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Pablo Sartor
Universidad de Montevideo
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All content following this page was uploaded by Pablo Sartor on 04 June 2015.
Gestión
de Costos
60 Auge y caída...
Enrique Barla
En pocas palabras
Lo primero sobre lo que trabajo en las reuniones preliminares es “¿para qué
quieren hacer esto? Ayuda emplear una formulación alternativa, “¿una vez que
tengamos resultados a la vista, cómo piensan usarlos; qué tipos de decisiones
estarían dispuestos a tomar?”. En varios casos el cliente tiene bastante claro cómo
responder. A veces es simplemente “la casa matriz exige que pasemos a costos
estándar”. A veces el cliente tiene muy claras las ventajas que un mejor sistema
le dará para evaluar sus márgenes, entender a los competidores, analizar líneas
donde conviene expandirse o hacer promociones, etc. Pero es llamativa también
la frecuencia con que la respuesta, acompañada de un cierto desconcierto, es
algo así como “bueno, para saber bien los costos, es información importante al
fin y al cabo ¿no?”. (Sartor)
Los costos no constituyen uno, sino tres problemas. Identificar ante cuál de ellos
estamos es básico para poder encontrar una solución. Se puede afirmar con pro-
piedad que los problemas de costos son bastante más sencillos de lo que parecen.
Esto es así debido a que, en muchas ocasiones, el origen del pseudoproblema de
costos es de otra índole, y por lo tanto, tratar de solucionarlo con los costos no
es otra cosa que tratar de arreglar un problema mal definido. (Regent)
Toda empresa debe realizar un esfuerzo mínimo para ordenar sus datos econó-
micos de forma que puedan ser utilizados cuando sea necesario como soporte
de sus decisiones empresariales. El no tenerlo presente en tiempo y forma lleva
a que las decisiones deban ser tomadas por pura intuición y esto puede llegar
a ser muy peligroso. (Regent)
Un tipo de problemas en costos son los que no tienen solución. No hay forma
de separar los costos que se deben asignar a un determinado producto o pro-
ceso, de los que deben asignarse a otro. Cuando esto sucede la solución es
Entre las actividades actuales que se realizan en las áreas de costos de las
empresas encuestadas –que indicaron tener un área específica de costos– se
encuentran las siguientes: reducir costos, generar información, mejorar y au-
tomatizar procesos, y evaluación de desempeño del negocio. Sin embargo, se
señalan como actividades que deberían realizarse en el futuro: la planificación
estratégica e implementación estratégica de negocios. En las empresas del medio
local existen dos claros objetivos para alcanzar, primero los relacionados con la
obtención de resultados inmediatos a través de las mejoras y automatización
de procesos y el aumento de rentabilidad (30 %) y luego de alcanzados los re-
sultados de corto plazo, objetivos de medio y largo plazo (24 %) con base en la
planificación estratégica e implementación de la estrategia de negocios. (Barla)
Decisiones de Costos:
Problemas políticos, técnicos y prácticos
Por Pablo Regent, profesor del IEEM
En este artículo nos vamos a referir al tercero 1, los costos como materia prima
para la toma de decisiones. Para tal fin, el cálculo de costos se convierte en
una actividad necesaria pero no suficiente. Por esto queremos decir que nunca
nadie toma una decisión de negocio basado exclusivamente en
Aunque se esté dispuesto a per- los resultados del análisis de costos. Aunque lo anterior es cierto,
der dinero por atender un cliente basta pensar cuando una empresa decide vender un producto
que promete grandes utilidades por debajo del costo (pues entiende que se trata de un cliente
estratégico a quien conviene servir aunque hoy se lo haga con
en el futuro, conviene tener la es-
pérdidas), también es muy cierto que es muy imprudente tomar
timación del sacrificio económico cualquier decisión relevante sin contar con el dato de costos.
que hoy se hace
Es razonable que aunque se esté dispuesto a perder dinero por
atender un cliente que promete grandes utilidades en el futuro,
conviene tener la estimación del sacrificio económico que hoy se hace, para
poder valorar de esa forma hasta qué punto conviene seguir con la inversión.
A este respecto, hay una máxima que es muy útil, que tiene una cierta rima:
Por saber mucho de costos nadie se hace rico, por saber demasiado poco casi
cualquiera se arruina.
1. Los otros dos objetivos presentan grados muy dispares de dificultad. En ambos casos puede llegar a presentarse
una complicación adicional: la información conveniente para un fin no es la mejor para el otro. Por tal motivo,
tener claro la razón del cálculo de costos vuelve a ser una condición indispensable.
