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4.

ANALISIS INTERNO

IV. Análisis interno


El siguiente apartado tiene el objetivo de identificar las actividades en la
que la Sociedad de Tasación analizada ofrece mayor creación de
valor, para tratar de potenciarlas.

4.1.- La Empresa

G Tasaciones tiene como fin social único “la realización de operaciones


de tasación de toda clase de bienes y especialmente de inmuebles que
hayan de ser objeto de garantía hipotecaria a efectos de cobertura de
emisión de bonos, cédulas y participaciones hipotecarias, y las
relacionadas con la determinación del valor de cualquier bien.”

Está homologada por el Banco de España para la realización de


tasaciones de “garantías hipotecarias de créditos o préstamos que
formen ... parte de la cartera de cobertura de títulos hipotecarios
emitidos por entidades financieras...34”

Comienza su actividad en julio de 2.003 para satisfacer la demanda


creciente que existía en el mercado de las tasaciones. En el primer año
de operación, el volumen de informes emitidos estaba en torno a los
7.600, se alcanzó un cénit de algo menos de 15.000.

Una de las mayores singularidades de la empresa es su estructura de


propiedad y es que sus clientes son sus propietarios. La sociedad esta
participada por dos Cajas de Ahorros, que son sus principales clientes.
Aproximadamente una sexta parte de la propiedad pertenece a
pequeños accionistas.

Art. 2.a de La Orden ECO/805/2003 de 27 de Marzo sobre normas de valoración de bienes inmuebles y de
34

determinados derechos para ciertas entidades financieras.

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4. ANALISIS INTERNO

En la figura 28, puede visualizarse este reparto de la propiedad. Se ha


omitido el nombre de los socios mayoritarios. Recibirán, en adelante, las
denominaciones “Entidad financiera C” y “Entidad financiera G”.

Estructura de la propiedad

15%

Entidad financiera C
Entidad financiera G
25% 60% Otros

Figura 28: Estructura de la propiedad de la empresa

El 85 % del capital social pertenece a dos cajas de ahorros (60 % y 25 %),


quedando el resto de las participaciones en manos de accionistas
minoritarios. Veremos como estas dos cajas de ahorros son, además de
propietarias, los principales clientes de la Sociedad.

Desde su fundación la empresa ha dado pasos encaminados hacia la


calidad, como lo es su admisión como miembro de ATASA (Asociación
Profesional de Sociedades de Valoración) en el año 2.004.

La empresa tiene su sede central en Sevilla y cuenta con una sede en


Badajoz. El ámbito de actuación son las CCAA de Andalucía,
Extremadura, Madrid y Castilla La Mancha.

Al ser una Sociedad homologada por el Banco de España, ha sido ya


objeto de dos rigurosas inspecciones por parte del Bando de España
(2.005 y 2.007) superadas satisfactoriamente. La homologación limita
exclusivamente el objeto social de la empresa.

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4. ANALISIS INTERNO

Desde el cénit de la actividad, en 2.007, hasta hoy, tanto el volumen de


facturación como los beneficios no han hecho más que decrecer. La
mayor parte de los informes realizados tienen como finalidad la garantía
hipotecaria, aunque también realiza algunos para la Seguridad Social,
juicios y valoraciones patrimoniales.

La plantilla cuenta con diecisiete trabajadores de los cuales ocho son


universitarios (un arquitecto, un ingeniero agrónomo y seis arquitectos
técnicos).

4.2.- Los productos

En 2.010 se realizaron un total de 7.749 encargos de tasación los cuales


se distribuyeron de la siguiente forma:

Porcentajes por categorías Viviendas individuales

Certificaciones de
obra

3% 4%
4% 3% Locales comerciales
5%

11% Suelos

70%
Edificios industriales

Fincas rústicas

Otras *

Figura 29; Distribución de los bienes valorados. Porcentaje sobre el total.

