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ÍNDICE
i. INTERPRETACIÓN…………………………………………………………………………………… …..3
ii. DIAGNOSTICO………………………………………………………………………………………………4
ASPECTO TECNOLÓGICO………………………………………………………………………………4
ASPECTO ECONÓMICO………………………………………………………………………………….5
iii. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO………………………………………………………………7
MISIÓN……………………………………………………………………………………………………….7
VISIÓN………………………………………………………………………………………………………..8
VALORES…………………………………………………………………………………………………….8
iv. IMPLEMENTACIÓN
ESTRATEGICA…………………………………………………………………………………9
v. ASPECTO POLÍTICO………………………………………………………………………..9
ANÁLISIS
DEMOGRÁFICO……………………………………………………………………………..10
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FUERZAS
INTERNAS……………………………………………………………………………………..10
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FUERZAS
EXTERNAS……………………………………………………………………………………..10
FUNCIONES……………………………………………………………………………………11
CONCLUSIONES……………………………………………………………………………..12
RECOMENDACIONES……………………………………………………………………..13
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INTERPRETACIÓN:

RIVALIDAD DE COMPETIDORES

Existe mayor riesgo por la presencia de clínicas competidoras como la Clínica Gonzales que
se proyecta a largo plazo tener una mayor participación de mercado. Y un sinfín de clínicas
que se presentan en el mercado es fuerte en el sector salud debido a su trayectoria y fuerte
posicionamiento debido a los convenios realizados que pretende expandir para hacer frente
a la sobredemanda a la que en general se enfrenta el sector salud. Por ser una ciudad
pequeña la competencia se centra en un solo punto donde todo depende de la oferta y las
demanda. Por último. El entorno será favorable en la medida que se diseñen las estrategias
que hagan frente y/o permitan competir favorablemente con las otras clínicas.

La influencia de ingreso a nuevos competidores es media debido a que el estado promueve


la inversión pública y privada para sostener la sobredemanda del sector, mas no es muy
probable la aparición de nuevas inversiones debido al gran capital que implica el
establecerse como una clínica rentable y con las competencias necesarias.
La amenaza de productos sustitutos
es media debido a la fuerte idea de la población a no hacerse atender hasta que se
encuentra muy mal de salud y la presencia de boticarios y hasta farmacéuticos
inescrupulosos que venden medicina si receta e incentivan la automedicación, así mismo el
poder de negociación de los compradores también es medía debido a la creciente
evaluación del consumidor acerca de los servicios de salud influyen en la fijación de precios.
El poder de negociación con los proveedores será baja-media en la medida en que el sector
canalice su atención en la especialidad y servicios más frecuentes que se encuentran
disponibles entre el personal profesional y los laboratorios que están sobre ofertados.
En resumen, es un sector muy favorable para las clínicas muy bien posicionadas y por
desarrollar infraestructura, que brinde la cobertura necesaria para la demanda que se ha
establecido.
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ASPECTO TECNOLOGICO

El desarrollo de la tecnología es constante y al alcance de los usuarios de la salud en nuestro


ciudad.
La globalización permite el acceso a mercados que antes se encontraban fragmentados.
Los cambios aceleradas en los flujos de información, tecnología y capital mejoran las
condiciones de accesos para economías con mejor capacidad relativa.
Es notoria la intervención de compañías farmacéuticas transnacionales que han permitido
el uso y difusión de los medicamentos usados en los tratamientos así como la mayor
cobertura en la población.

ASPECTO ECONOMICO.

El crecimiento de la economía mundial se ha desacelerado en los dos últimos años el Perú


se puede mantener como la economía de mayor crecimiento en la región con una tasa
sostenida al 6% anual.
En el mercado nacional de salud hay una dinámica de cambio y de mayor competitividad en
el 2013 fue de US$ 10,000 millones y desde el año 2010, viene creciendo a un ritmo de 18%.
El sector privado es el principal motor impulsado por el incremento de la capacidad
adquisitiva de la población y la mayor penetración de seguros.
Las principales clínicas privadas han iniciado sus planes de expansión, remodelaciones,
ampliaciones y adquisiciones. Su facturación total en el 2013 bordeó los S/. 2,000 millones,
habiéndose registrado tasas entre 15% y 20% en los últimos cinco años.
Este crecimiento se encara con las diferencias entre este sector y el público. la brecha de
infraestructura asciende a 40%.
Hasta fines del año 2013, el sector ha estado moviendo US$ 8,000 millones cada año y su
crecimiento es de 12% anual. Este crecimiento originó que la red de clínicas no esté
preparada, por lo que en algunos casos aún se tienen que hacer colas y es necesario que las
empresas de seguros desarrollen su propia infraestructura hospitalaria”,
Sunasa a marzo del 2014, el sistema EPS tenía 1.8 millones de afiliaciones (incluye los
seguros complementarios de trabajo de riesgos), el cual ha logrado tener un crecimiento
entre 12% y 15%, .

