PRIMERA PARTE ~ ANALISIS DE LA ORGANIZACION CAPITULO 1 ENFOQUE DESCRIPTIVO Y NORMATIVO A. La realidad, to deseable y lo posible La organizacién es una integracion de individuos y grupos, en el marco de un orden formal que establece las Tunciones que ellos deben cumplir Desde el inicio es preciso visualizar ala organizacién como un espacio social donde coexisten acuerdos ¥ divergencias al mismo tiempo EI estudio de Jas organizacion nos mugstra que sus integrantes: a) siguen pautas. normas y procedimientos formalmente establecidos. b) desempetian funciones ¥ ocupan posiciones definidas por una estructura oficial, ¢) reconocen a ciertos miembros la autoridad legitima para fijareriterios y emitirinstrueciones a sus dirigidos, d) son parte de una red de comunicaciones a través de la cual intereambian datos e informacion sobre narmas, actividades y resultados, e) se influven e interactian socialmente en sus grupos de trabajo. 1) toman decisiones racionales en el sentido de estar orientados por propositos compartidos. que dicen expresar la voluntad colectiva, 2) intercambian recursos y capacidades con su medio ambiente. Los grupos intemos de la organisacion pueden ser oficiales (las unidades de estructura), o bien informales cuando surgen por rasones de amistad, ideologia, proteccion o alinidad de intereses Los individuos © grupos no son pasivos, sino que attian para construir sus propias formas de rolacion, En wrminos de G, Lapassade (1985) “ellos realizan una actividad instituyente™ que refleja la actitud critica ¥ la tarea innovadora, Con el tiempo tambien lo nuevo se burocratiza y surgen las reacciones al orden impuesto, las crisis de autoridad y de valores, Hay entonces una interaccion entre el orden instituido v la actividad instituyente B. se autoconstr organizacién es determinada, pero tambi We EI crecimiento interno y extemo de Ja organizacion requiere una conduccién efectiva. una estructura coherente y el desarrollo de su potencial productivo en un ambiente de cooperacién, y esto no sélo resulta de los planes y programas ienicamente correctos. sino también de los procesos sociales. culturales y politicos. Los procesos en a organizacién estin guiados y controlados por normas que intentan darle eficieneit a las tareas. como los presupuestes o los planes de produccién, Pero en los comportamientos también influyen aspectos no formales como fas motivaciones y finalidades en los grupos de trabajo, las divergencias ideoloaicas o las luchas por el poder. De manera gue las explicaciones no pueden redueirse a Jos aspectos tecnicos © formales. Las empresas deben entenderse como organizaciones complejas. y no solo como instituciones economicas Hablamos de organizaciones complejas por multiples razones. Lo son porque éstas (escuelas. hospitales, municipios. fabricas, comercios, coopemtivas) deben actuar en un medio incierto ¥ cambiante. donde sus directives deben mantener relaciones con diversos actores como compelidores, clientes, proveedores, sindicatos. financistas, oficinas de fiscalizacion 0 de rogulacisn extema Son complejas porque en lo intemo sus integrantes sostienen diversas proridades, que se complementan y se oponen, Esto ocurre con el interés de los aecionis Idirectores, gerentes empleados y obreros. Ellos participan del mismo sistema, pero no todos estan alli por los mismes motives v tienen prioridades diferentes Los problemas de decision no sélo radican en obtener informacién relevante y_ encontrar los caminos adecuados para aleanzar ciertos objetivos No es tan sencillo. Los directivos entrentan una realidad compleja que ineluve: a) la incertidumbre, debida tanto a la masa de informacion disponible y su dispersion, como tambin a los cambios no previsibles en el contexto. b) la ambigtiedad o dualidad en los eaminos posibles debida a las diferentes lozicas que coesisten en la organizacidn (tGenica, econdmica, politica. social) y la busqueda de objetivos miitiples. ¢) problema de las oposiciones y contradiceiones. debido a la disparidad de fines e intereses que cohabitan en la organizacion. La organizacién no sélo es diseiio y proyecto, es también proceso, Hay demandas y presiones desde distintos actores en el contexto y desde los propios integ Satisfacer algunas demandas es también dejar de lado otras nies de la organizacion Otros Factores de complejidad tienen que ver con el disefio de las estructuras y procesos, Las formas © esquemas preestablecidos limitan las posibilidades, le dan rigidey a la organizacion. Y ésta debe moverse en un medio cambiante. Los procesos intemnos como la comunicacién, la motivacion y la produecian tienen su propia Kigica. Tambien hay ambigtiedad entre ka estructura formal y las pautas culturales. entre la motivacion personal y la especilicacién de los puestos de trabajo. Las posiciones con autoridad formal se superponen con los centros de poder y de influencia (0 hiderargo). En el marco de estas relaciones duales. las partes se acercan (comparlen sus visiones), pero lambign se alejan y defienden sus diferencias. El resultado es un equilibrio inestable nnizaci La dinamica 0 el proceso de cambio en la 0 n tiene que ver tanto eon fos componentes, planeados como con otros faclores que son