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Administación

Capitulo 1: ADMINISTRACION, CIENCIA TEORÍA Y PRÁCTICA

Administración: es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan e cientemente objetivos especí cos. Se aplica a todo tipo de organizaciones y niveles organizacionales. ¿Cuál es su n? Lograr los mejores resultados con la mínima utilización de recursos.

Empresa: organización lucrativa o no lucrativa (negocio, dependencia gubernamental, hospital, universidad, etc).

Habilidades gerenciales:

Técnicas: se necesitan procedimientos especí cos de la administración.

Humanas: poder trabajar en equipo

Conceptuales: analizar una situación y poder identi car el problema.

Diseño: solucionar el problema encontrado.

Espíritu emprendedor: proceso creativo que se enfoca en la noción de identi car oportunidades de mercado y necesidades insatisfechas, para construir soluciones y llevar valor a los clientes.

Productividad: producción/insumos (sobre) dentro de un periodo, considerando la calidad. La logro capacitando, premiando y tratando mejor a los empleados (esto en la administración). Puede mejorar si:

aumento la producción con los mismo insumos ó reduzco los insumos manteniendo la misma producción.

E

cacia: logro los objetivos.

E

ciencia: logro los objetivos con mínima utilización de recursos.

Proceso administrativo: (ademas funciones de los gerentes)

• Plani cación: De nir un objetivo o meta

• Organización: ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo llegar a el? Establecer funciones

• Dirección: Motivación. In uir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales.

• Control: Veri car. Medir y corregir el desempeño individual y organizacional, los hechos adecuados a los planes.

¿Ciencia, o arte? Arte ya que deben saber cómo hacer las cosas en función de una realidad. Ciencia ya que trabajan mejor si utilizan conocimientos organizados: conceptos claros, teorías y conocimientos desarrollados a partir de la hipótesis experimentación y análisis (método cientí co).

Hechos históricos que dieron lugar a la administración: revolución industrial.

Enfoque clásico: Taylor y Fayol.

Taylor y los 4 principios que encontró :

1. De planeamiento: reemplazar las reglas impositivas o de improvisación con ciencia (conocimiento organizado)

3.

De control: controlar el trabajo para certi car que el mismo está siendo realizado de acuerdo a los criterios preestablecidos.

4. De ejecución: distribuir las responsabilidades para que la ejecución sea disciplinada.

Fayol y sus 14 principios:

1. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.

2. Autoridad: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.

3. Unidad de dirección: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso.

4. Centralización: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad nal, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.

5. Subordinación del interés particular al general: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el bene cio sobre la mayoría

6. Disciplina: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.

7. División del trabajo: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la e ciencia.

8. Orden: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.

9. Jerarquía: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente denidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.

10.Justa remuneración: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los bene cios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.

11.Equidad: Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.

12.Estabilidad: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento e ciente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.

13.Iniciativa: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.

14.Espíritu de cuerpo: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo coolaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

Elton Mayo: experimentos en la planta Hawthorne en la “Western electric company". El efecto de la iluminación sobre los trabajadores y su productividad. Se llamó efecto Hawthorne. Determino que el aumento de la productividad se debe a:

• Interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo.

• Un tipo de administración que comprende el comportamiento humano, grupal.

• La motivación, la asesoría, la dirección y la comunicación con el individuo.

Enfoque funciones gerenciales de Mintzberg: observar lo que los gerentes hacen y a partir de ello, llegar a conclusiones respecto de que actividades gerenciales se trata. Llego a la conclusión de que no realizan sus funciones básicas (P,O,D,C) sino que realizan una variedad de actividades.

Papeles Interpersonales: papel de representación (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales representando la organización), papel de líder y papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organización).

Papeles de Información: Papel de Receptor (receptor de información sobre la operación de una empresa), papel de Difusor (transmisión de información a subordinados) y papel de Vocero (en el trato con varias personas ajenas a la organización)

Papeles de Decisión: Papel empresarial, papel de encargado del manejo de perturbaciones, papel de asignador de recursos y papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).

Enfoque de contingencia: La práctica gerencial depende de diferentes circunstancias (contingencias o situaciones) y este enfoque reconoce la in uencia de determinadas soluciones. Se comprendió que no hay una única forma de hacer las cosas, depende de cada situación.

Enfoque de sistemas: los sistemas tienen fronteras, pero también interactúan con el ambiente externo, lo que signi ca que las organizaciones son sistemas abiertos. Reconoce la importancia de estudiar la interrelación para planear, organizar y controlar en una org.

Enfoque de la calidad total: proporciona productos y servicios con ables y satisfactorios o productos aptos para su uso que conforman los requisitos de calidad (Crosby). Mejoría continua, trabajo en equipo, atención a los detalles y educación de calidad.

Enfoque de la reingeniería: es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos. (13 conceptos)

7´s de McKinsey: une los 7 factores básicos para cualquier estructura organizativa. Se usa para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización, esta bien alineada con estos factores. En caso de ser negativo, se replantea la estrategia.

Estrategia: acción y asignación sistemática de recursos para el logro de los nes de la compañía.

Estructura: estructura organizacional y relaciones de autoridad/responsabilidad.

Sistemas: procedimientos y procesos como sistemas de información, procesos de manufactura, presupuestación y procesos de control.

Estilo: modo de comportamiento de los administradores.

Personal: personas que forman parte de la empresa y su socialización.

Valores compartidos: valores que comparten los miembros de la organización.

Habilidades: capacidades distintivas de una empresa.

Capitulo 4: ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANEACION Y ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Tipos de planes:

1. Objetivos estratégicos: misión, estrategias y políticas.

2. Objetivos tácticos: programas y presupuestos.

3. Objetivos operativos: reglas y procedimientos. Ej.: película bichos, empiezo con la idea, termino con la construcción.

Misión o propósito: función o tarea básica de una empresa.

Objetivos o metas: nes que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Ej.: superar el nivel de contrataciones de nuevos clientes, aumentar el nivel de ventas en un 10% en 60 días.

Estrategias: determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. Ej.: para aumentar las ventas, se decide entregar para las compras superiores a $100, un cupón de descuento del 10% para la próxima compra que realice.

Premisa: supuestos sobre los que yo plani co, considero muchos escenarios. Como va a ser en el futuro. Ej.: el valor del dólar será…

Políticas: criterios generales que encauzan u orientan las re exiones para la toma de decisiones. Ej:

garantía post venta y cambio por fallas (política de ventas), se paga un adicional de sueldo a quien cumpla con ciertas exigencias (política general), contratar solo ingenieros, etc.

Procedimientos: planes que establecen un método de actuación necesario para soportar actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas, para actuar. Relacionados con las políticas, ej. la política dice que se le pueden otorgar vacaciones a los empleados, los procedimientos son para implementar esta política, evitando la interrupción del trabajo, con tarifas para el pago de vacaciones y como calcularlas.

