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PRUEBAS PSICOMETRICAS LABORALES.

Especialistas laborales explican que para esta clase de test no es posible estudiar,
debido a que no existen respuestas correctas o incorrectas, pero sí es posible
estar preparado para los distintos tipos de prueba posible. Las compañías suelen
usar alguno de los siguientes tres modelos: test de inteligencia, test de
personalidad o test de aptitudes y habilidades.
Test de inteligencia: Una de las pruebas más comunes dentro de esta categoría
es el Terman Merrill. Este test, que mide el Coeficiente Intelectual (CI), se aplica
a candidatos con nivel académico de bachillerato que se postulen para ocupar
posiciones como administrativos, supervisores, coordinadores o gerentes.
Test de personalidad: Para estas pruebas psicométricas se suele recurrir al
Cleaver, un método que permite obtener una perspectiva entre persona-puesto de
empleo; además de prever cómo reaccionará el candidato en situaciones
normales, así como de alta presión. Se suele aplicar a profesionales que
pretendan ocupar posiciones administrativas, de supervisión o de coordinación.
Test de aptitudes y habilidades: Los test más comunes dentro de esta categoría
son el Moss y el Zavic. El primero de ellos permite conocer el comportamiento de
una persona bajo supervisión, así como con personal a su cargo. Por su parte, el
Zavic, se enfoca en medir intereses de la persona en áreas como: corrupción,
legalidad, indiferencia, moral, entre otras.

7 pruebas psicométricas para el reclutamiento y selección de personal


La psicometría se ocupa de los problemas de medición en Psicología, utilizando la
estadística como pilar básico para la elaboración de teorías y para el desarrollo de
métodos y técnicas específicas de medición. Usualmente, suelen diferenciarse
varios núcleos temáticos propios de la psicometría. Las pruebas psicométricas son
uno de los 6 elementos indispensables para la selección de personal, aunque son
una herramienta muy útil, por sí solas no proporcionan información suficiente para
tomar una decisión de contratación. Lo que hace poderosa a esta técnica de
medición es su complementación con la entrevista técnica y la entrevista por
competencias.
En la práctica hemos visto casos (especialmente de ejecutivos) que al aplicarse
varios test psicométricos complementarios, salen elementos contradictorios de
personalidad; por ejemplo, quizás en una prueba el liderazgo resulte alto mientras
que en otra resulte bajo, estos elementos ameritan un mejor y más profundo
análisis ya que se puede deber a manipulación, algún desorden psicológico o
simplemente que el candidato se encontraba en un estado psicológico inadecuado
a la hora de responder los test.
Existen 3 principales tipos de psicometrías, enfocadas a medir diferentes aspectos
de la persona:

1.- Test de inteligencia:


Mide la capacidad para aprender y aplicar lo aprendido de manera rápida y
eficiente a través de la comprensión. Se manifiesta por la adaptación a situaciones
cambiantes o rutinarias, facilidad para la toma de decisiones o iniciativa en la
solución de problemas; por ello, además de medir el índice de inteligencia de un
sujeto también se detectan las habilidades intelectuales que ha desarrollado.

2.- Test de aptitudes y habilidades:


Mide en el individuo capacidades, destrezas y competencias, las cuales van a
influir de manera positiva o negativa al logro de objetivos del puesto. El objetivo de
estos test es identificar en los evaluados un patrón de conducta repetitivo que
permita identificar competencias laborales y capacidades sobresalientes, con el fin
de identificar el potencial de aplicación en la práctica profesional.

3 Test proyectivo: Los test proyectivos sirven para valorar aspectos personales,
sociales, de adaptación, de relación y conflictos internos de la vida de la persona
que los realiza, esta valoración se basa en la forma en que el individuo interpreta
la realidad.
PRUEBA ÁREA QUE MIDE NIVEL ORGANIZACIONAL ESCOLARIDAD MIDE

CI / Información / Juicio /

Vocabulario / Síntesis /
Ejecutivos / Jefes /
TMN-M Inteligencia Profesional Concentración / Análisis /
Empleados
Abstracción / Planeación /

Organización / Atención

Liderazgo / Modo de Vida /

Naturaleza Social / Adaptación al Trabajo

KSTK Personalidad Ejecutivos / Empleados Profesional Naturaleza Emocional /

Subordinación / Grado de

Energía

Comprensión / Adaptabilidad / Control de

Tolerancia a la Frustración
Personalidad en Profesional /
VENTAS Ejecutivos / Empleados Combatividad / Dominio /
Ventas Preparatoria / Técnico
Seguridad / Actividad /

Sociabilidad

DISC D: Empuje /
Gerentes / Jefes /Ejecutivos / Profesional / Técnico /
CLVR Comportamiento I: Influencia /
Operativos Preparatoria
S: Estabilidad / C: Cumplimiento

Estilos de Trabajo: Apoyo /


Directivos / Gerentes / Jefes /
LIF Comportamiento Profesional Control / Conservación
Mandos Medios
Negociación.

Conocimientos generales /

Vocabulario / Razonamiento verbal / Raz

BRST Inteligencia Operativos Primaria / Secundaria Razonamiento numérico.Conocimientos


Comprensión de vocabulario / Razonami
Razonamiento Lógico

Razonamiento numérico.
Mide el factor G

Profesional / de la inteligencia de los sujetos (capacida


DMNS Inteligencia Ejecutivos / Operativos
Preparatoria general)

en función de sus facultades lógicas.

En seguida se muestra una tabla que indica la prueba, el área que mide, el nivel
organizacional al que se puede aplicar, la escolaridad, los aspectos que mide y el
tiempo estimado de aplicación:
Tabla de relación de las 7 pruebas psicométricas básicos para el
reclutamiento y selección de personal
Existen adicional a estas 7 pruebas antes mencionadas, otras pruebas que
pueden contribuir de manera significativa para la selección de un candidato de
manera adecuada. En seguida se muestran otras pruebas que el reclutador puede
seleccionar para hacer filtros a los candidatos y evaluados.

PRUEBA ÁREA QUE MIDE NIVEL ORGANIZACIONAL ESCOLARIDAD MIDE

Capacidad

intelectual, h
comparación
Ejecutivos / Jefes Profesional/Preparatoria,
RAV Inteligencia
/Empleados écnicos, Secundaria de formas y

razonamient

por analogía

Afabilidad / R
Ejecutivos / Jefes Aprensión/
16 FP Personalidad Profesional / Preparatoria
Empleados Autosuficien
Dureza/Inde

Ascendencia

Diretivos / Jefes Ejecutivos / Responsabil


GRDN Personalidad Profesional / Preparatoria
Empleados Originalidad

Relaciones.
Habilidad en

Supervisión
Liderazgo Directivos / Gerentes / Jefes Capacidad d
MSS Profesional / Preparatoria
(Adaptabilidad) / Mandos medios
decisión / Ca
para estable
tacto en las

Moral/

Valores personales Ejecutivos / Jefes Profesional/Preparatoria, Legalidad/


VAL – ZVC
e intereses Empleados/ Operarios Técnicos, Secundaria
Indiferencia
religioso.

Interés
Valores personales Ejecutivos / Jefes Profesional / Preparatoria /
ALPT teórico /
e intereses Empleados/ Operarios Técnicos / Secundaria.
económico /

¿Cómo saber qué prueba psicométrica seleccionar?


La prueba o psicométrico que se seleccione dependerá del puesto que estemos
evaluando, es necesario hacer un análisis a profundidad de las competencias que
el puesto requiere para llevar a cabo la función de manera correcta. Pongamos el
ejemplo de un puesto de ventas, normalmente un puesto de ventas requiere las
competencias: comunicación efectiva, perseverancia a los objetivos, alta
tolerancia a la frustración, negociación, entre otras. También se requerirán
competencias técnicas sobre el producto o servicio que se va a comercializar, pero
esas no se miden con una prueba psicométrica. Para el caso de un vendedor
podemos aplicar la prueba VENTAS, es una prueba diseñada para medir la
predisposición general a la venta y varias de las competencias que describimos
como importantes. Podríamos también incluir otra prueba, quizás el CLVR o el
KSTK, ya que miden aspectos de personalidad que ponen de manifiesto la
competencia o incompetencia del evaluado.

