Dirigir  proceso de influir en personas para que contribuyan a metas organizacionales y de grupo.

3 factores esenciales que influyen en el éxito o fracaso:

 Motivación
 Liderazgo
 Comunicación
Responsabilidades del administrados: crear y mantener un ambiente que permita que sus colaboradores
puedan satisfacer necesidades personales y utilizar su potencial, contribuyendo con las metas de la empresa.

Factores Humanos en la Administración

Las personas interactúan en un amplio sistema social  influye en determinación de necesidades y como las
priorizan.
Las personas son diferentes entre sí por lo que el administrados debe considerar que las mismas herramientas
no tendrán los mismos efectos en todas las personas.
El administrados nunca debe pasar a llevar la dignidad de las personas.
Las personas somos seres complejos que funcionamos como una unidad y el administrador debe tenerlo en
consideración.

Motivación
Se aplica en todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Administradores buscan satisfacer esas necesidades con el objetivo de que ellos actúen de la manera que se
necesita.

Teorías de la Motivación
Teoría X e Y de McGregor (1969)
Teoría X: a los seres humanos les desagrada el trabajo de manera inherente y lo evitan, también evitan
responsabilidades, prefieren que alguien los dirija; son poco ambiciosos y buscan seguridad por lo que es
necesario controlar, dirigir y amenazar con castigos para conseguir logros.
Teoría Y: Trabajo  actividad natural que no sólo se motiva con el control o castigo. Si las personas se
comprometen con objetivos se pueden autorregular, pero depende del tamaño de la recompensa.
En algunos casos la autoridad y rigidez serán necesarias, mientras que en otros no.
Teoría de las necesidades de Maslow (1954)
5. Necesidades fisiológicas (dormir)
4. Necesidades de seguridad (Libres de peligro físico)
3. Necesidades de asociación o aceptación (sentido de pertenencia)
2. Necesidad de estima (poder, prestigio)
1. Necesidad de autorrealización (lograr algo)
Teoría de la motivación-higiene de Herzberg (1957)
Factores de mantenimiento o higiene: su existencia no motiva, pero si no están cubiertas ocasionan
insatisaccion.
Factores motivadores: el reconocimiento, el logro, el desafío laboral, el crecimiento en el trabajo.
1. Necesidades fisiológicas
2. Necesidades de seguridad Factores de
3. Necesidades de asociación o aceptación Mantenimiento
4. Necesidad de estima
Motivación
5. Necesidad de autorrealización
Teoría de la expectativa de Vroom (1964)
Las personas se motivan para lograr una meta si ellas creen en el valor de la meta y creen que lo que hacen les
ayudara a conseguirla.
Fuerza = valor x expectativa
Se motivan por el deseo de lograr algo más.
Teoría de la equidad (1963)
Juicio subjetivo de un individuo que percibe recibir lo justo de la recompensa en base a los recursos que
posee, en comparación con las recompensas que reciben otros.
Si no hay equilibrio en la comparación se muestran insatisfechas  reduce calidad de trabajo y/o pueden
dejar la organización.
Toleran la inequidad por un tiempo, pero en un tiempo prolongado pueden agravar reacciones.
Teoría del establecimiento de metas de la motivación (1967)
Las metas deben ser claras, alcanzables y verificables.
Objetivos desafiantes y razonablemente alcanzables
Para comprometerse con las metas, el trabajador debe participar en su definición e incluso en ambientes
apropiados, pueden definirlas ellos mismos.
Teoría del razonamiento de Skinner (1984)
Puede motivarse a los individuos a través de un diseñ o apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio a su
desempeñ o.
El castigo por mal desempeño genera resultados negativos.
Involucra un análisis de la situacion laboral de la persona, respecto a este analisis se eliminan areas
problemáticas y obstáculos al desempeño, se establecen metas con participacion, circuitos de reglamentacion
y reconocen las mejoras y buenos resultados.
Requiere planeacion y organización cuidadosa para que la teoria funcione.
Teoria de las necesidades de la motivacion de McClelland (1984)
3 necesidades basicas motivadoras:
1. Necesidad de poder
2. Necesidad de afiliación
3. Necesidad de logro