2. Aunque cualquier buen libro de texto ha de dar información suficiente sobre este tipo de costo, el punto
se encuentra muy bien tratado en Contabilidad de Costos para Toma de Decisiones, Rosanas & Ballarín, 1994,
Biblioteca de Gestión (capítulo 11).
3. En la referencia de la nota anterior se puede hallar una breve explicación acompañada de ejemplos de cada
uno de estos métodos.
El problema se origina en que muchas veces hay una gran cantidad de gastos
y costos que no tienen una relación de causalidad obvia. Es complicado saber
cuál es la causa de la existencia del gasto y no se lo puede identificar con cer-
teza con un producto o servicio dado. En general se trata de costos indirectos,
que no pueden ser identificados con una unidad de referencia como puede
ser un producto, un lote, un servicio determinado. Cuando este problema está
presente se debe hacer el esfuerzo de identificar la razón de la existencia de
ese costo o gasto.
En ciertas ocasiones (más de las que se piensa), los costos no son en realidad in-
directos a la unidad de referencia sino que son directos pero se ignora su relación
de causalidad. A veces esto es conveniente ya que el esfuerzo en tiempo y dinero
para establecer la relación causal puede no estar justificada para el uso que se
haga de esa información. Un caso puede ser el de poner un contador de consumo
eléctrico a la entrada de corriente de cada máquina de una planta industrial. Si
bien de esta forma se tendría el gasto exacto que permitiría tratar el consumo
En realidad, se puede llegar a pensar, no sin cierta razón, que El uso de actividades en lugar
la mayoría de los costos indirectos no son tales realmente,
de centros de costos es una vía
sino que se trata de costos directos que requieren de un gasto
válida para realizar el esfuerzo
muy alto para obtener tal categoría. Los costos conjuntos, los
del problema tipo 1, son un tipo particular de costo indirecto de identificar las relaciones de
que de ninguna forma puede convertirse en directo. causalidad entre los costos y su
origen.
4
El concepto de costos ABC , Costos Basados en la Actividad,
es una metodología que permite visualizar mejor el problema
de los costos indirectos. A través de eliminar la miopía de los criterios de reparto
basados en el volumen, lleva a mirar la complejidad como el principal parámetro
a través del cual se puede explicar el incremento de los costos indirectos. El uso
de actividades en lugar de centros de costos es una vía válida para realizar el
esfuerzo de identificar las relaciones de causalidad entre los costos y su origen.
Los problemas del tipo 2 necesitan del conocimiento profundo de las característi-
cas del negocio, principalmente de las diferentes peculiaridades de los productos
y clientes que la empresa produce y atiende. Su variedad tendrá un impacto
muy importante en la explicación de los incrementos de costos indirectos, y
allí deberán concentrar su tiempo las personas encargadas de confeccionar la
información en la que basarán los cálculos de costos que luego serán la materia
prima para la toma de decisiones directiva.
4. La referencia más novedosa sobre el uso de estos sistemas se encuentra en Coste y Efecto, Kaplan & Cooper,
1998, Gestión 2000.
Toda empresa debe realizar un esfuerzo mínimo para ordenar sus datos econó-
micos de forma que puedan ser utilizados cuando sea necesario como soporte
de sus decisiones empresariales. El no tenerlo presente en tiempo y forma lleva
a que las decisiones deban ser tomadas por pura intuición y esto puede llegar a
ser muy peligroso.
Una anécdota puede mostrar hasta qué punto los problemas de tipo 3 pueden
llegar a ser dramáticos a la vez que generar situaciones ridículas. En época de hipe-
rinflación en Argentina, allá por 1989, acompañé a un amigo que estaba a punto
de contraer matrimonio a una mueblería. Mi amigo tenía el objetivo específico
de comprar una lámpara determinada, por encargo de su novia y futura esposa.
Llegamos al local y mi amigo, feliz de que la lámpara allí estuviera, manifestó su
interés de adquirirla. El empleado se retiró a la trastienda y realizó una llamada
de teléfono. Luego de varios minutos volvió diciendo que era imposible realizar
la operación ya que el fabricante no le había podido dar un precio de reposición
y por lo tanto no tenía precio para darnos. Mi amigo se desesperó, más por los
problemas que imaginaba iba a tener al tratar de dar explicación tan original a
su novia que por la pena que le producía no poder adquirir la lámpara. Intentó
ofrecer un sobreprecio, pero el empleado le decía que no sabía sobre qué po-
nerlo. Cansados nos retiramos, enfadados con la hiper y con cuanto ministro de
economía nos venía a la memoria.