En el caso de las EPS existe una mayor oportunidad debido a que ha crecido el 10% de lo
que va del año y cada vez una mayor cantidad de peruanos esperan atenderse en una clínica
particular. El 6% de la población tiene acceso a un seguro privado de salud.
La oferta y las brechas entre el público y privado también se demuestran en la radiografía
del perfil socio demográfico de la demanda en el sector salud. Más de la mitad de NSE A
(62%) acceden a clínicas con seguros privados y las personas de NSE B y C se atienden
principalmente en la red de Es Salud.
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Un 33% del D acude principalmente a la red del Minsa y otro 40% no se atiende. una de
cada cuatro personas requirió asistencia médica en el último año y no se atendió debido al
tiempo de espera para poder concretar una cita o por problemas económicos.
Se proponen distintas estrategias que servirán para alcanzar los objetivos planteados no
obstante la estrategia que será la diferenciadora será la
“Elaboración y difusión de video institucional
que fortalezcan la imagen y prestigio” y para lograr ello “capacitar en el manual de identidad
corporativo al personal” como medida conservadora de la organización ya que este es un
factor (el de imagen y prestigio) clave para el éxito en el sector.

Propuestas estrategias diferenciadora,

Enfocar el prestigio de la clínica y el buen trato a los pacientes como medida prioritaria que
compense otro de los factores clave de éxito
Relanzamiento de la tarjeta de descuento, como medida a la fidelización de los pacientes
continuadores
Implementar planes de salud económicos
para generar el incremento de los pacientes nuevos y de los ingresos de los que dependa la
organización en miras al crecimiento que debe incorporarse en el año 2020.
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PLAN ESTRATEGICO CLINICA NEW BIRTH

"cuidado de la mujer y la nueva generación con Fe, Amor y Ciencia”

No registra sucursales y se encuentra ubicada en la Av. La plata no 238-

cerro de Pasco- Pasco - Perú


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PLANEACIÓN

MISIÓN

Defendemos la vida en su integridad con Fe, Amor y Ciencia, salimos al encuentro de las

personas, acompañando y brindando nuestros servicios con eficiencia, ternura y amabilidad

asegurar un nacimiento seguro sin complicaciones para un futuro próspero.

MISIÓN PROPUESTA

Defender la vida del paciente con fe, amor, ciencia y tecnología disponible con igualdad de

condición, calidad de procesos, eficiencia de servicio y una infraestructura con clima de paz

que brinde seguridad, respeto y amabilidad.

VISIÓN

En el año 2020 la Clínica Stella Maris como Institución católica de salud, sera una de las
mejores clínicas del país, sirviendo a nuestros pacientes con un alto nivel ético, científico y
tecnológico, orientada al cuidado y defensa de la vida y el medio ambiente mediante el
compromiso y trabajo integrado de todos los colaboradores.

VISIÓN PROPUESTA

En el año 2020 la clínica NEW BIRTH será reconocida como la institución Católica de Salud
que se ubique entre las siete primeras clínicas del país que sirve a todo paciente con
igualdad de condición con alto nivel ético, científico y tecnológico, orientada al cuidado y
defensa de la vida y el medio ambiente mediante con una infraestructura diferente
contando con el trabajo en equipo de todos los colaboradores.
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VALORES

Vida, Amor, Respeto, Responsabilidad, Solidaridad, Verdad, Servicio, Seguridad, Justicia.


Análisis del Ambiente.
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ASPECTO POLITICO

El crecimiento económico sostenido del país y sus auspiciosas perspectivas hasta el 2020,
permiten la inversión privada, el sector salud es una fuente de oportunidades de negocio.
El crecimiento económico está generando brechas de recursos humanos, infraestructura y
equipamiento, que el Estado peruano por sí mismo no podrá resolver por lo que se busca
acelerar la culminación de la segunda fase de un proceso de reforma iniciado en la década
de los 90.

Retos de Mejora de la Reforma de Salud


El reto es avanzar hacia un Sistema de Salud enfocado en la ciudadanía, para lo cual es
fundamental cerrar las brechas de infraestructura, de recursos humanos y de gestión, y así:
I. Extender mejoras en el estado de salud a toda la población.
II. Instaurar una cultura de prevención y protección de la salud en la sociedad.
III. Avanzar hacia un sistema al servicio de la población.
IV. Aliviar la carga financiera.
El estado ha invertido en este sector un 8.8% del presupuesto nacional, lo que representa
US$ 289 per cápita. Este escenario nos sitúa por debajo de la región, ya que Brasil invierte
US$ 800 y Chile duplica nuestra cifra.