Tecnicas especiales de motivación

1. Recompensas:
 Dinero funciona como motivador
 Nivel de importancia va a depender de cada persona
 Utilizar como medio para asegurar permanencia de colaboradores
 Si no esta ligado al desempeño personal, no necesariamente funcionan como motivador
 Beneficios, reconocimientos, etc (recompensas extrínsecas)
 Recompensas intrinsecas: se obtienen al realizar una actividad por el simple placer de hacerla.
2. Participación:
 Consultar a una persona sobre una accion que le afecte
 Persona en medio de una acción que le afecta, generalmente conoce los problemas y
probablemente las soluciones.
 El administracion no debe dejar su responsabilidad y traspase la toma de decisiones de su
rango.
3. Calidad de vida laboral:
 Busca mejorar condiciones laborales  objetivo  aumentar motivación
  Mejoras pueden relacionarse con entorno fisico, reorganizaicon de la empresa, mejorar medio
de comunicación y cambios en distribucion de trabajo (tecnicas u otros aspectos).

Enriquecimiento del cargo

Desarrollar en cargos laborales un sentido más alto de desafio y logro.
 Dar mayor libertad de decisión
 Fomentar la interacción con otros colaboradores
 Aumentar responsabilidad en actividades diarias
 Aumentar sensacion de contribucion en objetivos
 Involucrar colaboradores en nuevas tomas de decisiones

Liderazgo
Proceso de influir en las personas  participen con disposicion y entusiasmo
Lider busca: disposicion para trabajar y y que lo hagan con pasión y confianza
Lideres ayudan a que el grupo alcance objetivos a partir de aplicación maxima de sus capacidades

Componentes del Liderazgo

1. Utilizar el poder con eficacia y responsablemente
2. Comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en distintos momentos y
diferentes situaciones.
3. Capacidad de inspirar
4. Actuar para desarrollar clima propicio, motivar y hacer que respondan a estas motivaciones.
Principio de liderazgo fundamental: personas tienden a seguir a quien les ofrece un medio para satisfacer sus
metas personales.

Enfoque en las caracteristicas del Liderazgo

Previo a la decada del cincuenta.
Caracteristicas:
 Fisicas: energia, aspecto y estatura
 Habilidades e inteligencia
 Personalidad: aceptabilidad, dinamismo, entusiamos y confianza en sí mismo.
 Relacion con las tareas: impulso al logro, persistencia e iniciativa.
 Sociales: espiritú de cooperacion, habilidades interpersonales y capacidad administrativa.

Enfoque en el liderazgo carismático

Rasgos de los lideres carismáticos: confianza en sí mismos, convicciones fuertes, capacidad de expresar una
visión, capacidad para iniciar el cambio, capacidad de comunicar altas expectativas, necesidad de influir en sus
seguidores, entusiasmo y emocion y estan en contacto con la realidad.

Liderazgos basados en la autoridad

Líder autocrático: ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y niega u otorga recompensas y
castigos.
Líder democrático o participativo: consulta sobre acciones y decisiones, fomenta participación.
Líder liberal: utiliza poco su poder y otorga un alto grado de independencia. Dependen de colaboradores para
establecer metas y medios para lograrlas.
Liderazgo como un continuo
Teoría de Tannembaum y Schmidt depende de:
 el líder: personalidad, incluyendo valores (confianza, liderazgo y seguridad)
 los seguidores: disposicion a asumir responsabilidades, conocimiento y experiencia, tolerancia
 la situación: valores organizacionales y tradiciones, efectividad de trabajo en equipo, naturaleza del
problema, presion del tiempo, factibilidad para delegar autoridad.