PROCESOS DE RECLUTAMIENTO:
Introducción
El presente manual de reclutamiento y selección del personal, se desarrolla en
base a la materia de administración y desarrollo del personal público y la cual se
fundamenta con el propósito de mejorar la forma de reclutar personal para el
sector público y privado quienes deberán actuar dentro de su mejores
capacidades para la institución en la que laborarán.
En este sentido, se pretenden crear las bases para establecer las líneas para
incorporar y seleccionar al personal que cumpla con un perfil afín a las aptitudes
para cada puesto requerido dentro de la organización, para de esta manera
fortalecer la administración del personal y la mejora continua de los procesos.
De ahí se podrá demostrar la eficiencia y eficacia que puede alcanzar a desarrollar
una institución cualquiera que esta sea, para de esta forma dar cumplimiento a sus
objetivos a través de la selección de un puesto determinado.
Una organización es una unidad compuesta por dos personas o más, que funciona
con relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas
comunes. La forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre sí,
determinará en gran medida el éxito de la organización. En este sentido, la
importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es evidente.
Personas poco capacitadas provocarán grandes pérdidas a las empresas tanto
por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo perdido. Igualmente,
personas con un carácter no adecuado producirán conflictos, alterando la armonía
que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectará el
desempeño laboral general. Por tal motivo, es necesario que exista una forma
rigurosa y eficaz de reunir al mejor contingente posible para el éxito de la
organización.
Los procesos de reclutamiento y selección, ampliamente tratados en este trabajo,
constituyen la mejor forma de lograr este objetivo. El psicólogo, con los
conocimientos que maneja acerca de los individuos y sus formas de relacionarse
con otros, y consigo mismos, aporta un matiz valioso en esta tarea.
Dado que el mundo organizacional, tanto público como privado se ha dado cuenta
de ello, este campo se abre como una alternativa real de desarrollo para estos
profesionales. Esta es la principal razón por la cual se ha escogido el tema para su
investigación y análisis.

Reclutamiento y selección de personal


I.- Reclutamiento:
1. Definición
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así
un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados.
El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no
abundan en ninguna sociedad.

2. Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan
de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario,
el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el
gerente que solicitó el nuevo empleado.

3. Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese
entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos más importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.


Políticas de la compañía.
Planes de recursos humanos.
Prácticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a


abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación
laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea
de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos
factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las
condiciones económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la
economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las
estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos
casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados.
Pero esta técnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Políticas de la compañía (Normas de la Organización)
En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.
Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que
los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados
puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización
instituye esta política.
Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de
reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones.
Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a
múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área,
el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y
comerciales de la corporación.
Políticas sobre situación del personal:. Actuando en consonancia con las leyes de
un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la
contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros
incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Políticas de contratación internacional:. Con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una
organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.
Planes de recursos humanos: En las compañías grandes y tecnológicamente
avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos
para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación
sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden
estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben
cubrir externamente.

Prácticas de reclutamiento:
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que
dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar
que conviene revisarlas con frecuencia.

Requisitos del puesto:


El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este
puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las
habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una
actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras
personas. La disposición para aprender es también una característica crucial. Por
lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos
más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es
posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto
que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se
intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es
esencial responder a lo siguiente:

Para desempeñar este puesto:


¿Qué es necesario hacer?
¿Qué es necesario saber?
¿Qué es necesario aprender?
¿Qué experiencia es realmente relevante?

Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común


son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones
ser considerable para la organización.
Incentivos: Las compañías modernas no solamente promueven sus productos,
también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un
margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de
guardería, planes de cafetería.

Componentes básicos del reclutamiento


El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste en
un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de
candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además,
consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en
las fuentes capaces de proveer a la empresa el número suficiente de personas
para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una
secuencia de tres fases:
1. Investigación interna sobre las necesidades.
2. Investigación externa del mercado.
3. Métodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en éstas fases se distinguen: las personas que la empresa


requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas
de reclutamiento. Así, un esquema general de un proceso de reclutamiento
implicaría:
Planeación de los recursos Humanos
Recepción de las solicitudes específicas de personal
Identificar las vacantes requeridas
Obtener información del análisis del puesto
Confrontar las indicaciones de la gerencia
Verificar los requerimientos del puesto
Aplicar el método adecuado de reclutamiento
Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección.
5. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas
tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin
de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben
basar en las circunstancias que rodean el entorno:
Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las políticas de la
empresa, los planes de recursos humanos, las prácticas del reclutamiento y los
requerimientos del puesto. Las prácticas van desde los ascensos o traslados,
pagos de horas extras, subcontratación externa de actividades (outsourcing),
empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un
proceso de reclutamiento información referente a: Indicadores económicos,
prácticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas
previstas; políticas de promoción interna de la empresa, políticas salariales, etc.

Significación del término de reclutamiento interno


Qué significa el término reclutamiento interno ?. Ventajas y desventajas

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la


empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o
transferidos con ascenso (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno puede implicar:


Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencia con ascenso de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de “profesionalización” (carreras) de personal.

6.1 Ventajas del reclutamiento interno


Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos,
costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.
Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el
periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de
admisión, etc.
Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus
jefes y no necesita periodo experimental – en la mayor parte de las veces,
integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El
margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que, por lo
general, reúne la empresa acerca de sus empleados.
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran
la posibilidad del progreso en la organización, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la
empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su
personal el deseo de auto perfeccionamiento y autoevaluación constantes,
orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que
muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar
cargos más elevados y complejos.
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para
merecerlas.

6.2 Desventajas del reclutamiento interno


El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -
por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y
motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de
progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en
sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el retiro de la organización
para buscar oportunidades fuera de ella.
Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o que
no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial limitado en
los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o “frenan” el
desempeño y las aspiraciones de los subordinados que podrían sobrepasarlos en
el futuro.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que
Lawrence Peter denomina “Principio de Peter”: las empresas, al ascender
insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde
demuestran el máximo de su competencia. Para premiar su desempeño y
aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en
algún cargo, la organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el
empleado, por ser incompetente, se estanca.
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la
política y las directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los
problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas pasan a
razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de que
cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y
ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se
presenta una gran descapitalización del patrimonio humano: la organización pierde
un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el
patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los
candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.

6.3 Métodos que se utilizan en el reclutamiento interno:


Enunciar los métodos que se utilizan en el reclutamiento interno.
El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser
promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere
llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los
otros subsistemas del proceso de gestión del recurso humano, a saber:
1. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de
selección a los que se sometió para su ingreso en la empresa.
2. Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
3. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento
en que participó el candidato interno.
4. Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar
la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.
5. Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para
conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.

6.4 Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.


En el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos hablado de los métodos que
permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la
verificación del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la información
que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como
candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el
inventario de habilidades que consiste en la información que genera la empresa
sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos
a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los
formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial.
Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para
llenarlas, con requisitos y procedimientos de participación.

Significación del término de reclutamiento externo


7.1 Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organización. Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla
con personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las
razones siguientes:
Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de
recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una
revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el
reclutamiento externo, la organización como sistema se actualiza con respecto
alambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando
la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente
en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por
las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje
de hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el
retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal punto que muchas
empresas prefieren afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos
adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a
corto plazo.

7.2 Ventajas del Reclutamiento Externo:


El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación
de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la
empresa y , casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los
asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente
externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren
reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos
adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a
corto plazo.
7.3 Desventajas del Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:
Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la
utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas
fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del
cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestación de sus servicios.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales
que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso,
cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de
evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía
frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se
convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al
personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

7.4 Factores y Métodos del Reclutamiento Externo


Distinguir entre los factores y los métodos del reclutamiento externo.
Identificar varias fuentes y métodos del mismo.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para
divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de
recursos humanos más adecuadas.
Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son
medios de comunicación.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de
reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.
7.5 Las Principales Técnicas de Reclutamiento Externo son:
Consulta de los archivos de candidatos
Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron
escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud
de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de
archivo puede hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo de la
tipología de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte,
es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabético, considerando el sexo,
la edad y otras características importantes. Lo fundamental es que siempre la
empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan
espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga
vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida,
orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier
eventualidad futura. Además la organización debe estimular la llegada espontánea
de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con
ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuanta que este es
el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere
demasiado tiempo.
Candidatos presentados por empleados de la empresa
También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo
índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o
recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de
mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al
recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y
ante el candidato presentado. Además, según la manera de desarrollar el proceso,
se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisión del candidato. Esta
presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización informal y
crea condiciones de colaboración con la organización formal.
Carteles o anuncios en la portería de la empresa
Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de
resultados dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a
lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso,
etc. En este caso, el vehículo es estático; el candidato debe ir hasta aquél y tomar
la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles
inferiores.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales


Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de
involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven
los costos. Sirven más para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa – escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este
sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la
presentación de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de comunicación a las instituciones
mencionadas.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas


Estos métodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud
favorable describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las
oportunidades de trabajo que ofrece, a través de los recursos audiovisuales
(películas, dispositivas, etc.
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de
reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura
que si operaran por separado.

