Está en la página 1de 53

09/04/2014

Administración de proyectos

Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos

1. Introducción
2. Ciclo de vida del proyecto y organización

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 1


09/04/2014

1. Introducción

1.1 El PMI y la Finalidad de la Guía del PMBOK


1.2 Qué es un proyecto?
1.3 Qué es la gerencia de proyectos?
1.4 Estructura de la guía del PMBOK
1.5 Áreas de experiencia
1.6 Contexto de la gerencia de proyectos

El PMI (Project Management Institute)

El PMI (Project Management Institute) es la


institución líder en la Industria de la Gerencia de
Proyectos, dedicada al progreso y fomento de su
aplicación efectiva a través de la práctica. Fundada en
1969 en Pensilvania, Estados Unidos de Norteamérica,
actualmente está presente en alrededor de 172 países,
con más de 500,000 miembros y profesionales certificados,
organizados en más de 250 Capítulos.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 2


09/04/2014

Que es el PMI y que nos ofrece?


El Project Management Institute (PMI) es una asociación
de profesionales que practican la gerencia de proyectos
como su profesión, y se dedica a:
 Producir estándares de gerencia de proyectos
 Proveer educación en gerencia de proyectos
 Ofrecer oportunidades de certificación.
En el PMI, nuestro principal objetivo es avanzar la práctica, la
ciencia y la profesión de la dirección de proyectos en todo el
mundo, de una manera consciente y proactiva, para que las
organizaciones en todas partes adopten, valoren y utilicen la
dirección de proyectos, y luego le atribuyan sus éxitos a ella.
• Fundada en 1969 por directores de proyectos en actividad
• Más de 500.000 miembros y titulares de certificaciones

Finalidad de la guía del PMBOK


El PMBOK es la suma de conocimientos en la
profesión de Project Management.
Su finalidad es proporcionar una descripción general
de los subconjuntos de los fundamentos de la
Dirección de Proyectos que son aplicables a la
mayoría de los proyectos y existe un consenso sobre
su valor y utilidad generalmente reconocidos como
buenas prácticas, es decir aplicando habilidades,
herramientas y técnicas que pueden aumentar el éxito
de un proyecto.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 3


09/04/2014

PMBOK
 PMBOK = guía, norma, buenas prácticas
 proporcionar una descripción general
(NO exhaustiva)
 Proporciona un vocabulario común.
 Utilizado por el PMI , como referencia fundamental
de la dirección de proyectos para sus programas de
desarrollo profesional, incluida toda su familia de
certificaciones.
 Es una guía útil para todos los interesados en la
dirección de proyectos.

Finalidad de la guía del PMBOK

El PMBOK solamente aborda


proyectos individuales y procesos de
dirección de proyectos generalmente
reconocidos como buenas prácticas.
La organización o el equipo de
Dirección de Proyectos debe decidir
cómo se van a tratar esas actividades
en el contexto y las circunstancias
del proyecto para el cual se esta
usando la guía del PMBOK.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 4


09/04/2014

Finalidad de la guía del PMBOK

La versión más reciente del PMBOK es la


quinta edición, publicada a fines del año 2012,
y probablemente permanecerá vigente hasta el
año 2012.
Incluye las normas básicas de Gerencia de
Proyectos, distribuidas en cinco grupos de
procesos y en 10 áreas de conocimientos

10

Vistas del PMBOK

El alto nivel

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 5


09/04/2014

1 Planificación del alcance de un proyecto


( Qué hay que hacer )

El medio nivel

1 Planificación del alcance de un proyecto


( Qué hay que hacer )

El bajo nivel

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 6


09/04/2014

Como nace un proyecto?


A partir de un problema, de una oportunidad, de una
necesidad se genera una IDEA
Debemos Transformar esa idea en un
OBJETIVO
Luego alcanzar ese objetivo obteniendo un
PRODUCTO
Ese producto debe dar SOLUCION al
problema, necesidad, oportunidad original.
Solo será ejecutado a través de la realización
de un PROYECTO dentro el marco de las
ORGANIZACIONES involucradas.

11

1. Introducción

1.1 Finalidad de la Guía del PMBOK


1.2 Qué es un proyecto?
1.3 Qué es la gerencia de proyectos?
1.4 Estructura de la guía del PMBOK
1.5 Areas de experiencia
1.6 Contexto de la gerencia de proyectos

12

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 7


09/04/2014

Que es un proyecto ?
Es un “Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único”
 Esfuerzo, que va a producir un cambio
 Temporal, tiene un comienzo y final definido, termina
cuando el objetivo ha sido logrado, el equipo es
disuelto una vez se concluye el proyecto.
 Único, El producto o servicio es diferente en alguna
forma de otros productos o servicios. Las
características del producto son elaborados
gradualmente.
 Tiene objetivos, deben ser cuantificables
 Aporta beneficios, a la organización “de lo contrario
no deberían realizarse”
 Consume recursos, y son “muy limitados”
13