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El 70 % de las tasaciones realizadas son de viviendas individuales (que


pueden ser pisos o viviendas unifamiliares). Le siguen con un 11 % las
certificaciones de obra (que son tasaciones que se realizan para
verificar el avance de obras financiadas mediante los denominados
“créditos al promotor” que consisten en la liberación de cantidades de
dinero previamente acordadas, al producirse avances en la obra o la
consecución de hitos). El resto de tipos de valoraciones tienen una
distribución de entre un 3 y un 5 %. Destacan por su complejidad las
valoraciones de suelo y de explotaciones económicas (hoteles,
industrias, etc.)

4.3.- El proceso de elaboración de tasaciones

El proceso de elaboración de un informe de tasación comienza cuando


un cliente (generalmente una entidad financiera) solicita la realización
del trabajo. Esta es la entrada que acciona todas las actividades
propias de este tipo de organizaciones. A continuación se detalla el
proceso para su mejor comprensión.

Las entidades financieras (los principales clientes de las sociedades de


tasación) requieren de una tasación para poder llevar a cabo sus
operaciones de titulización, sobre las operaciones de préstamos
hipotecarios.

Así pues, cuando una entidad financiera se dispone a conceder un


crédito hipotecario a uno de sus clientes solicita que una sociedad de
tasación elabore un informe en el que se identifique el bien que
quedará como garantía, el valor del inmueble, su situación urbanística,
su situación registral, su estado de ocupación y uso, etc. En el caso de la
esta sociedad, a través de una aplicación informática los solicitantes
pueden realizar formalmente el encargo y consultar el estado de
tramitación en el que se encuentra.

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4. ANALISIS INTERNO

Las operaciones básicas en una sociedad de tasación pueden verse en


la figura 30:

Figura 30: Diagrama de flujo del proceso

1) Recepción

Los solicitantes, vía página web o teléfono, demandan la realización del


trabajo. El departamento de administración asigna el trabajo a los
técnicos, atendiendo a criterios objetivos de clasificación de técnicos.

2) Elaboración

La etapa fundamental del proceso. En el momento de la asignación, el


técnico que realizará el informe recibe sms con el teléfono del
solicitante, para que pueda ir realizando la visita. Recibe por correo
electrónico los documentos que el cliente ha aportado y que se
deberán comprobar si son o no suficientes para realizar el informe sin
condicionantes.

En la visita al inmueble, el técnico realizará todas y cada una de las


comprobaciones necesarias; la fundamental, identificar el inmueble, es
decir, verificar la correspondencia entre el inmueble visitado y el título
de propiedad aportado. Además, se realizan las comprobaciones que
marca la Orden ECO 805/03, a saber, estado de uso y ocupación o
explotación a que se destine, situación registral, régimen de protección
pública, identificación física del inmueble, comprobación de superficies,
existencia de servidumbres visibles, estado de construcción o

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conservación aparente, adecuación al planeamiento urbanístico


vigente y cuantas otras comprobaciones estime necesarias con el fin de
conocer las características y la situación real del objeto de la
valoración.

Una vez visitado el inmueble y suponiendo que ya se dispone de toda la


documentación necesaria, procederá a elaborar el informe. Este se
realiza en un software adquirida por la Sociedad a un proveedor
informático. Cuando el técnico termina el informe lo envía a través del
correo electrónico a la sociedad para que sea supervisado por ella
(validada), impresa y emitida.

3) Validación

El departamento de Validación recibe los informes elaborados por los


tasadores. Los técnicos del departamento de validación comprueban
que el informe es correcto y cumple con la normativa vigente. La parte
fundamental de esta actividad consiste en verificar la correcta
identificación del inmueble (¿existe correspondencia entre el título
aportado y el inmueble visitado por el tasador?) y verificación de la
bondad de la valoración realizada. Esta comprobación se realiza 1.-
analizando el estudio de mercado enviado por el técnico, 2.- cotejando
el valor dado con los datos estadísticos de la Sociedad, 3.- cotejando el
valor dado con los datos estadísticos de la Asociación Profesional de
Sociedades de Tasación (ATASA). Una vez validado el informe pasa a la
siguiente etapa, la etapa de Preparación y Envío.
La etapa de Validación es la segunda en importancia de todo el
proceso.
4) Preparación y Envío

Una vez el informe ya validado por los técnicos de la sociedad tan solo
resta la impresión del informe (hasta ahora todo ha sido en soporte

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4. ANALISIS INTERNO

digital), se encuaderna adecuadamente y se envía a la sucursal que


realizó el encargo a través de la valija interna de la propia entidad
financiera, y de esta forma se termina el proceso de producción del
informe de tasación.