Viajes de reclutamiento a otras localidades


Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante
explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o
localidades. En consecuencia, el personal del órgano de reclutamiento efectúa
viajes y se instala en algún hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa
locales. Después de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se
transfieren a la ciudad donde está situada la empresa, con una serie de beneficios
y garantías.

Anuncios en diarios y revistas


El anuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más
eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se
dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su
discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una
infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de
bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de
ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y
otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más
costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y
rendimiento.

La mayor parte de las veces, las anteriores técnicas de reclutamiento se utilizan


en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al
escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En
general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la
urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo de la técnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de
manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un
costo de procesamiento mucho menor.

Pasos que atraviesan los candidatos


La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o
pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos básicos son:
Paso 1. Recepción preliminar de candidatos (solicitudes)
Este paso implica que después de la aplicación de una técnica escogida de
reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes hojas de vida o
solicitudes de empleo (la empresa, puede también recibir de parte de candidatos
interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de
requerimientos posteriores).
De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preselección basada en
los requerimientos del cargo (descripción y análisis del cargo y la necesidad
puntual que se pretenda llenar).

Paso 2. Entrevista de clasificación


Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para
comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista
es rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirán el proceso
de verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas.

Paso 3. Aplicación de pruebas de idoneidad


Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:
Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con
objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la
práctica o el ejercicio.
Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar
su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer
mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión orientación
profesional, diagnóstico de personalidad, etc.
Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la
personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento.
Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al
tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la
acción social.
Paso 4. Entrevista de selección
Después de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa
convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende
identificar si el candidato puede desempeñar el puesto, compara con respecto a
otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los
ejecutivos implicados en el área donde se requiere llenar la vacante.

Paso 5. Verificación de datos y referencias


Se pretende con la confirmación de referencias personales y laborales conocer
qué tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la información
suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeño y comportamiento, etc.

Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de área.


Como quiera que estas sean las personas que tienen la responsabilidad de decidir
respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental que el candidato
sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar
el cargo.

Paso 7. Examen médico


Paso 8. Descripción realista del puesto.
Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeará el cargo que puede
llegar a desempeñar, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda
llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.

Paso 9. Decisión de contratar.

Planes de recursos humanos


En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para
definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee
políticas de promoción interna. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se
deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la
organización y cuáles con personal interno, provenientes de transferencia o
promoción logrando significativos ahorro para la empresa.

Canales de reclutamiento
Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales
más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con
amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo
se emplean los servicios de las agencias “cazadoras de talento”.
También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las
oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las
personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.
Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias
ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a
otros técnicos difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por
este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y
en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.
Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados
por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Los
anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y
proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta
práctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por
el contrario escasa respuesta. Además cuando se identifica la compañía
empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es
importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal
debe incluir estos mínimos elementos:
Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el
lector como auxiliar o consejero.
La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales
que debe emplear y la información inicial que debe presentar.
Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de
sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas
espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o
del candidato.
Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más
especializado que las agencias y contratan recursos humanos específicos. Operan
mediante la búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas
prácticas operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de “piratería
institucional”
Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones
educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas
peticiones salariales. comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa
o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye
un canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel.
Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos, obreros
especializados, etc.

Formas de solicitud de empleo


Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes
candidatos, lo que permitirá tomar una decisión objetiva. Es común que se pidan al
candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación académica,
antecedentes laborales, situación personal y familiar, pasatiempos, inquietudes
intelectuales, etc.
Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra
para que los datos que suministre sean lo más fidedigno posible.

Selección de personal
1. Panorama general
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de
pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben
ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el
empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente
burocrático. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de
contratación y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia de los
mismos.
2. Objetivos y desafíos de la selección de personal
El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que
brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas; los
planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de
selección en forma lógica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son
esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede
escoger.
Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de
recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es
alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay
otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser considerados:
* la oferta limitada de empleo,* los aspectos éticos, * las políticas de la
organización y * el marco legal en el que se inscribe toda actividad.

3. La función del administrador de RR.HH.


La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

4. Selección interna
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las
vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la
función.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al
mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede
requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se
desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que
ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos
internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y
selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes
empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el
administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución.
5. Concepto global de selección
El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse
muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización
para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de
selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con
potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles por la otra.
Existen programas computarizados que determinan por puntaje cuáles empleados
reúnen las características deseables para determinados puestos. Los empleados
con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el
deseo de los empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario realizar
nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Cuando la selección se
realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

1. Recepción preliminar de solicitudes


2. Pruebas de idoneidad.
3. Entrevista de selección.
4. Verificación de datos y referencias.
5. Examen medico
6. Entrevista con el supervisor
7. Descripción detallada del puesto
8. Decisión de contratar.

Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes


El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
petición de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinión
de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos válidos pueden
sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes “espontáneos” que deciden solicitar
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas
personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de
obtención de datos sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e
informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en la
verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados
durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad


Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad
del candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante
desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna una
puntuación a cada función. El procedimiento es costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la
prueba permite establecer.
Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba
Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos
elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se
puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la
validación. Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que
cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.
Diversos tipos de pruebas psicológicas. Existen diversos tipos de pruebas
psicológicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un
instrumento universal. El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices
para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba.
Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de
validación obtenidos por el diseñador.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables


y su validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es
vago y subjetivo.

Paso 3: Entrevista de selección


Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales:
 ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
 ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados,


profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene
sobre la organización.
Números de entrevistadores números de solicitantes
 Entrevista individual
 Entrevista de grupo

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las
conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. También es muy probable
que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y
aspecto personal.

Proceso de la entrevista
Preparación del entrevistador. Esta preparación requiere que se desarrollen
preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la
idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán explicar las características y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, salario, prestaciones y
otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de
representar a su organización y dejar en sus visitantes – incluso en los que no
sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones
telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la
entrevista es importante para lograr un buen ambiente.
Intercambio de información. Algunos entrevistadores inician este proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una
comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es
aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.
Terminación. Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista
de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista.
Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto
que indique que esta finalizando la sesión. No es conveniente indicarle al
aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes
candidatos podrían causar mejor o peor impresión.
Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el
entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones
generales sobre el candidato.
Errores del entrevistador y del entrevistado
Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser débil porque la persona que la
conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas
clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos
inaceptables. También existe el peligro de “guiar” al candidato a responder de la
manera que el entrevistador desea.
Errores del entrevistado: Los más comunes son intentar técnicas distractoras, (por
ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente se desea), hablar en
exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o
distorsión seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar
debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante
una persona con falta de interés.

Paso 4: Verificación de datos y referencias


Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las
referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y
familiares del solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe
desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los
informes que reciba, ya que también suelen no ser muy objetivos los anteriores
superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del
mismo.

Paso 5: Examen médico


Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su
futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes pasando
por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia debidos a sus
constantes quebrantos de salud.
En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud,
pero desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no
se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.

Paso 6: Entrevista con el supervisor


En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del
departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona
más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. El
papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente más idónea,
eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Cuando se decide conseguir
empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisión
de contratar.
En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso, tendrá la
obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su
responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio.

Paso 7: Descripción realista del puesto


Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el
resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo
una “familiarización” con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser
posible, en el mismo lugar de trabajo.
Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros
empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo
los aspectos positivos.

Paso 8: Decisión de contratar


Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede
surgir un candidato para otro puesto, por eso es conveniente conservar los
expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos
humanos potenciales.
También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato
aceptado, lo que constituirá el legajo personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el empleado
sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado
constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en
forma adecuada.