Proyecto Versus Operaciones


Las organizaciones ejecutan su trabajo, y
estas se clasifican en proyectos u
operaciones.
Tienen en común:
 Que son ejecutados por personas
 Que sus recursos son restringidos
 Que sus actividades se planifican, ejecutan y
controlan
Se diferencian en:
 Que los proyectos son únicos y temporales.
 Que las operaciones son continuas y
repetitivas
14

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 8


09/04/2014

Proyecto Versus Operaciones

Los objetivos de los proyectos y las


operaciones son fundamentalmente
diferentes.
La finalidad del proyecto es alcanzar el
objetivo y luego concluir, por el contrario,
el objetivo de una operación adopta un
nuevo conjunto de objetivos y su trabajo
continua en dar respaldo al negocio.

15

Ejemplos de proyectos
Los proyectos pueden ser ejecutados por 1 persona
o por 1K personas. Pueden tomar 100 horas o 1K
horas. Y pueden involucrar a distintas áreas de una
organización.
Ejemplos de proyectos:
• Desarrollar un nuevo producto o servicio
• Llevar a cabo un cambio dentro de la
organización
• Diseñar un nuevo vehículo de transporte
• Construir un edificio de viviendas.
• Desarrollar un software para el manejo de una
agencia bancaria, etc., etc..
17

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 9


09/04/2014

Producto y servicio
Producto. Un artículo producido, que es
cuantificable y que puede ser un elemento
determinado o un componente. En otras palabras
para hacer referencia a los productos son
materiales y bienes .
Servicio. Trabajo útil realizado que no produce un
producto ni un resultado tangible, pej. llevar a cabo
cualquiera de las funciones del negocio que
respaldan la producción o la distribución.

18

Producto y servicio
Los proyectos tienen que ver, con hacer algo
que no se ha hecho antes, y por lo tanto ese algo
es único.
Por ejemplo, la construcción de un edificio de
oficinas puede parecer repetitivo, pero para
cada desarrollo podemos tener diferente
analista, un nuevo cliente, otro lugar, leyes
distintas, distinto contratista, etc..

El hecho de ser único, requiere que las


características finales se vayan elaborando y
refinando poco a poco, mediante una buena
definición de los alcances
19

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 10


09/04/2014

1. Introducción

1.1 Finalidad de la Guía del PMBOK


1.2 Qué es un proyecto?
1.3 Qué es la gerencia de proyectos?
1.4 Estructura de la guía del PMBOK
1.5 Areas de experiencia
1.6 Contexto de la gerencia de proyectos

20

Que es la Gerencia de proyectos?

“Es la aplicación de
conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas, a
las actividades de un
proyecto, con el fin de
satisfacer los requisitos del
proyecto y se lograra
aplicando e integrando los
grupos de procesos ”

21

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 11


09/04/2014

Proyectos y planificación estratégica


Los proyectos se usan a menudo
como medio para lograr uno o varios
objetivos del plan estratégico de la
organización. Los proyectos se
inician por una o más de las
siguientes razones:
 Demanda del mercado
 Una necesidad de la organización
 Una solicitud del cliente
 Un avance tecnológico
 Un requerimiento legal
 Un desarrollo social.
22

Que es la Gerencia de proyectos?

La dirección de un proyecto
incluye:
 Identificar los requerimientos
 Equilibrar las demandas
concurrentes de la triple
restricción
 Establecer los objetivos claros y
posibles de realizar
 Adaptar las especificaciones, los
planes y expectativas de los
stakeholders

23

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 12


09/04/2014

Un proyecto balanceado

1. Introducción

1.1 Finalidad de la Guía del PMBOK


1.2 Qué es un proyecto?
1.3 Qué es la gerencia de proyectos?
1.4 Estructura de la guía del PMBOK
1.5 Areas de experiencia
1.6 Contexto de la gerencia de proyectos

25

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 13


09/04/2014

Estructura del PMBOK


1. Marco conceptual de la dirección de
proyectos.
Proporciona una estructura básica para
entender la dirección de proyectos.
Introducción, ciclo de vida del proyecto y
Organización
2. Norma para la dirección de proyectos de un
proyecto
Especifica todos los procesos de dirección de
proyectos que usa el equipo del proyecto para
gestionar un proyecto(inicio, planificación,
ejecución, control y cierre).
3. Áreas de conocimiento de la dirección de
proyectos
Organiza los 5 grupos de procesos de dirección
de proyectos (44 procesos) aplicable a
cualquier proyecto y las 9 áreas de
conocimiento.
.
26