El origen
En diversos ámbitos, académicos o empresariales, la En dicho texto, se recogen –en varios de sus ca-
discusión era recurrente. Por un lado, se encuentran pítulos– resultados de encuestas realizadas por
quienes, poseyendo experiencia profesional en multi- varias instituciones en diversos países, respecto
nacionales, indicábamos que las técnicas y sistemas de al uso de distintas prácticas de costos y gestión
costeo y gestión son insumos necesarios (aunque no contable.
suficientes) en los procesos para la toma de decisiones
y son de uso frecuente; y por otro lado, se encuentran Y es así cómo surgió la idea de realizar una investi-
quienes actuando en forma de profesionales indepen- gación similar en nuestro país, con ello tendríamos
dientes, señalaban que la intuición en los empresarios la posibilidad de cotejar los resultados obtenidos
es el insumo principal en dicho proceso, dejando de localmente con los resultados obtenidos en otros
lado cualquier metodología. países y descubrir entonces cuál es la realidad en
nuestro país.
La misma discusión, también se generaba entre
alumnos, entre docentes, o entre docentes y alumnos, Fue así que, formamos un equipo de trabajo con
durante el dictado del curso “Costos para la Toma los siguientes docentes:
de Decisiones” de la carreras de Contador Público Victoria Buzetta, Emi-
en la Universidad de Montevideo. En dicho curso, lio Frugoni y Patri-
discutimos sobre los conceptos e investigaciones que cia Marchesano,
los autores Charles Horngren, George Foster y Srikat más el profesor El concepto de costos
Datat exponen en el libro titulado: “Contabilidad de Pablo Sartor ABC, Costos Basados en
Costos Un Enfoque Gerencial”1. la Actividad, es una meto-
dología que permite visua-
lizar mejor el problema
de los costos indirectos.
(pág. 34)
Enrique Barla
Máster en Administración y Dirección de Empresas,
Universidad Francisco de Vitoria, España; Contador
Público, Universidad de la Republica; profesor de
Contabilidad de Costos y Costos para la Toma de
Decisiones, Universidad de Montevideo. 1. Decimosegunda Edición
El camino
En primer lugar definimos nuestro objetivo, que es realizar un trabajo de inves-
tigación mediante un relevamiento en el país, de empresas industriales y de
servicios, que permita:
La muestra seleccionada
está conformada en un
88 % por empresas cuyo
origen del capital es na-
cional y el restante 12 %
por empresas de capitales
mayoritariamente extran-
jeros.
Las empresas que integraron la muestra fueron consultadas por alumnos del curso
de Costos para la Toma de decisiones (generación 2011), y también, en los casos
que ameritaba, por los docentes anteriormente mencionados.
Finalmente, una vez concluido el trabajo de campo, se procesaron los datos re-
cabados, se analizaron los resultados obtenidos y se elaboraron las conclusiones
que se presentan a continuación.
La previa
Es sabido que detrás de cualquier sistema de información encontrarnos siempre
a un profesional o un idóneo responsable de su diseño, alimentación y gestión.
Por tal motivo consultamos por el vínculo y funciones de estos profesionales/idó-
neos en las empresas. En el caso que la empresa tenga un profesional contratado,
es egresado de las carreras de Contador Público o Licenciado en Administración.
Por otra parte, entre las actividades actuales que se realizan en las áreas de
costos de las empresas relevadas por Horngren, Datat y Foster existe una coin-
cidencia con las observadas a nivel local, siendo las más mencionadas reducir
costos, generar información, y mejorar y automatizar procesos.
En los casos analizados por los autores se visualizan como actividades para en-
focarse en un futuro: evaluación de desempeño de negocio,
control de costos e interpretación de cuentas administrativas.
El involucramiento en el pro-
ceso de toma de decisiones y
En resumen:
• La fuerte dedicación al cumplimiento de obligaciones en la elaboración de buenos
tributarias y estatales va en desmedro de otras posibles sistemas de información se ve
ramas de actuación del profesional/idóneo. facilitado cuando el profesional/
• Las urgencias que implican las obligaciones tributarias idóneo actúa en forma directa
llevan a focalizarse en el corto plazo, aplazando las en la empresa.
decisiones de mediano y largo plazo.
• Existe un reconocimiento de la necesidad de incrementar
el tiempo dedicado al análisis de la gestión y planificación estratégica.
