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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA


PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDÁTICO

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO (USO DO BSC – BALANCED
SCORE CARD)

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e
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3
UNIDADE 1 - O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? ..................................................................... 5
UNIDADE 2 - A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................. 19
UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E PLANEJAMENTO
OPERACIONAL / TÁTICO DE MARKETING ............................................................................................... 44
UNIDADE 4 - BALANCED SCORECARD ........................................................................................................ 53
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 64

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INTRODUÇÃO

Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações, de maneira


geral, ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta
ferramenta da administração.

O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração


das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar
para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu
ambiente.

Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção


sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas,
médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade
de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais
adequados aos seus interesses.

As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas


mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento
recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de
praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas
mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A
empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e
o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam
feitos com inteligência.

Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento a Longo


Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas
características e medidas a serem consideradas tomadas.

É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores pensar em


termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar
sobre assuntos de relevância.

O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo


com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente

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o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim


de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus
resultados.

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UNIDADE 1 - O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil,


surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos
administradores. Questões como reduzido crescimento econômico, globalização,
regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do
petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a
utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento.

No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do


Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a
ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada
tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento
a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.

Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o


verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua
empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se
baseiam em extrapolação das situações passadas.

A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos


na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países
com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião de
Marvin Bower (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para
dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade
de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não
permitem antever a realidade ambiental futura.

Na metade dos anos 1960, foi introduzida a metodologia do Planejamento


Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do
Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co.
(TAYLOR, 1975).

Philip Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte


conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite

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estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de


interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de
atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia,
estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais.

O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo,
neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido
pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os
comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas consequências.

Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico

No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre


planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de
planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações
perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um
prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em
orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas
a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios.

Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e


Operacionais. Russell Ackoff (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente
à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com
as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de
Marketing são Planos Táticos.

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Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacionais,


que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos.

Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento.


Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua
totalidade dirigida para os custos da folha de pagamento, os líderes simplesmente
extrapolam os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para
ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem
seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um
ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas,
levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato, frequentemente, há muito
pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).

Do Planejamento à Projeção Futura

Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário que


usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a
palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado
claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações
acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no
alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar
um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar
um novo produto.

Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do


mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core
business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso
algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja
explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura.

O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em qualquer


situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os planos de
ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem intelectual. Em
alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da

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concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua atenção
erroneamente, fazendo com que sigam os planos em vez de explorar oportunidades,
das quais a maioria certamente não constará dos planos.

Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado,


ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação. Mas
não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e que
estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos desenvolvendo
estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os
indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. A preocupação, neste momento,
não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois estaremos nos
adaptando continuamente às consequências das nossas estratégias de ação.
Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os
processos de raciocínio aí presentes.

Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas organizações
seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir às
mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o orçamento
anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo que
ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano.

É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-
sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requerem-se
líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo
que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente
imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações
gerenciáveis. A impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se
mostra confuso e ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência.
Deve-se, isto sim, desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar
continuamente esse futuro em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim
usar as habilidades de planejar para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar
as orientações seguidas no planejamento e na projeção do futuro da seguinte forma:

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A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja


possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse
sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não
se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de
um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e
ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.

A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica.


Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capacidade,
de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia
para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho,
não importando o que o ambiente de negócios apresente.

O Conceito de Administração Estratégica

O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez
após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 1950, a
pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa,
chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse
uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área
chamada de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).

Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos
estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como
marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na
identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e
importantes áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de
exercitarem qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em
qualquer outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política
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se concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e


promovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele
conhecimento.

O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 1970, o
curso fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. Entretanto, com o
passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a consideração
da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social e
ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos
sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-se assuntos de interesse.
Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o
nome do curso de Política de Negócios para Administração Estratégica
(LEONTIADES, 1982).

O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir


(GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre
o significado preciso do termo (ANSOFF, 1993). Apesar do impasse, a administração
estratégica é executada em muitas organizações atualmente, e muitas delas se
beneficiam de forma significativa.

A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que


visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu
ambiente.

No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em grande


parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes desses
departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas de
administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais
recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua
influência (CERTO, 1993).

O processo atual de administração estratégica tende especialmente em


organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da
companhia. O presidente é também considerado primariamente como o principal
responsável pelo sucesso do processo.

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Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de administração


estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido nessa área
geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve membros
de diversas áreas e diferentes níveis da organização.

Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a


administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais
organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham
concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação
da administração estratégica, um significativo número de pesquisas recentes sugere
que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a
lucratividade.

O Processo de Administração Estratégica

A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As


etapas básicas incluem:

Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente

O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto


é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos
e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional
encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem
influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os
administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente,
reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as
recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.

Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional

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A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da


diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois
indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão
e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma
organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das
organizações.

Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a


visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que
expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional

A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um


curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos.
Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos
objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente
com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz
organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de
ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.

Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional

Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente,


que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem
a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os
benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma
diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

Etapa 5 - Controle estratégico

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O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se


concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no
sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.

Questões Especiais na Administração Estratégica

Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os
administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a
administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em
particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social.

Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades


internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as
organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de
seu processo de administração estratégica.

A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar


atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da
sociedade como um todo. Reconhecer que tais obrigações existem tem,
necessariamente, um impacto sobre o processo de administração estratégica.

O Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto


como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre
a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.

Principais Diferenças entre o Planejamento Estratégico e o Tático-


Operacional

Igor Ansoff (1977), em seu livro “Estratégia empresarial”, posiciona-se a respeito da


seguinte maneira: “As decisões estratégicas preocupam-se, principalmente, com
problemas externos e não internos e, especificamente, com a escolha do composto
de produtos ou bens a serem fabricados e oferecidos”.

Russel L. Ackoff (1974), em seu livro “Planejamento empresarial”, apresenta três


dimensões da diferença entre planejamento estratégico e o tático-operacional:

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1. Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil alterá-lo,
mais estratégico será;

2. Quanto mais atividades de uma organização forem afetadas por um plano, mais
estratégico ele será;

3. Planejamento tático se destina a escolher os meios pelos quais se tentará atingir


os objetivos especificados. Os objetivos são, geralmente, ditados pelos níveis
hierarquicamente mais altos da organização.

O planejamento destina-se tanto à formulação dos objetivos quanto à escolha dos


meios para atingi-I os.

Para Idalberto Chiavenato, a diferenciação se dá em termos relativos e se


estabelece em três aspectos:

1. Nível das decisões – o planejamento estratégico é sempre adotado e realizado


nos mais altos níveis da empresa;

2. Dimensão temporal – o planejamento estratégico tem alcance maior, no tempo,


do que o planejamento tático-operacional;

3. Amplitude de efeitos – as decisões envolvidas no planejamento estratégico


envolvem a organização como um todo e não, simplesmente, uma parte dela.

Em nosso conceito, admitimos uma abordagem mais abrangente, pela qual o


planejamento estratégico é amplo com dimensão temporal longa, tendo sua
formulação realizada não apenas pela alta administração, mas envolvendo
representantes de diversos segmentos da organização por meio da administração
participativa. De nossa parte, resumimos a diferenciação em: o planejamento
estratégico refere-se aos aspectos, fatores e problemas do ambiente geral de
maneira abrangente, relacionando-se com as finalidades e a missão da organização.
Realiza-se em dimensão temporal maior e seus efeitos envolvem o todo
organizacional, enquanto os planos táticos e operacionais são restritos ao processo
multifuncional da organização, com horizontes e dimensões curtas e servem para
ações mais imediatas.

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Entende-se que não há separação absoluta no processo de planejamento, mas


apenas didática, pois ele é continuado e integrado, iniciando-se pelo planejamento
estratégico, alcançando os planos operacionais de aplicação imediata.

Considerações sobre os Tipos de Plano

Planejamento Estratégico

A premissa intencional e de sustentação do planejamento estratégico consiste nos


desejos das empresas, inclusive as hospitalares, de crescerem e se desenvolverem
física e economicamente, no sentido de processo evolutivo, positivo e contínuo;
entretanto, a adoção do planejamento estratégico requer mudança significativa na
filosofia e na prática de gestão, principalmente no estilo gerencial e no
comportamento organizacional.

O planejamento estratégico é na realidade evolução e conquista organizacional. É


uma nova maneira de pensar e de agir no planejamento e na coordenação de
empresas, e isso, sem dúvida, requer novas técnicas, instrumentos e
posicionamentos comportamentais; por isso, sua implantação não é tão simples
como parece. Por exemplo, um hospital, por ser uma organização de alta
responsabilidade social e, também, em virtude da sua complexidade organizacional
e comportamental enquadra-se como organização com potencial ao planejamento
estratégico, constituindo-se em organismo com excelente probabilidade de
desenvolvimento, se esse instrumento for empregado eficazmente.

O planejamento estratégico é observado sob as seguintes dimensões:

• Abrangência;

• Tempo;

• Objetivo;

• Fatores de influência – facilidades, vantagens e oportunidades como pontos fortes;


dificuldades, obstáculos e vulnerabilidades como pontos fracos, tanto do ambiente
externo como do ambiente intraorganizacional.

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O planejamento estratégico relaciona-se com o longo prazo e com o todo


organizacional, envolvendo o ambiente empresarial, inclusive o externo. Está voltado
para o futuro incerto e se envolve com as tentativas de minimizar riscos.