Estructura del PMBOK

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 14


09/04/2014

1. Introducción

1.1 Finalidad de la Guía del PMBOK


1.2 Qué es un proyecto?
1.3 Qué es la gerencia de proyectos?
1.4 Estructura de la guía del PMBOK
1.5 Áreas de experiencia
1.6 Contexto de la gerencia de proyectos

. 28

Áreas de experiencia

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 15


09/04/2014

Areas de experiencia: Enviroment Project

Areas de experiencia: Knowlegde skill (HARD)

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 16


09/04/2014

Areas de experiencia: Skill interpersonal (SOFT)

1. Introducción

1.1 Finalidad de la Guía del PMBOK


1.2 Qué es un proyecto?
1.3 Qué es la gerencia de proyectos?
1.4 Estructura de la guía del PMBOK
1.5 Areas de experiencia
1.6 Contexto de la gerencia de proyectos

. 34

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 17


09/04/2014

Contexto de la gerencia de Proyectos

PMBOK. son las mejores prácticas para gestionar UN proyecto.


PROGRAM MANAGEMENT. Mejores prácticas para manejar VARIOS
proyectos, Un programa puede tener trabajo operacional.
PORTAFOLIO MANAGEMENT. es un conjunto de programas y proyectos.
Qué debemos hacer
1) PRIORIZACION. Que hago primero
2) SELECCION. Como identifico a los proyectos que generan
más valor a la organización. Fortune 500 indica que los 100
empresas top ya tienen en su organización un PMO.
3) OPM3. Medir la madurez del manejo de proyectos dentro de la
organización

Contexto de la gerencia de Proyectos


¿ Qué es un Programa?
Es un grupo de proyectos relacionados que pueden
ser manejados en una forma coordinada.
Qué es portafolio de proyectos?
Es el conjunto de proyectos y programas definidos
para el logro de los objetivos estratégicos. Supervisa
la dirección de programas, proyectos o una
combinación de ambos

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 18


09/04/2014

Contexto de la gerencia de Proyectos

¿Qué es una Subproyecto?

Los proyectos se dividen en subproyectos para hacer más fáciles


su gestión, aunque los subproyectos individuales pueden ser
considerados proyectos y dirigidos como tales.
A menudo los subproyectos se contratan a una empresa externa o a
otra unidad funcional dentro de la organización.

. 37

Contexto de la gerencia de Proyectos


Oficina Gestión de Proyectos (PMO)
 Es una unidad organizacional que centraliza y
coordina la gerencia de los proyectos dentro de su
dominio.
 La PMO se enfoca en la planificación, priorización y
ejecución coordinada de proyectos y sub-
proyectos que están amarrados a los objetivos
estratégicos de negocio de la organización ó del
cliente.
 El PMO ofrece los servicios en soporte a los
proyectos, Consultoría y orientación, métodos y
estándares y capacitación
. 38

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 19


09/04/2014

Contexto de la gerencia de Proyectos

Contexto de la gerencia de Proyectos

¿ qué es elaboración progresiva?

• El proyecto se elabora paso a paso de


manera continua e incremental. El alcance
del proyecto se define de manera amplia al
inicio y se va detallando a medida que avanza el
proyecto y
se entiende mejor los entregables del proyecto.
• No debe confundirse con el
crecimiento desordenado del alcance (“scope
creep”) y con dar más de lo que se definió (“Gold
plating”)

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 20


09/04/2014

Contexto de la gerencia de Proyectos

Información histórica
Son los activos de la organización y sirve como input
para los procesos. Nos ayuda a predecir las tendencias
de los proyectos actuales y para evaluar la viabilidad
de los proyectos.
Norma
Guía, buena práctica, establecida por consenso.
Regulación
Es obligatorio, impuesto por el gobierno

Contexto de la gerencia de Proyectos

Project Management
Es usar las habilidades, conocimientos y recursos para
satisfacer los requerimientos del proyecto.
Baseline.
Es usado para el Project Plan, Scope, Time, Cost.
Es simplemente el plan original más cualquier
cambio aprobado. Es usado como herramienta
para medir las desviaciones con respecto al Project
Plan, si el plan cambio entonces tenemos un nuevo
Baseline.
Regulation
Es un documento oficial mandatorio.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 21


09/04/2014

Contexto de la gerencia de Proyectos

Lessons Learned
Son documentos focalizados en la creación de
variaciones al final de cada fase que detalla que
lecciones aprendidas deben ser compartidos para
los futuros proyectos. Estas Lessons Learned
pasan hacer los procesos de activos de la
organización.
System
Un System incorpora todos los procedimientos formales y
herramientas que están disponibles para ser usados. No se refiere a
Computer systems por el contrario son Procedimientos, checklist,
procesos, formularios, software, etc.
Metodologías y estándares

¿ Por qué fallan los proyectos? 44

Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 22


09/04/2014

¿ Por qué fallan los proyectos? 45

• La administración de proyectos es sinónimo de


administración del cambio. Porque en el día a
día
a menudo se requiere la introducción de
nuevos
productos, procesos, programas y estos deben
ser administrados de una manera oportuna y
de
alta eficiencia en los tiempos y costos

Ing. Albert Azabache Peña.