Conclusión
Debido a los cambios tan drásticos que están ocurriendo en la sociedad las
empresas deben estar atentas a cumplir con las necesidades de consumo y de la
misma empresa, es por eso que el proceso de reclutamiento y selección no se
debe tomar a la ligera. Por lo tanto debemos avanzar sobre aquella visión
tradicional que consideraba los procesos de reclutamiento y selección como actos
puntuales dentro de la empresa, e integrar estos procesos como parte
fundamental de la vida y crecimiento de la misma.
Si no se hace correctamente el proceso de selección de personal y se contrata a
un trabajador que no es apto para el puesto le puede causar a la empresa una
baja productividad ya que de nada sirve desarrollar una filosofía de empresa si no
tiene la estructura administrativa que la soporte.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
El reclutamiento y selección de personal es un proceso por el cual las empresas
contratan al personal adecuado para ocupar un puesto, el programa de
reclutamiento y selección de personal debe estar dentro de la planeación
estratégica de la empresa para que se encamine a cumplir los objetivos de la
empresa. Este proceso cuenta con 4 pasos básicos:
 análisis de necesidades de la empresa,
 reclutamiento,
 selección e
 incorporación a la organización.
Reclutamiento y selección de personal
I. Introducción
En la actualidad en las empresas es imperante que dentro de la planeación
estratégica se incluya el reclutamiento y selección de personal. Tener un personal
apto para nuestra operación es el punto clave ya que en estos momentos es más
importante tener un capital humano fuerte para poder así ser competitivos en un
mercado que cada vez se vuelve más exigente.
En el presente trabajo se definirán los conceptos de reclutamiento y selección de
personal.
II. Antecedentes
En este mundo que cada día se vuelve más competitivo y más demandante las
empresas buscan ser más productivas, para esto se necesita de tecnología,
calidad, eficiencia y para todo esto lo más importante es tener al personal
adecuado es por esto que la planeación de recursos humanos ha tomado gran
importancia dentro de la organización. A medida que el capital humano cobra más
importancia en las organizaciones, éstos se vuelven más complejos, más
exhaustivos y se tiende a una mayor profesionalización del departamento de
recursos humanos (Montes & González, 2010, pág. 1)
La planificación de recursos humanos es necesaria debido a una serie de factores:
Inestabilidad de la demanda del mercado
Aumento del número de puestos de trabajo especializados.
Necesidad de integrar la gestión de recursos humanos en el resto de la gestión de
la organización debido a la importancia que ha adquirido el capital humano en las
empresas en los últimos tiempos (Montes & González, 2010, pág. 54)
Llevar a cabo el reclutamiento y selección de personal conjunto a la planificación
estratégica permite a la empresa tener el personal adecuado y necesario para
cumplir sus objetivos
El departamento de Recursos humanos o Capital Humano es el encargado de
llevar a cabo este proceso y por ende debe estar preparado para poder asumir el
reto de seleccionar candidatos que cumplan con las características requeridas por
el puesto.
“El proceso de selección de personal consta de 4 etapas:
a) Análisis de necesidades de empleo (análisis y valoración de puestos);
b) Reclutamiento (interno y externo);
c) Selección e
d) Incorporación a la organización.” (Editorial Vértice, 2007, pág. 2).
Primero se inicia con analizar el puesto el cual requiere el personal, ya sea de
nueva creación o para mantenerlo en funcionamiento, después de realiza el
reclutamiento es decir la búsqueda de los candidatos ya sea dentro o fuera
de la compañía, después de hacer el reclutamiento se selecciona a el
candidato que cumpla con las características que el puesto requiere y por
último se le da una inducción al puesto y a la empresa.
Para poder realizar este proceso debemos hacer una planeación y como principio
de esta planeación es determinar el análisis y valoración de puesto ya que no
podemos realizar una correcta selección de personal si no sabemos hacia dónde
vamos dirigidos, es decir que características son las que requiere el puesto. “Este
análisis de puestos intenta determinar:
 qué tareas ejecutar,
 cuándo se van a realizar las tareas,
 dónde se van a realizar,
 cómo se va a realizar y
 por quién serán realizadas.” (Insa, 2007, pág. 73).
Una vez que se haya realizado el análisis de puesto ya es posible empezar el
reclutamiento de personal.
El proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados
potenciales, que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado
trabaja, atrayéndolos en cantidad suficiente de modo que sea posible una
posterior selección de algunos de ellos, en función de las exigencias del trabajo y
de las características de los candidatos; teniendo en cuenta que el primer paso
para atraer candidatos reside en conocer la empresa y sus necesidades (Cuervo
García 1994, citado en Editorial Vértice, 2007, pág. 3).
Esto quiere decir que la empresa va a realizar una serie de actividades para atraer
la atención de candidatos cualificados con el objetivo de ocupar los puestos de
una organización, se trata de llamar a una cantidad significante de candidatos para
que posteriormente se realice el proceso de selección. Cuando hablamos de
reclutamiento interno se trata de que la empresa está buscando candidatos dentro
de la misma organización, esto puede traer como ventaja la disminución en el
periodo de entrenamiento y mantiene la motivación del personal ya que se le
permite al trabajador poder subir de puesto (sentido vertical) o poder hacerlo en el
mismo puesto pero en diferentes sucursales (sentido horizontal).
Para realizar un reclutamiento externo la empresa cuanta con varias opciones
para poder lograrlo como son: base de datos de las solicitudes de personal,
agencias de colocación, centros de formación, internet, periódico. “La principal
ventaja de este reclutamiento es que existe la introducción de nuevas
aportaciones a la empresa, nuevos puntos de vista opiniones que pueden
enriquecer a la empresa” (Insa, 2007, pág. 74).
El producto final de este paso consiste en recabar todos los formularios de empleo
los cuales serán analizados y elegidos los que más se apeguen a las
características deseadas los cuales pasarán al siguiente paso el cual es la
selección.
El fin de la selección es encontrar personas adecuadas para el puesto que sean
eficientes en el puesto.
Los tipos de pruebas objetivas más usuales son: pruebas técnicas que (son las
pruebas profesionales, específicas del puesto de trabajo a ocupar), pruebas
psicotécnicas (tratan de mostrar la carencia o posesión de determinadas aptitudes
y habilidades básicas y genéricas para el puesto de trabajo), pruebas psicológicas
(utilizadas para conocer la personalidad del candidato) y finalmente la entrevista
personal. (Montes & González, 2010, pág. 50).
Este tipo de pruebas bien aplicadas y con plena conciencia de sus objetivos de
valoración, sirven para hacer la diferenciación entre candidatos, sin embargo
muchas empresas no tienen el pleno conocimiento de cómo se aplican estas
pruebas lo que solo genera gastos en la organización, si no se cuenta con los
conocimientos necesarios este tipo de pruebas pueden ser solo un trámite más.
Podemos decir que la entrevista personal es la más efectiva en empresas
pequeñas, sin embargo no se debe descartar en ningún tipo de selección.
Una vez que se eligió al candidato se realiza el proceso de inducción, en el cual
“…se les proporciona la información básica de los antecedentes que requieren
para desempeñar su trabajo en forma correcta…” (Dessler, 2001, pág. 249) como
son la historia de a empresa, visión, misión, políticas, normas y valores entre
otros. Esta inducción puede ser informal y breve, hasta formal y larga, sin embargo
en cualquiera de los dos se les proporcionan manuales o materiales impresos, ya
sea de las políticas, los horarios, las revisiones de desempeño entre otras. Al
empleado nuevo también se le da una capacitación la cual se define como
“proceso para enseñar a los empleados nuevos las habilidades básicas que
necesitan saber para desempeñar su trabajo” (Dessler, 2001, Pág. 249)

IV. Conclusión
Debido a los cambios tan drásticos que están ocurriendo en la sociedad las
empresas deben estar atentas a cumplir con las necesidades del consumido y de
la misma empresa, es por eso que el proceso de reclutamiento y selección no se
debe tomar a la ligera. Por lo tanto debemos avanzar sobre aquella visión
tradicional que consideraba los procesos de reclutamiento y selección como actos
puntuales dentro de la empresa, e integrar estos procesos como parte
fundamental de la vida y crecimiento de la misma. Si no se hace correctamente el
proceso de selección de personal y se contrata a un trabajador que no es apto
para el puesto le puede causar a la empresa una baja productividad ya que de
nada sirve desarrollar una filosofía de empresa si no tiene la estructura
administrativa que la soporte.