A formulação de estratégias não se resume à simples previsão das decisões a


serem tomadas no futuro; fundamenta-se na tomada de decisões no presente com
capacidade de produzir efeitos no futuro; ou seja, estratégia é condicionamento do
futuro e por isso implica uma administração também estratégica, essencialmente de
longo prazo.

No planejamento estratégico o elemento tempo é conhecido como horizonte


estratégico. Esse horizonte temporal também se constitui em estratégia, dependente
da natureza da empresa e do provável tempo de aplicação de seus recursos. Nos
casos de hospitais, aconselha-se a fixação de horizontes estratégicos em módulos
quinquenais com detalhamentos anuais.

Momento Presente

Também conhecido como fase intelectiva do planejamento estratégico no qual os


dados do passado são prospectados, verificados e checados no presente,
possibilitando a formulação de hipóteses sobre o futuro e a previsão de possíveis
resultados que, juntos, viabilizam a tomada de decisões estratégicas para o longo
prazo.

Momento de Transição

Consiste no conjunto de decisões tomadas de forma estratégica e se assenta na


administração igualmente estratégica para provocar resultados também estratégicos.

Momento Futuro

É aquele de verificação, no futuro, dos planos formulados por meio da ação


estratégica. Também conhecido como horizonte estratégico, ou seja, aquele lapso

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de tempo necessário para a maturação da ação. Nos casos de hospitais admite-se


como horizonte estratégico o lapso de tempo, no mínimo, de cinco anos.

A Estratégia

É o elemento objetivo e fundamental na formulação intelectiva do plano estratégico.


A estratégia empresarial é o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes
fundamentais e planos para atingir esses objetivos, de forma que seja possível
definir em qual atividade se encontra a empresa e que tipo de empresa ela é ou
deseja ser.

De maneira geral, a estratégia empresarial é composta inicialmente dos seguintes


elementos:

• Oportunidades de mercado;

• Capacidade, competência, recursos e sinergia da empresa;

• Valores e cultura da empresa;

• Valores e aspirações pessoais dos dirigentes; e,

• Reconhecimento de obrigações para com os outros segmentos da sociedade -


Responsabilidade Social "Função Social da Empresa".

A estratégia empresarial, principalmente no campo de prestação de serviços,


fundamenta-se numa combinação serviço/mercado, em que a mudança estratégica
é uma alteração do conjunto de serviços e/ou de mercados. A mudança geralmente
é provocada pela descoberta ou desenvolvimento de nova combinação
serviço/mercado, em que a mudança estratégica é uma alteração do conjunto de
serviços e/ou de mercados aos quais são oferecidos.

Nesse momento é essencial a correta identificação das influências ambientais para


realizar um bom planejamento estratégico, pois "as influências tecnológicas,
econômicas, sociais e políticas condicionam, limitam e ameaçam as oportunidades
estratégicas".

Desse modo, podemos afirmar que as estratégias são instrumentos essenciais de:

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• Conjunção serviço/mercado – maneiras e especificações da forma com que se


pretende atingir os objetivos da empresa e do próprio mercado;

• Vetores de crescimento – indicadores de direção que a empresa deve seguir


como base na conjugação inicial de serviço/mercado;

• Vantagem competitiva – perfil do potencial da empresa em relação aos seus


concorrentes.

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UNIDADE 2 - A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO


ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico é o repensar de uma organização que se volta para seu


futuro e para seu ambiente externo. O produto resultante desse planejamento é o
plano diretor estratégico. No processo de planejamento estratégico se faz estudo de
cenário com diagnóstico estratégico, incluindo o ambiente externo e o interno. No
diagnóstico estratégico busca-se identificar ameaças e oportunidades no ambiente
externo; pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno. Da comparação entre
esses fatores externos e internos; e da ponderação desses fatores, determina-se a
postura estratégica da organização. Além disso, busca-se, essencialmente, a
definição de diretrizes, equações e estratégias para o desenvolvimento da
instituição.

O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as pessoas e a


organização para construir o futuro. Quatro componentes são fundamentais para a
escolha de uma boa estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a
organização. Uma estratégia pró-ativa frequentemente começa com objetivos
organizacionais e com requisitos de serviço aos clientes. Cada elo da organização
deve ser planejado e balanceado com todos os outros em processo integrado de
planejamento; o sistema de gestão e controle deve completar o ciclo de
planejamento da organização.

A derrocada de diversas organizações se deve à falta ou má administração do seu


planejamento. Tentar concretizar projetos sem um planejamento amplo, ordenado e
de longo prazo, é uma temeridade e um risco que devem ser evitados. Nas
empresas organizadas e preparadas, o planejamento estratégico tem se firmado
com grande importância gerencial. Por meio dele, as organizações têm condições de
traçar diretrizes fundamentais para alcançar seus objetivos de sobrevivência,
crescimento e desenvolvimento.

A preocupação e a aplicação do planejamento estratégico são vitais para as


organizações e de sobremodo para as sociais, e muitos doutrinadores, como:

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Drucker, Ansoff, Porter, Morgam, Schwartz, Kaplan e Norton, e no Brasil: Rebouças,


Chiavenatto, Vasconcelos, Semler e Minotto, representando as diversas escolas de
administração estratégica, têm se preocupado com a construção e efetividade do
futuro das organizações, a partir do planejamento estratégico no presente.

Segundo Peter Drucker (1962), o planejamento não diz respeito a decisões futuras,
mas às implicações futuras de decisões presentes; portanto, no mundo corporativo,
altamente competitivo e globalizado, é primordial a adoção de um planejamento para
o longo prazo, altamente estratégico, desenvolvido para estabelecer e concretizar
objetivos igualmente estratégicos.

O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção ou resolução de


problemas. Antes de tudo deve representar um conjunto de providências práticas a
serem tomadas pelos dirigentes da organização.

Na realidade, o planejamento estratégico é um processo contínuo de


identificação de situações ambientais e contingenciais para tomada de decisão
estratégica.

Defende-se a ideia do planejamento estratégico como forma racional e


ousada para guiar-se no ambiente turbulento e incerto. É como se fosse o farol do
carro a clarear a estrada, durante noite nebulosa, permitindo a condução do veículo
com segurança. Realmente, esta é uma simples, mas correta e perfeita visão sobre
o planejamento estratégico. A máquina deve estar em perfeito estado de
funcionamento (operacional), mas os caminhos turbulentos do ambiente precisam
ser iluminados.

Noções Básicas sobre Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico relaciona-se essencialmente com visão de longo prazo e


com a organização como um todo, envolvendo seu ambiente interno e o externo.

Está voltado para o futuro incerto e se envolve com os processos de minimização de


riscos; por isso a formulação de estratégias não se resume à simples previsão de
decisões a serem tomadas no futuro, mas fundamenta-se essencialmente na
tomada de decisão com efeitos imediatos e reflexos no futuro, implicando em

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métodos de administração estratégica com foco no mercado e alcance da


objetividade efetiva.

A estratégia é o elemento objetivo fundamental na formulação do plano estratégico e


visa essencialmente a obtenção da vantagem competitiva. Segundo grandes
pensadores de gestão estratégica, como: Andrews, Porter, Chiavenato, Rebouças e
Drucker, entre outros, a estratégia é fundamental para o desenvolvimento do
negócio e cumprimento da missão, sendo representada por um conjunto de
objetivos, finalidades, metas, diretrizes e planos utilizados para atingir os objetivos,
de forma que a organização consiga definir como é e como pretende ser.

Aceitando a metáfora do planejamento estratégico como luz do farol do veículo,


espera-se que o veículo (organização) esteja em perfeito estado de uso, pronto para
conduzir-se ao objetivo, mas para isso, o caminho deve ser clareado (estratégia)
pelos faróis especiais (planejamento estratégico). Portanto, planejamento estratégico
é a luz ou instrumento essencial para o desenvolvimento da organização em seu
ambiente socioecológico no mundo empresarial.

Estrutura Básica do Planejamento Estratégico

Como modelo para estruturação básica do planejamento estratégico, é


apresentado uma proposta simplificada, aplicada com sucesso em diversas
organizações; entretanto, precedendo esse modelo, é mister apresentar como
referenciais teóricos a metodologia e a técnica de planejamento estratégico
aplicáveis a todas as organizações.

Metodologia

É fundamental que a metodologia do planejamento estratégico identifique o


ambiente, estabeleça níveis, estrutura, horizonte estratégico e a forma de ação.

Conceitos básicos

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Além desses conceitos básicos para planificar o entendimento geral, é


importante, também, a definição dos pontos-chave ou das premissas essenciais
para o planejamento estratégico, que se constitui no núcleo da metodologia.

Negócio

• Qual é o nosso negócio?

• Qual deve ser o nosso negócio daqui a X anos (horizonte estratégico)?

Estas são as duas perguntas iniciais para buscar a definição do negócio,


porém é comum a confusão de definição do produto ou serviço como se fosse o
próprio negócio.

"Negócio é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente".

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Para definição de qual é o negócio atual, é preciso refletir e responder às


seguintes indagações:

• "Quem é mesmo o nosso cliente?"

• "Qual o benefício que o cliente efetivamente procura ao comprar ou usar o nosso


produto ou serviço?"

• "Quem são e quais serão nossos concorrentes?"

Não basta definir o negócio atual. É necessário e essencial checar a


consistência com as tendências relevantes para o desenvolvimento do negócio.

Para adequação do negócio à realidade das transformações que possam ser,


estrategicamente, planejadas e avaliadas pelo BSC, é importante tomar algumas
precauções e adotar algumas posturas-chave.

