCO MIL CIENTO CINCUENTA Y CUATRO
CON 24/100 NUEVOS SOLES), con precios vigentes al Mes de Marzo del 2014, la cual
tiene la siguiente descripción:

22
LEAN CONSTRUCTION

PROYECTO : “CONSTRUCCIÓN PUENTE CARROZABLE RUMICHACA Y


ACCESOS, DISTRITO DE AYACUCHO Y JESUS NAZARENO, PROVINCIA DE
HUAMANGA – AYACUCHO”
LUGAR : DEPARTAMENTO: AYACUCHO , PROVINCIA: HUAMANGA DISTRITO: AYACUCHO

MODALIDAD: CONTRATA
Monto Presupuestado
MONTO DEL COSTO DIRECTO DEL PRESUPUESTO BASE: S/. 2,667,677.94

Resúmen de Análisis de Costos


DESCRIPCIÓN MONTO

CD INFRAESTRUCTURA S/. 2,667,677.94


GG GASTOS GENERALES 7.00% S/. 186,737.46
UTI UTILIDAD 4.00% S/. 106,707.12
S_T SUB TOTAL S/. 2,961,122.52
IGV I.G.V. 18.00% S/. 533,002.05
T_P TOTAL PRESUPUESTADO S/. 3,494,124.57

PRESUPUESTO BASE S/. 3,494,124.57

GASTOS DE SUPERVISION DE LA OBRA 3.75% S/. 131,029.67

PRESUPUESTO S/. 3,625,154.24

MODALIDAD DE EJECUCION

La Modalidad de Ejecución adoptada será por Contrata.

ASPECTOS GENERALES

Topografía:
La zona del proyecto presenta una topografía llana a inclinada, con pendientes que varían de
0.07% a 8.90%.

Altiud:
La Comunidad de Rumichaca se encuentra a una altitud promedio de 2,550 m.s.n.m.

Clima:
El clima de Ayacucho como estado promedio de sus elementos, es templado, seco y
saludable con una temperatura, promedio anual de 15.3° con variaciones entre el día y la
noche.

En las estaciones de verano puede alcanzar máximas de 26.1 ºC durante el día y con una
temperatura promedio de 23.6 ºC. En la estación de invierno la temperatura diurna alcanza
22.9ºC pudiendo bajar en las noches más frías de 5 a 0ºC. Sin embargo se puede notar
pequeñas diferencias de temperatura por zonas.

23
LEAN CONSTRUCTION

La precipitación pluvial, como expresión del comportamiento de los fenómenos de la


naturaleza inicia en el mes de septiembre y concluye en el mes de abril, mostrándose en
forma agresiva en los meses de enero, febrero y marzo, época donde se incrementan los
caudales de los ríos y riachuelos. La precipitación promedio mensual alcanza a 51.1 mm. y
anual 613.4 mm. Asimismo la humedad relativa más elevada se presenta en el mes de marzo
con 70.6% y la más baja se presenta los meses de junio y julio.

Geología:
El desarrollo morfológico de una determinada área es el resultado de numerosos procesos
degradacionales y agradacionales ocurridos sucesivamente a lo largo del tiempo, bajo
condiciones estructurales (fallas y pliegues), tectónicas y climáticas particulares. La
degradación es el proceso principal reinante en el área dado que existen grandes desniveles
de altitud en la mayor parte del terreno.

Entre los procesos modeladores del área se encuentran la erosión fluvial, la remoción en
masa (huaycos, deslizamientos y derrumbes), y también la erosión glaciar; este último no
continúa en la actualidad debido a la desaparición de los glaciares.

La unidad geomorfológica del área estudiada es: la unidad geomorfológica de Zonas de altas
cumbres.

BENEFICIOS ESPERADOS

Beneficios Ambientales.
El análisis de impacto a los medios físicos, biológicos y socioeconómicos como resultado
de la ejecución y puesta en servicio del proyecto, por las características particulares de la
obra y la pequeña envergadura física de la infraestructura, no generara efectos negativos
relevantes.

Sin embargo, se han identificado los impactos que podrían presentarse en la etapa de
construcción principalmente, así como, se ha planteado las medidas de mitigación de dichos
impactos, los que se detallan a continuación:

Impactos Negativos

 Cambio de paisaje como consecuencia de la explotación de canteras.