4.4.- La plantilla

La plantilla está formada por el gerente, el director técnico, un


responsable de sistemas, un responsable administrativo, seis técnicos y
seis administrativos.

Además, la empresa cuenta con tasadores externos (profesionales libres


que prestan sus servicios a la sociedad en concepto de tasadores) y
una persona encargada de la delegación de Badajoz.

El gerente es el responsable de la gestión de la empresa en todos sus


aspectos. Reporta directamente al consejo de administración de la
marcha de la misma. Es también el responsable de contratación de
recursos humanos, planifica la política económica y financiera, y
gestiona directamente los encargos de mayor entidad. Controla los
índices de actividad.

El director técnico es el responsable de la selección y formación de los


técnicos, marca las líneas o criterios generales de validación, redacta
las circulares y notas técnicas que han de seguir los tasadores, asesora
en aspectos jurídicos a los técnicos en caso de ser necesario, elabora los
presupuestos de tasaciones singulares y marca los criterios de
asignación de trabajos a los tasadores. Forma parte de la comisión
técnica y estadística de ATASA por lo que ha de asistir a las reuniones de
esta comisión en la que los asociados tratan de unificar criterios de
valoración.

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4. ANALISIS INTERNO

Los técnicos tienen encomendadas las siguientes tareas;


Deben revisar todos los informes que redactan los técnicos externos a fin
de comprobar que no adolecen de errores, para posteriormente emitir
el certificado en nombre y representación de la sociedad de tasación.
Últimamente, dada la caída de actividad, también son ellos los que
realizan tasaciones y estimaciones de valor. El “subdepartamento” de
Tasaciones Especiales se ocupa de las tasaciones de inmuebles
singulares, tales como suelo pendientes de desarrollo urbanístico,
inmuebles ligados a explotaciones económicas (hoteles, industrias
cárnicas, etc.)

Existen otro tipo de técnicos, denominados vinculados. Los técnicos


vinculados suelen realizar la labor de tasadores, exactamente igual que
los técnicos externos, con la única diferencia de que pueden realizar
labores de validación en caso de ser necesario. Así la empresa tiene
cubiertas las posibles bajas de alguno de los técnicos de validación o en
caso de necesitar aumentar la producción en el departamento de
Validación por alguna situación coyuntural, y puede disponer de este
recurso en un intervalo de tiempo menor.

El responsable de sistemas es el encargado del mantenimiento


informático de la sociedad, de la gestión y mantenimiento de la página
web y del aplicativo que permite la comunicación con las entidades. Se
encarga también trimestralmente, de elaborar las estadísticas que
exige el Banco de España y que sirve como base de diversas
publicaciones oficiales (Banco de España, Ministerio de Vivienda, antes
Fomento...)

Los administrativos tienen atribuidas la función de la gestión diaria de


encargos, seguimiento del estado de los trabajos, incidencias,
documentación, facturación, impresión de los trabajos, envíos por valija,
atención de llamadas telefónicas...Tradicionalmente, de manera

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4. ANALISIS INTERNO

voluntaria, todos hacen de todo. Van rotando cada cierto tiempo de


labor. Esto, que en principio supuso un esfuerzo y una perdida de
especialización, ha permitido luego gran flexibilidad por lo que el
sistema se ha convertido en un éxito.