Não seja míope

Essa postura é essencial para definição do negócio, procurando evitar a


tendência natural de confundir negócio com produtos e serviços. Para não perder
oportunidades, é importante ter um foco amplo, buscando os diferenciais e os
benefícios gerados pela organização à comunidade servida.

Mantenha diálogo com o seu cliente

Clientes não compram produtos ou serviços e sim benefícios e, no caso de


saúde, buscam a sua restauração ou preservação. Pergunte a ele o principal
benefício que procura ao adquirir seus serviços. Identifique suas expectativas e
procure encantá-lo.

Tenha visão Holística

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Mantenha visão holística sobre o mercado e possíveis benefícios para os


clientes. Procure agregar valores aos serviços e com isso encantar o cliente, além
de ganhar consistência de marca no mercado.

Use o farol alto

Aguce a visão estratégica sobre o ambiente; observe as oportunidades e aja


como empreendedor, ou seja, de forma ousada e inovadora. Agregue informações,
conhecimentos, cultura e entretenimento. Conecte-se e tenha tudo ao seu alcance.
Aproxime pessoas.

Aja, aja e aja proativamente

Mantenha equipes, parceiros e clientes bem informados, em sintonia com o


negócio da empresa. Desenvolva a fidelidade e estabeleça parcerias em toda cadeia
produtiva de serviços.

Principais benefícios que o negócio pode oferecer pela sua correta


definição

A perfeita definição de negócio, dentro de uma visão holístico-estratégica,


possibilitará:

 Focar no diferencial competitivo;

 Direcionar os investimentos;

 Orientar o marketing;

 Estruturar o treinamento;

 Definir o posicionamento estratégico;

 Conduzir a terceirização e parcerias;

 Identificar os concorrentes;

 Conquistar clientes e mercado;

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 Criar mercado futuro; e,

 Evitar a miopia estratégica.

Missão

"É a razão de existir da empresa em seu negócio". Para defini-Ia observe as


seguintes etapas:

Como Identificar e Definir a Missão

Para identificar a missão é necessário responder às seguintes perguntas:

• O que faz a empresa?

• Como faz?

• Onde faz?

• Com qual finalidade e responsabilidade social faz?

Consistência da Missão

É a parte tangível da missão e para identificar seu grau de consistência, é


preciso ponderar de forma reflexiva sobre a efetividade da missão: como faz, onde
faz e para que faz.

Como Adequar a Missão à Realidade e ao Desenvolvimento

Para projetar a missão para o futuro de forma efetiva e pró-ativa, é necessário


responder às indagações:

• O que a empresa deve fazer?

• Como deve fazer?

• Onde deve fazer?

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Respondendo a essas três indagações e comparando-as com as respostas


da consistência atual, estabelece-se uma projeção para adequar a consistência da
missão ao futuro desejado.

Posturas-Chave em Relação à Missão

Para se ter uma missão adequada e efetiva, é necessário adotar algumas


posturas-chave, essenciais para sua aplicabilidade:

• A missão deve ser inconfundivelmente a identidade da empresa;

• Deve explicitar claramente o negócio da empresa;

• Deve ser concisa, precisa e objetiva;

• Deve ser explicitada, clara e inconfundível. Detalhe a missão;

• É preciso que seja divulgada de maneira ampla e internalizada por todos os

membros da empresa;

• É preciso ser objetiva e efetivamente faça acontecer.

Principais Benefícios da Missão

A missão, quando bem definida e adequadamente aplicada no processo de


planejamento e gestão estratégica, traz diversos benefícios, dentre os quais
destacam-se:

• Estabelece orientação geral e dá partida;

• Evita as armadilhas do sucesso;

• Funciona como farol alto nas estratégias competitivas da empresa;

• Atrai, estimula, motiva, desenvolve e retém talentos;

• Orienta a formulação de objetivos;

• Ajuda na estruturação do trabalho para aumentar a produtividade;

• Serve de referência para alocação de recursos;

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• Facilita a definição de parâmetros de controle, custos, tempo e performance dos


objetivos da organização.

Princípios

São os balizamentos ou marcadores filosóficos para o processo decisório e de


comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. São os valores
filosóficos e sociais da organização.

Os princípios, juntamente com a missão, servem de pilares para sustentação


e orientação na tomada de decisões e para o controle do comportamento da
organização. Os princípios estruturados e efetivamente praticados possibilitam
processos adequados e o desenvolvimento de talentos, de forma que seja possível
inovar e agregar valores aos produtos e serviços da empresa.

Como Explicitar os Princípios da Empresa?

Para explicitar, esclarecer e fixar os princípios filosóficos da empresa no


processo decisório e comportamental da organização, é necessário percorrer os
seguintes pontos:

Identificar e Explicitar os Princípios

Segundo William Ouchi, uma filosofia pode ajudar uma organização a manter
seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o que não é importante. Também
oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que compartilham
a mesma cultura.

Entende-se que os princípios são marcadores filosóficos que formam a


orientação para condução da gestão estratégica de uma organização, e sem eles
torna-se impossível desenvolver processos efetivamente com valores sociais.
Especialmente no caso de organizações sociais, os princípios são fundamentais

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para manter a integridade e a ética na atenção e nos cuidados prestados através de


serviços essenciais, como no caso da saúde.

Consistência dos Princípios

A valorização do capital intelectual e os cuidados com a gestão do


conhecimento são partes do modelo de princípios filosóficos da empresa em relação
ao seu patrimônio intelectual.

A valorização da vida, o respeito e a ética nos cuidados são princípios


essenciais de uma organização de saúde.

Os princípios de qualidade, humanização e acreditação, bem como


efetividade, presteza e prontidão dos procedimentos, fazem parte da consistência
dos serviços em organização de saúde.

Adequação dos Princípios ao Desenvolvimento

Os grandes doutrinadores de gestão estratégica destacam que os líderes de


sucesso no século XXI valorizarão mais os princípios do que suas próprias
empresas, pois os princípios adequados geram confiança, respeito, credibilidade e
fidelização aos produtos e serviços, bem como às marcas, principalmente das
organizações com responsabilidade social corporativa.

Posturas-chave

Para ter princípios adequados à missão com posturas filosófico-estratégicas


de efetivo retorno social, é necessário adotar algumas posturas-chave essenciais
para sua aplicabilidade, tais como:

• Torne inesquecíveis os seus princípios;

• Detalhe e explicite os seus princípios em relação a pessoas, clientes, cidadania,


ética, gestão do conhecimento, responsabilidade social, qualidade de vida, inovação,
desenvolvimento e outros;

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• Divulgue os princípios. Estabeleça comunicação social interna e externa. Transmita


seus princípios e valores para todos;

• Pratique de fato os princípios (valorização do ser humano, bom lugar para


trabalhar, integridade, respeito, trabalho em equipe, companheirismo,
profissionalismo, parceria, satisfação total do cliente, liderança pró-ativa,
responsabilidade social, cidadania e outras práticas).

Principais Benefícios Gerados por Princípios Adequados

Os princípios, quando bem definidos dentro de padrões éticos e de


embasamento filosófico-estratégicos, e desde que sejam adequadamente aplicados
no processo de planejamento e gestão estratégica, trazem diversos benefícios para
organização e sociedade em geral, dentre os quais, destacam-se:

• Criam diferenciais competitivos;

• Balizam o processo decisório;

• Orientam o comportamento;

• Balizam as estratégias;

• Orientam a gestão com pessoas e o desenvolvimento de talentos;

• Fundamentam a avaliação e a competência;

• Estimulam a excelência dos processos, produtos e serviços;

• Constroem a responsabilidade social corporativa;

• Estimulam a participação e a comunicação;

• Orientam o learning organization e o processo de aprendizado.

Análise do Ambiente

É um conjunto de técnicas que permite identificar e monitorar


permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da
empresa.

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A influência mais importante sobre a política e a estratégia de uma empresa é


o ambiente externo e os possíveis cenários que se formam nesse ambiente. Quanto
mais complexo, turbulento e variável for esse ambiente, maior será o seu impacto
sobre a empresa, daí a importância de um diagnóstico bastante estruturado a
respeito do ambiente externo para elaboração do planejamento estratégico,
considerando que essa análise possibilita:

• Alimentação da dinâmica do processo do planejamento estratégico na formulação


de estratégias e no curso das ações estratégicas;

• Sintonia da empresa com o futuro;

• Orientação da definição e atualização da visão, dos objetivos e das estratégias


competitivas;

• Orientação quanto à instrumentalização para avaliação integral e holística de todo


processo e da organização em todos os seus ambientes (externo e interno),
especialmente em relação ao BSC.

Como Analisar e Monitorar o Ambiente?

Para diagnosticar o ambiente externo, esclarecer tendências e monitorar esse


ambiente, com objetivo de adequar o processo decisório e aproveitar as vantagens
competitivas da organização em relação a esse ambiente, é necessário percorrer os
seguintes pontos:

• Defina a abrangência do ambiente a ser analisado e os meios a serem


empregados;

• Considere como referência o negócio, a missão e os princípios da empresa. O


negócio deve delimitar o ambiente enquanto a missão e os princípios orientam a
concentração da análise, focando a imagem e o essencial;

• Considere o alcance que pretende dar à análise, delimitando a variável temporal ou


horizontal do plano estratégico;

• Defina os instrumentos de análise a serem utilizados;

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• Utilize pesquisas quantitativas, gráficos de tendências e de pesquisas qualitativas,


principalmente de opinião de especialistas do setor.

Defina o que analisar no ambiente:

• Quem é mesmo o nosso cliente?