¿ Por qué fallan los proyectos? 46

Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 23


09/04/2014

¿ Por qué fallan los proyectos 47

• La administración de proyectos ya no constituye


una administración para necesidades especiales.
Muy pronto se ha convertido en la manera común
de hacer negocios.
• Un porcentaje cada vez mayor del esfuerzo típico
de una compañía se está dedicando a los
proyectos.
• El futuro promete un aumento en la importancia y
en la función de los proyectos para contribuír a la
dirección estratégica de las organizaciones. La
Administración de proyectos es sinonimo de
administración del cambio.
Ing. Albert Azabache Peña.

¿ Por qué fallan los proyectos 48

• Establecimiento de una fecha de entrega


irreal.
• Cambios en los requerimientos del cliente
que no se reflejan en los cambios de
calendario.
• Una honesta subestimación de la cantidad
de esfuerzo y/o número de recursos que
serán requeridos para el trabajo.
• Riesgos predecibles y/o impredecibles que
no son considerados al inicio del proyecto
Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 24


09/04/2014

Por qué la Administración de


Proyectos es sinonimo de 49
administración del cambio
Comprensión del ciclo de vida del producto

• Esto ocasiona demanda de nuevos proyectos que


introduzcan nuevos productos o servicios
• Por ejemplo, hoy en día en la industria de alta
tecnología el ciclo de vida del producto abarca, en
promedio,de uno a tres años.
• En el desarrollo de productos de alta tecnología un
retraso de 6 meses en un proyecto puede ocasionar
una perdida de 33 % en los ingresos que genera el
producto.
Ing. Albert Azabache Peña.

Por qué la Administración de


Proyectos es sinonimo de 50
administración del cambio
Comprensión del ciclo de vida del
producto
Pej Yan (2000) apunta que en la
industria de la Comunicaciones, el ciclo
de vida del producto esta sujeta a la
regla 4-3-3; cuatro meses para
desarrollar un nuevo producto,
tresmeses para hacer dinero con él y tres
meses para sacarlo de los anaqueles
Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 25


09/04/2014

Por qué la Administración de Proyectos es


sinonimo de administración del cambio 51

Compentecia Global
• Hoy no sólo se necesitan productos y servicios
más baratos, sino mejores. Esto ha conducido
a un surgimiento de un movimiento de calidad
en todo el mundo.
• La administración y el mejoramiento de la
calidad implican, de manera invariable,
administración de proyectos.

Ing. Albert Azabache Peña.

Por qué la Administración de Proyectos es


sinonimo de administración del cambio 52

Explosión del Conocimiento


• La aparición del nuevo conocimiento ha
incrementado la complejidad de los proyectos
débido a que estos abarcan los más recientes
avances.
• Cada área ha aumentado su complejidad, lo cual
incluye materiales, especificaciones , procesos,
especialistas,etc.
• La complejidad de los productos ha incrementado
la necesidad de integrar tecnologóas divergentes.
La AP tiene que responder a este reto.
Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 26


09/04/2014

Por qué la Administración de Proyectos es


sinonimo de administración del cambio 53

Downsizing o Rightsizing
• La actualización continua y la especialización se
han vuelto necesarios para la supervivencia en
muchas empresas. La gerencia media es parte del
pasado. Las organizaciones actuales, más planas y
simplificadas, donde el cambio es una constante la
administración de proyectos está sustituyendo a la
administración media como una forma de que se
hagan las cosas.
• Las empresas contratan por fuera importantes
segmentos del trabajo y los gerentes del proyecto
tienen que manejar, no sólo a su propia gente, sino
tambien a sus proveedores.
Ing. Albert Azabache Peña.

Por qué la Administración de Proyectos es


sinónimo de administración del cambio 54

Mayor enfoque en el cliente


• El crecimiento de la competencia ha elevado
la importancia de la satisfacción del cliente.
• La mayor atención a los clientes ha impulsado
el desarrollo de productos y servicios hechos a
medida.
• Hace 5 años comprar un celular era un proceso
bastante sencillo en la actualidad es un
proceso de elección más elaborado.
Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 27


09/04/2014

Por qué la Administración de Proyectos es


sinonimo de administración del cambio 55

Los pequeños proyectos representan grandes problemas.