Reglas: establecen acciones especí cas necesarias, para evitar que existan desviaciones. Ej: prohibido ingresar al laboratorio sin la vestimenta adecuada, las solicitudes de licencia deben ser presentadas con 15 días de anticipación.

Programas: conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción. Ej: programa de lanzamiento de un nuevo producto, con el detalle de todas las acciones correspondientes (estudio de mercado, presentación del producto frente al consumidor, cronogramas, etc.)

Presupuestos: recurso de plani cación ordenado y sistemático que incluye una estimación de gastos y recursos para un periodo determinado.

Pasos de la planeación:

1. Atención a las oportunidades: mercado, competencia, deseo de clientes, fortalezas y debilidades.

2. Establecimiento de objetivos: que deseamos hacer, donde y cuando.

3. Consideración de las premisas de planeación: en que condiciones operan los planes?

4. Identi cación de alternativas

6. Elección de un alternativa

7. Formular los planes de apoyo: comprar equipo, comprar materiales, contratar empleados y capacitarlos, etc.

8. Conversión de los planes en cifras mediante presupuestos: volumen y precio de las ventas, gastos de operación necesarios, inversión en bienes de capital.

Jerarquía de objetivos: va desde la meta más amplia hasta objetivos individuales especí cos.

1. Propósito socioeconómico: formado por el objetivo social y el de la empresa en conjunto. Ej: mejorar la calidad de vida de nuestros clientes con productos alimenticios accesibles y de buen calidad.

2. Misión: producir y comercializar los mejores productos alimenticios de la región a bajo precio y buena calidad.

3. Objetivos generales: desarrollar nuevos productos para aumentar la delidad de nuestros clientes.

4. Objetivos divisionales: lanzar en el próximo bimestre una campaña publicitaria para apoyar la creación del nuevo producto.

5. Objetivos individuales: crecer en mi desarrollo personal, accediendo un puesto de mayor jerarquía.

Establecer objetivos:

Enfoque descendente: los gerentes de alto nivel determinan los objetivos de los subordinados

Enfoque ascendente: Los subordinados inician el establecimiento de objetivos de sus puestos y los presentan a un superior.

Existen objetivos veri cables y no vericables. Deben establecerse los objetivos de modo que permitan su medición. Ej,: NO VERIFICABLE mejorar la productividad del departamento de producción/ VERIFICABLE: aumentar la producción un 5% para el 31 de diciembre del 2016, sin costos adicionales.

Objetivos cualitativos: se centra en las características de algo, en la calidad.

Objetivos cuantitativos: se centra en la cantidad

Administración por objetivos (APO): sistema integral en el que se combinan en forma sistemática, muchas actividades administrativas. Este persigue el cumplimiento e caz y eciente de los objetivos organizacionales e individuales. Énfasis en evaluación de desempeño, motivación y plani cación y control. Los objetivos deben ser veri cables. Tiene que existir negociación ya que tengo que delegar. Debe considerarse como una forma de dirigir

Desventajas: al enseñarla correctamente, al haber fallas en la comunicación.

Ventajas: mejora la administración orientada a resultados, precisión en las funciones y estructuras, estimula el compromiso personal y desarrollo de controles e caces.

Capitulo 5: ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION

Plani cación estratégica:

• Análisis de la industria (matriz foda) y análisis interno

• Per l empresarial: punto de partida para determinar en donde se encuentra y hacia donde ir. Los gerentes jan la misión de la compañía y su orientación geográ ca (operar en determinadas regiones o en todo el país, o su posición competitiva)

• Valores y visión de los ejecutivos: importantes para formular la estrategia, establecen el clima organizacional y determinan la dirección a través de su visión (¿qué queremos llegar a ser?) Ej.: rentable distribuir licores, pero el sistema de valores condena las bebidas alcohólicas.

• Intención estratégica: compromiso de ganar en el ambiente competitivo.

• Ambiente externo: evaluarse en termino de amenazas y oportunidades. Foco en la competencia, factores económicos, sociales, políticos, demográ cos, geográ cos y en en desarrollo tecnológico.

• Ambiente interno: evaluarse en termino de sus recursos, fortalezas y debilidades en investigacion, desarrollo, producción, operación, marketing, productos y servicios.

• Evaluación y elección de estrategias

• Prueba de congruencia y plan de contingencias

Análisis FODA/TOWS: para analizar la situación competitiva de una compañía.

para analizar la situación competitiva de una compañía. • Maxi-maxi: uso fortalezas para aprovechar

Maxi-maxi: uso fortalezas para aprovechar oportunidades.

Maxi-mini: uso fortalezas para evitar o reducir amenazas.

Mini-maxi: minimizo debilidades aprovechando oportunidades.

Mini-mini: minimizo debilidades y evito amenazas.

Estrategia de océano azul:

Océano rojo: competencia actual, se dirige a derrotar a la competencia en un mercado existente, en ser mejor que ellos.

Océano azul:

Se enfoca al mercado sin oposición, ofreciendo un producto o servicio único en un espacio de mercado en el que no hay competidor.

convierte a la competencia en irrelevante.

Intenta crear y desarrollar una nueva demanda de productos o servicios.

Busca estrategias de diferenciación y bajo costo.

Innovación con valor: valor para el cliente ofreciendo algo especial.

Acciones: eliminar o reducir los factores que no tengan importancia para el comprador, elevar o fortalecer los factores que son únicos y crear factores nuevos que los compradores deseen y los competidores ignoren.

En FODA: FA (usa sus fortalezas para hacer frente a las amenazas creadas por la competencia) y DO (comprende sus debilidades y ve que la única forma de superarlas es buscando oportunidades únicas)

Matriz de portafolio: muestra la relación entre la tasa de crecimiento de la empresa y su posición competitiva (participación de mercado):

y su posición competitiva (participación de mercado): Interrogantes: participación de mercado débil y alta tasa

Interrogantes: participación de mercado débil y alta tasa de crecimiento. Ej.: producto nuevo.

Estrellas: posición muy competitiva y de alto crecimiento, con amplias oportunidades de crecimiento y utilidades. Ej.: tecnología

Vacas de liquidez: fuerte posición competitiva, pero baja tasa de crecimiento. Se encuentran bien establecidas y están en condición de elaborar sus productos a bajo costo.

Perros: son empresas con bajo crecimiento y débil participación de mercado, no suelen ser rentables y hay que deshacerse de ellas.

Jerarquía de las estrategias:

• A nivel corporativo: los ejecutivos preparan la estrategia general para una compañía diversi cada, decisiones respecto de las industrias en las que quiero competir. Selecciono empresas en las cuales voy a invertir. (gerencia o ejecutivos).

