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  • Fuerzas Competitivas de Porter PDF

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    F_.. Nota del editor 1979, Harvard Business Review publics } "Comoe fuerza compotiivas lo dan forma ala estategia! © euyo autor era un joven economitay profesor asocindo llamado Michael . Porter. Fus au primer articulo pare HBR, ~ e nicié una evolucion enol campo dois etree En 1s décads siguientes l sutor ha aportado su rigor ecans- ‘ico caracterstico al estudio de la eetrategia competitive re empresas, regiones, paises y, més eckentemente, la ‘tencion en salud la fantropia, Lia cineo fuereas de Porter” moldesron a toda una goneracén de investigacién académica y de preticas de negocios, Con ol estimulo ia ayuda del profesor de Harvard Businase School Jan Rivkin Yu colega de fargo tiempo Joan Magreta, Porter rafirma, actualiz yextionde este aiuto csica También aborda ‘melentendidos frecuentes, entrega una guia préctiea para os usuarios del marco y ofrece una mirada mas profunda do sus implisaneins actuaies para la estratgts LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA LA ESTRATEGIA por Michael E. Porter EN ESENCIA, el trabajo del estrategaes compren- det y enfrentar la competencia. Sin en los ejecutives stelen definir la competes ‘una forma demasiado estrecha, como si.fuera algo que ocurriera s6lo entre los competidares directos actuales. No obstante, la competencia ppor las utilidades va mds allé de los tivales es- tablecidos de un sector e incluye a cuatro otras fuerzas competitivas: os clientes, los proveedo- "es, os posibles entrantes y los productos subs- titutos. La rivalidad extendida, que se genera ae asta en Sones toma ae ae ee sere ee lei Enero 2008 | Hervard Business Review $9 LDENAZGOY ESTRATEGIA | Las cinco fusrzas competitivas que le dan forma ala estrategha los mismos. Por ejemplo, podria parecer ‘que la industria automotriz global no tiene nada en comtin con el mercado in- temnacional de las obras de arte, 0 con el fuertemente regulado sector salud en Eu: ‘uadro"Las cinco fuerza que dan forma a Ja competencia del sector”). Silas fuerzas son intensas, coma lo son cen los sectores de las lineasaéreas,testiles y hoteleria, précticamente ninguna empresa obtiene tetoros atractivos sobre sus inver= siones. Sas fuetzas son henignas, como por ejemplo en los sectores de software, bebidas Y artculos de asco personal, muchas em TL comprensién de las fuerzas compettivas,y sus causas subyacentes, revela los origenes de la rentabilidad actual de ‘un sectory brinda un marco para anticiparse a la ompetencia e influiren ella (y en la rentabilidad) en el Targo plazo. Una estructura saludable de su sector deberfa ser tan importante para un estratega como la posiciOn de su empresa. Compres der Ja estructura de un sector también es clave para un po- sicionamiento estratégico eficaz. Como veremos, defender a Ja empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para st ropio beneficio es crucial para la estrategia, @us fuorzas que le dan forma a la competencia La eonfguracgn de las cinco fuerzascometitivas vara seginelsectorEnelmercad de losavionescomettles a Jens rivalida entre los fabriantes dominantes Aisbusy Boeing et poder de negoiaccn de las linea ateas que Michael E, Porter es Bishep Wil Lanrence Unieay Peer sar on arsed Unite en Hare Business Scho! on Bison, a gna ses cs proio ey ea ean por some ecente atin n HBR, "stan sc eset on enfatcon Mar remaDiembre 200) 60 Harvard Business Review | Enero 2008 Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector Poder de nego: ‘lacton de tos ‘compradores Poder de regocia- lin de lo proveedores ‘hacen enotmes pedldos de aviones~ son fuertes, mientras 4que la amenaza de que entren nuevos competidores, 1a amenaza de substitutos y el poder de les proveedores son ‘mas benignos. Enel sector del cine, son importantes la pro- liferacién de formas substitutas de entretencidn y el poder de los productores de peliculas y de los distribuidores que proveen las peliculas el insumo clave Agi Por ejemplo, aun