ANALISIS DEMOGRAFICO

Según el censo nacional del año 2007, la población del Perú, fue de 28 millones 482 mil
habitantes y de acuerdo con proyecciones del INEI llegara a 33 millones 149 habitantes el
año 2021.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FUERZAS INTERNAS:


Interpretación:

Resultado de 2.68 factor interno es favorable, las estrategias han sido adecuadas, cubren
con las necesidades de la organización, se sugieren mejoras las debilidades, en el campo de
los procesos internos factor clave de éxito en el sector, para obtener un mejor
aprovechamiento de las fortalezas y recursos que la clínica puede potenciar.

FINANZAS:

• Incrementar los ingresos en un 15%.


• Reducir costos en las mermas del material quirúrgico.
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RR.HH:

• Crear un clima organizacional que fortalezca, difunda y promueva la identidad corporativa


de la clínica en un 80% del personal.
• Captar personal orientado a una vocación religiosa.

OPERACIONES:

• Lograr posicionarnos como la principal institución Católica de salud en el país.


• Aumentar en 5% en el ranking de las mejores clínicas del país y lograr posicionarnos entre
las 7 mejores clínicas para el año 2020.
• Dirigir la gestión de salud para la satisfacción general del paciente del 60% al 80%.

COMERCIAL:

• Fidelizar la relación con nuestros pacientes continuadores en un 90% e incrementar el


número de pacientes nuevos en un 60% anualmente.
• Incrementar el número de pacientes nuevos a través de métodos innovadores.
• Unificar, fortalecer y promover la identidad corporativa de la Clínica NEW BIRTH.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FUERZAS EXTERNAS


Interpretación:

Resultado de 2.44.el sector está respondiendo mejor a las amenazas del ambiente que a las
oportunidades; en esta situación, la organización debe de orientarse al aprovechamiento
de las oportunidades presentadas en esta industria que se encuentra en crecimiento.

Se sugiere a la clínica NEW BIRTH diseñar e implementar nuevos planes estratégicos


orientados a ampliar su cobertura y captación de nuevos clientes, reforzando la cartera de
clientes fidelizados y extender su presencia con campañas a través de la red Religiosa-
Católica para diferenciarse de su competencia.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO:


MATRIZ DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
OBJETIVO PRINCIPAL : Ser en los próximos 03 años el Equipo de Líderes en el sector salud.
ORGANIZACIÓN
Desarrollo y descripción de las posiciones del organigrama
DIRECCIÓN GENERAL
a) Objetivo Planificar, coordinar, dirigir y controlar las actividades de las unidades
dependientes de orden médico o administrativo.
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b) Estructura se integra con la Subdirección Administrativa, Médica, y de Enfermería


c) Relaciones subordinada al Ministro de Salud.
d) Funciones Generales

FUNCIONES GENERALES

• Coordinar las actividades de la dependencia hospitalaria ya sea de orden médico o


administrativo.
• Velar por el adecuado aprovisionamiento de los insumos necesarios.
• Diseñar y proponer todas las reformas necesarias y adecuadas de los reglamentos.
• Velar por el cumplimiento de las actividades y funciones de las diferentes unidades.
• Mantener y promover el desarrollo de la clínica, a través de una adecuada comunicación
interna como externa.
• Aprobar los estudios y metodologías que se desarrollen a nivel interno para alcanzar la
productividad necesaria.
• Coordinar, revisar y aprobar la elaboración de informes, estudios, que deban ser
presentadas a las autoridades del Ministerio de Salud.
• Analizar y sugerir mejoras en el comportamiento de las actividades y procesos que se
desarrollan en el nosocomio.
• Supervisar el manejo de fondos, ingresos y egresos y disponibilidad de la organización
para su funcionamiento.
• Velar porque la ejecución presupuestaria se realice de acuerdo a lo planificado.
• Realizar otras funciones o actividades que por su naturaleza correspondan a la Dirección
General.
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CONCLUSIONES

1. La misión, visión, valores y el código de ética son insumos para la generación de las
políticas de la Clínica Stella Maris.
2. El sector salud privado en Lima presenta condiciones ideales para la Clínica NEW BIRTH
pero son insuficientes sus planes de salud.
3. La principal ventaja de la clínica es la capacidad y prestigio de su plana médica. No se
realiza investigación científica, bajos niveles de publicaciones presentadas.
4. La mejora de condiciones básicas harán que la población elija clínicas y/o consultorios
particulares, situación analizada por la organización de forma permanente.
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RECOMENDACIONES

1. La Clínica NEW BIRTH podría celebrar acuerdos para potenciar su crecimiento siendo las
más importantes las EPS.
2. La clínica NEW BIRTH debe aprovechar el potencial de desarrollo del turismo médico e
investigación médica.
3. Para poder atender a la población emergente, la clínica NEW BIRTH requiere desarrollar
propuestas de valor acordes a las necesidades y capacidad adquisitiva.