 Incremento de emisión de partículas de polvo, por acciones como
movimiento de tierras, transporte de materiales, maniobras de vehículos y
equipos, entre otros.
 Inhabilitación del tránsito en la zona donde se ejecutara el proyecto.
 Perturbación de los habitantes de la zona, por ruidos, maniobra de vehículos
y trabajos.

Plan de Mitigación de los Impactos Adversos

24
LEAN CONSTRUCTION

 Para la explotación de canteras y de acuerdo con la estabilidad del material,


no se permitirán alturas de taludes superiores a 10 metros,
recomendándose la explotación por el método de bancos.
 Realizar un adecuado mantenimiento de los caminos de acceso a la obra,
con el fin de evitar la emisión de partículas de polvo.
 Los materiales excedentes serán evacuados a botaderos. Que se
contemplara económicamente y legalmente en el expediente Técnico del
proyecto. Toda la maquinaria, vehículos motorizados, funcionarán con los
silenciadores en buen estado.
 La superficie de tierra suelta que genera polvo, se mantendrá´ húmeda con
agua.
 La obra se ejecutará de acuerdo a los criterios técnicos establecidos en el
correspondiente Reglamento Nacional de Edificaciones y Normas
establecidas por el Ministerio de Transporte y Comunicaciones.
 El transporte y almacenamiento de los materiales de construcción, no
afectará el tránsito peatonal y urbano de la ciudad por cuanto se dispone de
los accesos y área para su almacenamiento y utilización adecuada durante
el proceso constructivo.
 El espacio aéreo local no se verá afectado por emisiones de gases, por
cuanto no se utilizarán aditivos tóxicos durante el manipuleo de los
materiales a emplearse en la ejecución del proyecto.
 No se aperturará nuevas trochas carrozables para el transporte de material
de canteras, para la construcción de las obras de concreto por la existencia
de accesibilidad; por tanto no se ejecutarán actividades orientadas a la tala
de árboles que alteren el entorno ambiental de la localidad.

Beneficios de Seguridad.
 Menor Riesgo a Inundaciones de las Aguas.
 Mejores condiciones de Transitabilidad Vehicular y Peatonal.

Beneficios Socio Económicos.


 Con Proyecto, los beneficios se estiman teniendo en cuenta, la importancia de
los ahorros de los costos de operación vehicular, así como los ahorros de tiempo
de la población usuaria que repercutirá en la economía local
VALIDEZ DE ESPECIFICACIONES, PLANOS Y METRADOS BÁSICOS
En los presupuestos, se tendrá en cuenta que la presente Memoria Descriptiva, se
complementan con los Planos respectivos y con los metrados básicos en forma tal que las
obras deben ser ejecutadas totalmente.

En caso de divergencia de interpretación, los planos tienen prioridad sobre las


especificaciones y éstos tienen prioridad sobre el presupuesto y estos tienen prioridad sobre
los metrados.

25
LEAN CONSTRUCTION

5. APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA LEAN EN EL PROYECTO

VACIADO DE CONCRETO EN LOSAS.

Se decidió analizar esta partida por tener una incidencia grande en el presupuesto de obra y
porque se tenían indicios de que se podía obtener conclusiones importantes al realizar la
medición de esta partida.

Datos generales

Analizando la partida se pudo dividir las actividades que la conforman en cada grupo de
trabajos (TP, TC y TNC) quedando distribuidas de la siguiente manera.

Figura: Distribución de trabajos de la partida.

Las mediciones se realizaron sobre una cuadrilla conformada por 7 personas (2 operarios, 1
oficial y 4 ayudantes), la cual se detalla a continuación.

Figura: Trabajadores de la cuadrilla estudiada

26
LEAN CONSTRUCTION

RESULTADOS GENERALES

Figura: Porcentajes de ocupación del tiempo.

A nivel de toda la partida se obtuvieron valores que nos daban evidencia clara de que se tenía
mucho para optimizar en esta partida, en especial por obtener un nivel de Trabajo no
Contributorio del 42%, este valor es mas de el doble del promedio obtenido en la obra
mediante el nivel general de actividad por lo que se tiene una brecha muy amplia por reducir.

Una vez identificado que el problema está en el porcentaje elevado de Trabajo no


Contributorio se analizan los resultados individuales del nivel general de actividad buscando
la manera correcta para optimizar el proceso.

RESULTADOS INDIVIDUALES:

Se muestra los resultados obtenidos de las mediciones para cada trabajador.