• El involucramiento en el proceso de toma de decisiones y en la elabo-
ración de buenos sistemas de información se ve facilitado cuando el
profesional/idóneo actúa en forma directa en la empresa.
• Por último y para no agotar al lector, los costos se pueden clasificar por el patrón de
comportamiento en relación con los cambios de un factor de costos, obteniéndose
la clasificación en Costo Fijo que es el que, para una capacidad dada de producción
y ventas, no reacciona frente a los aumentos y disminuciones del nivel de producción
o de las ventas y Costo Variable que es aquel que, para una capacidad dada de
producción y ventas, reacciona en forma proporcional ante variaciones en el nivel
de producción o de las ventas.
Los encuestados manifiestan que los costos indirectos son relevantes, por lo que
se reafirma la presunción de que los costos determinados a nivel local son una
aproximación inexacta de los costos totales.
Son mayoría las empresas que piensan que el ABC podría ser provechoso. Sin
embargo, sacrifican los beneficios a largo plazo en pos de un ahorro a corto plazo
de los costos en que incurrirían de implementarlo.
La baja incidencia del análisis de variaciones a nivel local acota las ventajas del mo-
delo en cuanto a la implementación de medidas correctivas sobre los desvíos en
materia de eficiencia en el uso de los factores, su rendimiento y mezcla, así como
en materia de precios pagados.
Adicionalmente, el hecho de que no se contraste el costo estándar Se observa que más de la mitad
determinado con el costo resultante podría generar decisiones de
(65 %) prepara presupuestos por
precio erróneas por estar basadas en costos estándar desvirtuados
necesidad propia mientras que
o mal determinados.
un 35 % lo elabora por exigencia
El debilitamiento de los beneficios observados del modelo, uni- de los accionistas o exigencias
do a las complicaciones que genera en la determinación de los externas.
impuestos (puesto que el criterio de valuación de inventarios a
efectos tributarios no es admitido) explica su baja tasa de utilización a nivel local en
comparación con los países examinados por Horngren, Datat y Foster.
Prácticas presupuestales
Siguiendo con la revisión a nivel local de las prácticas en las empresas, se consultó
sobre la elaboración de presupuestos ya sea integrales o por áreas determinadas.
Se observa que más de la mitad (65 %) prepara presupuestos por necesidad propia
mientras que un 35 % lo elabora por exigencia de los accionistas o exigencias ex-
ternas lo que indica claramente la importancia que se percibe a nivel de gerencias
y del gobierno corporativo de elaborar presupuestos.
Conclusiones
“Las herramientas y técnicas de costos son nula o escasamente utilizadas en el pro-
ceso de toma de decisiones de las empresas industriales y de servicios que operan en
Uruguay, fundamentalmente aquellas cuyo origen del capital es nacional”.
La anterior conclusión no debe verse como una conclusión apocalíptica, sino como una
oportunidad a enfrentar. Las oportunidades se deberán elaborar sobre las debilidades
actualmente identificadas.
• Las exigencias del Estado continuarán, y estas no son trasladables, sin embargo
debemos desarrollar, adicionalmente, sistemas de información que brinden infor-
mación oportuna, fiable, integra y comparable, de forma tal que sea útil para la
toma de decisiones.
• Enseñar que no solo existe un beneficio cuantitativo en la gestión de los costos, sino
que también existe un beneficio cualitativo.
Aquí resumo los que a mi entender son más relevantes, en base a experiencia
propia y de colegas en proyectos de este tipo. Como queda evidenciado por la
investigación que acompaña a este focalizado, no son proyectos de fácil venta
(ni externa ni interna), y como tales sus resultados serán juzgados con mucha
severidad.
Experiencias similares
Cualquier proyecto de este tipo involucra la vaga promesa de “apoyar mejor al
proceso de toma de decisiones”, frase que, aunque planteada con honestidad,
se ha vuelto un elegante lugar común. “Show me the money?” No hay un flujo
claro de retorno de una inversión de estas. Pero al menos pueden mostrarse his-
torias similares a fin de generar algo de crédito, que será esencial
“Apoyar mejor al proceso de cuando luego haya que luchar para obtener la dedicación de los
toma de decisiones”, frase que, mandos y personal durante la ejecución del proyecto (ver “reglas
aunque planteada con hones- claras” más abajo). Por ejemplo, mejorar en un 5 % la precisión
tidad, se ha vuelto un elegante con que determinamos nuestros costos o los de la competencia
puede habilitar a negociar mejor un contrato de suministros; en
lugar común.
una compra de US$ 100 000 esto equivale a US$ 5000. Con tres
o cuatro de estos ya se justifica una inversión de US$ 15 000 en
tal proyecto, cifra típica para un proyecto que requiere unos cuatro meses de
ejecución y ciertos cambios menores en el software de la empresa.