• Debido a la velocidad del cambio en las organizaciones se
ejecutan en paralelo muchos proyectos pequeños
• Se subestima la importancia de los proyectos pequeños y estos
por lo general implican los mismos riesgos o más que los
proyectos grandes.
• Las perdidas acumuladas de tiempo y dinero en proyectos
pequeños suman grandes cantidades ocacionando perdidas
significativas.
• El reto es crear un ambiente organizacional que se convierta
en un apoyo para la ejecución de proyectos multiples y que
seleccione adecuadamente los proyectos a ejecutarse.

Ing. Albert Azabache Peña.

Por qué la Administración de Proyectos es


sinónimo de administración del cambio 56

Los pequeños proyectos representan grandes problemas.


• Debido a la velocidad del cambio en las organizaciones se
ejecutan en paralelo muchos proyectos pequeños
• Se subestima la importancia de los proyectos pequeños y estos
por lo general implican los mismos riesgos o más que los
proyectos grandes.
• Las perdidas acumuladas de tiempo y dinero en proyectos
pequeños suman grandes cantidades ocacionando perdidas
significativas.
• El reto es crear un ambiente organizacional que se convierta
en un apoyo para la ejecución de proyectos multiples y que
seleccione adecuadamente los proyectos a ejecutarse.

Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 28


09/04/2014

Los proyectos y el Plan


Estratégico 57

Ing. Albert Azabache Peña.

Estrategias de la organización
58

Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 29


09/04/2014

Estrategias de la organización
59

Ing. Albert Azabache Peña.

Estrategias de la organización
60

Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 30


09/04/2014

Qué es un proyecto exitoso 61

• Los proyectos tienen metas de costo y tiempo


claramente definidos, es común que se juzgue el
éxito de un proyecto según si terminó dentro del
presupuesto y antes de la fecha de entrega.
• Sin embargo, tal juicio puede resultar un poco
ingenuo en el sentido de que la mayor parte de los
proyectos tienen muchas metas además del
presupuesto y fecha de entrega. Por ejemplo:
• 1) ¿Satisfico el proyecto las especificaciones?,
• 2) ¿Tuvo éxito el proyecto en el mercado?,
• 3) ¿Tuvo éxito en aumentar la participación
de mercado, los ingresos y las ganancias?
Ing. Albert Azabache Peña.

Qué es un proyecto exitoso 62

• El proyecto del desarrollo del sistema operativo


OS/360 producido por IBM y a cargo de Frederick
Brooks (*) su lanzamiento estaba dispuesto
para 1965 -para las versiones más simples- y
para 1966 -para las versiones más complejas-, pero
no fue hasta 1967cuando vio la luz oficialmente.
Inicialmente pensado para ocupar 6 KB,
posteriormente fue aumentado desorbitadamente
de tamaño con nuevas funcionalidades hasta
alcanzar el tamaño de lanzamiento de 64 KB.
Tenembaum, lo consideraron la mayor revolución
en la historia de la informática.
• (* la ley de Brooks en The Mythical Man-Month)

Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 31


09/04/2014

Qué es un proyecto exitoso 63

• Pej La película Titanic, que se presento en


1997 después de varios años de trabajo. la
película tenía un retraso y US$90 millones
arriba de su presupuesto (82% superior al
previsto). Sin embargo la película claramente
tuvo éxito en el mercado, gano numerosos
premios y se convirtio en la primera película
de la historia que obtuvo más de US$ mil
millones de ingresos. Este proyecto ¿Fue un
éxito o un fracaso?
Ing. Albert Azabache Peña.

Qué es un proyecto exitoso:


Consideraciones a tener en cuenta. 64

• Cómo alinear los Proyectos con los Objetivos del


Negocio?.
• Se destinan los Recursos necesarios a los Proyectos
más alineados ?.
• Cómo se hace la Planeación de la Capacidad de los
Recursos?.
• Qué Proyectos se deben financiar,priorizar,
cancelar ó posponer?
• Cúal es el estado real de los proyectos?
• En qué proyectos están nuestros empleados
trabajando?.

Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 32


09/04/2014

Qué es un proyecto exitoso:


Consideraciones a tener en cuenta. 65

• Son los proyectos ejecutados bajo


estándares (IPMA, PMI, Prince2), son repetibles
y son medidos en tiempo real?
• ™Estandares o Guías
• PMI Project Management Institute
• IPMA International Project Management
Association.
• Prince2 Estándar Europeo.
• SCRUM
Ing. Albert Azabache Peña.

Qué es un proyecto exitoso: seis


medidas de éxito de un proyecto 66
(Might y Fisher 1985)
• ¿Cuál es la percepción general del desempeño técnico del
proyecto comparado con las especificaciones iniciales?.
• ¿Cuál es la percepción general del desempeño técnico del
proyecto comparado con otros proyectos de la
organización?.
• ¿Cuál es la percepción general del desempeño técnico del
proyecto comparado con los problemas encontrados durante
el proyecto?.
• ¿Cuál es la percepción general del éxito de un proyecto?.
• ¿Es el costo final superior o inferior al presupuesto
inicial?
• ¿El tiempo de terminación fue mayor o menor que el
planificado?.