El proceso de selección en Recursos humanos


Selección: El proceso de selección
La función de selección no se limita únicamente al proceso interno o externo
dirigido a buscar al candidato idóneo para cubrir un puesto de trabajo. Se trata de
un concepto mucho más amplio que requiere una planificación mediante la cual se
puedan detectar necesidades de selección en función de la movilidad, rotación,
demandas y previsiones de los demás departamentos,… El proceso de selección,
básicamente se estructura en las siguientes fases:
Contenido
1 Planificación de RRHH
2 Análisis y descripción del puesto a cubrir
3 Reclutamiento de candidatos
4 Preselección de candidatos
5 Realización de pruebas
6 La entrevista de selección
7 Valoración de candidaturas
8 Entrevista final
9 Plan de acogida
10 Seguimiento

ENTREVISTA:
Toda entrevista requiere unas premisas metodológicas y de planificación.
La entrevista de selección se estructura en las siguientes fases:
1. Fase I: Preparación y planificación de la entrevista
Definición de objetivos:
Objetivos generales: son el fin último de la entrevista y son comunes a cualquier
puesto.
Objetivos específicos: se deberán definir en función del puesto a cubrir, de las
necesidades de la empresa, de las características del proceso y del estudio que se
haya realizado sobre cada una de las candidaturas
Análisis de la información: ordenar y clasificar toda la información que el proceso
de selección ha generado a lo largo de sus distintas fases con la finalidad de llevar
a cabo un análisis de la misma. Esta información normalmente se compone de:
Información básica de la empresa que se vaya a transmitir al candidato.
Requisitos del desempeño del puesto: características y necesidades del puesto
así como el impacto que pueda tener el mismo.
Perfil del candidato
Análisis de las necesidades de formación: habrá que tener presente el impacto
funcional y estructural de la nueva incorporación a la empresa.
Análisis de cada candidatura: se deberá disponer de toda la información relativa al
candidato (C.V., resultados de las distintas prue-bas,…). Para llevar a cabo este
análisis se deberá ordenar y clasificar toda la información, establecer un rango de
prioridades y comparar los requerimientos del puesto con el perfil del candidato.
Realización de la agenda de la entrevista con los temas a tratar así como la
duración de los mismos.
Algunos temas comunes en todas las entrevistas suelen ser: formación
requerida para el puesto, experiencia, motivación tanto personal como
profesional, disponibilidad,..

'2. Fase II: Desarrollo de la entrevista'


Fase de inicio:
Presentación del entrevistador
Romper el hielo y relajar al candidato
Resumir las fases realizadas por el candidato desde su incorporación al proceso
Plantear la agenda de la entrevista
Núcleo de la entrevista:
Indagar en la información que se posea del candidato, comprobar que cumple con
todos los requisitos exigidos para el correcto desempeño de las funciones y
competencias críticas del puesto, así como examinar las reacciones y actitudes
del candidato durante la entrevista.
Mantener una actitud de escucha por parte del entrevistador.
Establecer un rango jerárquico de asuntos a tratar, comenzar por preguntas
sencillas y poco comprometidas, ir de lo gene-ral a lo específico, no mezclar
temas.

Finalización de la entrevista:
Hacer un resumen de la entrevista
Dar pie al candidato a que realice las preguntas y aclaraciones que considere
necesarias
Informar de la continuación del proceso
Informar acerca del plazo y forma de contestación
Agradecer la colaboración
Despedida

Valoración de candidaturas
En esta fase debemos tener suficientes elementos de juicio para poder elegir el
candidato más adecuado. Con todos los datos disponibles el seleccionador deberá
evaluar las candidaturas finales y elaborar un informe apoyándose en los datos
obtenidos durante el proceso que sean considerados como necesarios para la
adecuación de la persona al puesto de trabajo.
Dentro de estos criterios de valoración se encuentran los requerimientos del
puesto y el perfil del candidato a seleccionar.
Clasificar los criterios de valoración por orden de importancia otorgándoles a cada
uno un peso específico.
Determinar qué herramientas del proceso de selección servirán para valorar las
candidaturas:
Valoración por comparación entre todos los candidatos que intervienen en el
proceso.
Valoración por competencias.
Valoración por datos objetivos cuando el sistema de valoración depende de
pruebas de selección objetivas.
Valoración por requerimientos o condiciones objetivas del puesto.
Valoración de las fortalezas y debilidades del candidato en relación con el puesto,
así como las amenazas y oportunidades que su candidatura aporta al mismo y a la
empresa.
Elaboración de un informe de valoración en el cual queden plasmados los
diferentes factores y elementos de valoración. Generalmente este informe suele
tener el siguiente contenido:
Datos de identificación personal
Formación académica y profesional ligada de forma directa al contenido y a las
funciones del puesto.
Resultados de pruebas y tests. Se tomarán como factores relevantes aquellas
cualidades que sirvan para reforzar las actitudes y aptitudes del perfil del
candidato respecto al puesto de trabajo.
Intereses y motivaciones del candidato hacia el puesto, su ambición profesional,
intereses salariales,…
En caso de que fueran necesarios conocimientos de idiomas o de informática.
Los factores de rendimientos que puedan determinar la medida en la cual el
candidato puede cumplir con las funciones y tareas del puesto.
La calificación general que el seleccionador otorgue al candidato para ocupar el
puesto.

Entrevista final
En esta última entrevista el candidato se reunirá con aquella o aquellas personas
con las que se relacionará de forma directa en el desempeño de su puesto de
trabajo, es decir, con los supervisores o jefes inmediatos y los directivos de las
distintas áreas o departamentos. Es importante destacar el papel relevante que el
responsable de un equipo de trabajo tiene en la selección de sus colaboradores,
ya que será él, en la mayoría de los casos, quién tome la decisión de la elección
final del candidato. En este sentido, cada vez son más las empresas que entrenan
a sus directivos en la realización de este tipo de entrevistas, con el objeto de
obtener mejores resultados en dicho proceso. A continuación vamos a ver,
brevemente, los papeles con los que actúan tanto el técnico de selección como el
gestor o responsable del nuevo empleado:

1. Técnico de selección: el responsable del proceso sigue siendo la persona


encargada por RRHH para esta fase pero, en este caso, sus funciones variarán
con respecto a la entrevista de selección:
Elaborar un informe por cada candidatura que hará llegar a los res-ponsables que
intervengan en la entrevista.
Valorar y analizar cada candidatura exponiendo sus conclusiones y comentando
las impresiones.
Atender a todas las preguntas y aclarar dudas que surjan a los res-ponsables.
Organizar la entrevista.
Observar y analizar la entrevista.
Valorar y participar en la toma de una decisión final.
2. Responsable del nuevo ocupante de puesto: Planifica y prepara la entrevista
con el responsable del proceso.
Convoca al candidato y realiza la entrevista. Aunque normalmente esta entrevista
tiene la misma estructura que vista anteriormente, se hace un mayor hincapié en
los aspectos más vinculados al puesto, y los factores de valoración que supongan
una mayor discriminación para el responsable... En algunos casos, en esta
entrevista también esta presente el responsables del proceso que preseleccionó al
candidato.
Una vez visto todos los candidatos, realiza el informe de valoración y toma la
decisión final.

Plan de acogida: comienza con el primer contacto de la persona seleccionada con


la nueva empresa y el objetivo del mismo es el de llevar a cabo una serie de
actividades dirigidas a lograr su integración en la Organización.
Entre las principales actividades destacamos las siguientes:
Facilitar al colaborador un calendario donde se indiquen las fechas de firma de
contrato, revisión médica e incorporación definitiva. En caso de que exista un plan
de formación prevista, se le dará a conocer.
Remitir una carta en la cual consten los puntos del acuerdo contractual al que se
ha llegado
Aclarar los términos que rigen en el convenio como retribución exacta, vacaciones,
horario,…
Darle a conocer los usos y costumbres que en materia administrativa utiliza la
Organización.
Presentarle la empresa: cultura, personal, procedimientos para que tenga un
conocimiento de la Organización con más detalle. Para ello se podrán utilizar
videos y folletos corporativos, revistas internas, manuales de Organización,…
Presentar al trabajador a su responsable inmediato y a sus nuevos compañeros.
Incluirle en un plan de formación reglado o, en su defecto, en un proceso de
aprendizaje informal, mediante los cuales se le entrene o forme en de-terminadas
tareas y funciones del puesto, métodos y sistemas de trabajo y determinado tipo
de herramientas.