• Quais são, efetivamente, os nossos concorrentes?

• Quais são os nossos públicos relevantes?

• Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa empresa?

• Quais são as nossas competências competitivas?

• Quais são as previsões e as tendências desse ambiente em relação ao nosso


segmento empresarial?

Identifique o Cenário de Referência para Sua Empresa

É preciso visualizar cenários alternativos e escolher o de sua referência.

Esse cenário permite a visualização das mudanças mais importantes que podem
ocorrer com clientes, concorrentes e outros públicos:

• Quem será o nosso cliente no futuro?

• Quais serão os nossos concorrentes no futuro?

• Quais serão os públicos relevantes da empresa no futuro?

• Como funcionará a nossa cadeia de agregação de valor no futuro?

• Que competência competitiva precisaremos no futuro?

• Quais são as tendências que podem prevalecer?

• Quais são as possíveis descontinuidades?

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Levante as Informações Importantes sobre a Empresa

Faça um diagnóstico real da organização, identificando seus recursos,


potencialidades, fraquezas e vulnerabilidades.

Descreva o Diagnóstico do Ambiente (interno e externo)

Conceitos

Ambiente externo

• Oportunidades: são situações externas, atuais ou futuras, que podem influir


positivamente no desempenho da empresa.

• Ameaças: são situações externas, atuais ou futuras, que podem influir


negativamente na performance da empresa.

Ambiente interno

• Forças: são características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não, que


podem influir positivamente no seu desempenho.

• Fraquezas: são características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não, que


podem influir negativamente no seu desempenho.

Monitore o Ambiente

Prospecte constante e ininterruptamente o ambiente, incorporando as


informações ao processo de elaboração, revisão e acompanhamento do
planejamento estratégico.

Visão

Planejar em ambientes cada vez mais complexos e competitivos requer a


arquitetura de uma visão voltada para a construção do futuro das pessoas e das

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organizações e, mais do que nunca, ter uma visão de futuro como fator fundamental
para o sucesso de qualquer empreendimento econômico, político e social.

Visão se estabelece como imagem de ação (imaginação), que motiva pela


expectativa de concretização e se transforma em desafio estratégico da organização
a ser alcançado, pela força da ação deliberadamente estratégica, e por meio do
processo de gestão estratégica, que deve ser avaliado por instrumentos de controle
de gestão, efetivamente eficazes, como o BSC - Balanced Scorecard.

A visão faz com que as pessoas se movam em sua direção, criando


compromissos, responsabilidades e senso de equipe, sob força da liderança,
estrategicamente, direcionada para os objetivos. Por isso, ter somente a visão não
resolve, sendo essencial o agir de forma estratégica na busca dos objetivos
estruturados pelo negócio, dentro da missão e dos princípios formulados.

Pontos Essenciais para Criar a Visão Estratégica para Sua Empresa

Para criar uma visão estratégica que possibilite a adoção de postura


igualmente estratégica, que aproveite as oportunidades do ambiente e, ao mesmo
tempo, possa neutralizar as incertezas e os riscos desse mesmo ambiente, de forma
adequada ao processo decisório e, com isso, dar sinergia às vantagens competitivas
da organização em relação a esse ambiente, é necessário cumprir os seguintes
pontos:

• Motive a equipe – desenvolva treinamento para estimular a força positiva;

• Estabeleça prioridades à criação de ideias a respeito da visão;

• Torne a visão o credo da organização;

• Desenvolva e estimule a criatividade e a inovação;

• Explicite o conceito de visão;

• Divulgue as ideias e a visão;

• Estabeleça atmosfera de envolvimento e crie comprometimento;

• Seja flexível, participativo. Aceite e respeite as diversidades;

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• Seja persistente e objetivo.

Principais Benefícios da Explicitação da Visão Estratégica

A visão estratégica de negócio, quando bem definida nas expectativas


coletivas e corporativas da organização, com princípios éticos e embasamento
filosófico-estratégico, possibilita o desenvolvimento e a efetividade da organização,
trazendo diversos benefícios para ela e seus participantes (clientes externos e
internos, fornecedores e parceiros), bem como para a sociedade em geral. Esses
benefícios reforçam a visão, permitindo que se destaquem os seguintes aspectos:

• Apoiar a parceria empresa/empregado na construção do futuro de ambos;

• Promover a inovação;

• Orientar a jornada, servindo de bússola para a equipe;

• Compartilhar a participação e a liderança situacional, reduzindo a dependência da


empresa de supostos gênios e líderes;

• Promover questionamentos e tirar a empresa da zona de conforto;

• Motivar e inspirar a equipe;

• Orientar o planejamento para atuação com a cadeia produtiva;

• Orientar a transformação;

• Mobilizar para qualidade e excelência;

• Complementar a missão;

• Orientar os objetivos;

• Orientar os investimentos.

Objetivo

São resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para


concretizar sua visão com competência, no ambiente atual e do futuro. É a
construção do futuro com dimensão objetiva dos resultados esperados. Por isso, os

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objetivos devem ser desafiantes, porém viáveis e dentro de prazos definidos.


Portanto, têm como características essenciais à mensurabilidade e a coerência entre
si. O fundamento da gestão estratégica e do emprego do BSC para a sua avaliação
é alcançar a integração e a otimização dos objetivos da organização.

A definição dos objetivos geralmente se faz atendendo aos seguintes pontos


essenciais:

Horizonte dos Objetivos

Na análise do ambiente são definidas as molduras de tempo do planejamento


estratégico, em que os objetivos são inseridos.

Áreas Temáticas

São os temas a serem abrangidos pelos objetivos estratégicos da


organização, que podem ser organizados em perspectivas do BSC e permitem a
avaliação da organização e em especial de sua gestão, como:

• Compromissos da organização com acionistas;

• Satisfação de clientes (internos e externos);

• Crescimento empresarial e desenvolvimento institucional;

• Participação no mercado;

• Qualidade e excelência de produtos, serviços e relações;

• Inovação tecnológica;

• Resultados econômico-financeiros.

Indicadores de Desempenho

Permitem avaliação posterior dos resultados alcançados e possibilitam


correções nos planos de ação. Devem ser formulados por conjunto de indicadores
aplicáveis por tema. Os indicadores devem ser explícitos e bastante objetivos e
serem construídos de forma que permitam comparações entre si e, também, entre
unidades ou organizações similares. O BSC agrupa esses indicadores por

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perspectiva, formando no conjunto de indicadores e de perspectivas um núcleo de


comando de avaliação da organização.

Painel de Controle dos Objetivos

Consiste em um painel para agrupar as informações sobre o desempenho em


relação aos objetivos. Serve para o acompanhamento direto dos objetivos,
indicadores de desempenho, horizonte, custos, investimentos e grau de
desempenho da gestão. Muito utilizado para dar visibilidade à performance das
ações dos planos estratégicos. Diversos painéis detalhados por temas e dentro da
metodologia de BSC funcionam como se fossem instrumentos em uma cabine de
controle de avião, apresentando todos os indicadores de controle do voo da
organização.

Formulação dos Objetivos

Tomando por base o BSC como conjunto de instrumento de controle e


avaliação da gestão estratégica, recomenda-se na formulação dos objetivos
estratégicos da organização, alguns cuidados e precauções para facilitar a própria
aplicação do método e permitir uma avaliação direta e essencial:

• Não exagere – concentre-se no essencial;

• Seja claro e objetivo;

• Divulgue os objetivos e esclareça quanto aos seus limites e alcances;

• Não caia na armadilha do crescimento. O que importa é o desenvolvimento


integral;

• Formule os objetivos dentro da característica de interdependência e de maneira


global;

• Concentre os objetivos por temas e insira-os nas perspectivas do BSC.

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Benefícios na Formulação de Objetivos

Objetivos bem formulados, dentro dos temas concentrados e voltados para o


foco da organização, trazem diversos benefícios para ela, em especial na
formulação de estratégias; bem como, na implementação do BSC como instrumento
de controle e de avaliação das perspectivas dos clientes, acionistas, financeiras e de
conhecimento interno, dentre os quais se destacam:

• Detalhar e quantificar a visão estratégica de negócio;

• Orientar o processo decisório e o estilo para gestão estratégica;

• Fundamentar a avaliação de desempenho;

• Orientar o plano de investimentos;

• Atrair e manter talentos;

• Levantar o processo motivacional;

• Tirar a empresa da zona de conforto;

• Orientar a formulação das estratégias;

• Concentrar na vantagem competitiva.

Estratégias Competitivas

Estratégia é o arsenal à disposição da empresa para fazer acontecer,


considerando o ambiente, a visão, os objetivos e os princípios, visando cumprir a
missão no negócio escolhido pela organização.

Principais Passos para Formulação das Estratégias

A formulação de estratégias é essencial no processo de planejamento


estratégico estruturado e voltado para o BSC, por isso merece sempre um estudo
cuidadoso e aprofundado.

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Formular Estratégias

É o processo pelo qual se decide o que fazer e o que não fazer para alcançar
os objetivos e tem como principais recomendações:

• Não exagere na quantidade e não use estratégias medíocres;

• Seja claro ao explicitar as estratégias;

• Não confunda estratégias com ações. Ações são o detalhamento das estratégias;

• As estratégias devem considerar as tendências relevantes;

• Estratégias devem criar vantagem competitiva e duradoura;

• Estratégias devem ser compatíveis com os recursos;

• Estratégias devem ser coerentes entre si;

• Estratégias devem motivar e alcançar o compromisso das pessoas envolvidas;

• Estratégias devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa;

• Estratégias devem ser fundamentadas nos princípios da empresa;

• Estratégias devem ser criativas e inovadoras.