Multidisciplinariedad
En primer lugar, estas iniciativas deben ser lideradas (en el sentido de “project
management”) por un profesional con habilidades muy diversas. Más allá de que
obviamente se requiere solidez para entender aspectos contable-financieros es
muy relevante también:
• Que sea capaz de tener una visión global de la empresa, entender las variables básicas
que hacen al modelo del negocio y las preocupaciones de los directivos o propietarios.
Suscripciones 2013
• Que tenga una buena capacidad para motivar y trabajar con personal ope-
rativo y administrativo. En general estos proyectos son del tipo en que traen
más trabajo (o al menos los siempre resistidos cambios) para dicho personal,
a cambio de beneficios en información para los mandos medios y directivos,
que raramente llegan a ser apreciados en la diaria por los primeros.
Reglas claras
Es habitual que estos proyectos nazcan con una ola que mezcla entusiasmo
con ansiedad por parte de la parte superior de la pirámide, esto es los pro-
pietarios o directivos. Ya sabemos que de partida debemos “descontarle el
IVA” a las promesas de disposición de su escaso tiempo; inevitablemente
conviviremos con el “me vas a matar pero te sigo debiendo aquello”. Lo
más preocupante sin embargo debe ser cómo obtener el tiempo de calidad
necesario del resto de la pirámide, que como ya comentamos, no serán en
forma explícita los mayores beneficiados por los cambios pero sí quienes
más deberán trabajar para los obtenerlos.
Este análisis inicial permite, aparte de dar al consultor una comprensión mucho
mayor de las preocupaciones, restricciones que afronta su cliente, determinar
con bastante celeridad qué tipo de información deberá generar, lo cual implica
básicamente dos dimensiones:
Por ejemplo, generar los números que muestren si vale o no la pena tercerizar
una actividad muy específica en la prestación de un cierto servicio puede ser
algo que nunca se había planteado la dirección. En estos proyectos, estos
“pequeños éxitos rápidos” son esenciales para la venta interna del proyecto y
generar crédito para invertir esfuerzo y dinero en los análisis necesarios antes
de definir e implementar el sistema. Inclusive en los casos en que el disparador
del proyecto es una imposición central, siempre habrá espacio para elaborar
algún reporte que muestre a los directores locales que también
puede capitalizarse el nuevo sistema para arrojar luz sobre
decisiones de ámbito local. De algún modo cambiando
así la óptica del sistema, de ser un “gasto”, a ser más
El involucramiento
en el proceso de toma bien una “inversión”. .
de decisiones y en la ela-
boración de buenos siste-
mas de información se ve
facilitado cuando el profesio-
nal/idóneo actúa en forma
directa en la empresa.
(pág. 41)
Auge y caída…
Por Enrique Barla, profesor de la UM
Primera parte
Según los autores del libro “Auge y caída de la contabilidad de gestión” (nom-
bre digno de una saga de producción cinematográfica), el recorrido histórico
se inicia en el siglo XIX, con la aparición de las primeras empresas textiles,
ferroviarias, metalúrgicas de hierro y acero y algunas del sector de servicios,
que incorporaron la primera técnica contable, relativa a la identificación de las
cuentas de costos en materia prima, trabajo y generales. Es oportuno señalar
que estas empresas poseían la característica de desarrollar dos o más procesos
productivos en una única actividad económica.
De 1950 a 1980 no se revelan En los primeros años de 1900, luego de varias fusiones, aparecen
innovaciones importantes y todo grandes empresas en donde se integraron varias actividades
gira sobre el análisis de costo- productivas (por ejemplo, Du Pont, General Electric). Los direc-
volumen-utilidad (o punto de tivos de esa época adoptaron los sistemas de información para
empresas de un solo producto a esta nueva realidad, y es así
equilibrio), costo directo y es-
que aparece el abuso de la mano de obra directa como base de
timaciones entre costos fijos y distribución único para los costos indirectos generales.
variables.