Los tasadores externos tienen como única función la elaboración del


informe de tasación (sin el certificado). Para ello deben contactar con
el cliente, realizar la visita, solicitar toda la documentación necesaria,
hacer el estudio de mercado, levantar el plano acotado, elaborar el
informe y enviarlo al departamento de Validación para la emisión del
certificado. Estos técnicos no forman parte de la plantilla, son
profesionales que ejercen la libre profesión y que prestan sus servicios. Su
vinculación se limita a la prestación de servicios. Desde que se instauró
el nuevo aplicativo, los técnicos “preferentes” (aquellos que cuentan
con mayor experiencia, vinculación y confianza) visitan a las oficinas
para presentarles la aplicación. Este trabajo lo hacen de manera
gratuita. Obt ienen a cambio preferencia a la hora de realizar encargos.

4.5.- Datos estadísticos de la empresa

No se ha contado con autorización para exponer detalladamente


datos económicos – financieros de la empresa. A continuación, se
proporcionan algunos datos clave.

- En 2.010, séptimo año de actividad, superamos los 71.000


encargos realizados y los 20.000.000 de € de facturación.
- En 2.010 la actividad se contrajo, respecto de 2.009 en un 21 % (en
términos de facturación).
- El 75 % de la facturación corresponde a las tasaciones realizadas
para C, propietaria mayoritaria de la empresa, el 16 % a C,
también propietaria y el resto a otros clientes (figura 31);

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4. ANALISIS INTERNO

Distribución de volumen de facturación por clientes

9%
16%
Entidad financiera C
Entidad financiera G
Otros
75%

Figura 31: Distribución del volumen facturado por cliente

- El ingreso medio por tasación alcanza los 300 €.


- En cuanto a la distribución geográfica, el 60 % de las tasaciones
se realizan en Andalucía occidental (Cádiz, Sevilla y Huelva) y un
20 % en Badajoz.
- Respecto de las tipologías, el 70 % de las tasaciones realizadas se
corresponde a viviendas individuales terminadas, el resto de la
actividad esta muy fragmentada (11 % comprobaciones de obra,
5 % edificios industriales, 5 % inmuebles ligados a actividades
económicas, etc.)
- Los tiempos medios de entrega de tasaciones están actualmente
en 4,99 días. El mínimo se alcanzó en 2.008 en el que conseguimos
un tiempo medio de entrega35 de 4,69 días por encargo.

4.6.- Recursos y capacidades

En este apartado se analizarán las características de los recursos,


factores, medios, habilidades y capacidades de las que se dispone
para hacer frente al entorno.

Tiempo medio medido desde el momento en el que se da de alta la solicitud hasta que se entrega,
35

medido de manera continua (sin interrupciones).

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4. ANALISIS INTERNO

El resultado debería ser la determinación, con cierto rigor, de las


fortalezas y debilidades de la organización.

La importancia del análisis de recursos y capacidades.

En 1997 Anita McGaham y Michael Porter36 se preguntaron cuanto


importa el sector en los resultados de una empresa. Llegaron a la
conclusión de que el sector representaba el 19 % de la variación de los
beneficios y el 36 % de la variación de la rentabilidad.

Sin embargo, dentro de un mismo sector las empresas presentan


diferentes resultados. Es obvio pensar que cada vez tienen más
importancia los factores internos en el devenir de la empresa, aunque el
sector pueda llegar a marcar su rumbo casi inexorablemente.

Un estudio acerca de los recursos y las capacidades debería aportar


respuestas acerca de las causas de la preponderancia de una
organización dentro de un sector.

Este enfoque se fundamente en tres ideas básicas 37:

- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los


recursos y capacidades que poseen, así como por sus
características. Además los recursos y capacidades no están
disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones.
- Los recursos y capacidades cada día tienen un papel más
relevante para definir la capacidad de la empresa. En el
complejísimo entorno actual las organizaciones se empiezan a
preguntar qué necesidades pueden satisfacer, más que cuales
quieren.
- El beneficio de la empresa es consecuencia de las características
del entorno y de la combinación de recursos de los que dispone.

36 Juan Carrión Maroto se hace eco de este informe en su libro “Estrategia, de la visión a la acción”, editado
por ESIC.
37 NAVAS, J.E.; GUERRAS, L.A. (2002): “La dirección Estratégica de la Empresa”, Cívitas, Madrid.