Temas para Criação de Estratégias Competitivas

Como temas relevantes para criação de estratégias competitivas, podem ser


desenvolvidos os seguintes assuntos:

• Foco estratégico do negócio;

• Inovação tecnológica;

• Clientelização e fidelização;

• Alianças estratégicas;

• Terceirização de serviços e/ou unidades;

• Verticalização de processos;

• Parcerias inovadoras na cadeia produtiva;

• Diversificação, segmentação ou diferenciação de mercado;

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• Custos e precificação;

• Localização e ampliação;

• Posicionamento no mercado;

• Exportação e ou globalização;

• Financiamento e investimentos;

• Outros assuntos.

Consistência das Estratégias

Para testar a consistência das estratégias, deve-se realizar criteriosa


avaliação com emprego de um checklist, formulada a partir dos pressupostos e
recomendações utilizadas na formulação das estratégias, em especial dos objetivos
formulados.

Antes da definição das estratégias deve ser feita uma testagem de sua
consistência e de seu possível grau de resolução para consecução dos objetivos
propostos.

Priorizar as Estratégias

A formulação de estratégias deve adotar um processo de escolha com


objetivo de priorizar as estratégias, obedecendo a cronograma previamente
estabelecido, procurando definir o impacto elevado para alcançar o rápido retorno.

Benefícios das Estratégias ao Processo

Principais benefícios da formulação e implementação de estratégias:

• Apóiam a escolha de caminhos para organização;

• Criam diferenciais competitivos;

• Orientam o marketing;

• Motivam a equipe;

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• Orientam a gestão com pessoas e o desenvolvimento de talentos;

• Orientam a agregação de valores;

• Orientam os investimentos e financiamentos;

• Estabelecem prioridades;

• Orientam o emprego de recursos e de tecnologias;

• Definem custos e reorientam os controles.

Planos de Ação, Implementação e Acompanhamento

Elaborado o planejamento estratégico, inicia-se a etapa de planejar a ação


com objetivo de colocar em prática o próprio plano. Para isso é aconselhável adotar
os seguintes passos:

1º Criar o grupo de apoio central encarregado do plano de ação – criar forças-tarefa


determinando objetivo e responsabilidade. Estabelecer o gerenciamento por diretriz;

2º Elaborar cronograma para o processo gerencial das diretrizes;

3º Formular planos de ação setorizados;

4º Compatibilizar os planos de ação;

5º Assegurar os recursos para as ações;

6º Aprovar formalmente o plano estratégico e os planos de ação;

7º Assegurar o compromisso da alta direção e do corpo gerencial e adotar o


processo participativo na implementação;

8º Divulgar, decolar, acompanhar e controlar;

9º Avaliar por perspectiva por meio do BSC.

Planejamento Tático

Os planos táticos referem-se basicamente aos objetivos setoriais e à maneira


de conduzir a coordenação de seu emprego na organização. Constituem-se no

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prolongamento ou na continuidade do planejamento estratégico e servem como


suporte ao plano operacional.

Blocos do Planejamento Tático

O planejamento tático envolve, fundamentalmente, quatro blocos de planos, a


saber:

I. Planejamento organizacional;

II. Planejamento de novos serviços (ou produtos) e novos mercados;

III. Planejamento de operações e processos;

IV. Planejamento de desenvolvimento de recursos (materiais, humanos e


financeiros).

No aspecto de planejamento organizacional, o desenvolvimento da estrutura é


necessário para acompanhar a estratégia. Deste modo, a alteração estrutural se faz
em função das variações e mutações do próprio ambiente.

O esforço e os meios para atingir os objetivos estratégicos da empresa são


planejados e descritos no planejamento tático. No plano de desenvolvimento de
serviços e mercados, principalmente no caso de empresas hospitalares, o
planejamento tático refere-se às possíveis alterações de serviços assistenciais e à
formação ou redimensionamento de mercados e clientes. Neste particular, o plano
tático determina os mecanismos e os meios para atingir e atuar nesse mercado,
projetando novos serviços ou diversificando os existentes.

No aspecto de planejamento de operações encontramos as fases para a


formulação do planejamento e do controle da produção. No caso hospitalar referem-
se ao desenvolvimento, implementação, controle e continuidade do processo
operacional. São lançados os objetivos setoriais acompanhados de manual de
processos para o alcance desses objetivos. Procura-se incluir nesse campo a
responsabilidade e o nível de participação de cada gerência departamental.

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Campo do Planejamento Tático

No campo abrangido pelo planejamento tático de desenvolvimento de


recursos são incluídos os aspectos referentes à capacidade operacional da
organização, potencial de desenvolvimento, possibilidades e capacidade
programática de ampliações e outros referentes aos recursos físicos, equipamentos,
instrumental, prédios, recursos financeiros e capacidade de investimentos.

No caso de hospitais podemos ilustrar com alguns elementos e instrumentos


desse campo:

• Capacidade ocupacional – leitos-dia por unidade;

• Capacidade ambulatorial – consultórios, turnos, profissionais, recursos;

• Capacidade de cirurgias – potencial do centro cirúrgico;

• Capacidade e potencial das unidades – obstetrícia, pediátrica, clínica médica e


cirúrgica;

• Capacidade e potencial da unidade de urgência;

• Capacidade e potencial dos serviços de diagnóstico e de terapia (serviço a


serviço);

• Capacidade e potencial dos serviços administrativos;

• Capacidade e potencial dos recursos físicos e edificações;

• Possibilidades de reformas e ampliações físicas e edificações;

• Capacidade e potencial de recursos financeiros para investimentos.

O planejamento tático complementa o estratégico e constitui-se no


planejamento logístico para que a fase operacional de processamento de serviços
possa transcorrer dentro do planejado.

Sem o planejamento tático as operações se desagregam da estratégia e


comprometem o alcance de metas e objetivos. Se o planejamento estratégico é
abrangente e de longo prazo, o planejamento tático é mais específico e com
horizonte temporal mais curto, geralmente abrange o período de um ano e, em
alguns casos, são detalhados ainda por mês, trimestre e semestre.

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A concepção de planejamento empresarial integrado, com partes definidas


por estratégias, objetivos e metas(alvos), foi emprestada da organização militar, e
graças a "Carlos Mattus", a técnica foi adaptada, melhorada, compartilhada e fluiu
para as organizações governamentais e sociais, especialmente as de função social,
de maneira participativa envolvendo representantes de todos os segmentos da
organização.

Planejamento Operacional

O planejamento operacional resume-se no estabelecimento de metas e no


processamento funcional das atividades operativas dentro da organização.

Dentro da abordagem de planejamento empresarial hospitalar integrado, o


planejamento operacional não é solto das partes anteriores; ao contrário, o
planejamento operacional é o emprego lógico e científico de técnicas capazes de
garantir a realização e o alcance de metas integradas aos objetivos e
macrodiretrizes, dentro de uma concepção integrativa e sequencial de planejamento
empresarial.

No planejamento organizacional, as preocupações e propósitos voltam-se ao


plano introspectivo organizacional. Referem-se ao processo produtivo de
transformação multifuncional da organização. Por isso, os gestores dedicam-se ao
estabelecimento de metas das unidades da empresa inseridas no processo de
conversão dos insumos em produtos ou serviços.

Obviamente, o planejamento operacional hospitalar constitui-se em


planejamento e controle da produção da assistência, refere-se direta e
exclusivamente ao processo de atendimento e leva a resultados representados pela
prestação de serviços de saúde.

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UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E


PLANEJAMENTO OPERACIONAL / TÁTICO DE MARKETING

A palavra estratégia é um termo oriundo da área militar e tem se tornado de uso


comum em diversas áreas, notadamente na empresarial, mas nem sempre com o
uso correto do seu significado.

Segundo Toledo e Minciotli (1989, p. 19), estratégia é um termo derivado do grego


strategós, que na Grécia Antiga significava generalíssimo. Ainda, segundo esses
autores, "... no período que antecedeu a Napoleão, estratégia significava a arte ou
ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os
resultados da derrota", Segundo Steiner (apud TOLEDO E MINCIOTLI, 1999, p.19),
foi na época de Napoleão que o termo teve seu significado estendido à política e à
economia. A partir da chamada Revolução Industrial, o termo começou a ser
utilizado na área empresarial.

A proliferação de diversos significados pode ser observada nos exemplos


apresentados em seguida:

"A estratégia central de uma organização traduz-se por uma descrição de como a
organização pretende atingir os seus objetivos."

"São planos de ação elaborados para atingir objetivos."

"É o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los."

"É o conjunto de objetivos, finalidades, metas e diretrizes fundamentais"

"A estratégia central é uma declaração tanto dos objetivos da empresa como das
estratégias (sic) mais amplas que ela usará para atingi-los."

"Estratégias de (marketing) são planos (ou métodos) mais amplos visando atingir
objetivos ou metas mais amplos."

"É a ação ou cenário mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o
desafio."

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A confusão estabelecida pelas inúmeras definições de estratégia não permite o


desenvolvimento de um modelo de planejamento que possa ser utilizado de forma
ampla tanto no meio acadêmico como no empresarial. Assim, procurou-se com este
estudo redefinir os termos estratégia e tática, para uso no campo de marketing, de
forma a evitar possíveis confusões por parte dos leitores e dos estudantes e
executivos que tiverem o propósito de usar o modelo de planejamento de marketing.
Dessa forma, as definições sobre estratégia e tática a serem usadas no modelo de
planejamento proposto são as seguintes:

Estratégias de marketing – são os caminhos mais adequados, ou cursos de ação,


determinados para serem seguidos, visando o alcance de objetivos de marketing no
médio e longo prazo.