Ing. Albert Azabache Peña.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 33


09/04/2014

Fracaso de proyectos 67

• Fuente: Standish Group, USA


• 17% de proyectos exitosos
• 50% de proyectos con cambios en los objetivos
• 33% de proyectos cancelados

Ing. Albert Azabache Peña.

Ejemplos de fracasos en los


proyectos

• Apagon en EEUU (2003) Se bloquearon más de


100 plantas eléctricas y más de 50 millones de
hogares estuvieron sin electricidad hasta que
se detecto el error: Una actualización con
errores del programa de control de las
centrales de distribución.
• Acelerador médico Therac 25 (1985-1987) por
un error de programación, se expuso a los
pacientes a una dosis letal de radiación.
Resultado 5 fallecidos.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 34


09/04/2014

Ejemplos de fracasos en los


proyectos

• Sonda espacial Mariner I (1962): Fallo porque


la formula escrita en el papel que debía
gestionar la trayectoria del cohete que la
ponía en orbita no fue transcrita
correctamente.
• Intel Pentium (1993) Por un fallo de diseño,
entre 3 y 5 millones de chips tenían un error
de 0.006 por ciento a la hora de dividir un
número de punto flotante. Coste para la
compañía:475 millones de dólares.

Ejemplos de fracasos en los


proyectos

• Ariane 5, V501: Se utilizo un acelerómetro del


predecesor, que funcionaba con palabras de 24
bits de coma flotante, que eran transformadas
a palabras de 16 bits de tipo entero. Sin
embargo no se tuvo en cuenta que la
aceleración del Ariane 5 era bastante superior
a la del Ariane 4, por lo quelos número daban
información errónea al sistema. Esto causo el
bloqueo de los ordenadores de abordo, el
consecuente cambio de trayectoria y explosión
final.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 35


09/04/2014

Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos

1. Introducción

2. Ciclo de vida del proyecto y organización

© 2007 JUSPE Information Group, Inc. All rights reserved.


Reproduction or redistribution in any form without the prior written permission of JUSPE Information Group is expressly prohibited.

2. Ciclo de vida del proyecto y organización

2.1 Ciclo de vida del proyecto


2.2 Interesados en el proyecto
2.3 Influencias en la organización.

. 46

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 36


09/04/2014

Ciclo de vida del proyecto


Los gerentes de proyectos para facilitar su gestión
deben definir el ciclo de vida del proyecto (definir las
Fases del Proyecto) Para tener mayor control e
integración.
La organización define las fases de un proyecto.(pej
una empresa textil, una empresa de SW, etc, etc.)

47

Ciclo de vida del proyecto

™ado que los proyectos son tareas únicas,


D
estos incluyen un grado de incertidumbre.
Las organizaciones usualmente dividen
cada proyecto en Fases para un mejor
control e integración con la organización
ejecutora.
™n resumen las Fases son el ciclo de la vida
E
del Proyecto.

. 48

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 37


09/04/2014

Ciclo de vida del proyecto

Las fases del ciclo de vida de un proyecto


NO son los mismo que los grupos de
procesos (Inicio, planificación, ejecución,
control y cierre) de gerencia de un
proyecto.
 Es un conjunto de fases del
proyecto que, generalmente son
secuenciales, cuyos nombres y fases son
determinados por las necesidades de
control de la organización involucrada en
el proyecto

Fases de un proyecto
 Las Fases son determinadas por la consecución
de uno o más “entregables”.
 Un “entregable” es el resultado concreto y real de
un trabajo (estudio de factibilidad, ingeniería de
detalle). Se puede medir y verificar.
 Es la elaboración de una secuencia lógica para
asegurar la correcta definición del producto.
 La terminación de una fase se determina por una
revisión de los “entregables claves” y del
desarrollo del proyecto para
• Determinar si el proyecto continua en su siguiente fase
• Detectar y corregir los errores de alcance y estimación
. 50

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 38


09/04/2014

Interrelación entre fases y los grupos


de procesos del PMBOK

• Los grupos de procesos del PMBOK se llevan a


cabo para alcanzar los resultados de cada fase
del proyecto. Se APLICAN a CADA FASE del
proyecto.

Triángulo de la Interrelación entre fases y


los grupos de procesos del PMBOK

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 39


09/04/2014

Ciclo de vida de un posible


proyecto de ingeniería civil

Ciclo de vida de un posible


proyecto de ingeniería civil

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 40


09/04/2014

Ciclo de vida de un posible


proyecto de mejora de proceso

• Definir el problema o defecto.