Enfoque ruta-meta para la eficiencia del liderazgo

Definir que la funcion principal del lider es establecer y aclarar metas con colaboradores, ayudandolos a
encontrar la mejor ruta y despejando obstáculos.
Las caracteristicas de los colaboradores y ambiente de trabajo contribuyen al liderazgo.
4 tipos de liderazgos:
1. De apoyo: considera necesidades de los colaboradores, se preocupa por su bienestar y crea un clima
organizacional agradable. Mayor efecto en desempeño de colaboradores frustrados e insatisfechos.
2. Participativo: los colaboradores pueden influir en las decisiones de superiores.
3. Instrumental: prporciona lineamientos específicos y aclara lo que se espera de ellos. Incluye aspectos
de planeación, organización, coordinación y control.
4. Orientado al logro: establecimiento de metas desafiantes, busca mejora de desempeño y confía en
subordinados.

Cuadricula Gerencial
Liderazgo transaccional y transformacional
 Líderes transaccionales: identifican qué necesitan hacer sus colaboradores para alcanzar los objetivos,
incluye aclarar las funciones y tareas organizacionales, establecer una estructura organizacional,
recompensar el desempeño y aportar necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan duro, son
efectivos y eficientes.
 Líderes transformacionales: expresan una visión e inspiran a sus seguidores. Tienen la capacidad de
motivar, conformar la cultura de la organización y crear un clima favorable para cambio organizacional.

Definición de comunicación
Consiste en la transferencia de informacion de un emisor a un receptor.
En ambiente laboral, el proposito de la comunicación es generar o facilitar cambios dentro de la organización.
Herramienta usada en todas las funciones administrativas que permite establecer y difundir metas, desarrollar
planes para lograrlas, organizar eficazmente los recursos humano, seleccionar, evaluar y desarrollar a los
miembros de una organización, liderar, dirigir y motivar y controlar el desempeño.
La comunicación relaciona a la empresa con su ambiente externo.

Emisor y canal
Emisor: persona o grupo de personas que tiene un pensamiento o idea que debe codificar para que el
receptor pueda comprender.

Codificación del mensaje: puede realizarse utilizando el lenguaje hablado, computacional u otros medios.

Canal o vía: se utiliza para transmitir el mensaje al receptor (teléfono, correo, chat…) y se puede ocupar más
de un canal.

Receptor y decodificación
Receptor: debe estar dispuesto a recibir el mensaje, sin disposicion se generan errores.
Decodificar: el emisor debe asignar el mismo significado o bastante similar a los símbolos que componen el
mensaje. Solo funciona si el nivel de conocimiendo del lenguaje o conceptos utilizados son iguales entre
ambos.

Ruido y Retroalimentación
Ruido: interfiere en el proceso de comunicación (uso de símbolos antiguos, falta de atención, prejuicios…)
Factores que afectan el proceso de comunicación: nivel educacional, situación política-legal, distancia, tiempo,
estructura de la organización, procesos y tecnología.
Retroalimentación: confirma al emisor que el mensaje fue entendido, que la accion fue realizada o que se
necesita aclaración o información adicional.

Comunicación en la organización
En la organización se necesita comunicación rápida.
Existe exceso de informacion por lo que el administrador debe identificar aquella que es relevante de manera
efectiva.

Flujo de comunicación
Comunicación descendente: el flujo de comunicación va desde quienes están en los niveles altos en la
organización a los de menor jerarquía. A menudo el mensaje se pierde o se confunde, es necesaria la
retroalimentación.
Comunicación ascendente: el flujo de comunicación va desde los subordinados hacia los superiores. Puede
verse filtrada.
Comunicación cruzada: combina el flujo horizontal y diagonal.
Comunicación escrita: permite uniformizar y reducir costos.
Comunicación oral: ventajas es rapida y es una interacción cara a cara. Desventajas no siempre ahorra
tiempo y no necesariamente origina soluciones.
Comunicación no verbal: deben ser consecuentes con la comunicación verbal para apoyar el mensaje
unificado.