Táticas de marketing – são as ações ou métodos utilizados para implantar as


estratégias de marketing e visam ao atingimento das metas de marketing no curto
prazo.

O envolvimento com um processo de planejamento de marketing pela primeira vez


pode provocar certa dificuldade em distinguir estratégias de táticas, mas esse
problema tende a desaparecer com a prática. Para evitar erros, algumas regras
devem ser observadas, quando o assunto for estratégia e tática, na formulação do
planejamento de marketing, conforme relação a seguir:

1. As estratégias antecedem as táticas;

2. As estratégias são poucas, as táticas são numerosas;

3. As estratégias podem afetar o marketing de dois ou mais produtos da empresa, as


táticas são exclusivas de cada produto.

4. As estratégias tendem a ter continuidade no tempo (são menos flexíveis),


enquanto as táticas tendem a ser de curto prazo (são mais flexíveis).

5. As mudanças radicais nas estratégias (acertos ou erros) podem trazer


consequências drásticas para o marketing do(s) produto(s), boas ou más, nas táticas
não.

6. Os resultados das estratégias ocorrem no médio e longo prazo, as táticas trazem


resultados imediatos.

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Para Kotler, marketing é o conjunto de atividades humanas que tem por objetivo
facilitar e consumar a relação de troca, a qual não envolve apenas objetos tangíveis
ou bens. Os serviços, em que se enquadram as empresas médicas, também são
contemplados pela definição.

Para operacionalizar a organização dessa relação de troca, é usada a definição de


administração de marketing que para Kotler é a análise, o planejamento, a
implantação e o controle de programas destinados a levar a efeito as trocas
desejadas com públicos visados e tendo por objetivo o ganho pessoal e mútuo. Ele
se baseia fortemente na adaptação e na coordenação de Produto, Preço,
Distribuição e Comunicação (Composto de marketing) para alcançar uma reação
eficiente. O ganho mútuo citado por Kotler diz respeito à satisfação.

Para desenvolver este raciocínio utiliza o que chama de Conceito de Marketing, que
começa com os existentes e potenciais clientes da empresa e suas necessidades,
planeja um conjunto coordenado de Produtos/Serviços e programas para atender a
essas necessidades e espera produzir seus lucros criando satisfações significantes.
Assim Kotler define Conceito de Marketing como:

uma orientação para o cliente, tendo como retaguarda o marketing integrado e por
objetivo produzir satisfação ao cliente como a chave para o atendimento das metas
organizacionais.

O Conceito de Marketing exige um investimento substancial em informações sobre o


ambiente externo à organização, e em ações gerenciais eficazes com vistas a
realizar desejos a partir das necessidades identificadas, de maneira inovadora e
competitiva.

O Processo de Prestação de Serviços em medicina será efetivado por meio


do marketing, mais especificamente no seu composto denominado comunicação. As
ações de comunicação utilizando realidade Virtual abrangem propaganda, promoção
de vendas, publicidade e venda pessoal.

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A venda pessoal é representada pela interação entre vendedor e consumidor


por meio de uma comunicação direta com o propósito de concretizar o processo de
troca.

Segundo Kotler, por meio da sua força de vendas, uma empresa pode criar
consciência de um produto, despertar interesse, desenvolver preferência pelo
produto, negociar preços e outras condições, fechar uma venda e proporcionar um
esforço pós-venda.

Com a inovação tecnológica, o processo de vendas também vem passando


por profundas modificações. Neste caso a inovação naturalmente reduz a interação
entre vendedor e consumidor.

Tomada de Decisão

Apesar de um número crescente de executivos terem consciência da


inovação de processos de marketing, poucas iniciativas são tomadas neste sentido
pelo simples fato de que é necessário o abandono de práticas antigas e cômodas na
realização dos negócios. As barreiras organizacionais e culturais representam o
principal desafio nas tentativas de inovação de processo. No setor médico, apesar
de adotarem amplamente a tecnologia, têm dificuldades de implantar mudanças
organizacionais rápidas em função do seu próprio tamanho.

Empresas trazem em sua cultura organizacional grande dose de


conservadorismo, dificultando ações radicais na mudança de processos,
principalmente aqueles relacionados a vendas. Operadoras médicas, pelo fato de
terem estruturas organizacionais relativamente pequenas, adotam procedimentos
próprios de quem as opera, tornando-se difícil sua padronização.

Inovação como Vantagem Competitiva

Para ser competitivo é necessário conhecer o ambiente externo e dominar o


ambiente interno, definindo estratégias que revertam em sucesso para a empresa.
Como o ambiente externo é composto por variáveis incontroláveis, resta à empresa

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monitorá-lo através de Sistemas de Informações para melhor definir seu ambiente


interno, que é controlável. Para gerenciar o ambiente interno, as empresas médicas
podem utilizar instrumentos de comunicação como propaganda, publicidade,
promoção de vendas e venda pessoal, porém, no novo enfoque, visando a obtenção
de vantagem competitiva.

Porter ressalta que as organizações alcançam vantagem competitiva através de


ações de inovação. Algumas organizações inovadoras criam vantagem competitiva
por perceberem uma oportunidade de mercado inteiramente nova ou por atenderem
a um segmento de mercado que os concorrentes ignoram. Quando os concorrentes
demoram a responder, tais inovações dão margem à vantagem competitiva.

A única maneira de sustentar uma vantagem competitiva, portanto, é atualizá-la,


mudar para produtos mais sofisticados que gerem mais valor para o cliente ou inovar
nos processos que criam novos produtos/serviços, que é o caso da possibilidade de
geração de novas formas de prestar o serviço. Desta forma, a capacidade de inovar
pode ser entendida como um dos determinantes de sucesso para as organizações
em todo o mundo, pois quando a inovação cessa, a empresa se torna estagnada e
em pouco tempo seus concorrentes irão ultrapassá-la.

A obtenção de vantagem competitiva por ações tecnológicas inovadoras objetivas


proporciona ao ambiente interno da organização meios mais eficazes de se
comunicar e oferecer produtos/serviços ao meio externo a ela.

É a partir dessa aplicação que as empresas passam a conseguir novas


oportunidades de mercado, ou atender a segmentos de mercado ignorados pelos
concorrentes. A forma de manutenção dessas vantagens competitivas, segundo
Porter, é atualizá-las para não sofrer a cópia por parte do concorrente.

Contudo, não é necessária a alteração permanente do instrumento, pois ele só irá


prover os indivíduos criativos de um meio para interagir com o ambiente externo,
tornado-os capazes de optar rapidamente por novas táticas de propaganda,
promoção e vendas, alterando os processos de prestação do serviço.

Como as organizações inovadoras procuram sempre se movimentar para uma nova


vantagem em vez de manter a vantagem atual, desta forma, o motivo das
estratégias em ambientes competitivos é a “ruptura do status quo e aproveitar
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totalmente a iniciativa, criando uma série de vantagens temporárias”, como afirma


D'Aveni.

O desafio gerencial, a partir dos anos 1990, é projetar e gerenciar empresas para
serem competitivas e eficientes. Desse período até os dias de hoje, muito tem se
desenvolvido o marketing. Várias publicações surgiram, muitos estudos se
procederam, e o marketing vem se especializando e se transformando em
instrumento indispensável para o administrador de empresas, qualquer que seja a
área de atividade que ele opere. A atividade de marketing está intimamente ligada à
atividade de troca, mercado e operacionalização.

Muitas foram às definições apresentadas para se conceituar o marketing. Embora


todas sejam válidas e elucidativas, verifica-se que o intuito sempre é esclarecer o
fenômeno mercadológico. O Comitê de Definições da American Marketing
Association fixou, em 1948, a que se tornou a mais tradicional e citada definição de
marketing. Ela diz que: "marketing é a execução das atividades de negócios que
encaminham o fluxo de mercadorias e serviços partindo do produtor até os
consumidores finais".

O grande especialista em marketing, Philip Kotler define como: "um processo social
e administrativo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e o que
desejam através da criação e troca de produtos e valor com outras pessoas".

Dessa forma, verifica-se que o marketing tem a sua âncora apoiada nos desejos e
necessidades do homem, e exatamente nesse ponto é que com muita frequência
aparecem as críticas de que o marketing existe para criar a necessidade no
consumidor, ou que o marketing o induz a comprar aquilo que ele não quer ou não
precisa. Não é verdade; a necessidade é inerente ao homem, e existe antes do
marketing.

Para melhor compreensão, Kotler elucida que "necessidade é um estado de


privação de alguma satisfação básica". Sendo que:

• Desejos – são vontades para satisfação específica das necessidades mais


profundas; e,

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• Demanda – são desejos de produtos específicos apoiados na habilidade e vontade


de comprá-los. O marketing não cria a necessidade, mas tenta mostrar como certo
bem específico pode satisfazer aquela necessidade.

Elucidando a respeito do marketing e a sua finalidade, MacKenna coloca com


muita ênfase que:

O marketing não é uma função; é uma forma de fazer negócios. O


marketing não é uma nova campanha de publicidade ou a promoção desse
mês. Tem que ser uma atividade difundida, parte do trabalho de todos, das
recepcionistas à diretoria.

Sua função não é enganar o cliente, nem falsificar a imagem da empresa. É


integrar o cliente à elaboração do produto e desenvolver um processo sistemático de
interação que dará firmeza à relação.

