INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA ELÉCTRICA

Materia ingeniería industrial

Unidad II Planeación y Control de la Producción.

Profesor

Alumnos :ALVAREZ CALVILLO OSCAR

GITIERREZ HERNANDEZ TOMAS
ROJAS ORTEGA DAVID ISAAC
CHRISTOPHER LÓPEZ URIBE
TRUJILLO LUNA JUAN MANUEL
SANCHEZ VALDEZ IVAN

Grupo:7E3V

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Índice

Introducción……………………………………3

Determinación de la distribución de planta. ……………………….4.

SistemaS. L. P Sistematic Layout Planning )…………………………..6

Qué es la producción……………………………………..6

Antecedentes históricos y generalidades de producción……………..7

Funciones de un departamento de control de la producción…………….9

Administración de operaciones…………………………..11

Toyota…………………………………………..14

El pronóstico…………………………………18

Elementos de administración de inventarios………………………...20

Introducción, categoría y clasificación de los inventarios……………………22

El método ABC…………………………………………….
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INTRODUCCIÓN

Los Sistemas de Planeación y Control de la Producción/Operaciones, están formados por un

conjunto de niveles estructurados (jerárquicamente) de planificación que contemplan tanto los
Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestión de Materiales, así como, los niveles de Ejecución
o Gestión de Taller.
En los últimos años se ha estado produciendo un notable incremento de la importancia que tiene el
Subsistema de Producción en el desarrollo de la actividad empresarial. Los Sistemas de Gestión de
la Producción integran las diferentes funciones de planificación y mando de la producción; a partir
de la utilización de técnicas, diagramas, gráficos y software, que facilitan los cálculos y decisiones
en torno a la selección de las mejores variantes de producción. En la actualidad existen diferentes
alternativas de Sistemas de Gestión de la Producción (SPCP), acorde a las características propias
del proceso productivo (variedad, volumen de producción, complejidad del producto, nivel técnico
y tecnológico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de producción dentro del sistema
empresarial.
Cuando se habla de planificación y control de la producción, se deben tener técnicas de control de
inventario de fabricación que pretenden responder a las siguientes preguntas:
¿Qué componentes y materiales se necesitan? ¿En qué cantidad? ¿Cuándo tienen que estar
disponibles?
La idea básica del JIT, es producir los artículos necesarios en las cantidades adecuadas y en los
instantes de tiempo precisos.

EL SISTEMA JUST IN TIME (JIT)

El concepto “Just in Time” fue creado por el ejecutivo de Toyota Motor Co., el señor Taiichi Ohno
un día de 1954 en el que visitaba un supermercado en EE.UU. Observó   cómo los compradores
empujaban sus carros  de arriba y abajo entre las filas de estantes, seleccionando solamente los
tipos y cantidades de artículos que precisaban. Este  tipo de compras en el que el usuario final (el
comprador) puede “extraer” exactamente los tipos y cantidades de productos necesarios de una
amplia gama de stocks de los estantes, era aún un sueño por entonces para el comprador medio
japonés.
Le pareció a este ejecutivo de Toyota qué, el facilitar que el comprador (proceso siguiente)
seleccionara libremente y extrajese justamente lo que necesitase del proceso anterior, tendería de
una forma natural a eliminar los problemas relacionados con el montaje, tales como, paradas
debido a piezas no existentes, sobreproducción, compras en exceso, y desperdicio en stocks.

2.2 DETERMINACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.

La producción JIT evita en lo posible la distribución en planta por funciones (por conjuntos de
máquinas homogéneas), en las que suele trabajarse con lotes de producción grandes con objeto de
aumentar la eficiencia de cada departamento (óptimos locales) y son importantes los tiempos de
manipulación y tránsito, que no generan valor añadido al producto.  Se intenta sustituir por una
distribución que siga el flujo de procesos intentando a la vez agrupar aquellos que son comunes
para varios productos. Esta es la distribución en planta por producto que combina líneas en forma
de “U”.
Célula de fabricación en forma de “U”con personal reducido (tres trabajadores que atienden siete
puestos que fabrican una gama de productos (familias) con procesos similares).