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4. ANALISIS INTERNO

En este apartado se identificarán los recursos y las capacidades de la


organización y se evaluarán para determinar si son útiles y adecuados
para conseguir una ventaja competitiva sostenible.

Se analizarán las posibles opciones estratégicas a partir de los recursos y


capacidades de los que se dispone, sin olvidar aquellos que se podrían
desarrollar en el corto plazo (conocimientos) y a los que se podrían
acceder (alianzas).

Los recursos

Son los activos de los que dispone. Se describirán a continuación una


posible clasificación de estos y se pondrán ejemplos de los que
disponemos;

- Tangibles; de fácil identificación mediante el análisis financiero.


Ø Solidez financiera (bajo endeudamiento)
Ø Bienes inmuebles en propiedad (2 oficinas)
Ø Flexibilidad en costes (gran parte de los costes son
variables)
Ø Fiabilidad en el pago (las entidades financieras propietarias
gestionan la cuenta de clientes)

- Intangibles; son de lenta y costosa acumulación, de difícil venta


en el mercado y susceptible de múltiples usos. En ellos se pueden
englobar la tecnología, la reputación, la cultura.

Ø Prestigio en el sector (se forma parte del comité técnico de


ATASA y se han realizado varias publicaciones en la revista
de la asociación)
Ø Prestigio ante el regulador (se han superado
satisfactoriamente dos inspecciones del Banco de España)

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4. ANALISIS INTERNO

Ø Recursos web; se dispone de una aplicación muy


novedosa, que es visitada con frecuencia por nuestros
clientes.
Ø Compromiso de la gerencia con el empleo (100 % del
personal indefinido)
Ø Red fiel y selecta de colaboradores externos (se cuenta con
una red de técnicos, arquit ectos aparejadores e ingenieros,
de contrastada solvencia y confianza)
Ø “Hermandad”; al ser una empresa participada, se cuenta
con cierta preferencia en la asignación de encargos.

- Humanos; Conocimientos y destrezas especializadas, capacidad


de comunicación y de relación, habilidades de razonamiento,
motivación... en definitiva talento. Probablemente el activo de
más difícil valoración.

Ø Muy buen ambiente de trabajo.


Ø Alto grado de especialización.
Ø Experiencia.
Ø Combinación de experiencia y juventud.
Ø Fortaleza contrastada (por ejercitada) ante presiones de
todo tipo.
Ø Buenas relaciones personales con grandes profesionales del
sector.

Las capacidades

Son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar


las actividades de la empresa a partir de los recursos disponibles 38.

38 MAROTO CARRIÓN J. (2006) “Estrategia, de la visión a la acción”. ESIC. Madrid.

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4. ANALISIS INTERNO

Son virtudes muy asociadas al capital humano y se apoyan en


intangibles como el conocimiento y la motivación, entre otras.

Para que los recursos de una organización fructifiquen han de ser


adecuadamente combinados y gestionados para generar una
capacidad. La empresa puede observarse como una red de rutinas
organizadas de forma jerárquica, que es capaz de utilizar y generar
conocimiento. Las rutinas organizadas o procesos, son la forma más
evidente de la existencia de capacidad dentro de la empresa

Parece evidente que es más fácil evaluar los recursos (aunque no todos)
que las capacidades.

Para identificar las capacidades de la manera más objetiva posible se


va a utilizar dos herramientas; el análisis funcional y la cadena de valor.

4.7.- Objetivos del análisis

El objetivo de este apartado ha de ser identificar qué recursos y qué


capacidades permitirán aprovechar las oportunidades que surjan.

Se debe identificar la identidad y el propósito de la empresa, así como


sus fuerzas, es decir, “a qué queremos dedicarnos, a quién nos dirigimos
y qué necesidades pretendemos cubrir 39”

Se verá que no todos los recursos y capacidades son útiles para formular
la estrategia a seguir. Estos deberán ser mejores que los de los
competidores y de difícil adquisición o copia.