• De negocio: se busca generar una ventaja competitiva en una línea de producto especí ca. (director general de una unidad de negocios)

• Funcionales o políticas: apoyan al negocio y a las estrategias corporativas. (diseñan para los distintos departamentos de una empresa, ej. marketing, nanzas, producción, etc.)

Análisis de la industria según Porter: (5 fuerzas)

1. Competencia entre compañías

2. Amenaza de nuevas compañías que entran al mercado

3. Posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.

4. Poder de negociación de los proveedores.

Estrategias competitivas de Porter:

Estrategia de liderazgo en costos: reducción de costos, vigilancia estrecha de estos. Su objetivo es tener una estructura de bajo costo comparada con sus competidores. Ej.: jabo de bajo costo, vendido en un amplio mercado.

Estrategia de diferenciación: ofrecer algo único en la industria.

Estrategia enfocada: atender un segmento especí co, clientes especiales o una región geográ ca especi ca.

Premisas y pronósticos de planeación: ambiente anticipado en el que se espera que operen los planes, son supuestos o pronósticos de las condiciones futuras que afectaran la operación de los mismos.

Ayuda a pensar por anticipado

Puede revelar áreas en las que se carece del control necesario

Ayuda a uni car y coordinar planes

Capitulo 6: TOMA DE DECISIONES

Toma de decisiones: el conocimiento preciso, la información y capacidad de análisis y el interés en identi car la mejor solución, permiten la racionalidad en la toma de decisiones.

1. Establecer las premisas

2. Identi car alternativas

3. Evaluar las alternativas

4. Elegir una alternativa, tomar una decisión.

Toma de decisiones 10-10-10: decisiones con consecuencias inmediatas, intermedias o a largo plazo.

El primer paso de la toma de decisiones es desarrollar alternativas, pensar en muchos cursos de accion.

Factor limitante: algo que se interpone en el cumplimento de un objetivo deseado. Su Principio dice que para identi car el mejor curso de acción alternativo, debo identi car y superar eso que no me deja cumplir mí objetivo.

Evaluar alternativas: seleccionar la que mejor contribuya a la meta. Elegirlas basándose en la experiencia, la experimentación, la investigación y análisis.

Heurística en la toma de decisiones: a veces cuando hay muchas alternativas, los directivos confían en sus propias reglas de decisión. Las decisiones pueden variar según las características o inclinación de quien las toma.

Factores cuantitativos: aquellos que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o costos

jos. No se pueden cuestionar.

Factores cualitativos: aquellos difíciles de medir fácilmente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnológicos, etc.

Análisis marginal: para comparar el costo e ingresos adicionales que surgen al aumentar la producción. Ej.: encontrar la producción optima de una maquina. Ingreso y costo adicionales deben ser iguales.

Análisis costo-bene cio: busca el mejor índice entre costo y bene cio. Encontrar la forma menos costosa de llegar a un objetivo/ obtener el mayor resultado de un gasto determinado.

Seleccionar una alternativa: 3 enfoques:

1.

Experiencia: no siempre buena porque las lecciones viejas pueden no ser aplicables a los problemas nuevos.

2. Experimentación: probar y ver que ocurre. Es la técnica mas cara, no siempre se puede dar el lujo de probar todas las alternativas posibles.

3. Investigación y análisis: estudiar los diversos factores. Analizar la situación

Decisiones programadas: problemas estructurados o rutinarios. Ej. resurtido de artículos estándar del inventario.

Decisiones no programadas: situaciones no estructuradas, nuevas o mal de nidas de naturaleza no recurrente.

En general las decisiones son una combinación de ambas.

Tomar decisiones en condiciones de incertidumbre/certidumbre: si tengo la información disponible y se considera con able, las personas están mas seguras de tomar la decisión. Por el contrario, cuando hay

una escasa base de datos y no saben si son con ables, es mas difícil. Ej. una empresa quiere expandirse

a otro país pero conoce muy poco sobre su cultura, sus costumbres, el ambiente económico o las leyes.

Creatividad: habilidad y poder de desarrollar ideas nuevas.

Innovación: Uso de estas ideas nuevas.

Proceso creativo:

1. Escaneo inconsciente: absorción en el problema

2. Intuición: combinación de factores

3. Percepción: el resultado, se necesitan muchas ideas para desarrollar un producto útil o nuevo.

4. Formulación lógica: prueba mediante la lógica y el experimento.

Brainstorming: encontrar soluciones nuevas o atípicas. (no criticar ninguna idea, mientras mas mejor, cualquier cosa que se me ocurra la anoto)

Capitulo 7: NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN, ESPIRITU EMPRENDEDOR Y REINGENIERÍA.

Función organizacional: debe incorporar objetivos veri cables, una idea clara de las principales obligaciones o actividades y un criterio claro de la función o una autoridad para quien la desempeñe sepa lo que puede hacer para alcanzar la meta. La acción de organizar comprende establecer departamentos.

Se de ne como:

Identi car y clasi car las actividades necesarias

Agrupar las actividades para alcanzar objetivos

Asignar a cada grupo un gerente con la autoridad necesaria para supervisarlo.

Proveer de la coordinación horizontal y vertical. (al mismo nivel organizacional o entre o cinas corporativas, divisiones y departamentos)

Estructura intencional de funciones: las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertas funciones y que estos papeles se deben diseñar intencionalmente para garantizar que las actividades

sean realizadas y coordinadas entre si para trabajar en grupo con armonía, e ciencia, efectividad y

e cacia.

Departamento: designa un área, sobre la cual un gerente tiene autoridad. Ej.: departamento de ventas, sección de investigación, departamento de marketing, etc.

ORGANIZACIÓN FORMAL: estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. El gerente debe hacer que el desempeño individual contribuya lo mas efectivamente a las metas del grupo. Debe:

• Ser exible

• Favorecer la utilización del talento creativo

• Reconocer los gustos y capacidades individuales

ORGANIZACIÓN INFORMAL: red de relaciones no establecida ni requerida por la organización pero que surge espontáneamente cuando los individuos se asocian entre si. Ej.: los que se reúnen a tomar café en la mañana, los del taller de maquinas, etc.

tomar café en la mañana, los del taller de maquinas, etc. Son para limitar el ámbito

Son para limitar el ámbito de la gestión y existe una cantidad de personas que un gerente puede supervisar con efectividad. Hay un límite.

Ámbito amplio: pocos niveles organizacionales

Ámbito estrecho: muchos niveles organizacionales

Ámbito estrecho : muchos niveles organizacionales Sus problemas: AMBITO AMPLIO AMBITO ESTRECHO • Son

Sus problemas:

AMBITO AMPLIO

muchos niveles organizacionales Sus problemas: AMBITO AMPLIO AMBITO ESTRECHO • Son costosos, conforme aumentan, mas

AMBITO ESTRECHO

Son costosos, conforme aumentan, mas esfuerzo y dinero. Gerentes adicionales, personal, instalaciones etc.