emergentes 0 imprevistos, El hecho de que la organizacién reaccione, su Nevibilidad frente a lo imprevisto © la puesta en marcha de fuerzas que se oponen a las medidas de la direecion son ejemplos de una capacidad para actuar al margen del orden establecido y lo planeacdo. Aun asi (¥ a veees debido a ello) la organizacion puede renovarse y mantenerse como un sistema viable. La auto-construecién se basa no slo en la potencia creativa o innovadora, sino también en la capacidad critica o reflexiva de la organizacion para reconocer sus propios errores y aprender con la experiencia C. Puntos de partida: la posicién del analista 0 direetivo En el plano de los modelos. E. Jaques (2000) ha desarrollado la idea de “la organizacion requerida’. Es un concept que destaca la existencit de demandas © condiciones que son naturales y por lo tanto deben respetarse, considerando tanto el caracter social de a organivacion como su biisqueda de efieacia. Segin él, para lograr esta forma de organizacién “deben tenerse en cuenta un conjunto de principios relacionados ecn la naturalera humana de las personas que trabajan, Organizar el trabajo de manera que la yente pueda ejercer a pleno sus capacidades ¥ trabajar juntos en condiciones que fortalezcan sus vinculos y su confianza mutua” “Los prineipios para la estructuracién establecen la cantidad de niveles requerides en la organizacion como también las funciones que deben ser alineadas en cada nivel organizative. con sus comespondientes autoridades, tareas y responsabilidades Tambign partimos de la visién de la complejidad, lo cual nos muestra la organizacion como: a) um espacio donde coexisten diversos grupos con fines ¢ intereses también distintas, y esa mismadiversidad es la que desplaza a la organizacion de sus propositos declarados (0 fundacionales).b) ur sistema social abierlo que interacciona con olres actores en el contexte, que influye sobre el medio ambiente. pero que también es perturbado por la presiones ¥ los cambios ambientales que no controla, d) un sistema con planes y proyectos, que decide en forma racional, pero cuva estructura real presenta relaciones ambiguas ¥ procesos contiadictorios, con fuerzas que mantienen el estado de cosas ¥ otras que la movilizan hacia el cambio, hacia su reestructuracion (conceplo de auto-organizacién) D. El mapa conceptual de la organizacién En este punto se offece un mapa (diagrama) conceptual con elementos, relaciones v propésitos que conforman la organizacion tanto en su interior como en sus inercambios con el contexto, K Morgan (1991) ha eserilo sobre nuestras “imagenes de la organizacion EL mapa conceptual susiere las siguientes ideas respecto de la estructura, los provesos y las relaciones de las organiaciones 1. La organizacién existe como sistema abierto respecto del medio (hace intereambios con el}, Pero tambien tiene procesos de cierre. en la medida que los grupos que la componen protegen sus intereses y la propia organizacion desurrolla su cultura ¥ sus rasgos de identidad. La existencia de unidades, areas 0 sectores no solo como division de recursos y tareas sino también como grupos con sus modos de pensar y estrategias diferentes, que tambien rmantignen relaciones con aciores extemos en un contexto especifico (con prov eedores. clientes, competidores, usuarios, oficinas publicas). Ello esplica la tendencia de cada area hacia su autonomia, su lucha por una parte creciente de recursos (presupuesto) ¥ por un lugar prioritario en el gobierno de la organizacion, Exisien multiples praposites. no siempre compatibles. que operan tanto en el nivel de la Gn en conjumto como en las Areas © unidades Componentes 4. La presencia ¢ influencia simultinea ¥ no siempre congruente de Factores politicos culturales, sociales y econémicos, que atraviesan la estructura 5. La estructura es la forma en que la organizacién se articula en Lo interno para coordinar sus actividades detras de sus fines. pero también para atender las cambiantes demand: del contexto ¥ la presién de sus grupos de poder interno, 6. La coexistencia de un orden racional (criterios de eficiencia y eficacia) con una realidad construida sobre la base de ima lusiones y fantasias 7. La existencia de un contexto de significacion compartido por los integrantes, Vemos no solo un esfuerso eonjunto en las tareas de la organizacién, sino tambign que se comparten cexpectativas. se interpretan les hechos cotidianos en una forma congruent. aungue no igual, (Esto a pesar de las divergencias entre los grupos de interés) En. las ‘comunicaciones cotidianas encontramos premisas que oper en ef nivel de lo implicito no se discuten, Son parte del “mundo que se da por sentado” en la erganizacion, Los individuos afirman:; “esta es la forma en que las cosas se entienden aqui”. Respect de los simbolos y signos. dicen que “hablan el mismo lenguie™ Debemos salir de una vision meramente prescriptitao simplisia y ver a la organizacién como una trama de relaciones viables, con resultados que sonaceplables en su conte\to (por los usuarios, ciudadanos, clientes). R. Hall (1983) ha escnto quz “un enfogue que mire las decisiones: y acciones como un simple ordenamignto alrededor de objetivos y presiones ambientales, es ingenuo