3
S. L. P.
( Sistematic Layout Planning )
Fases de Desarrollo
Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse uno con el
otro, son según Muther (1968):
Fase I : Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse de una
planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada en la
satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una redistribución el objetivo
será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un
edificio recién adquirido, o hacia un área similar potencialmente disponible.
Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo para el área que va
a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y la configuración de cada actividad
principal, departamento o área, sin preocuparse todavía de la distribución en detalle. El resultado de
esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.
Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de distribución e
incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de trabajo, así como la maquinaria
o los equipos.
Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios,
conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la distribución en detalle que fue
planeada.
Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener los mejores
resultados debe solaparse unas con otras.

4
5
¿Qué significa producción?

La producción se puede definir como cualquier utilización de recursos que permita transformar uno
o más bienes en otro(s) diferente(s). Los bienes pueden ser diferentes en términos de ciertas
características físicas de los mismos, de su ubicación geográfica o de su ubicación temporal. Por
ejemplo, es producción trasformar leche en queso (distintas características físicas), pero también es
producción transportar queso desde Francia hasta Estados Unidos (distinta ubicación geográfica), y
también es producción en el sentido amplio que le estamos dando en este artículo, mantener ese
queso francés desde el mes de enero hasta el mes de marzo (distinta ubicación temporal).

La producción incluye tanto a bienes como servicios, el término "bien" se refiere a ambos.

La producción es una variable flujo, que está medida en relación a un período de tiempo
determinado. Así, se debe referir a la producción haciendo referencia a una medida del periodo; por
ejemplo, la producción de kilos de queso por año. También, al analizar la función de producción del
lado de los insumos, se habla en términos de flujo. Por ejemplo si nos referimos al trabajo, se hace
referencia a cierta cantidad de horas de trabajo (no a la cantidad de hombres), el capital se puede
medir en horas de servicio de la maquinaria (no en cantidad de máquinas) y la tierra puede medir en
hectáreas por año (no en cantidad de hectáreas).

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Historia de la producción

La producción existe desde que se inició la actividad productiva, pero no ocurre así con el
paradigma de la estrategia de producción. No fue hasta 1969, que surge el primer trabajo referido a
la necesidad de conceder un carácter estratégico a la función de Producción y fue de la mano de
Wickham Skinner, con el título Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy. Sin embargo,
fue a partir de los años ´70 y principios de los ´80 que surge como tal el nuevo paradigma de la
estrategia de producción, desarrollado por profesores e investigadores de la Facultad de
Administración de Empresas de Harvard.

Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright,
basados en trabajos previos de Skinner, hicieron resaltar la manera en que los ejecutivos de
producción podían emplear las capacidades de sus fábricas como armas estratégicas competitivas.
Como punto central de este paradigma estaba el concepto de fábrica enfocada (focused factory) y
los compromisos de manufactura. Se empezaron a articular los conceptos de misiones, objetivos y
tareas de manufactura, categorías de decisión y las concesiones (negociaciones) entre criterios de
desempeño (trade-offs). Así se inició este programa de investigación, que ha continuado su avance
y reestructuración hasta nuestros días constituyéndose en parte activa de la nueva filosofía de
excelencia en producción.

La década de los ´80 fue testigo de una revolución en las filosofías de dirección y de las tecnologías
aplicadas a la producción. Chase & Aquilano (1995) refieren a la producción just-in-time (JIT)
como el mayor adelanto en la filosofía de fabricación, comparable en su impacto con la cadena de
montaje de Henry Ford a inicios del pasado siglo. Al JIT se unió el Control de Calidad Total (TQC)
y juntos, sobre una visión estratégica del área de fabricación, forman la "piedra angular" de las
prácticas industriales de numerosas empresas de excelencia. Por esta fecha, la tecnología acudió
también al rescate de la manufactura, incorporándose nuevas tecnologías en el accionar de las
fábricas, que se manifestaron a través de un sinnúmero de acrónimos de tres letras, cada uno de los
cuales, prometían espectaculares avances competitivos en fabricación.

Términos como fabricación integrada por computadora (CIM, computer-integrated manufacturing),

diseño asistido por computadora (CAD, computer-aided design), fabricación asistida por
computadora (CAM, computer-aided manufacturing), sistemas flexibles de fabricación (FMS,
flexible manufacturing systems), planificación de necesidades de materiales (MRP, materials
requirement planning), planificación de los recursos de manufactura (MRPII, manufacturing
resources planning), etcétera, se han hecho muy conocidos y poco a poco, se han convertido en
conceptos cotidianos para los fabricantes actuales.