El objetivo de este análisis será pues evaluar los recursos y la


capacidades y ajustarlos a las oportunidades del entorno. Luego
formular una estrategia que aporte alguna ventaja competitiva40. La

39 Ibid. Pag. 125.


40 Ibid. Pag. 127.

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4. ANALISIS INTERNO

figura 32 sintetiza el proceso. Partiendo del análisis de recursos y de


capacidades ha de poder formularse la estrategia que aportará una
ventaja competitiva.

Ventaja competitiva

Factores críticos de
Estrategia éxito en el sector.

Capacidades
organizativas (rutinas
Flujo / colectivo
organizativas)

Recursos (tangibles e
intangibles) Stock / individual

Figura 32: Relación entre recursos, capacidades y estrategia

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4. ANALISIS INTERNO

4.8.- Análisis funcional

Esta herramienta permite identificar los puntos fuertes y débiles de la


organización. Previamente se habrá de identificar las variables clave
que permiten realizar el quehacer diario.

Consiste en una evaluación escalada de dichas variables clave. Los


picos hacia la derecha significan puntos fuertes, a la izquierda
debilidades.

La ventaja de esta herramienta es su sencillez y que resulta ser muy


intuitiva. La desventaja es la falta de estandarización.

En la figura 33 queda reflejado el denominado perfil estratégico interno.

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4. ANALISIS INTERNO

1 2 3 4 5
Área comercial
Cuota de mercado x
Características del producto x
Imagen de marca x
Publicidad y promoción x
Diversidad de clientes x
Comisiones a EEFF x

Área de producto
Estructura de costes x
Control de calidad (Inspecciones) x
Procesos de producción x
Productividad x
Situación de bienes de equipo x
Velocidad de producción x

Área financiera
Estructura financiera x
Coste del capital x
Rentabilidad e las inversiones x
Solvencia x
Costes financieros x
Cobros x
Cuenta de resultados x

Área tecnológica
Tecnología disponible x
Esfuerzo en I+D x
Innovaciones realizadas con éxito x

Área de Recursos Humanos


Sistema de incentivos x
Clima laboral x
Nivel de formación x
Participación x
Estabilidad laboral x
Relación con colaboradores x

Área de Dirección y Organización


Estilo de dirección x
Estructura organizativa x
Planificación y control x
Sistemas de información x
Capacidad para delegar x

Figura 33: Perfil estratégico de la empresa

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4. ANALISIS INTERNO

Se pueden extraer varias conclusiones:

1) Los puntos débiles de la organización se encuentran en el área


comercial. La falta de experiencia (de necesidad) y la singular
naturaleza del negocio ha dificultado la creación de un área
competente en esta materia.

2) El área de producto no presenta grandes áreas de mejora, al


ser un producto reglado e impuesto por la normativa. Sí se
puede presentar como ventaja la superación de dos
inspecciones por parte del BdE y la satisfacción (puesta de
manifiesto en la encuesta de calidad) por la mejora en los
plazos de entrega de las tasaciones.

3) La estructura financiera muestra una erosión inquietante en la


cuenta de resultados aunque la solvencia aún es significativa.
Las diferencias respecto de los datos del sector (vistos
anteriormente) no son significativas.

4) El área tecnológica es una de las mejores de la empresa, que


fue pionera en el sector en obtener la firma electrónica. Se ha
desarrollado una aplicación web que ha mejorado mucho la
comunicación con los clientes, la coordinación de las altas de
los encargos con el envío de un sms a los tasadores permitió
reducir plazos... esta se trata probablemente de la mejor área
de la empresa.

5) La supresión de incentivos no ha dañado el buen ambiente de


la empresa. A pesar de tres inevitables despidos acaecidos en
los últimos años, existe gran estabilidad laboral (100 % de la
plantilla con contrato indefinido).
La caída de actividad ha permitido filtrar a nuestros
colaboradores. Siguen trabajando ya solo los mejores.

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4. ANALISIS INTERNO

6) Dirección afable y accesible, muy comunicativa y abierta a


propuestas. Otro de los puntos fuertes.