cuando la rivalidad a menudo es in- tensa en las industrias de commodities, 62 podria no ser el factor que limita 1a rentabilidad. Los retornos bajos cn el sector de peliculas fotograficas, por ejemplo, son consecuencia de un producto substituto superior, tal como aprendieron Kodak y Fuji, Iideres mundiales en la produccisn de peliculas fotograficas, con la aparicién de la fotografia digital. En situaciones de ese tipo, abordar el problema del producto substituto se transforma en la prioridad estratégica niimero uno. La estructura del sector es el resultado de un conjunto de caracteristicas econdanicas y técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva. Examinaremos estos impulsores en las prOximas paginas, adoptando la perspec tiva de un actor establecido, o de una empresa que ya esté| presente en el sector. El andliss se puede aplicar con faelli- j : i LAs Bite dad para entender los desafios que enfrenta un potencial mpetidor new. AJ IAMENAZASDEENTRADA? Los nuevos entrantes en im sector introducen nuevas eapacidades y un deseo de adquirir participacién de mercado, lo que ejerce presién sobre los precios, costos y la tasa de inversiGn necesaria para competir. Los nuevos eompetidotes pueden apalan- car capacidades cnistemtes y Flujos de caja para remecet 2 Ia competencia -sobre todo cuando se diversitican desde otros mercados-, tal como lo hizo Pepsi cuando {ngres6 en la industria del agua embotellada, 0 Micro- soft, cuando comenzé a ofrecer navegadores de Internet, ¥ Apple, cuando entré en el negocto de la distribucion de misica, La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de Ta altura de las barreras de entrada ya existentes y de la eacci6n que los nuevos competidores pueden esperar de los actores establecidos. Stas barreras de entrada son boajas y los recién Hegados esperan pocas represalias de parte de los actores establecidos, la amenaza de ntievos entrantes es alta y la rentabilidad del sector es moderads. Es la amenaza de que entren,no la entrada misma en caso 2=e que ocurra, lo que mantiene baja la rentabilidad. fra de ehde Las barreras de entrada son venta- as tenen ls actoresestablecios en comparacion con los nuevos entrantes Existen siete fuentes importantes: Las economas de esa se encuentran prictamente en toasts actividades de a eadena de valor, la impor tulad cata una depende del ety Eo el setor do croprocesdots los acres eben como Intel en protgids por enomis de eselaen invesgeci, ar cacin de chipsy martin pra los lentes En el eas de empress de uidado del cfsped, como Scots Miracle Gro, Inseconomos de ecaa ms imporantes se encuentran ea Incadena de suministo ya pubicided en os medio Eo entrega cde paqutespequetos ls ecoomlat de exaa fete os sistemas laters raloale yen ia tecnologa dela informacion, eae a iad 00 beneficios, también conocidos como efectos de red, apa- recen en seclores donde la dope de vn comprador para paar por el producto de una empresa sumenta con tlatiners de ots eompracree gu asia ae Ie pres. Los compradores posiblemente conten més ene rests mds grandes cuando compran productos esas teevereedcho ue efala que nunca despdironanadie por compar en ID (cuando era un fica er de ompttaora), Los compadore tambien Podfan lat ser pate de una “ned” en conju con una eantidod mis Stipa do otro sinte Por ejemplos pvtpants de ios remates online se sienen alrldos por eBay porque offece Ia mayor cantidad de socio con gulenes hace ne focio. Lon benef de esala porel lado def amanda {esalentanlaentada a linia a dlsposen de los llen tespata comprare aun rel leg, yale el rela ait fan bite de lemes. 3. Costs para los clientes por cambiar de proveedor cuando los compradores eambien de proveedor, deben asumit ciertos cots fos Estos costes pueden sug or La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector; ésta no depende de si el sector ofrece productos oO servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnologia o baja tecnologia, si esta regulado o no lo esta. : Eine ee is Estas eco- ‘nomias aparecen

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