Complican la comunicación: es difícil comunicar los objetivos, planes y políticas de la empresa. Suele haber omisiones e interpretaciones erróneas.

Complica la planeación y el control: pierde claridad y coordinación al ser subdividido.

PRINCIPIO DEL ÁMBITO/TRAMO DE LA ADMINISTRACIÓN: la cantidad exacta que un gerente pueda supervisar dependerá tanto del efecto de los factores subyacentes como de las propias habilidades del gerente.

Lo que determina si es e caz: (además se debe hacer un equilibrio de todos los factores, equilibrando todos los costos, nancieros, de estado de ánimo, etc.)

Factores del administrador:

• Mente ágil

• Fácil trato con la gente

• Capacidad para demandar lealtad y respeto

• Cap. para reducir la cantidad de tiempo a dedicar a sus subordinados.

• Competencias y capacitación de acuerdo a su puesto

Factores de los subordinados:

• Actitud positiva

• Experiencia, capacitación y entrenamiento

• Tareas sencillas y repetitivas

• Disposición a correr riesgos

• Madurez

PROMOVER EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR: su esencia está en la creación, orientación a las oportunidades e innovación. Identi carlas y crear productos nuevos o mejores para aprovecharlas. Hay que crear un ambiente para que un grupo logre sus metas eciente y efectivamente, esto es una responsabilidad gerencial. Ej.: Steve no pudo realizar su sueño de hacer una computadora pequeña en Hewlett-Packard y se fue a Apple.

Creatividad: capacidad de desarrollar nuevas ideas Innovación: uso de esas ideas, convertirlas en algo práctico.

INTRAEMPRENDEDOR: opera dentro del ambiente organizacional, transforma un sueño o una idea en un proyecto rentable. (Se lo conoce como proyecto corporativo)

EMPRENDEDOR: hace lo mismo pero por fuera, ve una oportunidad, obtiene el capital necesario, la mano de obra e insumos para llevar a cabo una operación.

PROCESO DE ORGANIZACION

• Esta estructura debe re ejar:Objetivos y planes

• Autoridad disponible para la administración

• El ambiente que la rodea, con premisas económicas/políticas/sociales etc.

• Considerar las limitaciones y costumbres, considerar el tipo de personas.

Sus 6 pasos:

1. Establecer los objetivos

2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo

3. Identi car, analizar y clasi car las actividades necesarias para alcanzar los Obj.

4. Agrupar las actividades de acuerdo a los recursos humanos y recursos disponibles con la mejor manera de utilizarlos.

5. Delegación al responsable de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñarlas.

Reingeniería de la organización: “volver a empezar”. “si tuviera que hacer esto de vuelta, ¿como lo haría?

Puede develar muchas ine ciencias, aportar una perspectiva diferente.

Rediseño radical de los procesos de la empresa.

Requiere resultados importantes

Análisis cuidadoso y cuestionar los procesos de la empresa.

Capitulo 8: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, DEPARTAMENTALIZACIÓN

DEPARTAMENTALIZACIÓN: agrupar las actividades según las funciones de una empresa. (evitar la misma excesivamente)

Tipos de departamentalización:

Por números: contar las personas que van a desempeñar la misma tarea y ponerlas bajo la supervisión de un administrador.

Funcional: división de acuerdo con las funciones de una empresa. (compra, producción, comercialización, nanciamiento)

Por grupo de clientes: agrupación de actividades que corresponde a un interés primordial en los clientes, puesta bajo la responsabilidad de jefes.

Territorial o geográ ca: en empresas que operan en áreas geográ cas extensas, de gran escala.

Por producto: agrupación de actividades con base en productos o línea de productos. Empresas de gran escala.

Por proceso o equipo: supone la agrupación de personas en un mismo punto y los materiales para el cumplimiento de una operación. Se aplica en procesos de manufactura en torno a un proceso

Organización matricial: combinar la departamentalización funcional con la de producto en la misma estructura. Se usa en construcciones, marketing, etc.

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO: empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una compañía más grande para asegurar que cada producto se promueva y administre como si fuera una empresa independiente. El producto “no se perderá entre otros” y es práctico para promover el espíritu empresarial.

Debe:

• Tener su propia misión

• Tener grupos de competidores de nidos

• Preparar sus propios planes

• Administrar sus propios recursos

• Tener un tamaño considerable

Problemas: se puede desviar el foco del negocio central o puede no querer compartirse el personal talentoso.

ORGANIZACIÓN VIRTUAL: grupo de personas o empresas independientes que se conectan entre sí por

medio de la tecnología. El propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener

exibilidad, reducir riesgos y responder velozmente a las necesidades del mercado. Solo se necesita de

una base de datos, una computadora, un modem y una clave de acceso.

ELEGIR EL MODELO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN: No existe un modelo único aplicable, se debe ver cuál es el mejor, examinando la situación: el trabajo a realizar, como debe hacerse, personas involucradas, tecnología utilizada, usuarios a atender, factores internos y externos.

Capitulo 9: AUTORIDAD DE LINEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACION DE PODER Y DESCENTRALIZACION.

Poder: capacidad que tienen los individuos para o grupo para inducir o in uir las opiniones o acciones de otras personas.

Tipos:

De referencia: se ejerce in uencia dado que las personas creen en ellos y sus ideas.

Coercitivo: capacidad para castigar. Ej.: despedir a un empleado.

De recompensa: capacidad de una persona para otorgar recompensas.

De conocimiento: tiene respeto debido a que se tiene en cuenta sus conocimientos especializados.

Legitimo: emerge de un puesto y se deriva de los derechos, obligaciones y deberes.

Autoridad: derecho a un cargo. Es un tipo de poder.

DELEGACIÓN DEL PODER/EMPOWERMENT: los empleados tienen poder para tomar decisiones sin pedir autorización a sus superiores. Debe haber con anza mutua, información y ser recompensados.

• Ayuda a responder rápidamente a la demanda

• Otorga autonomía

• Fomenta el liderazgo participativo que produce una sensación de pertenencia, realización y autoestima.

• El poder debe ser igual a responsabilidad, van de la mano. Si el poder es mayor que la responsabilidad, no se es responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder, se produce un sentimiento de frustración.

AUTORIDAD DE LÍNEA: relación en la que un supervisor supervisa directamente a un subordinado. Da lugar al principio de escalonamiento: más clara sea la línea de autoridad, mas clara y efectiva será la responsabilidad en la toma de decisiones.

RELACIÓN DE STAFF: asesoría. Quienes ejercen la función, realizan investigaciones y asesorías para los administradores de la línea.

Benecios:

• Asesoría especializada.

• Tiempo para pensar, reunir información y analizar.

Limitaciones:

• Como el personal de sta no interviene en la puesta en marcha, puede no aplicarse correctamente lo buscado.

• Se duplica la autoridad, complicar las labores de liderazgo y control.