Barreras en la comunicación
1. Falta de planeación
2. Supuestos no aclarados
3. Mensaje mal expresado / distirsión semántica
4. Culturas distintas
5. Pérdidas en la transmisión y mala retención
6. Atención deficiente y evaluación prematura
7. Comunicación impersonal
8. Desconfianza, amenaza y temor
9. Período insuficiente para adaptarse al cambio

Como mejorar la comunicación escrita

Errores típicos: utilizar lenguaje técnico no manejado por todos, omitir la conclusión, utilizar demasiadas
palabras con faltas de gramática y faltas de ortografía.
Recomendaciónes: Leer, utilice palabras y frases sencillas, utilice palabras cortas y conocidas, utilice
pronombres personales cuando sea apropiado (usted), presente ilustraciones y ejemplos (gráficas), utilice
oraciones y párrados breves, evite palabras innecesarias y utilice un estilo adecuado a la situación (pasivo,
festivo, formal…)
Como mejorar la comunicación oral
Administradores  deben inspirar, liderar y comunicar una visión.
Diríjase a las grandes audiencias como si fuera una conversación uno a uno, utilice historias, anécdotas y dé
ejemplos, haga pausas, apóyese con imágenes, hable fuerte y claro (buena postura y sonría), haga contacto
visual y utilice el lenguaje corpora para reforzar que se siente confiado.

Moods básicos

Anatomía de la acción
Necesidad  Conversación  Compromiso  Acciones Resultados

Conversación para la acción

Preparación
Cliente  Pedido/Oferta (incluyendo condiciones de satisfacción)  Ejecutor
Negociación
Cliente  Acepta, declina, contraoferta, commit-to-commit  Ejecutor
Realización
Cliente  Declara cumplimiento  Ejecutor
Evaluación
Cliente  Acepta, declina, contraoferta, commit-to-commit  Ejecutor
Cliente  Declara satisfacción o declara insatisfacción  ejecutor

Breakdown
No es un problema, es natural, requieren tu atención y pueden ser oportunidades.
Acto de liderazgo: aceptar o declara un breakdown como un momento de llamado a la acción y como una
oportunidad para reinterpretar o innovar.

Pasos para identofocar una buena conversación

1. Hacer una buena pedida y ser un buen ejecutor para entenderla

2. Establecer las condiciones de satisfacción

3. Chequear los antecedentes de obviedad

4. Definir un tiempo de cumplimiento

5. Generar compromisos

6. Declarar breakdowns

Definición y proceso de control básico

Administrados  utilizar función de control para corregir el desempeño del equipo  alcanzar los objetivos
en tiempo y forma.
Qué controlar  primero planificar (establecer objetivos y criterios)
Proceso de control básico:
1. Establecer estándares
2. Medir el desempeño contra esos estándares
3. Corregir las variaciones de los estándares y planes

Estándares
1. Físico: medidas no monetarias que se relacionan con el ámbito operativo de una empresa.
2. De costos: medidas monetarias que se relacionan con el ámbito operativo de una empresa.
3. De capital: medidas monetarias que se relacionan con el capital invertido en una empresa y más con el
balance general que con el EERR.
4. De ingresos: medidas monetarias que se relacionan con las ventas de una empresa.
5. De programas: medidas monetarias o no monetarias que se relacionan con un programa específico
dentro de una empresa.
6. Intangibles: busca responder preguntas en las que es díficil establecer mediciones cuantitativas o
cualitativas.
7. De metas: ayudan a simplificar el establecimiento de estandares intangibles y aportan la integración de
metas cualitativas, además de las cuantitativas, que hagan sentido con un objetivo global.
8. Planes estratégico como puntos de control: permite establecer un sistema de contrl que puede
modificar la estrategia de una empresa.

Benchmarking
Comparar el desempeño de la compañía con otras superiores a partir de puntos de referencia.
 Benchmarking estrategico: compara estrategias identificando elementos claves para el éxito.
 Benchmarking operacional: compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos.
 Benchmarking administrativo: foco en logística, sistemas de información, administración de RRHH, etc.

Control como sistema de realimentación

Acceder a la informacion en tiempo real puede dar la falsa sensación de que el control también se puede
hacer inmediato.
El análisis de causas de desviaciones, el desarrollo de los programas de corrección y su instrumentación puede
requerir tiempo.