Seguimiento
Mediante la elaboración de un plan de seguimiento se podrá valorar el grado de
adecuación persona/puesto y, por tanto, el éxito del proceso de selección.
Para llevar a cabo este Plan se trataría de:
 Fijar un tiempo estimado de adaptación por parte del colaborador a las
funciones del puesto. Se considera el periodo necesario para que una
persona rinda de forma óptima en su puesto de trabajo y se deberá calcu-
lar en función de las características y funciones del puesto.
 Utilización de instrumentos de valoración: Observación directa, entrevistas
de seguimiento, Assesment Center,...
Incluir al profesional de selección en el resto de las áreas o funciones de RR.HH.:
* Planes de formación,
* evaluación del desempeño,
* Planificación de carreras profesionales,

5 COMPETENCIAS LABORALES PARA SER UN BUEN


RECLUTADOR
Competencias que ayudan a aportar un valor importante al logro de la estrategia
de la empresa al ayudar a conformar el mejor equipo de trabajo.
El reclutamiento : Da fortaleza y finca las bases para mantener una empresa
funcionando como un engranaje al tener a las personas correctas en los puestos
correctos permitiéndoles ser más productivos, desarrollar su potencial y buscar
avanzar en sus carreras dentro de la organización.
Para que su labor sea más efectiva y tenga un impacto más fuerte y positivo en los
resultados de la organización.
1. Comunicación efectiva
Es importante que se logre crear un diálogo con él para poder conocerlo lo
suficiente para saber si es apto para el puesto vacante. De igual manera es
importante que durante la entrevista de reclutamiento se pueda adaptar a las
distintas personalidades de los prospectos para crear empatía y confianza de tal
forma que el candidato pueda expresarse más libremente. Esta competencia es
fundamental para un buen reclutador por que le permitirá conocer más a fondo las
aptitudes del candidato, sus motivadores, sus reacciones ante situaciones y las
expectativas que tiene de la empresa, su deseo de crecimiento profesional,, lo que
puede aportar a la organización, etc.
Comunicarle al prospecto todo lo que necesita saber de la empresa y el puesto,
escucharlo activamente y así poder saber qué es lo que él puede ofrecerle a la
empresa también.
2. Negociación y ventas
El proceso de reclutamiento y selección de personal tiene algunas similitudes con
un proceso de ventas, esto especialmente si consideras que estás buscando
atraer al mejor talento y que no se vaya con la competencia. De igual manera la
negociación es importante cuando se acuerdan sueldos y condiciones de trabajo.
3. Actitud de servicio
El puesto de un reclutador debe ser una persona con un trato amable hacia los
prospectos, ser considerado en su tiempo, puntual y ofrecer atención durante el
proceso de selección. Mantener contacto personal con los candidatos a través de
llamadas o correos electrónicos, ser accesible y atender sus dudas de manera
amable.
4. Enfoque a resultados
El reclutamiento es una actividad totalmente orientada a resultados y que si se
realiza de la manera correcta puede ser totalmente medible a través de
indicadores clave. Un buen reclutador analiza constantemente los resultados
obtenidos, verifica las fuentes de reclutamiento y atracción de talento que mejor
están funcionando, da seguimiento oportuno a cada proceso y busca ante todo
cumplir con las expectativas que tienen los jefes de las vacantes para que la
persona tenga las características y actitudes necesarias para llevarlo a cabo.
Tener una visión de enfoque a logro de resultados es una competencia invaluable
Asegúrate de buscar nuevas maneras de hacer tu trabajo más efectivo y ágil, de
innovar y de proponer.

5. Toma de decisiones
En el día a día de un profesional del reclutamiento es constante la necesidad de
tomar decisiones, desde la pre-selección de candidatos a entrevistar hasta
identificar a quiénes considerar para avanzar en el proceso y posteriormente
seleccionar para ocupar la vacante.
Es imprescindible que el reclutador afine su intuición y su capacidad de saber
localizar a los candidatos más aptos de entre todos los que están disponibles en el
mercado laboral. Así mismo un buen reclutador necesita contar con la habilidad de
saber ubicar a los candidatos según el puesto y las habilidades para aportar más
valor a la organización.
Hoy en día es muy importante que los reclutadores se mantengan actualizados en
cuanto a tecnologías, fuentes alternativas de reclutamiento como son las redes
sociales, las nuevas plataformas que les permitan simplificar su trabajo y
enfocarse en las tareas que realmente son de valor, adaptarse a las distintas
generaciones de empleados que conviven en el mercado laboral, etc.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO
En general, los criterios de selección se dividen en tres pasos de los cuales los
dos primeros están 100% enfocados a la posición per se y la última se enfoca al
candidato:
1. Análisis del puesto: Se conoce como los cimientos de todo programa de
recursos humanos, en el que después de una investigación exhaustiva se define
qué tipo de posición se necesita en la organización y el alcance de la misma en
cuanto a las necesidades presentes y futuras.
2. Descripción del puesto: Este paso detalla el trabajo que será realizado y sirve
como punto de partida en toda contratación y evaluación de desempeño . La
descripción del puesto inicia por trazar de forma general el puesto, para
posteriormente detallar las responsabilidades, la línea de reporte, lugar de trabajo,
rango de remuneración, horario y todo aspecto relacionado con una posición
particular.
3. Descripción del candidato: Se describe a la persona ideal y se es muy
específico en describir las habilidades, conocimientos, aptitudes y experiencia que
requiere el candidato, así como el dominio de idiomas y nivel de estudios, entre
muchos otros requisitos. La descripción del candidato es el faro que guía el
proceso de reclutamiento y selección.
Así pues, una vez que estos criterios han sido definidos se inicia el proceso
considerando al talento interno que puede ser transferido o promovido, la ventaja
para los reclutadores es que este tipo de candidatos ya cuentan con la cultura
organizacional y conocen los objetivos de la compañía.
No obstante, no siempre es el talento adecuado y entonces tienen que llevar a
cabo un proceso de reclutamiento externo convocando a candidatos a través de
bolsas de trabajo, acuerdos con universidades, becarios y/o referencias.
Este proceso suele iniciar con una llamada, o un correo electrónico, invitándoles a
participar en una entrevista que busca detectar si un candidato cumple con los
requisitos del puesto. Los criterios que suelen usarse para evaluar el éxito de
la misma son los siguientes:
 Historia profesional y educativa: Recuerda que tu participación en proyectos
sociales, escolares y/o familiares pueden sustituir la experiencia
profesional.
 Aptitudes profesionales: El reclutador estará al pendiente de tu carácter y la
forma en que lo comunicas; te hará preguntas para conocer si eres un líder,
un jugador de equipo, o un buen soporte para la organización.
 Equilibrio: Ni hables sólo de ti, ni hables sólo de trabajo...es importante que
demuestres ser capaz de conservar el equilibrio entre tu vida profesional y
personal.
 Actitud: Definitivamente uno de los criterios más importantes, el reclutador
se mantendrá al pendiente de tu forma de comunicar tu disposición al
trabajo en equipo, habilidades comunicativas, manejo de la presión, planes
a mediano y largo plazo, motivación y método de trabajo.
 Comunicación verbal y no verbal: A lo largo del proceso de la entrevista el
reclutador hace una evaluación entre lo falso y lo cierto, es decir, decide si
estás hablando con la verdad o estás adornando la realidad para quedarte
con el trabajo y esta información la cruza con tu lenguaje no verbal, en
específico gestos, postura, etc.
Recuerda que la entrevista es una excelente oportunidad para posicionarte como
el candidato adecuado, ¡aprovéchala!

Selección de personal
Las etapas que conforman el proceso de reclutamiento y selección de personal:
1. Definición del perfil del postulante
El proceso de reclutamiento y selección de personal empieza con la definición del
perfil del postulante, es decir, con la definición de las competencias o
características que debe cumplir una persona para que pueda postular al puesto
que estamos ofreciendo.
Por ejemplo, debemos determinar qué conocimientos, experiencia, habilidades,
destrezas, valores (por ejemplo, honestidad, perseverancia, etc.) y actitudes (por
ejemplo, capacidad para trabajar en equipo, tolerancia a la presión, etc.) queremos
que posea.
Y para ello, debemos tener en cuenta el puesto al cual postula la persona; por
ejemplo, para un puesto relacionado con la atención al público, además de
experiencia, podríamos requerir habilidad para relacionarse con los demás,
facilidad de palabra, trato amable, etc.
Pero además del puesto en vacancia también debemos tomar en cuenta nuestra
empresa en general, y así, por ejemplo, el perfil del postulante también podría
incluir la capacidad para adaptarse al ambiente o a la cultura de la empresa.