AUTORIDAD FUNCIONAL: derecho que se le delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas relativos a actividades que ejercen otros miembros de otros departamentos.

DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD: Grado en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones en una estructura organizada. No puede ser absoluta, el gerente tiene que tener estatus.

Diferentes tipos de centralización:

• Del desempeño: se re ere a la concentración geográ ca

• Departamental: Se re ere a la concentración de actividades especializadas en un departamento.

• De la administración: tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. Los de puestos mas altos conservan un alto grado de autoridad.

¿Cómo se delega?

1. Determinar los resultados esperados

2. Asignar actividades

3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades

4. Hacer responsable a quien ocupe ese cargo, de cumplir con las actividades.

Actitudes personales frente a esta:

• Receptividad: disposición a conceder que otras personas pongan en practica sus ideas, colaborando y elogiando.

• Disposición a conceder

• Disposición a permitir que se cometan errores

• Disposición a con ar

• Disposición a establecer y aplicar controles amplios, obtener retroalimentación.

Capitulo 14: FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION

Mediante la función de dirección, los gerentes les ayudan a constatar a sus empleados que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial a la vez que contribuyen con las metas de la empresa. Las reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos se desarrollan bajo el supuesto de que todas las personas son iguales. Hay que reconocer que cada individuo es único y tiene diferentes necesidades. Los principios deben ajustarse a situaciones especi cas.

Los medios para lograr los nes empresariales nunca deben dañar la dignidad de las personas.

Las personas deben ser consideradas en su integridad

Motivación: se basa en necesidades consciente o inconscientemente experimentadas. Impulsos, deseos, anhelos y fuerzas similares. Motivadores: son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. In uyen en la conducta de un individuo. Satisfacción: gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.

Modelos de comportamiento: teoría X y Y: Supuestos relativos a la naturaleza de las personas.

Teoría X ( pesimista, estática y rígida , control externo, impuesto al subordinado por su superior). “hipótesis de la mediocridad de las masas”

• Sienten desagrado por el trabajo y lo evitaran si pueden.

• Tienen que ser obligados, controlados y a veces amenazados para que cumplan con los objetivos de la organización.

• Es perezoso y pre ere ser dirigido y evita las responsabilidades. Desea seguridad.

Teoría Y (optimista, dinámica y exible auto dirección e integración de las necesidades individuales).ç

• El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el de jugar o descansar.ç

• El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para generar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se auto dirigirán y auto controlaran de acuerdo con los objetivos con los que estén comprometidos.

• El grado del compromiso es proporcional al tamaño de las recompensas asociadas a su logro.

• Los seres humanos aprenden no solo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla.

• No son pocas y están bastante extendidas en las personas, cualidades desarrolladas de imaginación, inventiva y creatividad para la resolución de problemas.

TEORIA DE “ERG” DE ALDERFER:

similar a la teoría de Maslow, pero con solo tres categorías.

Necesidad de existencia = necesidades básicas

Necesidad de relación = necesidades de pertenencia

Necesidades de crecimiento = necesidades de estima

TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

de estima TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW HERZBERG: TEORIA DE LA MOTIVACION -

HERZBERG: TEORIA DE LA MOTIVACION - HIGIENE

Teoría con dos factores de la motivación:

Motivadores: Relacionados con el contenido de trabajo, su existencia rendirá sentimientos de satisfacción o insatisfacción:

Factores de mantenimiento: su existencia no motiva en el sentido de dar satisfacción, pero si no existieran, ocasionarían insatisfacción.

 

Logro Reconocimiento Trabajo desa ante Avance Crecimiento en el trabajo

 

Politica y estilo de dirección de la compañía Supervision Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Salario Status Seguridad en el empleo Vida personal

TEORIA DE LA EXPECTATIVA DE LA MOTIVACION: (vroom) “La motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una meta.”

FUERZA = VALOR X EXPECTATIVA

Considera las diferencias en diversas situaciones.

Es mas realista, se ajusta al concepto de armonia de objetivos.

Las percepciones de valor varían entre los individuos, se ajusta a la vida real.

MODELO DE MOTIVACION DE PORTER Y LAWLER

“La cantidad de esfuerzo (motivación) depende del valor de la recompensa mas la cantidad de energía que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir dicha recompensa.” El esfuerzo y la probabilidad son in uidos por la experiencia del desempeño real, si la persona ya hizo el trabajo alguna vez o considera tener experiencia, tiene una mejor apreciación del esfuerzo que requiere y la probabilidad de recibir la recompensa.

Recompensas intrínsecas: sensación de logro/autorrealizacion Recompensas extrínsecas: benecios, reconocimiento, símbolo de status y dinero.

bene fi cios, reconocimiento, símbolo de status y dinero. Llevan a la satisfacción TEORIA DE LA

Llevan a la satisfacción

TEORIA DE LA EQUIDAD: Juicio de un individuo sobre lo justo de la recompensa que recibe en términos de recursos y en comparación con las recompensas de otros.

de recursos y en comparación con las recompensas de otros. Si consideran su recompensa: • Inequitativa

Si consideran su recompensa:

Inequitativa: están insatisfechos, pueden reducir la cantidad/calidad de producción o hasta dejar la org.

Equitativa: mantienen el mismo nivel de producción

Mas que equitativa: trabajan mas intensivamente.

TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE LA MOTIVACION (CUADRO APO)

TEORIA DEL REFORZAMIENTO DE SKINNER

Puede motivarse a los empleados mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio

a su desempeño, mientras que el castigo por un mal desempeño genera resultados negativos.

Analiza la situación laboral para determinar que propicia que los trabajadores actúen de la forma que lo hacen e inician cambios para eliminar las áreas problemáticas y los obstáculos.

Recompensan las mejoras con elogios y reconocimientos.

TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MOTIVACION DE MCCLELLAND

Necesidad de poder: se preocupan por ejercer in uencia y control, ocupar cargos de liderazgo, buenos conversadores pero también discuten, muy expresivos.

Necesidad de a liación: disfrutan de la estima de los demás y les preocupa mantener buenas relaciones sociales.

Necesidad de logro: intenso deseo de éxito y temor al fracaso, trabajan duro para lograrlo. Enfoque realista.

Técnicas motivacionales especiales:

Dinero: Incentivos, bonos, opciones de acciones, seguros, etc. Su importancia depende de la situación de cada individuo, este ayuda a las empresas a contar con el personal adecuado y capacitado. Se debe mantener una escala salarial justa y equitativa, las compensaciones deben basarse en el desempeño. El dinero es mas que valor monetario, signi ca estatus, poder,etc.

Participación: Se incrementa la motivación al generar espacios de participación y al consultar a los subordinados y tenerlos en cuenta en las decisiones, hacerlos ser parte del acto. Medio de reconocimiento, sentido de logro.