27
LEAN CONSTRUCTION

Figura: Porcentajes de ocupación del tiempo de la cuadrilla

CONCLUSIONES:

Observando los resultados individuales de los obreros que integran la cuadrilla analizada se
puede observar que todos los obreros presentan porcentajes altos de Trabajos no
Contributorios (TNC), lo cual es un indicador de que existen factores externos que influyen
negativamente en la productividad de la cuadrilla. El factor más influyente que se observo
para esta partida es la demora que existe en reanudar el vaciado ante el cambio de mixers, lo
cual origina esperas de toda la cuadrilla para continuar con el vaciado.

Se puede apreciar que 5 de los 7 obreros presentan un alto nivel de trabajo productivo que
va desde el 43% hasta el 76%, mientras que 2 ayudantes tienen 0% de Trabajo Productivo.
Los 5 obreros que presentan trabajos productivos también tienen un alto porcentaje de TNC
(del 23% al 47%) por lo que a pesar de tener un alto nivel de TP se tiene que distribuir mejor
el trabajo entre estas personas. Sin embargo, el punto crítico de la partida lo tenemos en los
2 obreros restantes que poseen porcentajes de TNC del 49% y 67%, lo cual nos demuestra
que la cuadrilla está claramente sobredimensionada aunque según los rendimientos
obtenidos se esté por el promedio del sector.

Figura: Procedimiento de Vaciado de Losas observado en el análisis de la partida

Analizando estos resultados se concluyó que se podría optimizar la partida reduciendo el


personal que no aportaba valor y que el mismo trabajo podría ser realizado por 5 personas
con un procedimiento y los recursos adecuados o por 6 personas como máximo en otras

28
LEAN CONSTRUCTION

condiciones. Con esto se logró incrementar considerablemente la productividad ya que se


mantenía la producción diaria disminuyendo las horas hombre utilizadas.

Debido a las características del proyecto la optimización de reducción del personal de la


cuadrilla se realizo en 2 partes cada una con un procedimiento distinto de vaciado.

PROCEDIMIENTO 1:

Se realizo este procedimiento para los 2 sectores interiores del edificio debido a que no se
podía realizar el vaciado con pluma debido a la distancia desde el frente. Para estos 2 sectores
se seguía el procedimiento convencional de vaciado que mostramos en la página anterior,
pero se redujo el número de obreros de la cuadrilla a 6 con lo cual según los análisis era
suficiente para realizar todo el vaciado. En la siguiente imagen se ilustrara la disposición de
la cuadrilla durante el vaciado de losa después de la optimización.

Figura: Disposición de obreros después de la optimización procedimiento 1.

PROCEDIMIENTO 2:

Este procedimiento se realizo para los 2 sectores del frente del edificio y con esto se logro
reducir la cuadrilla necesaria para el vaciado de losa de 7 personas a 5, esto se logro gracias
al uso de la pluma para el vaciado del concreto y siguiendo un procedimiento que optimiza
al máximo la productividad en esta actividad. La cuadrilla necesaria para realizar este
procedimiento consta de 1 ayudante que maneja la manguera, 1 oficial de vibrado, 1 lampero,
1 de acabado de losa y una persona que ayudaría principalmente en el lampeado y acabado
de losa.

La esencia de este procedimiento es el vaciado de losas por franjas de 2 metros, al realizar


el vaciado de esta manera se disminuye la necesidad de lampeadores porque el ayudante que

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LEAN CONSTRUCTION

maneja la manguera dejaría la franja casi lista para los regleadores, asimismo por el frente
de trabajo se necesitaran menos hombres para el acabado de losa y se realizara la partida de
manera mucho más eficiente. En la siguiente imagen se ilustra el procedimiento mencionado
y la disposición de los integrantes de la cuadrilla durante el vaciado.

Figura: Disposición de obreros después de la optimización procedimiento 1.

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LEAN CONSTRUCTION

BIBLIOGRAFIA

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México. 2010.

• ROJAS VERA, RAÚL: “La construcción: Estudio e implementación de una nueva filosofía
de planificación de proyectos “Lean Construction””. Chile. 2005.

• SERPELL, ALFREDO: “Administración de obras de construcción”. Santiago de Chile,


Chile. 1993. • BRIOSO, XAVIER, “Material de la Diplomatura de Gestión del Proyectos de
Construcción”, Pontificia Universidad Católica del Perú, 2014.

• LCI, Lean Project Delivery Glossary (available at:


www.leanconstruction.org/glossary.htm)

• T.P. Wright “Learning curves”. 1936

31