4.9.- La cadena de valor

Otra herramienta es la Cadena de Valor, descrita ya en 1.985 por


Michael Porter, en su clásico “Ventaja comparativa”.

El objetivo de esta técnica es el de identificar las fuentes de las ventajas


competitivas de una empresa, es decir, que partes de la organización
son las que más contribuyen a la creación de valor.

Lo que se hace es desagregar las actividades que desarrolla una


empresa para, una vez identificadas, asignarle un valor y un coste a
cada una de ellas. La obtención de una ventaja competitiva se realiza
a través de la reducción de costes o de la creación de productos o
servicios de mayor valor (o idealmente ambas a la vez).

La cadena original planteada por Porter hace mención a una empresa


industrial. Como nuestro caso es otro, tendremos que adaptarla.

El modelo clásico de Porter tiene la siguiente forma;

JAVIER GONZALEZ MARTINEZ 70


4. ANALISIS INTERNO

Figura 34: La Cadena de Valor de M. Porter 41

Las actividades de producción de valor se clasifican en nueve


categorías. Las que se relacionan con la fabricación del producto, la
comercialización, distribución y postventa se denominan actividades
primarias. Las que proporcionan los medios para el funcionamiento de
las anteriores se denominan actividades de apoyo.
Actividades primarias:

Ø Logística interna; labores de aprovisionamiento de existencias


hasta la incorporación al proceso de producción.
Ø Operaciones; es el proceso de fabricación en sí.
Ø Logística externa; distribución del producto fabricado.
Ø Marketing; labores para conseguir la venta.
Ø Servicio post -venta; mantenimiento y mejora del producto o
servicio una vez vendido.

Actividades secundarias:

Ø Compras o aprovisionamiento; adquisición de los factores a


utilizar.
Ø Desarrollo de la tecnología; obtención, mejora y gestión de
tecnologías en la empresa.

41 Fuente; www.estrategiamagazine.com

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4. ANALISIS INTERNO

Ø Gestión de recursos humanos; todo lo relacionado con el talento


dentro de la empresa.
Ø Infraestructura; todo aquello que sirve de último respaldo para la
actividad empresarial (dirección, sistemas de información,
contabilidad...)

Verdaderamente la actividad que realiza la sociedad analizada es


mucho más sencilla que esto, además se trata de focalizar la atención
en una parte del proceso. Excede el ámbito de este trabajo tareas tales
como la adquisición de maquinaria. El análisis de centrará en las labores
de realización del informe (elaboración y en la supervisión de valores
(validación).

Se han mencionado ya las principales tareas inherentes a la actividad;


a continuación les asignaremos costes e ingresos. Partiendo de la
estructura de gastos de la cuenta de resultados y del valor medio de
una tasación podemos identificar el siguiente reparto (figura 35);

Importe medio tasación 300 €

Costes (%/Ingresos)
Comisión 31% 93 €
Externos 25% 75 €
Personal 19% 57 €
Admon. 7% 21 €
Técnico 12% 36 €
Otros fijos 9% 27 €

Margen -3%

Figura 35: Estructura de gastos

Se considera la comisión que cobran las entidades financieras en


concepto de comisión comercial como un gasto fijo, ineludible y por

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4. ANALISIS INTERNO

tanto irrelevante para el análisis, por lo que se descuenta, el resto de los


costes los podemos repartir en función de su incidencia en cada una de
las actividades (figura 36). Se adapta para la presentación una base =
100.

Activ. 1 Activ. 2 Activ. 3 Activ. 4


Externos 0 25 0 0
Personal 3,5 0 12 3,5
Admon 3,5 0 0 3,5
técnico 0 0 12 0
Otros fijos 2,25 2,25 2,25 2,25

Figura 36: Costes por actividades

De esta estructura de costes se puede obtener la figura 37 (recordar


que las cuatro actividades en las que se ha descompuesto el proceso
son; recepción, elaboración, validación y preparación y envío):

Costes por actividades

30

25

20
Costes (base Externos
15
100) P. Admon.
10 P. Técnicos
5 Fijos

0
Activ. 1 Activ. 2 Activ. 3 Activ. 4
Actividades

Figura 37: Costes por actividades

En cuanto a la aportación de valor es de difícil cuantificación. El


procedimiento que se va a seguir para estimarlo será;
- Si una tasación se anula se pagan tan solo 30 €.