Calidad de vida laboral: Enfoque de sistemas del diseño de puestos y enriquecimiento de puestos con aportes interdisciplinarios de la psicología, sociología e ingeniería industrial. Prometedor instrumento para la solución del estancamiento de la productividad.

Crecimiento/alargamiento del puesto: Mayor variedad de tareas para evitar el aburrimiento y la fatiga, hacerlo mas variado, con actividades similares pero sin aumentar la responsabilidad.

Enriquecimiento del puesto: Dotar al puesto de mayor nivel de responsabilidad, con un alto sentido de desafío y logro.

Limitaciones del enriquecimiento:

La tecnología (no posible hacer todas las tareas muy signi cativas)

Los costos

Deseos de mantener su seguridad y pago

Hacerlo efectivo:

Las organizaciones necesitan comprender lo que las personas quieren

A

las personas les gusta participar, les gusta que se les consulte y se les de la oportunidad de ofrecer

sugerencias. Les gusta que las consideren como personas.

Les agrada sentir que los gerentes se preocupan por su bienestar, les gusta saber lo que hacen y por que, les gusta tener retroalimentación, que los aprecien y reconozcan.

Enfoque sistémico y contingente de la motivación:

La conducta humana no es una cuestión sencilla, se la debe considerar como un sistema de variables e interacciones. Por lo tanto, la motivación debe considerar esta complejidad propia y diferente de cada individuo, la misma depende del ambiente organizacional y a su vez depende e in uye en los estilos de liderazgo y la practica administrativa.

Capitulo 15: LIDERAZGO

Liderazgo: Arte o proceso de in uir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal es que se aliente a los individuos a trabajar con ahínco (pasión, intensidad en la ejecución del trabajo) y seguridad en sí mismos (experiencia y capacidad técnica).

Componentes del liderazgo:

Capacidad de utilizar el poder con e cacia y de manera responsable.

Capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.

Capacidad de inspirar

Capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas.

Principio del liderazgo: “Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan esas motivaciones y cuanto mas demuestren comprenderlo en sus practicas administrativas, tanto mas e caces serán probablemente como líderes.

Estilo basado en la autoridad: 3 tipos

• Líder autocrático: ordena y espera cumplimiento, dogmático y positivo, dirige para negar u otorgar recompensas y castigos.

Líder democrático: consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones, fomentando su participación.

Líder liberal: utiliza muy poco su poder y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia.

Liderazgo de mujeres Vs. liderazgo de hombres

H: Secuencia de transacciones con sus subordinados, hacen uso del control de recursos y autoridad para motivar. Utilizan la estructura de mando tradicional.

M:“Liderazgo interactivo”. Habilidades para las relaciones interpersonales, para motivar, etc.

CUADRICULA GERENCIAL: se usa como un medio para capacitar a los gerentes e identi car varias combinaciones de estilos de liderazgo.

se usa como un medio para capacitar a los gerentes e identi fi car varias combinaciones

Interés: DE QUE MANERA los gerentes se interesan por la producción o las personas y no CUANTA producción les interesa obtener.

Por la producción: actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas: calidad en las actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas: calidad en las

decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad de servicio,

e ciencia en el trabajo y volumen de la producción.

Por las personas: grado de compromiso personal para la consecución de metas, el mantenimiento del autoestima de los grado de compromiso personal para la consecución de metas, el mantenimiento del autoestima de los trabajadores, la asignación de responsabilidades con base en la con anza mas que la obediencia, provisión de buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de las relaciones interpersonales satisfactorias.

Los cuatro estilos:

1.1: Los gerentes se interesan muy poco por las personas o la producción y tienen una participación mínima en sus tareas.

9.9: Mayor interés posible por las personas y por la producción, auténticos gerentes de equipo capaces de combinar las necesidades de producción de la empresa con la de los individuos.

1.9: Poco o ningún interés por la producción y solo se interesan en las personas. Promueven un ambiente relajado en el que todos sean amistosos y felices.

9.1: Solo interés en la operación eciente y poco o ninguno en las personas.

5.5: Se interesan medianamente por la producción y las personas. Moral y producción adecuadas.

LIDERAZGO COMO CONTINUO: Ofrece un rango de estilos sin sugerir que uno siempre sea correcto y otro siempre este equivocado. Reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación.

1. El gerente toma la decisión y la anuncia.

2. El gerente “vende” la decisión.

3. El gerente presenta ideas y solicita preguntas.

4. El gerente presenta una idea tentativa sujeta a cambios.

5. El gerente planea el problema, presenta sugerencias y toma la decisión.

6. El gerente de ne limitaciones, pide al grupo que tome la decisión.

7. El gerente permite que los subordinados funcionen dentro de los limites de nidos por el superior.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA PARA EL LIDERAZGO (Fiedler):

Sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por los atributos de sus personalidades, sino también por sus factores situacionales e interacciones entre ellos y los miembros del grupo. Tres dimensiones para determinar que estilo es mas efectivo:

Posición de poder: el poder de un puesto, permite a un líder hacer que los miembros del grupo cumplan sus instrucciones.

Estructura de las tareas: grado al cual pueden establecerse con claridad las tareas y se hace a las personas responsables de estas.

Relaciones líder-miembros: grado al que los miembros están satisfechos con un líder, tienen con anza y están dispuestos a seguirlo.

Examen para medir si una persona es orientada a las tareas o a las relaciones: Fiedler creó el cuestionario CTMP para este propósito. Contiene 16 adjetivos contratantes y pide a quienes responden que piensen en todos lo compañeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando, cali cándola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos. Si el que responde describe esencialmente en términos favorables a la persona con la que esta menos dispuesta a trabajar, se lo rotularía como orientado a las relaciones. En contraste, si el compañero de trabajo menos preferido es visto en términos relativamente desfavorables, el que responde está interesado primordialmente en la productividad y por tanto será etiquetado como orientado a la tarea.

ENFOQUE RUTA-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO: sugiere que la principal función del líder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos. Propone que deben considerarse las características de los subordinados y las condiciones de trabajo (contribuyen al liderazgo e caz). Sugiere que el estilo apropiado depende de la situación.

Sugiere que el estilo apropiado depende de la situación. Cuatro grupos de comportamiento del líder: •

Cuatro grupos de comportamiento del líder:

Líder instrumental: ofrece orientación especí ca, proporciona una guía de cómo cumplir las tareas y aclara lo que se espera de los subordinados. Planeación, organización, coordinación y control.

Líder de apoyo:considera las necesidades de los subordinados, se preocupa por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene mayor efecto cuando los subordinados están frustrados e insatisfechos.

Líder participativo: consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisión. Puede aumentar la motivación.

Líder orientado a logros: establece metas desa antes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL:

Líderes transaccionales: identi can qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, premian el desempeño. Trabajan e intentan dirigir a la organización con toda e ciencia y e cacia.