Tanto el enfoque filosófico como el tecnológico, dieron lugar a innumerables procedimientos y

técnicas que se fueron incorporado al "arsenal" de la función de manufactura. Sin embargo, los
aspectos de coordinación de tales herramientas, así como el establecimiento de un marco o
estructura para la toma de decisiones sobre cuándo y cómo emplearlas, no quedaba resuelto para los
ejecutivos de Producción (Skinner, 1996). Skinner en base al trabajo de Kim (1994), destaca que,
después de una década de actualización y modernización con tecnologías avanzadas, los resultados
competitivos de muchos fabricantes han estado defraudando, lo que han denominado el
"atascamiento competitivo".

Estos autores subrayan que aunque las nuevas tecnologías se plantean como soluciones rápidas y
fáciles de adoptar por el entusiasmo que crean entre los gerentes, no necesariamente conducen a una
competencia distintiva, es decir, una competencia que "gane" a clientes futuros. Según ellos, en el

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nuevo escenario de intensa competitividad global, lo que las empresas necesitan no son más
técnicas, sino una nueva manera de estructurar todo el sistema, sobre la base de enfocarse
internamente y externamente en alcanzar la superioridad competitiva.

En la década de los ´90, aumentó el dinamismo en los sectores industriales, destacándose como ya
ha sido expuesto, una alta competitividad, una globalización de las operaciones y el desarrollo de
redes de fábricas. Esto ha motivado que numerosos autores, entre ellos Ferdows (1989), De Meyer
et al. (1994), Chase et al. (2000) y Carrasco (2000) hayan destacado la importancia del enfoque
estratégico de la producción en el nuevo escenario de los sistemas logísticos y las cadenas de
suministros.

En el ámbito interno del sistema logístico empresarial, es fundamental la formulación de adecuadas

estrategias de producción, pues estas son las encargadas de proyectar la actuación actual y futura de
la cadena interna de operaciones, en estrecha interacción con la cadena de aprovisionamiento y de
distribución; en tal sentido, estas estrategias que rigen el desempeño en fabricación deberán ser
coherentes con las de abastecimiento y distribución y juntas, enfocarse en el objetivo final de
proveer alto nivel de servicio a clientes.

Esta problemática se torna más compleja e importante en la medida que las empresas expanden la
coordinación y la cooperación hacia sus proveedores y clientes, unificando sus objetivos
competitivos, alcanzándose la denominada "integración externa" (Extended Supply Chain). No
obstante, la mayor preocupación al respecto, surge cuando la empresa empieza a formar parte de un
canal o cadena de suministros que persigue optimizar el valor añadido global en términos de las
necesidades del cliente, alcanzando la integración su máxima expresión, lo que se ha denominado
"colaboración externa" (Supply Chain Community).

Para Castán Farrero et al. (1999) en esta situación la auténtica competencia ocurre entre cadenas de
producción y no entre empresas. Chase et al. (2000) señalan la gerencia de la cadena de suministros,
así como las redes de fabricación globales, como aspectos significativos de la estrategia de
producción.

Ferdows (1989) describe diferentes estrategias de producción sobre la base de una dimensión
internacional de la función de Producción, distinguiendo varias razones, tales como el acceso a
mercados, a recursos tecnológicos y a factores de producción, así como por la magnitud del valor
añadido tecnológico que se pretende ofrecer. De este trabajo surge una tipología estratégica de
plantas industriales: aquellas plantas para montaje ventajoso, las plantas abastecedoras, las plantas
contribuyentes, las plantas tecnológicamente avanzadas y las plantas asociadas o líderes; todas,
están conectadas de una u otra forma a redes logísticas de fabricación.

Todo lo anterior, ha contribuido a afianzar aún más, la necesidad del nuevo paradigma de la
estrategia de producción, el cual, ha ido consolidándose y enriqueciéndose progresivamente con los
nuevos aportes teórico-prácticos.

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se

planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado,
reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de ella regulándose de
manera que alcance la posición óptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa.