• Medir.
• Analizar.
• Mejorar
• Controlar

Características: Fases de un proyecto

La mayoría de descripciones del Ciclo de Vida de los proyectos tienen ciertas


características en común:
• Los costos y nivel de personal son bajos al inicio, altos hacia la ejecución,
y caen rápidamente al ir finalizándose el proyecto.
• La probabilidad de un término exitoso del proyecto es más baja al inicio
(cuando el riesgo e incertidumbre son mayores) y aumenta
progresivamente.
• La capacidad de los involucrados para influenciar las características del
producto y el costo del proyecto es más alta al inicio y se vuelve
progresivamente menor, según avanza el proyecto.
• El costo de cambios y corrección de errores incrementa a medida
que el proyecto progresa.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 41


09/04/2014

Ciclo de vida del proyecto

Un ciclo de vida puede ser obtenido a


partir de una metodología.
Generalmente los productos entregables de
una fase se revisan antes de iniciar los
trabajos de la siguiente fase.
No es usual que una fase comience antes
de la aprobación de los entregables de la
fase previa, excepto cuando los riesgos
involucrados se consideran aceptables para
aplicar un fast tracking.

. 52

Metodología como base para el


ciclo de vida.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 42


09/04/2014

Ciclo de vida de un proyecto


 ¿Qué trabajo técnico hay que realizar en cada
fase?
 ¿Cuándo y Cómo verificar los entregables?
 ¿Quién está involucrado en cada fase?
 ¿Cómo controlar y aprobar cada fase?
 El nivel de costos y de personal es bajo al inicio,
alcanza su nivel máximo en las fases intermedias
y cae rápidamente cuando el proyecto se
aproxima a su conclusión.

56

Ciclo de vida de un proyecto


El nivel de incertidumbre al inicio
es alto y el riesgo de no cumplir
con los objetivos es más
elevado, la certeza de terminar
con éxito aumenta a medida que
avanza el proyecto. El poder que
tienen los stakeholders al inicio
para influir en las características
finales del producto del proyecto
y el Costo del proyecto es más
alto y decrece a medida que
avanza el proyecto. El costo de
los cambios y de la corrección de
errores aumenta a medida que
avanza el proyecto.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 43


09/04/2014

Entregables en función al tamaño proyecto

Entregables del Proyecto


“Es un producto de trabajo (Cualquier salida o
resultado) medible (tangible) y verificable que
debe ser producido para completar un
proyecto o parte de un proyecto”

Físicos (Hardware)
 Un PC, Cable de fibra óptica, Conectividad a larga
distancia, Estaciones Base, Un edificio, Sistema de
cableado eléctrico, ..
Software
 Sistema de facturación, Sistemas operativos,
Sistema contable,…
. 61

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 44


09/04/2014

Entregables del Proyecto


Documentación
 Manual del usuario, Manual de operaciones,
documento de control de interfases, Plan de
implementación del programa, Planes de aceptación
y de prueba, Certificación de aceptación del
producto, Prototipo, etc., etc.
Servicios

 Capacitación para los administradores del sistema,


Capacitación para gerentes y ejecutivos,
Capacitación para el mantenimiento.

. 62

2. Ciclo de vida del proyecto y organización

2.1 Ciclo de vida del proyecto


2.2 Interesados en el proyecto
2.3 Influencias en la organización.

66

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 45


09/04/2014

Stakeholders en el Proyecto
Son aquellas personas o
entidades involucradas
activamente con el proyecto o
cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o
negativa.
El equipo de dirección del
proyecto debe identificar a los
stakeholders, determinar sus
requisitos y expectativas
Los interesados en un proyecto
pueden ser internos y externos.
67

Stakeholders en el Proyecto
Interesados internos en un proyecto.
 Gerencia General
 Gerentes funcionales
 Equipo de Proyecto
 Personal de soporte
 Otros gerentes de Proyecto
 Contratistas y subcontratistas

68

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 46


09/04/2014

Stakeholders en el Proyecto
Interesados externos en un proyecto.
 El entorno político
 El entorno legal
 El público y la prensa
 El entorno social y cultura

69

Stakeholders en el Proyecto
Project Manager (director del
proyecto).
La persona responsable de dirigir el proyecto.
Formalmente delegado para hacer
uso de los recursos de la
organización. Autorizado para
gastar el presupuesto aprobado
del proyecto. Autorizado a tomar
decisiones. Existen en una
Organización matricial o proyectizada
proyectizada. Pueden existir en
una organización funcional pero
tienen poco poder y la dedicación
de su tiempo es parcial.
70

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 47


09/04/2014

Stakeholders en el Proyecto
Customer/user (cliente/usuario). Persona u
organización que usara el producto del proyecto.
Perfoming organization (organización ejecutante).
La empresa cuyos empleados participan más
directamente en el trabajo del proyecto
Project Team Members (miembros del equipo de
proyectos). Grupo que realiza el trabajo del
proyecto
Project management team (equipo de dirección de
proyectos). Los miembros que participan
directamente en las actividades de la gerencia de
proyectos.
. 72