JAVIER GONZALEZ MARTINEZ 73


4. ANALISIS INTERNO

- Si la visita del técnico se ha realizado ya, se cobran 60 €


adicionales.
- En el momento que la tasación se valida, se genera
automáticamente la factura. El trabajo está realizado.
- Para la última etapa, vamos a suponer que aporta un valor tal
que cubre costes.
En la figura 38 se representan las aportaciones de valor de las
actividades básicas de la empresa, de forma individual y acumulada:

Ingresos 300
Aporte %/Valor Acumulado %/Valor
Comisiones 31% 0 0
Act 1 30 14% 30 10%
Act 2 60 29% 90 30%
Act 3 100,5 49% 190,5 64%
Act 4 16,5 8% 207 69%
Figura 38: Aportación de valor por actividades

Tabla que se traduce gráficamente en la figura 39:

Aportación de valor por actividades

50
45
40
35
Aportación de 30
valor (base 25
100) 20 Aportación de valor
15
10
5
0
Activ. 1 Activ. 2 Activ. 3 Activ. 4
Actividad

Figura 39: Aportación de valor por actividades

JAVIER GONZALEZ MARTINEZ 74


4. ANALISIS INTERNO

Enfrentando las dos tablas se obtiene la figura 40 en la que puede verse


las actividades que aportan mayor valor:

Valor vs costes

50

40

30

20 Costes
Valor
10

0 Valor
Activ. 1 Activ. 2 Costes
Activ. 3 Activ. 4
Actividad

Figura 40: Valor vs. Costes

Conclusiones de la cadena de valor:

Lo primero que se puede pensar es que cómo es posible que una


empresa que da pérdidas (margen –3%) puede tener una aportación
de valor negativa. Esto es posible porque las comisiones se han
descontado del proceso, al considerarse un factor exógeno.

Las actividades en las que se crea más valor son aquellas en las que se
verifican y evalúan las cualidades que como garantía tienen los bienes
valorados. Concretamente en la validación, proceso en el que se
compraba, recordemos que los técnicos del departamento de
validación comprueban que el informe es correct o y no adolece de
errores. La parte fundamental de esta actividad consiste en verificar la
correcta identificación del inmueble (¿existe correspondencia entre el
título aportado y el inmueble visitado por el tasador?) y verificación de
la bondad de la valoración realizada. Esta comprobación se realiza 1.-
analizando el estudio de mercado enviado por el técnico, 2.- cotejando

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4. ANALISIS INTERNO

el valor dado con los datos estadísticos de la Sociedad, 3.- cotejando el


valor dado con los datos estadísticos de ATASA.

Los principales costes se producen en las verificaciones que requieren


mano de obra cualificada; visita y realización del trabajo y validación.

4.10.- Conclusiones del análisis interno

1.- Objeto social único. Reducido margen de maniobra.


2.- Facturación concentrada en un único cliente que es además, dueño
de la mayoría del capital de la empresa.
3.- Del análisis de recursos cabe decir que a pesar de la fuerte caída de
ingresos, la posición financiera de la empresa sigue siendo sólida (aún
hay tiempo!!)
4.- Posición pequeña pero de prestigio, respaldada con dos
inspecciones superadas por parte del Banco de España. Participación
activa en los Comités Técnicos y Éticos de ATASA.
5.- Experiencia en innovaciones tecnológicas (firma electrónica,
aplicación web, encargos a tasadores, etc.)
6.- La experiencia y capacitación comercial es prácticamente
inexistente.
7.- La creación de valor de la actividad de la empresa se centra en la
identificación e inspección de las garantías hipotecarias, así como en la
valoración de las mismas.

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