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El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación de ciertos
factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc. Esta
evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que deberá
también proyectarlo hacia el futuro.
Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que son
necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".
Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la producción y el
inventario, sería:
"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de
fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto terminado,
mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza
en las instalaciones del modo más económico".
Para lograr el objetivo, la gerenciadebe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el
tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a
situaciones cambiantes.
Preguntas básicas para el control de la producción:
1.
2. ¿Qué es lo que se va a hacer?
3. ¿Quién ha de hacerlo?
4. ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?

El control es algo más que planeación:

"Control", es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución del programa de
producción deseado.
Funciones del control de producción.

 Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.

 Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere
necesario.
 Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o
fabricar.
 Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados
puntos de la dimensión del tiempo.
 Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar
los planes de producción si fuere necesario.
 Elaborar programas detallados de producción y
 Planear la distribución de productos.

La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la existencia

constituyen el medio central de la producción. El proceso de fabricación está constituido por
corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operación que abarca la
conversión de la materia prima(empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto
acabado que constituye el potencial de salida.

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Planeación de la producción.
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de
obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por
anticipado, con relación:
 Utilidades que deseen lograr.
 Demanda del mercado.
 Capacidad y facilidades de la planta.
 Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras
operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto
deseado en las cantidades, al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y
en el lugar requerido.
2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

Planeación de la Producción es aquella función de determinar los limites y niveles que deben
mantener las operaciones de la industria en el futuro.
Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una
provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los
artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.
El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de
inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta.
Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los
niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles
son demasiado altos o demasiado bajos.
Programación de la Producción.
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la
prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más
eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un
movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción.

Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones
pertinentes a la operación.
El programa de producción es afectado por:
 Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
 Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente , en ocasiones
afecta la fecha de entrega.

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 Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas,
deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los
materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
 Sistemas de producción:Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las
necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

 Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.
 Mantener ocupada la mano de obra disponible.
 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:
1. Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.
2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de
poca complejidad.
3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que
permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.
4. Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo
minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima
de costos

El sistema de producción
TOYOTA
  Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor administración,
no a una labor mas barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria
mejor financiada, si no que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura y el sistema de
producción Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías

Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a
principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos
innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias
primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.)  y es utilizado
para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los
clientes a los costos mas bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los
cuales son :

1.- Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la
demanda  diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.

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2.- Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá únicamente
fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el manufacturero de clase
mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad
de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.

3.- Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el
sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo mas
importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar un mayor numero
de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga
basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las
habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos.
 

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan

brevemente.

1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo
requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios  tanto en
proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la
demanda.

2.- Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. La

autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente
proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se
produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.

3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para
ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las
operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos
a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se
preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía.

4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los
trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias.
Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le
presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de
tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro
conceptos anteriores se alcancen  y que son la base del sistema de producción Toyota.
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1.- Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la producción de los artículos
necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compañía y
también de las compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos
son jalados por la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por la primera
estación. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL).  La ultima
estación es la que marca el ritmo de producción.

2.- Producción  constante, Que significa que la línea de producción ya no esta comprometida a
manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la línea produce una gran
variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente. La producción
es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.

3.- Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo
necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo
diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la
compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El producto que
llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción
inicial del producto.

4.- Estandarización de operaciones : Se trata de minimizar el numero de trabajadores, balanceando

las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para
producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario
en constante en proceso.

5.- Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de
trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se
logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y
rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde
la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a
realizar en cada producto.

6.- Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad,
reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a
traves de equipos  de trabajo y sistemas de sugerencias.

7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la producción. Con
sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas
anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales como hojas de
operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc.

8.- Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los departamentos, por
medio de la acción de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compañía.
Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y
cooperación se de en toda la compañía.
 

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Como conclusión podemos decir que el sistema de producción Toyota puede ser aplicado en todas
las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo único que tenemos que estar convencidos, en
que la capacitación del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una
competitividad en el mercado mundial. La globalización esta aquí y la competencia local ya no
existe.

Pensamiento Esbelto

Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar
una solución, no un producto o servicio.

2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor,
algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a
otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.

4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de los
clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve
claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible.

”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales – aplicables en
cualquier lugar por cualquier persona – y muchas compañías no japonesas han aprendido esto”,
Womack, Jones y Roos.

Cómo hacerlo

De acuerdo a Womack et al., los principios del pensamiento esbelto incluyen:

1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.

