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REINGENIERÍA

REINGENIERÍA
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado
de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para
nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.

CONCEPTO
“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez”.

ANTECEDENTES
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor
impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y
abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando
cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.En
apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las
etapas por las que pasan los enfoques.
En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en
sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su
aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus
procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro
Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7
millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por
medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston,
considerado una de las máximas autoridades en el tema.
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una
expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo
después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. Consultores, investigadores universitarios
y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de
este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer
y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en
que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. The reengeineering
Revolution por Michael Hammer y Steven Stanton; y Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp
gerencia por James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo,
replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores
superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una
moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo
una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.
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IMPORTANCIA
Los escenarios comerciales día a día presentan cambios, innovaciones que inciden significativamente en el
comportamiento organizacional de las empresas, conllevando a que la gerencia este atenta a ellos. Se requiere
que las organizaciones cambien sus viejas prácticas por otras enteramente nuevas. Esto no es fácil, no se puede
lograr solo mediante discursos motivadores y carteles llamativos es necesario un esfuerzo mayor. Y cuando se
dice que es necesario es porque todos los negocios se mueven hacia un mundo están o no esperando para
ello. Pero es importante señalar que las continuas modificaciones que una compañía debe llevar a cabo no se
deben efectuar simplemente por el hecho de cambiar sino que tiene que realizarse para mejorar.
Muchos de esos cambios tienen incidencia determinantes en su operatividad, en donde la gerencia debe
afrontarlos, propiciando las acciones necesarias para evitar que ellos le afecten el logro de los objetivos
establecidos.
Lo cierto, que ante esta realidad, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería,
fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las
empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos
productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
No olvidemos que lo único constante en la actualidad son los cambios. Esto es una afirmación que cada día
cobra más peso. Los conceptos que se formaron hace siglos como parte el surgimiento de un modelo
civilizatorio, que sirvió de guía para la estructuración de lo que hoy se conoce como humanidad han variado, lo
que significa que las estructuras y administraciones modernas de los negocios ya no están condicionadas por
dichos principios, ya que, si una organización desea ser competitiva en la actualidad, no puede seguir con la
creencia ciega de los procesos mecánicos y rígidos que se han utilizado hasta ahora.
Esta situación ha traído consigo el surgimiento de una serie de técnicas que tratan de alguna manera de adaptar
con éxito a las organizaciones modernas a las variaciones que el entorno presenta.

APLICACIONES

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con
menos dar más al cliente.

El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar
los procesos de manera que estos no están fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin
burocracias e ineficiencias.

De acuerdo con los expertos es vital tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Empezar con los procesos estratégicos de valor agregado.


• Atender igualmente a los procesos de apoyo.
• Pensar en incorporar tecnología informática en los servicios básicos de valor agregado.
• Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes.
• Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros.
• Repensar los beneficios de la centralización en contraposición a descentralización.
• Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de procesos.
• Modificar el orden en que se llevan a cabo ciertas actividades, donde esto sea posible, para eliminar la
necesidad de sub procesos separados.
• Repensar y volver a situar controles.
• Simplificar interfaces y corrientes de información.

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EL PROCESO

Algunos autores sugieren diferentes etapas y pasos para la Reingeniería


Etapa 1: Preparación:
• Reconocer la necesidad de cambiar.
• Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo.
• Capacitar al Equipo Gerencial.
• Planificar el cambio a desarrollar.

Etapa 2: Identificación:
• Identificar clientes, sus necesidades y productos. (Sipoc)
• Definir y indicadores de desempeño. (BSC)
• Identificar áreas relacionadas (entidades). (Procesograma)
• Identificar y definir procesos relacionados. (Mapa de proceso)
• Identificar actividades que agregan valor. (Cadena de valor)
• Extender modelo del proceso a Clientes y proveedores.
• Correlacionar organización. (Matriz de relación de actividades).
• Correlación de recursos.
• Fijar prioridades de procesos (Matriz de impacto).