Fica então claro que o marketing tem uma proposta muito maior e mais
profunda do que aquela que é vulgarmente decantada; ele tem uma missão muito
maior do que ser um mero insuflador de vendas. O objetivo do marketing é o
sucesso da empresa, promovendo o crescimento e o fortalecimento de suas bases.

Segundo Kotler:

O Conceito de Marketing exige que a empresa desenvolva tanto o


marketing interno como o externo. Marketing interno é a tarefa bem
sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários capazes de servir bem
aos clientes. Aliás o Marketing interno deve preceder ao Marketing externo.
Não faz sentido divulgar os serviços da empresa antes que ela esteja pronta
para oferecer serviços de qualidade.

E Kotler continua falando a respeito do não-entendimento do conceitual de


marketing:

A maioria das empresas ainda não tem maturidade total em Marketing. Elas
acham que tem Marketing porque tem um Vice-Presidente de Marketing,
gerente de Produtos, força de vendas, propaganda, e assim por diante. Mas
ter um departamento de Marketing, não significa que a empresa é orientada
para o mercado. A empresa tem operações de Marketing, mas mesmo
assim pode não ver o quadro todo e acaba não se adaptando às novas
necessidades do cliente e da concorrência.

Ao conceituar o marketing como atividades orientadas para a satisfação de


desejos e necessidades do consumidor, fica claro e patente que o marketing não

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tem por escopo a indução ao cliente para forçá-lo ao consumo, e essa questão fica
muito bem explicitada por Levitt, são afirmar que:

A finalidade principal de Marketing é satisfazer as necessidades do


consumidor através do produto ou serviço, bem como de um grupo de
fatores (econômicos, psicológicos, sociais e éticos) que integram a escala
de valores utilizada pelo consumidor para a sua satisfação individual. Esses
fatores se relacionam à criação de produtos, a comunicação com o mercado
e o consumo final.

Em conformidade Mackenna:

O Marketing é orientado à criação e não ao controle de um mercado;


baseia-se na educação desenvolvimentista, no aperfeiçoamento incremental
e no processo contínuo, e não em simples táticas para conquistar fatia de
mercado, ou em eventos únicos. E o que é mais importante: baseia-se no
conhecimento e na experiência existente na organização.

Quando se trata de definições de marketing, deve-se levar em conta diversas


considerações importantes que Kotler e Bloom elencam da seguinte maneira:

 Marketing é definido como um processo gerencial que se manifesta em


programas cuidadosamente formulados – não ações ocasionais destinados a obter
respostas desejadas;

 Marketing procura proporcionar trocas voluntárias de valores;

 Marketing significa a seleção de mercados-alvo em vez de tentativas


quixotescas de procurar atender a todos os mercados e a todas as necessidades;

 Propósito do Marketing é ajudar as organizações a garantir a sobrevivência e


saúde contínua, atendendo seus mercados com maior eficácia;

 Marketing consiste em delinear o serviço da organização conforme as


necessidades e os desejos do mercado-alvo e não conforme gostos pessoais da
entidade vendedora;

 Marketing utiliza e combina um conjunto de instrumentos denominados


Marketing-Mix - o delineamento de ofertas, preços, comunicação e distribuição.

Existe, portanto, uma preocupação maior para o marketing além da venda


propriamente dita. Existe a preocupação com o consumidor; se ele está recebendo

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exatamente aquilo que necessita e deseja; a preocupação se o preço que ele está
pagando é aquele que seria o ideal, se está sendo fácil para ele adquirir o produto
ou serviço; se as informações estão chegando até ele com clareza e rapidez; está
sendo bem atendido; se seu relacionamento com a empresa é saudável; e,
principalmente, a empresa está oferecendo aquilo que ele deseja e está
acompanhando a mudança de suas necessidades para atendê-lo?

Por outro lado, o marketing também tem a preocupação para com a empresa, pois a
recíproca é verdadeira. Ocupa-se o marketing com a questão dos custos; com a
questão da administração de adequação de pessoal; a questão de administração de
preços; a questão dos fornecedores em seus mais diferentes aspectos; os novos
produtos; a tão importante questão do suporte de pós-venda, qual o ambiente, qual
o tipo de atendimento na recepção, quais os serviços de atendimento na recepção,
quais os serviços de atendimento que necessitam de treinamento, quais as
informações que o paciente necessita, quais os tipos de serviços de apoio, quais as
fachadas das clínicas, hospitais, centros médicos que atendem às expectativas do
público-alvo, e tantas outras questões que importam para que a empresa possa
continuar operando, promovendo o progresso e atendendo às necessidades da
sociedade na qual ela se contextualiza.

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UNIDADE 4 - BALANCED SCORECARD

É um sistema de gerenciamento estratégico, complementar ao controle financeiro


tradicional, que monitora as estratégias da organização de longo prazo por meio de
mecanismos de mensuração, transformando a visão e a estratégia em um conjunto
de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a
estratégia em andamento.

Os mecanismos de mensuração são traduzidos em indicadores coletados, por


sistemas de informação corporativa, diretamente nas transações e atividades do dia
a dia.

O Balanced Scorecard, BSC, permite que a estratégia seja conhecida por toda a
organização, uma vez que dispõe de mecanismo de comunicação capaz de
possibilitar o retomo das experiências de cada departamento/indivíduo,
disseminando, desse modo, a experiência vivida, seus erros e acertos, (capital
intelectual), alinhando, assim, os esforços corporativos.

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Evolução

Inicialmente, o BSC foi criado para acompanhamento financeiro, e teve sua atuação
ampliada para ser utilizado como elemento para um novo sistema de gerenciamento
estratégico, uma vez que habilita a organização a ter um acompanhamento passo a
passo dos resultados financeiros concomitantemente ao monitoramento do
progresso de execução de atividade e consecução de objetivos necessários ao
crescimento da organização, além de apontar para a principal deficiência dos
tradicionais sistemas gerenciais: a incapacidade de vincular as ações de curto prazo
aos objetivos de longo prazo da empresa.

Objetivo geral

Traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente


de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e de
gestão estratégica.

Objetivos específicos

São objetivos específicos do BSC:

- implementar uma estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a organização na


execução da sua estratégia;

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- identificar as principais mudanças correspondentes necessárias para realizar a


estratégia e mobilizar a organização;

- comunicar as estratégias para toda a empresa (disseminação), dentro de um


ambiente competitivo;

- alinhar objetivos individuais e operacionais (de cada unidade) à estratégia;

- vincular objetivos estratégicos e metas de longo prazo ao orçamento anual;

- criar processos de feedback em todos os níveis para avaliar o progresso feito em


relação à estratégia e aprender com os erros e com os acertos;

- monitorar e administrar questões e prioridades;

- medir o desempenho e a contribuição para a empresa;

- conduzir revisões periódicas de desempenho para aprimoramento das estratégias.

Finalidade

São finalidades do BSC:

- diminuir o gap existente entre a missão (visão) da empresa e o conhecimento por


parte dos empregados de como operacionalizá-la e permitir que o colaborador
conheça seu papel na organização (visão sistêmica);

- integrar as áreas do planejamento estratégico com as áreas envolvidas nas


definições de alocação de recursos e de orçamento.

Características

O BSC integra a visão da empresa a partir de quatro perspectivas distintas e


complementares:

- Financeira – esta perspectiva busca avaliar os objetivos de longo prazo


relacionados com o lucro a ser auferido para os acionistas. Nas organizações
públicas, este fator está relacionado ao êxito das ações governamentais no
atendimento às necessidades do cidadão, ou seja, a perspectiva financeira enfatiza

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a eficiência do custo, isto é, a habilidade de distribuir o maior valor agregado ao


contribuinte;

- Cliente – esta perspectiva visa a avaliar a capacidade da organização de dispor de


produtos e serviços de qualidade, entrega eficiente e outros atributos que garantam
a total satisfação do cliente. No modelo governamental, o norte da avaliação do
desempenho da organização é diferente daquele adotado para um ambiente
estritamente comercial: os clientes/consumidores e o cidadão ("acionistas do
Estado") têm precedência sobre os resultados financeiros.

- Processos internos – esta perspectiva foca os resultados dos negócios internos da


organização, avaliando-os em função do sucesso financeiro e da satisfação dos
clientes. Para definir os objetivos organizacionais e as expectativas dos clientes, as
organizações devem identificar os processos-chave do negócio nos quais elas
devem ser excelentes. Tais processos-chave são monitorados para garantir que
serão satisfatórios e permitir que seja avaliado o desempenho da organização em
função dos mecanismos de mensuração.

- Aprendizagem e crescimento – esta perspectiva avalia as habilidades e as


capacidades dos empregados, a qualidade dos sistemas de informação e o seu
ajustamento aos objetivos da organização. Os processos somente terão sucesso, se
gerenciados por empregados envolvidos e motivados e supridos com informação
tempestiva e adequada às suas necessidades. Essa perspectiva tem especial
importância para as organizações, pois as mudanças de expectativa dos clientes
podem levar os empregados a assumir posturas dramaticamente novas,· o que pode
requerer habilidades, capacidades, tecnologias, informações e estruturas
organizacionais não disponíveis até então.

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Descrição da Técnica

O processo de implantação do BSC varia de acordo com as necessidades


específicas de cada empresa, observando, em geral, os seguintes passos:

Primeiro passo: definição da missão e objetivos da organização

Consiste da definição do papel da organização na sociedade, seus objetivos e


metas a serem alcançadas. Nessa fase, os empregados de todas as unidades
devem ser envolvidos (bem como os acionistas), de forma a garantir a compreensão
da "visão" por todos os níveis da organização. O envolvimento de todos faz com que
as percepções operacionais e individuais estejam de acordo com os objetivos da
estratégia de longo prazo e da visão. Essa etapa é lenta e pode durar meses.