Líderes transformacionales: inspiran a sus seguidores, poseen la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear el ambiente favorable para el cambio organizacional. Se distinguen por promover el cambio y la innovación.

Capitulo 17: COMUNICACION

Su propósito es disponer de información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, in uir en la acción para lograr el bienestar de la empresa. Es necesaria para:

• Establecer y difundir las metas de una empresa

• Desarrollar planes para su logro

• Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera mas eciente, efectiva y ecaz.

• Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.

• Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.

• Controlar el desempeño

Proceso de la comunicación

1. El emisor tiene un pensamiento o idea que codi ca para que el y el receptor puedan entender

2. La información se transmite por un canal que enlaza el emisor con el receptor

3. El mensaje puede ser oral/escrito, a través de una computadora, teléfono, telegrama, correo, etc.

4. Decodi cación: el receptor convierte el mensaje en pensamientos (estar 100% concentrado en esta tarea)

Ruido: entorpece la comunicación. Ej: fallas por el uso de símbolos ambiguos, diferencia de culturas y expresiones, falta de concentración en el ambiente, etc.

PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESO ADMINISTRATIVO EL FLUJO DE LA COMUNICACION: Para ser efectiva, la comunicación fl uye en varias

EL FLUJO DE LA COMUNICACION: Para ser efectiva, la comunicación uye en varias direcciones, hacia abajo, hacia arriba y cruzada.

en varias direcciones, hacia abajo, hacia arriba y cruzada. Descendente: fl uye desde quienes están niveles

Descendente: uye desde quienes están niveles superiores, hacia los inferiores. La oral incluye instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces y la escrita recordatorios, cartas, informes de política, procedimientos, etc. La información se pierde o distorsiona al descender.

Ascendente: viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube por la jerarquía organizacional. A veces se entorpece porque los gerentes ltran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes. Se necesita saber los hechos de desempeño de la producción, información de marketing, datos nancieros, lo que piensan los empleados, etc. Se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democráticos. Ej: sistema de quejas/sugerencias, reuniones de grupo,.

Ombudsman: persona que investiga las preocupaciones de los empleados.

Comunicación cruzada: combina el ujo de información entre los diferentes niveles (los que tienen el mismo nivel organizacional y los que no tiene relaciones de reporte directas entre ellos). Se usa para acelerar el ujo de información, mejorar la comprensión y combinar esfuerzos para logros organizacionales.

COMUNICACION ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL

Escrita: proporciona registros, referencias y defensas legales. Se puede preparar con cuidado un mensaje y luego dirigirlo a una audiencia masiva. Promueve la uniformidad en las políticas procedimientos. Sus desventajas son que pueden formarse montañas de papel o perderse en la bandeja del correo, pueden estar mal expresados. Toma mucho tiempo saber si un mensaje fue recibido y entendido de manera correcta. Oral: Posibilita el rápido intercambio con realimentacion inmediata. Se pueden hace preguntas y aclarar cosas, en situación cara a cara se nota el efecto. Pueden ser costosas y de perdida de tiempo.

No verbal: expresiones faciales y gestos corporales son un ejemplo de esto. La comunicación no verbal debe apoyar a la verbal, pero no siempre es así. (las acciones a menudo hablan mas fuerte que las palabras)

BARRERAS E INTERRUPCIONES EN LA COMUNICACION

Falta de planeación

Suposiciones no aclaradas

Distorsión semántica: las palabras pueden evocar diferentes respuestas

Mensajes mal expresados

Barreras en el ámbito internacional: la comunicación y el lenguaje tienen diferente signi cado en otros países, lo que acá se toma bien, en otro país puede ser tomado como un insulto.

Pérdidas por transmisión y mala retención: utilizar mas de un canal para transmitir el mismo mensaje

Escucha de ciente y evaluación prematura: no prejuzgar, comprender el marco de referencia de quien habla, escuchar con empatía.

Comunicación impersonal: tiene que ser cara a cara, informal.

Descon anza, amenaza y temor: se necesita un clima de con anza que facilite una comunicación abierta y sincera.

Sobrecarga de información: se puede ignorar cierta información, pueden cometerse errores al procesarla por estar abrumados, demorar demasiado, se puede ltrar o hasta las personas puede evitar hacer su trabajo. Hay que reducirla.

Percepción selectiva: las personas escuchan lo que quieren escuchar e ignoran información relevante.

PAUTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION

Aclarar el propósito del mensaje

Utilizar una codi cación inteligible: evitar palabras técnicas innecesarias que el otro puede no entender

Consultar los puntos de vista de los demás

Considerar las necesidades de los receptores

Utilizar un tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad

Obtener realimentacion

Considerar las emociones y motivaciones de los receptores

Escuchar

Capitulo 18: SISTEMA Y PROESO DE CONTROL

Control: medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.

PROCESO BASICO DE CONTROL:

I. Establecimiento de estándares: criterios de desempeño para que los administradores reciban indicios de como van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes. (puntos de referencia respecto de los cuales se mide el desempeño real o esperado).

II. Medición del desempeño: Debería hacerse de manera anticipada o descubrir las desviaciones tan pronto como sea posible.

III. Corrección de desviaciones: Los estándares deben reejar los diversos cargos. La corrección es el punto en que el control puede verse como una parte de todo el sistema de admin y relacionarse con las otras funciones gerenciales.

ANALITICA DE NEGOCIOS: pone a disposición análisis avanzados de una fuente de datos que las organizaciones recopilan para tomar mejores decisiones respecto del rumbo de la org. Sistematiza la recopilación, el análisis y la disponibilidad para actuar mas rápido.

PUNTOS DE CONTROL CLAVE, ESTANDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA

Los puntos seleccionados deben ser clave. El “principio de control de punto clave” establece que el control efectivo requiere de la atención de aquellos factores decisivos para evaluar el desempeño en relación con los planes.

Tipos de estándares:

Físicos: medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden re ejar cantidad (unidades de producción por maquina por hora) o calidad (durabilidad de una tela o permanente de un color).

De costos: medidas monetarias. Asignan valores monetarios a los aspectos especí cos de las operaciones (costo de materiales por unidad o costo de mano de obra por hora).

De capital: surge de aplicar medidas monetarias a artículos físicos. Se relaciona con el capital invertido en la empresa mas que con el estado de ingresos.

De ingresos: Surgen de asignar valores monetarios a las ventas (ingresos por pasajero por autobús por kilometro/ventas promedio por cliente).

De programas: un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuestos variable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de la fuerza de ventas.

Intangibles: difíciles de establecer

De metas

Planes estratégicos

BENCHMARKING: otra forma de control para el establecimiento de metas y medidas de productividad con:base en las mejores prácticas de la industria.

Benchmarking estratégico: se comparan varias estrategias y se identi can los principales elementos estratégicos clave para el éxito.