Etapa 3: Visión:
• Entender la estructura del proceso. (Organigrama).
• Entender el flujo del proceso. (Mapa de proceso).
• Identificar actividades que no agregan valor.
• Comparar el rendimiento con los mejores (Benchmarking).
• Identificar fuentes de variación (atrasos y errores). (6 Sigma)
• Calcular oportunidad de mejora. (Dificultad, riesgo, costo etc.).
• Visualizar el ideal (Rendimiento externo).
• Visualizar el ideal (Rendimiento interno).
• Integrar visiones interna y externa.
• Definir sub visiones (Tiempo y siguiente paso).

Etapa 4 : Solución : Diseño Técnico :


• Identificar las relaciones entre áreas, procesos etc.
• Reexaminar conexiones de los procesos.
• Instrumentar e informar a los involucrados.
• Consolidar interfaces e información.
• Redefinir alternativas.
• Reubicar y programar controles.
• Modularizar (llevar a cabo procesos independientes).
• Especificar implantación (evaluar alternativas).
• Aplicar tecnología.
• Planificar implementación.
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Etapa 4B: Solución: Diseño Social:


• Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente.
• Identificar responsabilidades por procesos.
• Definir cargos y equipos de trabajo.
• Definir necesidades de capacitación en destrezas y personal.
• Especificar la estructura gerencial.
• Rediseñar fronteras organizacionales.
• Especificar cambios de cargos.
• Diseñar planes de carrera para el personal.
• Definir organización de transición.
• Diseñar programas de gestión de cambios.
• Diseñar plan de incentivos y compensación.
• Planificar implementación.

Etapa 5: Transformación:
• Completar el diseño del sistema.
• Ejecutar diseño técnico.
• Desarrollar planes de prueba y de introducción.
• Evaluar al personal.
• Construir sistema.
• Capacitar al personal.
• Hacer prueba piloto del nuevo proceso.
• Refinamiento y transición.
• Mejora continua.

CONCLUSIONES

• Una excelente filosofía que debiera ser implementada en toda la organización dentro del gobierno
mexicano, sin ir muy lejos cuantas veces al hacer un trámite en dependencias del estado nos enfrentamos a
que en pleno año 2010repetidas ocasiones no cuentan ni siquiera con computadoras que sistematizaran y
ordenaran las bases de datos, cuántas veces no nos hemos topado con que siguen archivando papeles y
tarjetitas con nuestra información en mobiliario que no sólo está pasado de moda, está pasado de uso,
definitivamente se requiere de una reingeniería total. También por supuesto entre empresas priadas en los
que no es el mobiliario lo que precisamente está obsoleto, sino las mentalidades de empresarios que llevan
cuarenta o mas años con el mismo modelo y tienen miedo al cambio. El cambio está presente y debemos
con ello cambiar y modernizarnos, no sólo en la apariencia y procesos de las empresas si no también con
nuestras actitudes y comportamientos.

• Por otra parte me enfrento al dilema de apoyar al cien porciento esta filosofía por una única razón: el costo.
Si bien la reingeniería nos habla de cambiar para mejorar y sería clave en los ya citados sectores para los
que el costo sería de entrada elevado, pero generaría en ahorros futuros; seguramente para otras empresas
este modelo no es ideal si están operando en sus límites, por supuesto el cambio siempre viene bien, pero
desafortunadamente el costo de una reingeniería en ocasiones no permiten llevarla a cabo y, mientras la
actual operación sea eficiente por supuesto sería una filosofía a adoptar con cautela y llevando a cabo
análisis muy claros para no afectar el capital.

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FUENTES

En internet:

http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html

http://www.grupokaizen.com/lg/Reingenieria_de_Procesos

http://www.articulosinformativos.com.mx/La_Reingenieria_Mexico-r1126952-Mexico.html

En versión digital:

Reingeniería
Hammer, Michael,
1994, Colombia

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