2. Búsqueda, reclutamiento o convocatoria


Consiste en la búsqueda, reclutamiento o convocatoria de los postulantes que
cumplan con las competencias o características que hemos definido en el paso
anterior (sin necesidad de que tengan que cumplir todas ellas).
Las principales fuentes, formas o métodos a través de los cuales podemos buscar,
reclutar o convocar postulantes:
Anuncios o avisos: la forma más común de buscar o convocar postulantes es a
través de la publicación de anuncios o avisos, ya sea en diarios, Internet, carteles,
murales en centros de estudios, paredes o ventanas de nuestro local, etc
Recomendaciones: otra forma común de conseguir postulantes es a través de las
recomendaciones que nos hagan contactos, amigos, conocidos, trabajadores de
nuestra empresa, clientes, centros de estudios, etc. La ventaja es que es la forma
más rápida y menos costosa de conseguir postulantes, mientras que la desventaja
es que podrían recomendarnos postulantes que no estén realmente capacitados,
excepto en el caso de los recomendados por nuestros propios trabajadores, que al
saber que su prestigio está en juego, podrían recomendarnos buenos postulantes.
Agencias de empleo: empresas en donde nos ofrecen postulantes con
determinadas competencias y características ya definidas por ellos.
La competencia: empresas competidoras, de las cuales podemos conseguir
postulantes capacitados y con experiencia.
Consultoras en recursos humanos: empresas especializadas en buscar
postulantes, pero a un costo muy elevado.
Practicas: consiste en tomar como postulantes a los practicantes que ya estén
colaborando con nosotros de manera temporal.
Archivos o bases de datos: consiste en tomar como postulantes a personas que ya
hemos evaluado o que nos han dejado su currículum anteriormente (para
convocatorias pasadas).

3. Evaluación
El tercer paso del proceso de reclutamiento y selección de personal es la
evaluación de los postulantes que hemos reclutado o convocado, con el fin de
elegir entre todos ellos al más idóneo (o a los más idóneos) para el puesto que
estamos ofreciendo.
Entrevista preliminar: consiste en tomarle al postulante una primera entrevista
informal en la cual le hagamos preguntas abiertas con el fin de comprobar si
realmente cumple con los requisitos que hemos solicitado.
Prueba de conocimiento: consiste en tomarle al postulante una prueba oral y
escriba con el fin de determinar si cumple con los conocimientos necesarios para
el puesto.
Prueba psicológica: consiste en tomarle una prueba psicológica con el fin de
determinar su equilibrio emocional, para lo cual podríamos contratar los servicios
de un psicólogo que nos ayude con ello.
Entrevista final: consiste en tomarle una entrevista más formal y estricta que la
primera, en donde le hagamos preguntas abiertas con el fin de conocerlo en
profundidad, la cual podría ser tomada por el jefe del área a la cual postula.
Durante este proceso de evaluación es importante corroborar que la información y
las referencias brindadas por el postulante sean veraces, por ejemplo,
comunicándonos con sus antiguos jefes y preguntándoles si la información que
nos ha brindado es correcta.
Asimismo, también es importante evaluar cómo ha sido el desempeño del
postulante en sus antiguos trabajos, para lo cual también podríamos optar por
comunicarnos con sus antiguos jefes, pares y subordinados, y consultarles sobre
su desempeño.

4. Selección y contratación
Una vez que hemos evaluados a todos los postulantes o candidatos, pasamos a
seleccionar al que mejor desempeño haya tenido en las pruebas y entrevistas
realizadas, es decir, pasamos a seleccionar al candidato más idóneo para cubrir el
puesto vacante.
Y una vez que hayamos elegido al candidato más idóneo, pasamos a contratarlo,
es decir, a firmar junto con él un contrato en donde señalemos el cargo a
desempeñar, las funciones que realizará, la remuneración que recibirá, el tiempo
que trabajará con nosotros, y otros aspectos que podrían ser necesario acordar.
Aunque antes de contratarlo, podríamos decidir ponerlo a prueba durante un breve
periodo de tiempo, con el fin de evaluar directamente su desempeño en su nuevo
puesto, además de su capacidad para relacionarse con sus nuevos jefes, pares y
subordinados.

5. Inducción y capacitación
Finalmente, una vez que hemos seleccionado y contratado al nuevo personal,
debemos procurar que se adapte lo más pronto posible a la empresa, y capacitarlo
para que se pueda desempeñar correctamente en su nuevo puesto.
Para ello, podríamos empezar con darle a conocer las instalaciones y las áreas de
la empresa, indicarle dónde puede encontrar las herramientas que podría
necesitar para su trabajo, y presentarle a sus supervisores inmediatos y a sus
compañeros.
Luego podríamos señalarle su horario de trabajo, decirle dónde puede guardar sus
pertenencias, entregarle su uniforme si fuera el caso, decirle cómo mantenerlo en
buen estado, decirle qué hacer en caso de emergencia, etc.
Y luego informarle sobre los procesos, políticas y normas de la empresa, y
asignarle un tutor que se encargue de capacitarlo sobre las funciones, tareas,
responsabilidades, obligaciones y demás particularidades de su nuevo puesto.

ENTREVISTA LABORAL Y TIPO:


1. Entrevista evaluatoria
2. Entrevista de selección
3. Entrevista sobre comportamiento
4. Entrevista sobre la muestra de tu trabajo
5. Entrevista de panel o grupal
6. Entrevista del almuerzo
7. Entrevistas de estrés
8. Entrevistas vía teleconferencia o web
9. Entrevistas de caso
10. Entrevistas de dinámicas en grupo
11. Entrevista del aprendiz
12. Entrevista en una feria de trabajo
13. Entrevista situacional

ENTREVISTAS LABORALES
La entrevista de trabajo más habitual se suele llevar a cabo entre el solicitante, la
persona que busca empleo, y un representante de la empresa que ofrece el
empleo, mediante una sucesión de preguntas y respuestas. Es lo que se conoce
como entrevista individual. No obstante, no es el único tipo que se practica.
Según el número de participantes distinguimos:
Entrevista individual: La entrevista de trabajo individual es la más habitual de
todas. Se lleva a cabo entre la persona que busca el empleo y un representante
de la empresa que ofrece el puesto, normalmente un miembro del departamento
de recursos humanos. No existe un patrón ni un modelo a seguir. El orden y los
temas que se aborden dependen únicamente de la voluntad del entrevistador. Sin
embargo, el carácter confidencial de este tipo de entrevista permite alcanzar una
profundidad mayor en las cuestiones.

Entrevista de panel: Este tipo de entrevista de trabajo es bastante similar a la


entrevista individual. Sin embargo, en este caso intervienen varios entrevistadores,
en lugar de sólo uno. Normalmente forman parte del departamento de Recursos
Humanos de la empresa. No existe un orden prestablecido ni unas temáticas
determinadas, éstas dependen íntegramente de los entrevistadores. Se puede
alcanzar una gran profundidad en el diálogo, siempre que se supere la más que
probable intimidación inicial que supone enfrentarse a varios entrevistadores a la
vez.

Entrevista de grupo: Como su propio nombre indica, aquella en la que participan


un grupo de personas, en lugar de una sola. Es muy similar a la entrevista de
panel, aunque en este caso el aspirante es entrevistado sucesivamente por
diferentes personas que pertenecen a distintas áreas y, por lo tanto deberás
conocer algunas de las preguntas en una entrevista de trabajo en grupo. En este
tipo de entrevista es bastante frecuente que haya un psicólogo de empresa.