Dicha base de distribución generó errores entre los distintos pro-
ductos, como ser, subsidios cruzados o desplazamientos de costos en función del
uso intensivo o no de la mano de obra. Si a la mencionada base de distribución
le agregamos el surgimiento de proveedores con bajo costo de mano de obra
(primero en el sur de Estados Unidos, luego en Latinoamérica y finalmente en
todo el Lejano Oriente), resultó que para aquellos productos con uso intensivo
Sería injusto de nuestra parte no costeo propuesta generó una revolución científica o “tsunami”2
mencionar que el proceso de im- académico, generando que el mundo académico se dividiera
plementación de un sistema de entre “conversos” (quienes apoyaban en forma incondicional
ABC genera en sí mismo un be- y dogmática el ABC) y los “herejes” (quienes como yo, vimos
neficio importante a la dirección, aportes pero mantenemos una posición crítica).
1. Costos directos son los recursos que pueden ser identificados inequívocamente
con el objeto de costeo y su seguimiento puede hacerse de manera económi-
camente factible, como la materia prima.
2. Los costos “trazables” que varían con las transacciones de la actividad ge-
neradora y pueden asociarse desde las actividades a los objetos de costeo
mediante inductores (también denominados trazadores).
3. Los costos “no trazables”, que son una categoría residual de costos cuya
actividad generadora no puede ser claramente asociada a los objetos de costeo
y el trazador utilizado será el volumen de producción, ventas o facturación,
o inclusive la histórica mano de obra.
Sin lugar a dudas ABC fue sobrevendido en sus virtudes, muchas veces se llevó
adelante este sistema sin tener en cuenta las dos reglas básicas para su imple-
mentación con éxito:
3
a) La regla de Willie Sutton . Busque áreas con grandes costos en recursos
indirectos y de apoyo, especialmente cuando estos costos hayan estado cre-
2. Carlos Mallo en su trabajo
presentado en XII Congreso Inter- ciendo. Las operaciones en las que casi todos los costos son de mano de obra y
nacional de Costos Punta del Este. materiales directos, o a los que ya puede seguírseles la pista hasta los productos
3. Willie Sutton fue un exitoso individuales por medio de los sistemas de cálculo de costos tradicionales, pueden
ladrón de bancos norteamericanos que no necesiten sistemas ABC.
durante los años 50. A Willie, que
al final fue capturado en su casa
no lejos de una comisaría local, le b) La regla de la gran diversidad. Busque una situación en la que exista una
preguntaron durante el interroga-
torio preliminar: “¿Por qué robas gran variedad de productos, clientes o procesos.
bancos?”. Willie respondió, con
la inteligencia que le había hecho
tener éxito durante muchos años: Sería injusto de nuestra parte no mencionar que el proceso de implementa-
“¡Ahí es donde está el dinero!”. ción de un sistema de ABC genera en sí mismo un beneficio importante a la
Por lo cual comenzaron a aparecer las críticas, siendo un buen resumen sobre
las influencias perjudiciales del ABC, las formuló el prestigioso profesor e investi-
gador americano Charles T. Horngren en su discurso inaugural del III Congreso
Internacional de Costes, y I Congreso de la Asociación Española de Contabilidad
4
Directiva ACODI, celebrado en Madrid los días 22 y 24 de septiembre de 1994 :
2. La falta de respeto por la historia. Por ejemplo, aunque el ABC tuviera otro
nombre, sus ideas básicas fueron expuestas en Análisis Práctico de Costes de
Distribución (Homewood, IL: Irwin, 1955), p. 70 de D. Longman y M. Schiff.
4. Extraído literalmente de Carlos Mallo en su trabajo presentado en XII Congreso Internacional de Costos Punta del Este.
5. Robert S. Kaplan. Steven R. Anderson. Costes basados en el tiempo invertido por actividad. Una ruta hacia mayores beneficios. Ediciones Deusto,
Barcelona, 2008.
De modo tal, que esta nueva versión aggiornada de ABC permite calcular el
costo mediante el cálculo de dos variables
Como conclusión, sin lugar a dudas esta historia de las sagas y modelos conti-
nuará en el tiempo, la discusión entre tradicionales, visionarios, oportunistas,
académicos y revolucionaros se mantendrá en el futuro, ante ellos debemos
tener siempre presente que:
.
En definitiva, la historia continuará.
COMPROMISO RED
Firme y ajustado a las Miembros de una red de
expectativas de los escuelas asociadas de
participantes gran prestigio mundial
MARCA ACTITUD
Buen desarrollo Énfasis en actitudes
de la marca y buena directivas positivas
relación e inserción como base de un
en la comunidad enfoque educativo
CALIDAD
Claustro y equipo que asegura un servicio y producto
de excelente calidad