Stakeholders en el Proyecto
Influencers (influyentes). Personas o grupos que NO
están directamente relacionados con la adquisición o
uso del producto del proyecto pero debido a su
posición en la organización del cliente o ejecutante
puede ejercer una influencia positiva o negativa sobre
el curso del proyecto.
PMO. Es el departamento que da soporte a los Project
Managers con metodologías, herramientas, entrenamiento,
Define estándares, provee las mejores prácticas y audita
Los proyectos para dar su conformidad.

. 73

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 48


09/04/2014

Stakeholders en el Proyecto
Sponsor (patrocinador del proyecto) .
Persona o el grupo que proporciona los
recursos financieros o monetarios. Puede
ser INTERNO(Sponsor) o EXTERNO
(Customer) de la compañía. En algunas
organizaciones es llamado Project
Champions. El sponsor y el Customer
pueden ser la misma persona. Provee el
imput al proyecto, define el due dates y
otros milestones, da las caracteristicas del
producto, indicas las constraints y
assumptions. Resuelve conflictos entre
Project Manager y el Customer.
. 74

2. Ciclo de vida del proyecto y organización

2.1 Ciclo de vida del proyecto


2.2 Interesados en el proyecto
2.3 Influencias en la organización.

76

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 49


09/04/2014

Factores de la Organización que influye en los


proyectos
Tipos de organización.
1) Que obtienen ingresos por la ejecución de los proyectos
(empresas arquitectura, consultores, contratistas, etc.) y

2) Han adoptado la gerencia de proyectos. Pej Oursorcing


de desarrollo de soluciones.

Culturas y estilos de la organización.


Tenemos valores, normas, políticas y procedimientos,
ética laboral y horario laboral.

. 77

Influencia de la Organización
La estructura de la organización ejecutante con
frecuencia restringe la disponibilidad de sus
recursos, que depende desde una organizacional
que va desde lo funcional a uno orientado a
proyectos.
 Funcional. Jerarquía donde cada empleado tiene un
supervisor claramente definido.
 Orientada a Proyectos. La mayoría de los recursos
de la organización están involucrados en el trabajo
del proyecto y los gerentes de proyecto cuentan con
gran autoridad.
 Matricial. Mezcla de ambas.
. 79

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 50


09/04/2014

Influencia de la Organización
Sistemas de Organización.
 Basadas en proyectos. Sus mayores ingresos son
derivados de la ejecución de proyectos a terceros.
 No basadas en proyectos. Pero que han adoptado la
dirección por proyectos.
Culturas y estilos de la Organización.
 “ La cultura es un tipo de software mental , la
programación colectiva que distingue los miembros
de un grupo de personas de otro” Geert Hostede.
 Involucra: Valores y Normas, Políticas y
procedimientos, ética y horario laboral y relaciones
de autoridad.
. 80

Formas básicas que adoptan las


organizaciones e influyen en los 102
proyectos
• La estructura de la organización ejecutante
con frecuencia restringe la disponibilidad de
sus recursos, que depende desde una
organizacional que va desde lo funcional a uno
orientado a proyectos.
• Funcional. Jerarquía donde cada empleado tiene
unsupervisor claramente definido.
• Orientada a Proyectos. La mayoría de los recursos
de la organización están involucrados en el trabajo
del proyecto y los gerentes de proyecto cuentan
con
gran autoridad.
• Matricial. Mezcla de ambas

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 51


09/04/2014

Formas básicas que adoptan las


organizaciones e influyen en los 103
proyectos

PMI-ismos
• El Director de proyectos es asignado durante el inicio del
proyecto y no durante la vida del proyecto.
• El Director de proyectos entiende el proceso de Dirección
de proyectos.
• El Director de proyectos invierte su tiempo planificando,
dirigiendo,evaluando; y controlando el alcance,tiempos,
costos, calidad, riesgos, recursos y satisfacción del
cliente.
• Las organizaciones tienen una PMO,la cual tiene una
autorida importante y claramente definidad sobre los
proyectos.
• Las organizaciones tienen políticas de Dirección de
proyectos, el director de proyectos las adapta para usarlas
en sus proyectos. Estas políticas pueden incluir
metodologías de dirección de proyectos, procedimientos
de riesgos y de calidad.
• El PMBOK debe ser adaptado como norma dentro de su
organización como parte de una metodología de GP
• Otros ver Tricks of the trade en Preparación para el
examen PMP de Rita Mulcahi.

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 52


09/04/2014

¿Preguntas?

. 97

Ing. Albert Azabache Peña, PMP 53