São atividades desenvolvidas nesta etapa:

 envolver os empregados e os acionistas principais na definição da missão e


metas para a organização;

 identificar os fatores-chave que podem afetar significativamente o alcance das


metas;

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 alinhar atividades, processos específicos e recursos para ajudar a alcançar as


metas.

Segundo passo: medição do desempenho

Consiste na definição de indicadores (critérios e parâmetros) para medir o


desempenho individual e coletivo quanto ao alcance das metas traçadas.

São atividades desenvolvidas nesta etapa:

 desenvolver um conjunto de indicadores de desempenho em cada nível da


organização que demonstre os resultados a serem alcançados – limite-se aos
processos mais importantes da organização, esteja relacionado a várias
prioridades, seja vinculado a um sistema de responsabilidades e não seja
muito dispendioso;

 coletar suficientes, completos, acurados, fidedignos e consistentes dados


para a medição do desempenho e apoio à tomada de decisão em vários
níveis;

 transmitir a informação sobre o desempenho de forma útil.

Terceiro passo: uso da informação sobre o desempenho

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Consiste no acesso à informação sobre a performance de cada meta


estabelecida, permitindo o controle, a avaliação e a retroação.

São atividades desenvolvidas nesta etapa:

 usar a informação sobre o desempenho para aumentar a performance da


organização;

 comunicar o desempenho aos principais acionistas e ao público;

 apresentar a eficácia ou o aprimoramento do programa de desempenho;

 apoiar as políticas de tomada de decisão.

Quarto passo: gerenciamento baseado em desempenho

Consiste na adoção do gerenciamento da informação e do conhecimento,


baseado nos resultados alcançados em termos de desempenho no alcance das
metas estabelecidas.

São atividades desenvolvidas nesta etapa:

 adotar a tomada de decisão baseada em resultados de desempenho;

 criar incentivos para aprimorar a performance, ou seja, para cada objetivo é


determinada uma compensação respectiva (sistema de prêmios em função do
desempenho);

 criar expertise em planejamento estratégico, avaliação de desempenho e uso


de informações sobre desempenho na tomada de decisões;

 integrar o gerenciamento baseado em desempenho na cultura e nas


atividades diárias da organização.

Possibilidades da Técnica

Inúmeras são as possibilidades da técnica em termos de aplicação tanto na


área pública como na privada. O processo de implantação deve envolver o uso de
planilhas eletrônicas e fluxos eletrônicos de trabalho (workflow), o que facilita e
acelera a troca dos dados sobre desempenho das metas, bem como permite o

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gerenciamento conjunto das metas individuais e coletivas. Já existem aplicativos


desenvolvidos especificamente para a implantação do BSC nas organizações, como
é o caso do Renaissance Balanced Scorecard. Segundo os revendedores, o Gentia
Renaissance Balanced Scorecard fornece uma completa implementação dos
conceitos e processos desenvolvidos por Kaplan & Norton. Além disso, em razão da
arquitetura flexível, esse aplicativo pode ser disseminado por toda a empresa. Outro
aspecto é a sua total integração com outras ferramentas analíticas.

Avaliação Crítica

A técnica do BSC já tem sido utilizada em empresas brasileiras, porém com


enfoque da área de recursos humanos, ou seja, os objetivos e as metas
estabelecidos individualmente buscam avaliar a atuação dos colaboradores sem
uma associação direta com os aspectos financeiros e de clientes. Em tais sistemas
também são adotados dispositivos que vinculam prêmios a desempenho como no
BSC. Porém, verifica-se que a sua eficácia é duvidosa, uma vez que um dos
maiores fatores de sucesso do BSC é a integração entre planejamento estratégico
(missão, objetivo, metas, etc.), orçamento (disponibilidade financeira, custos, etc.) e
desempenho (pessoal e coletivo), permitindo-se, assim, adotar ações integradas no
aprimoramento dos processos e corrigir falhas de forma conjunta e objetiva.

Entretanto, verifica-se que o BSC não constitui uma ferramenta completa de


gerenciamento estratégico, uma vez que as perspectivas adotadas apontam
somente para os aspectos dos clientes, dos processos internos, dos financeiros e da
aprendizagem e crescimento. Vê-se, nesse caso, que a questão do monitoramento
interno ou acompanhamento está bem definido, já que os processos internos, a
temática financeira e orçamentária e a preocupação com o uso do capital intelectual
estão contemplados. Porém, apenas a variável "clientes" é abordada no
monitoramento estratégico. Indica-se como perspectiva mais abrangente que o BSC
também inclua as variáveis dos tipos concorrente, tecnológico, governamental,
político, social, sindical, ecológico, fornecedores, demográfico, legal e cultural,
escalonadas em termos de importância para a efetivação das estratégias a ser
adotadas pela organização.

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Exemplos

Charlotte Mecklenburg (NC). Charlotte 's balanced scorecard. [on-line] Disponível na


Internet via WWW. URL:http://www.ci.charlotte.nc.us/cibudget/score.htm. Arquivo
capturado em 8/8/00.

A cidade de Charlotte (Carolina do Norte-EUA) começou o processo de


implantação do Charlotte Balanced Scorecard (CBS) com a definição da sua missão,
a declaração de visão e as áreas estratégicas de foco (segurança da comunidade, a
cidade dentro da cidade, transportes, desenvolvimento econômico e reestruturação
do governo). Foram definidos dezenove objetivos mensuráveis, com atualização
anual, segundo as quatro perspectivas propostas por Kaplan:

a) perspectiva do cliente/consumidor:

1 - redução dos crimes;

2 - aumento na percepção da segurança;

3 - fortalecimento das vizinhanças;

4 - melhoria na qualidade dos serviços;

5 - manutenção as taxas fiscais competitivas;

6 - disponibilidade de transporte seguro e conveniente;

7-promoção de oportunidades econômicas.

b) Perspectiva financeira:

8 - expandir o financiamento não-público;

9 - maximização do custo/benefício;

10 - crescimento da base fiscal;

11 - manutenção da taxa de AAA.

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c) Perspectiva dos processos internos:

12 - facilidade de relacionamento com os clientes;

13 - promoção da solução de problemas baseado na comunidade;

14 - aumento da produtividade;

15 - aumento positivo dos contatos;

16 - aumento na capacidade de infraestrutura.

d) Perspectiva de crescimento e aprendizagem:

17 - aumento no gerenciamento da informação;

18 - alcance de um clima positivo junto aos empregados;

19 - redução das lacunas de habilidades.

A missão da cidade foi definida como a de garantir a prestação de serviços


públicos de qualidade que promovam a segurança, a saúde e a qualidade de vida
dos seus cidadãos. A visão do negócio e o planejamento estratégico (1999-2000 e
2000) foram implementados antes da implantação do BSC.

Hopf. Richard H. et alii. Guide to a balanced scorecard: performance


management methodology. United States Department of Energy. [on-line] Disponível
na Internet via WWW. URL:http://www.pr.doe.govlbsc001.htm. Última atualização
20.10.99. Arquivo capturado em 3/8/00.

Mostra o trabalho do Procurement Measurement Action Team (PMAT), na


assessoria ao Estado, no que se relaciona aos sistemas de aquisição federal, na
identificação de métodos de medição de desempenho e no desenvolvimento de
estratégias e recomendações para medição do desempenho dos sistemas de
compras das agências.

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Voltado especificamente para o Departamento de Energia (DOE), são


estabelecidos os principais indicadores de medição, segundo as perspectivas de
Kaplan, e conclui que:

a) um panorama conceitual é necessário para a medição do desempenho e do


gerenciamento do sistema;

b) uma comunicação efetiva interna e externa é a chave do sucesso na medição de


desempenho;

c) os objetivos esperados devem ser claramente definidos e bem-entendidos;

d) os sistemas de mensuração do desempenho podem prover inteligência para os


tomadores de decisão e não apenas compilar dados;

e) as compensações, os prêmios e os sistemas de reconhecimento e valorização


devem estar ligados aos indicadores de desempenho;

f) os sistemas de mensuração de desempenho devem ser positivos, não punitivos;

g) os resultados e progressos obtidos durante o programa devem ser amplamente


compartilhados com os empregados, consumidores e acionistas.

Robert S. Kaplan, Balanced scorecard. [on-line] Disponível na Internet via WWW.


URL:http://www.gesbanha.pt/contablBalaScor files/. Arquivo capturado em 3/8/00.
(apresentação em MS Power Point).

São citados a missão, os objetivos estratégicos e os principais indicadores de


mensuração dos indicadores de Kaplan, segundo as perspectivas do cliente,
financeira, interna e de aprendizagem das empresas Rockwater (relacionada à
indústria petroquímica), Móbil (refinaria) e Chemical Bank.

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REFERÊNCIAS

ALDAY, Hernan E. Contreras. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de


Administração Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000.

OLIVA, Flávio Alberto. BSC – Balanced Scorecard: ferramenta gerencial para

organizações hospitalares / Flávio Alberto Oliva, Valdir Ribeiro Borba. -- São Paulo:
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Competências e desempenho organizacional:
o que há além do Balanced Scorecard / Bruno Henrique Rocha Fernandes. -- São
Paulo, Saraiva. 2005.

TARAPANOFF, kira. (Organizadora). – Brasília: Editora Universidade de Brasília,

2001. 344 p.

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