2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación.
4. Mejora continua.

La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:

1. Definir desperdicio (Muda).

2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminación del desperdicio.
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de MUDA
principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del Just in Time):

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1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.

Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para eliminarlos.

Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución lógica de Lean
Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del Sistema de Producción Toyota a una
empresa vista de manera integral, trátese de una compañía manufacturera, comercial o de servicios
de cualquier naturaleza. Una empresa gestionada bajo la filosofía de Empresa Ligera puede lograr
beneficios tales como:

1. Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente.

2. Reducir costos de producción.
3. Reducir inventario y el espacio en el piso de producción, almacenaje y puntos de venta.
4. Crea sistemas de producción más robustos.
5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
6. Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad.
7. Reduce el tiempo de entrega (lead time).
8. Mejora la calidad.
9. Optimiza la mano de obra.
10. Garantiza mayor eficiencia de equipo.
11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos).

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Modelos deterministas.
Es difícil idear un modelo general de inventarios que tome en cuenta todas las variaciones de los
sistemas reales, incluso, aun si puede ser formulado un modelo lo suficientemente general tal vez no
sea posible su resolución analítica, por consiguiente, estos modelos tratan de ser ilustrativos de
algunos sistemas de inventarios.

Modelo estocástico de un solo artículo(CPE).

Demanda constante con el tiempo, con reabastecimiento instantáneo y sin escasez.

Demanda ocurre con tasa D(por unidad de tiempo), el nivel más alto del inventario ocurre cuando
se entrega la cantidad ordenada, la demora en la entrega se supone una constante conocida.
Mientras más pequeña es la cantidad ordenada, más frecuente será la colocación de nuevos pedidos,
sin embargo se reducirá el nivel del inventario(promedio) mantenido en la bodega.

Por otro lado, pedidos de mayor cantidad implica un nivel de inventario mayor, pero colocaciones
menos frecuente de pedidos.

Como existen costos asociados al colocar pedidos y mantención del inventario en el almacén, la
cantidad del artículo se selecciona para permitir un compromiso entre ambos costos.

Sea K el costo fijo provocado cada vez que se coloca un pedido y suponga que el costo de mantener
una unidad en inventario(por unidad de tiempo) es h, por lo tanto, el costo total por unidad de
tiempo CTU (de TCU total cost per unit time) en función de Q, se expresa por:

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El valor óptimo de Q se obtiene minimizando CTU(Q) respecto a Q, por consiguiente, suponiendo
que Q es una variable continua se deduce:

Cantidad óptima pedida, que también se conoce como lote económico de pedido de
Wilson, o cantidad del lote económico (EOQ).i

Otra forma de expresarlo es la siguiente:

Con h = V * C, donde V es el costo promedio unitario, y C es un porcentaje de
dicho costo (unitario)por manejar stock.

Por ejemplo Sea $24 el costo de realizar un pedido, con una demanda semanal de 120 artículos, el
costo de una unidad $100 y los costos de mantener stock un 24%.

Pronóstico es el proceso de estimación en situaciones de incertidumbre. El término predicción es

similar, pero más general, y generalmente se refiere a la estimación de series temporales o datos
instantáneos. El pronóstico ha evolucionado hacia la práctica del plan de demanda en el pronóstico
diario de los negocios. La práctica del plan de demanda también se refiere al pronóstico de la
cadena de suministros.

Entonces tenemos que los pronósticos son procesos críticos y continuos que se necesitan para
obtener buenos resultados durante la planificación, de un proyecto. Si los clasificamos respecto al
tiempo que abarcan, se puede clasificar en:

1. Pronósticos a corto plazo: En las empresas modernas, este tipo de pronóstico se efectúa cada mes
o menos, y su tiempo de planeación tiene vigencia de un año. Se utiliza para programas de

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abastecimiento, producción, asignación de mano de obra a las plantillas de trabajadores, y
planificación de los departamentos de fabricación.

2. Pronósticos a mediano plazo: Abarca un lapso de seis meses a tres años. Este se utilizan para
estimar planes de ventas, producción, flujos de efectivo y elaboración de presupuestos.