Benchmarking administrativo: la atención se centra en funciones de apoyo como comercialización, logística, recursos humanos, etc.

Benchmarking operativo: se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciación de los productos.

CONTROL COMO SISTEMA DE REALIMENTACION:

de los productos. CONTROL COMO SISTEMA DE REALIMENTACION: INFORMACION Y CONTROL EN TIEMPO REAL: información de

INFORMACION Y CONTROL EN TIEMPO REAL: información de lo que ocurre mientras esta ocurriendo. Es posible recopilar datos, compararlos e identi car desviaciones, pero el análisis, el desarrollo de programas y la instrumentación de los mismos puede llevar tiempo.

Sistema de corrección anticipativo: monitores los insumos de un proceso para asegurar si son los planeados y si no es así, estos ó el proceso se modi can para obtener los resultados deseados. Es un tipo de sistema de realimentacion pero del lado de los insumos, para que se puedan hacer las correcciones antes de que se vean afectados los resultados.

Requisitos:

1. Realizar un análisis cuidadoso de la plani cación y control, identi cando las variables de insumos más importantes.

2. Desarrollar un modelo del sistema.

3. Revisar el modelo con regularidad para saber si siguen representado realidades.

4. Recopilar datos sobre las variables de insumos e introducirlos al sistema

5. Evaluación permanente de las variables de insumos reales, planeadas y desviaciones. Realización de acciones para corregirlos.

6. Tomar medidas, acciones para resolverlos

CONTROL DE PERDIDAS Y GANANCIAS: muestra todos los ingresos y gastos de un periodo determinado, así que es un verdadero resumen de los resultados de las operaciones de negocios. Puedo ver el éxito o fracaso.

CONTROL MEDIANTE EL RENDIMIENTO DE LA INVERSION (RSI): mide el éxito absoluto y relativo de una compañía o cualquiera de sus unidades mediante el indice de ganancias respecto de la inversión de capital. Es la tasa de rendimiento que una compañía puede ganar sobre el capital que se le asigna.

políticas,

procedimientos y autoridad formal. Se esperan que cumplan las tareas y así reciben oportunidades de participación.

CONTROL

BUROCRATICO:

se

caracteriza

por

un

amplio

uso

de

reglas,

reglamentos,

CONTROL DE CLAN: se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otras variables culturales de la organización.Ej: uso de equipos que operan en ambientes muy dinámicos.

Requisitos de los controles efectivos: (para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y puestos, a los administradores com individuos y sus personalidades y a las necesidades de e ciencia y efectividad).

Adaptar los controles a los planes puestos

Adaptar los controles a cada administrador

El control e ciente requiere que presten atención primaria a las cosas que son mas importantes.

Los controles deben mantenerse funcionales a pesar de un fracaso o cambio de planes inesperado, deben ser exibles.

Debe ajustarse a la cultura de la organización.

Deben valer sus costos

Debe revelar donde ocurren las fallas y quien es su responsable, ademas de garantizar que se tome una acción correctiva.

EL PRESUPUESTO COMO DISPOSITIVO DE CONTROL: El presupuesto es un recurso de plani cación, ordenado y sistemático, que incluye una estimación de gastos y recursos para un período determinado. Dicha estimación está expresada en términos monetarios.

Ventajas:

Obliga a pensar anticipadamente al formalizar las responsabilidades de planeación

Proporciona expectativas de nidas que son el mejor marco para juzgar el desempeño subsecuente.

Auxilia a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de tal manera que los objetivos de la organización como un todo coincidan con los objetivos de sus partes: indica a los empleados lo que se espera de ellos.

En síntesis:

-E caz instrumento para la toma de decisiones. -Herramienta adecuada para la delegación de autoridad y exigir responsabilidades. -E caz instrumento transmisor de información.

Riesgos:

Sobrepresupuestación: determinar en detalle hasta los gastos más insigni cantes, privando así a los administradores de la necesaria libertad de administrar sus departamentos.

Atropellamiento de las metas de la empresa: permitir que las metas presupuestales sean más importantes que las metas organizacionales.

Ocultamiento de ine ciencias: los presupuestos suelen basarse en precedentes, por lo que un gasto efectuado en el pasado puede convertirse en evidencia de su razonabilidad en el presente

Causa de in exibilidad: en determinadas circunstancias puede que los hechos demuestren la necesidad de gastar más en determinada fuerza de trabajo y menos en otro, o que el nivel de actividad sea menor o mayor al pronosticado.

TIPOS DE PRESUPUESTOS:

Presupuestos de ingresos y gastos: el más elemental de éstos es el Presupuesto de Ventas, el cual es una expresión detallada y formal del Pronóstico de Ventas.

Presupuesto de efectivo: es un pronóstico de ingresos y egresos de efectivo. Constituye uno de los controles más importantes de la empresa. La disponibilidad de efectivo para el cumplimiento de obligaciones a su vencimiento es el primer requisito para la supervivencia de una compañía, así como la disponibilidad de efectivo excedente para planear futuras inversiones.

Presupuesto maestro: resume las actividades planeadas de todas las unidades de una organización. Pone en términos cuantitativos las metas de ventas, las compras, la producción, la utilidad neta, la posición del efectivo, etc.

Presupuesto estático o in exible: es aquel que considera un nivel de producción y no sufre alteraciones al nalizar el período de análisis para realizar una comparación con los resultados reales. Es en realidad el Presupuesto Maestro.

Presupuesto de tiempos, espacios, materiales y productos: muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades que en términos monetarios. Por ejemplo, Presupuesto de mano de obra directa, máquina-horas, unidades de materiales, metros cuadrados asignados y unidades producidas.

Presupuestos alternativos: cuando se establecen presupuestos para un alto nivel de operación, un nivel medio y un nivel bajo.

Presupuestos complementarios: se elabora un presupuesto semestral o anual básico o mínimo y luego se elabora un presupuesto complementario para cada mes con base en el volumen de actividad pronosticado para el período.

Presupuesto continuo o movible: es una forma común de presupuesto maestro que añade un mes en el futuro después de dar de baja el mes recién terminado. De esta manera se obliga a pensar siempre en los próximos doce meses y no en los meses restantes de un ciclo jo de presupuesto.

Presupuestario de base 0: se dividen los programas de las empresas en paquetes de metas, actividades y recursos necesarios para calcular luego, desde cero, los costos de cada paquete. Se aplica generalmente a las áreas de apoyo, dado que gastos en comercialización, nanzas, planeación, personal tienen cierto grado de discrecionalidad.

Presupuestos de gastos de capital: se determinan gastos de capital para planta, maquinaria, equipos, inventarios y otras partidas.

Presupuesto exible: es un Presupuesto que se adapta a los cambios del volumen de ventas. En su formato es igual al presupuesto maestro, pero los administradores lo pueden adaptar al nivel de actividad real.