Control preventivo o anticipativo

Sistema de corrección anticipada:
1. Hacer análisis completo de sistema de planeación y control identificando las variables de insumo más
importantes.
 2. Desarrollar un modelo del sistema
3. Revisar modelo con regularidad para tenerlo actualizado
4. Recopilar e introducir regularmente datos sobre variables de insumo
5. Evaular con regularidad las variaciones de los datos de insumos reales con los insumos planeados,
evaluando efecto en el resultado final esperado.
6. Realizar correcciones necesarias para llevar variables de insumos a los niveles necesarios para obtener
un producto final en el estándar requerido.

Requisitos de los controles efectivos

1. Adaptar los controles a los planes y a los puestos
2. Adaptar los controles a cada administrador: Las personas no utilizan las herramientas que no
entienden o aquellas en las que no confi ́an.
3. Diseñ ar controles para señ alar excepciones en puntos clave.
4. Objetividad de los controles
5. Asegurar la flexibilidad de los controles. Ej: si las ventas son mayores a las presupuestadas, los costos
de adquisició n también serán mayores.
6. Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización SOCIAL POLITICO – LEGAL
7. Economi ́a de los controles
8. Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas

Tecnicas de control: asignación de presupuestos

Objetivo de sistemas de control  lograr que los planes definidos para una empresa tengan éxito.
Asignación de presupuestos: herramienta que permite controlar a través de la formación de planes en
términos numéricos para un periodo futuro determinado

Tecnicas de evaluación y revisión de programas (PERT)

 Cada círculo representa un suceso, enumerados en el orden en que ocurren
 Las flechas representan la actividad qye es necesario hacer para pasar de un suceso a otro
 Las cifras sobre las flecha establecen el tiempo necesario para hacer esa actividad
 Ruta crítica: secuencia de sucesos que necesita mayor cantidad de tiempo
 Se puede incluir un escenario optimista, uno probable y otro pesimista.
Fortalezas del PERT:

1. Obliga al administrador a planear para poder hacer una análisis tiempo-suceso.

2. La planeació n se hace desde abajo (cada supervisor es responsable de planear los sucesos de los que es
responsable)
3. Concentra la atenció n en elementos decisivos.
4. Permite el control anticipativo al obligar a ajustar tiempos de actividades posteriores si es que en
alguna de las etapas previas el tiempo de ejecució n se alarga.
5. Permite que el administrador obtenga reportes y pueda ejercer la presión identificando al responsable
del suceso en el momento oportuno.

Debilidades del PERT:

1. Difi ́cil de implementar cuando el programa es impreciso.

2. Se enfoca exclusivamente en el tiempo y no en los costos
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
Sistema de planificación y control utilizado extensivamente en negocios diversos, instituciones de gobierno y
fundaciones sin fines de lucro en todo el mundo.
Permite alinear actividades del negoci a la visión y estrategia de la empresa, mejorando comunicaciones
internas y externas y monitorando el desempeño de la organización en relacion a las metas estratégicas
4 perpectivas:
 Desempeño financiero
 Percepción del cliente
 Procesos internos
 Aprendizaje organizacional
Objetivos: qué se va a lograr y cúando serán alcanzados los resultados específicos
Indicadores (KPI’s): permite medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico.
Metas: nivel de resultados necesarios en un determinado período para corregir el objetivo estratégico
Iniciativas: programas claves de acción que se requieren para facilitar la consecución de los objetivos.

Beneficios del Balanced Scorecard

 Foco en estrategias y resultados más que solo en tareas
 Mejora comunicación interna
 Mejora el entendimiento y rápida reacción a las necesidades del cliente
 Ayuda a los administradores a tomar mejores decisiones en base a la información entregasa por los
KPI’s
 Ayuda a los administradores y a los equipos en general a priorizar su trabajo diario
 Permite un seguimiento efectivo de la implementación de los planes
 Permite vincular el desempeño con las retribuciones al equipo en el futuro.

Riesgo del Balanced Scorecard

 Falta compromiso de la dirección
 Falta de contínuidad en el proceso
 Mantener el BSC en la alta dirección solamente
 Pocos empleados implicados
 Procesos de desarrollo demasiado largo
 Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.