Según el procedimiento de la entrevista distinguimos:


Entrevista no estructurada.
Entrevista estructurada: La entrevista estructurada o preparada es la más
estática y rígida de todas, ya que se basa en una serie de preguntas
predeterminadas e invariables que deben responder todos los aspirantes a un
determinado puesto.
Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración del candidato,
pero no permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones más interesantes.
Es recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir muchos puestos
de trabajo y no pueden invertir demasiado tiempo en el proceso de selección.
La extensión es variable, depende del criterio de la empresa. Puede reducirse a
unas meras cuestiones básicas (las más significativas) o ser bastante extensa,
planteando cuestiones sobre toda la historia laboral del candidato.
En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequeña preparación previa
sobre los temas que se van a plantear. En muchos casos, también se preparan
previamente todas las preguntas detalladas incluidas en cada área. Esto permite
al entrevistador concentrarse solamente en la respuesta, a la vez que ayuda a
mitigar el nerviosismo del candidato sobre las notas tomadas por el entrevistador,
puesto que se da cuenta de que la naturaleza formal de las preguntas requiere
que la información sea registrada, y permite que el entrevistador, al hacer
preguntas personales, parezca estar siguiendo una norma establecida en lugar de
actuar sobre la base de su propia curiosidad.
Sin embargo, dependiendo del caso, la entrevista estructurada no es
recomendable ya que con este tipo de entrevista, tanto el entrevistador como el
aspirante pueden tener la sensación de estar inmersos en un proceso mecánico
que en muchos casos es contraproducente.
Entrevista mixta: La entrevista mixta o semiestructurada es aquella en la que,
como su propio nombre indica, el entrevistador despliega una estrategia mixta,
alternando preguntas estructuradas y con preguntas espontáneas.
Esto forma es más completa ya que, mientras que la parte preparada permite
comparar entre los diferentes candidatos, la parte libre permite profundizar en las
características específicas del candidato.
Entrevista de provocación de tensión: La entrevista de tensión o de
provocación de tensión es aquella en la que se emplean modos y actitudes que
tienen como objetivo provocar tensión en el candidato.
Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir aquellos puestos que
deben desempeñarse en condiciones de gran tensión. En estos casos, el
entrevistador necesita saber como reacciona el solicitante al elemento presión..
Hay diferentes métodos de inducir situaciones de tensión. Las más habituales son:
Criticar las opiniones del aspirante acerca de algunos temas
Interrumpir al entrevistado
La entrevista de trabajo online donde destaca la entrevista de trabajo por
Skype o la entrevista de trabajo por Whatsapp.

OBJETIVO / LOGRAR: Una buena gestión de los recursos humanos que


permitirá que cada empleado brinde individualmente lo mejor de sí para
alcanzar los objetivos definidos por las empresas, siempre alineándose a la
misión y visión de la misma.
Mi desafío fundamental es lograr
 Lograr la eficiencia como la eficacia en el funcionamiento de la
organización.
 Aumentar la productividad y la satisfacción laboral. l
 Obtener un personal comprometido con los objetivos de la empresa
para lograr tener una gran ventaja competitiva, y de alta calidad a la
empresa logrando sus objetivos, alcanzando así una alta
productividad y competencia con lo cual se aumentará el valor
agregado de la empresa.

La gestión de Recursos Humanos de una empresa no debe de realizarse desde


un área o departamento específico de la organización, sino como una
función integral de toda la empresa, en donde todos los departamentos
deben tener la oportunidad de interactuar con RR.HH, de forma se garantiza
un clima más cooperativo que puede influir en una mejora de toma de
decisiones que pueden generar bueno resultados
Pero eso no es todo, también Ser:
Un profesional con una visión global de la organización, por lo que es
necesario que acompañe y apoye la estrategia de la empresa para impactar
directamente en los resultados de esta.
Saber interactuar con los colaboradores.
 Liderar y negociar (conocer hasta dónde puede ceder).
 Manejar el presupuesto (conocimientos básicos de contabilidad y/o
finanzas).
 Solucionar conflictos.
 Contar con alta orientación de servicio al cliente (en la organización
todos son sus clientes internos).
 Optimizar el desempeño de los colaboradores para tener un impacto
positivo en la compañía.
 Ser estratégico.
Al requerir integralidad para liderar todos los frentes de esta área se requiere
estar actualizado
Las cualidades ya mencionadas deben complementarse con habilidades
comunicativas y facilidad de adaptación a los diferentes entornos por lo tanto
mantener el:
1. Liderazgo: dirigir pensando siempre en el equipo
Una de las grandes lecciones del Mundial de Rusia tiene que ver con saber liderar,
tomar decisiones acertadas e inculcar respeto por el equipo. Bajo la lealtad y
compromiso, dos aspectos que deben caracterizar a una persona
independientemente de su cargo y el momento o la circunstancia por la que esté
pasando. También, sobre el poder de decisión que debe tener un líder en
momentos cruciales para lograr el bien común.
2. Trabajo en equipo: de la teoría a la práctica
Lograr una sinergia al momento de jugar dándole a cada colaborador una
responsabilidad importante dentro de la estrategia y dejando claro que solo es
posible obtener resultados efectivos si cada uno da lo mejor de sí, sin rivalidades y
aprendiendo uno del otro durante el proceso.
3. Respeto por el otro: ningún contendiente es pequeño
Premia este buen comportamiento. Valorar a cada individuo de la compañía
por sus particularidades, ya que todos tienen un potencial por explotar y es
crucial que sean apreciados para que lo apliquen en su gestión diaria.
Muchos de los resultados tienen que ver con la forma en la que se incentiva a los
colaboradores y se crea una cultura organizacional que promueva el respeto, la
honestidad y la importancia de ‘ponerse la camiseta’ para sacar adelante lo que
parece imposible.
4. Planificación estratégica: el éxito no es cuestión de suerte

Características de personalidad del directivo de Recursos Humanos


Un directivo de Recursos Humanos debe tener ciertas características que le
permitan dirigir a la plantilla de personal de la empresa. Entre estas
características, las más importantes son:
Liderazgo
Enfocado a resultados
Comprometido con la empresa y con los empleados
Objetivo
Ordenado
Debido a que el directivo de Recursos Humanos trabajará con personas debe ser
capaz sobrellevar los distintos tipos de personalidad, entender a cada persona
como un ser individual que tiene distintas metas y características diversas.

Funciones del Directivo de Recursos Humanos


Las dos principales funciones del Directivo de Recursos Humanos son:
Identificar y gestionar las plantillas de personal. El encargado de Recursos
Humanos debe ser capaz de identificar las necesidades que tiene la empresa al
tiempo que define las prestaciones retributivas. Una vez identificadas las
necesidades de la empresa, debe realizar la búsqueda y selección del personal
necesario.
Administrar el personal existente. El directivo de Recursos Humanos debe ser
capaz de dar soluciones a los problemas que se presenten entre el personal y la
empresa o entre el personal. Esto puede darse a través de la búsqueda e
incorporación del personal, el mantenimiento y capacitación del mismo y
finalmente el término de la relación laboral.
¿Por qué es importante la Dirección General?
 Es la encargada de impulsar las estrategias de la empresa, como
las Estrategias de Atención al Cliente o las Estrategias de Venta.
 Regula la conducta de los miembros de la compañía.
 Una buena dirección general incidirá positivamente en la moral de los
empleados y, por tanto, en la productividad.
 La dirección eficiente y de calidad implementará una organizacion comercial
como estrategia que desembocará en la consecución de los objetivos.
 Establece el cauce de comunicación necesario entre los empleados.
Características de una buena Dirección General
Fundamentalmente son tres los cimientos para una óptima Dirección General en la
empresa: objetivos, planificación y control.
1. Objetivos. Saber a dónde pretende dirigirse la empresa es imprescindible,
pues esto determinará las estrategias a seguir. Los Objetivos y Metas de la
Empresadeben ser específicos y claros y no tienen por qué ser únicamente
económicos. Además, han de ser realistas y revisables, es decir, no ajenos
a los cambios que se produzcan en el mercado.
2. Planificación. La planificación se realiza en tres pasos:
o Análisis pormenorizado de los objetivos que la empresa desea
alcanzar.
o Búsqueda de opciones para lograr esos objetivos fijados.
o Definición de los procesos y estrategias que pondrá en práctica la
empresa.
3. Control. La última fase guarda relación con la comprobación de resultados
o, lo que es lo mismo, controlar que todo esté funcionando adecuadamente.
La Dirección, la que motiva a los Trabajadores
Como broche final en la importancia de la buena dirección empresarial, hay otro
punto primordial y es que los empleados estén motivados. Está más que probado
que un trabajador motivado es más productivo, la organización funciona mejor y,
por tanto, hay más posibilidades de conseguir los objetivos.