3. Pronósticos a largo plazo: Este tipo de pronóstico se utiliza en la planificación de nuevas

inversiones, lanzamiento de nuevos productos y tendencias tecnológicas de materiales, procesos y
productos, así como en la preparación de proyectos. El tiempo de duración es de tres años o más

INVENTARIO
Concepto
El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar con
aquellos, permitiendo la compra y ventao la fabricación primero antes de venderlos, en un periodo
económico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes.
Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto en el
balance general como en el estado de resultados. En el balance General, el inventario a menudo es
el activo corriente mas grande. En el estado de resultado, el inventario final se resta del costode
mercancías disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías vendidas
durante un periodo determinado.
Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o
para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los
inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos
terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y
accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la
prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemasde contabilidad
de mercancías, porque la venta del inventario es el corazóndel negocio. El inventario es, por lo
general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de
mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su principal función y la
que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante información
resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas
principales y auxiliares relacionadas con esos controles
Para una empresa mercantil el inventario consta de todos los bienes propios y disponibles para la
venta en el curso regular del comercio; es decir la mercancía vendida se convertirá en efectivo
dentro de un determinado periodo de tiempo. El termino inventario encierra los bienes en espera de
su venta (las mercancías de una empresa comercial, y los productos terminados de un fabricante),
los artículos en proceso de producción y los artículos que serán consumidos directa o
indirectamente en la producción. Esta definición de los inventarios excluye los activos a largo plazo
sujetos a depreciación, o los artículos que al usarse serán así clasificados.

18
 Objetivos
Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa. Colocándolos a
disposición en el momento indicado, para así evitar aumentos de costos perdidas de los mismos.
Permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa, a las cuales debe
permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto la gestión de inventarios debe ser atentamente
controlada y vigilada. 
ADMINSTRACION DE INVENTARIOS
Concepto
Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluacióndel inventario de
acuerdo a como se clasifique y que tipo reinventario tenga la empresa, ya que a través de todo esto
determinaremos los resultados (utilidades o pérdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer
la situación financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha
situación.
Finalidad de la Administración de Inventarios
La administraciónde inventario implica la determinación de la cantidad de inventario que deberá
mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar.
Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la
administración de inventario:
1. El inventario mínimo es cero, a empresa podrá no tener ninguno y producir sobre pedido,
esto no resulta posible para la gran mayoría de las empresa, puesto que debe satisfacer de
inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasara a los
competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar los programas
d producción. La empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es
costoso. Ejemplo: al tener un millón invertido en inventario implica que se ha tenido que
obtener ese capitala su costo actual así como pagar los sueldos de los empleados y las cuentas
de los proveedores. Si el costo fue del 10% al costo de financiamiento del inventario será de
100.000 al año y la empresa tendrá que soportar los costos inherentes al almacenamiento del
inventario.
2. Minimización de la inversión en inventarios
3. Afrontando la demanda

Si la finalidad de la administración de inventario fuera solo minimizar las ventas satisfaciendo

instantáneamente la demanda, la empresa almacenaría cantidades excesivamente grandes del
producto y así no incluiría en los costos asociados con una alta satisfacción ni la perdida de un
clienteetc. Sin embargo resulta extremadamente costoso tener inventarios estáticos paralizando un
capital que se podría emplear con provecho. La empresa debe determinar el nivel apropiado de
inventarios en términos de la opción entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes
y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere.
Importancia
La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:
1.
2. Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado.

19
 3. En que momento deberían ordenarse o producirse el inventario.
4. Que artículos del inventario merecen una atención especial.
5. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del inventario.

El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden ser instantánea, se
debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir rápidamente para que la venta
real no tenga que esperar hasta que termine el cargo proceso de producción.
Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda del cliente sé ira
con la competencia, esto hace que la empresa no solo almacene inventario suficiente para satisfacer
la demanda que se espera, si no una cantidad adicional para satisfacer la demanda inesperada.
El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en le proceso de
producción. Además de ser una protección contra los aumentos de precios y contra la escasez de
materia prima.
Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas básicas, tendrá que
pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio mas bajo que predomine en le mercado, esto
tiene como consecuencia una continuación normal de las operaciones y una buena destreza de
inventario.
La administración de inventario es primordial dentro de un proceso de producción ya que existen
diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa, lograr la satisfacción para llegar a
obtener un nivel óptimo de producción. Dicha política consiste en el conjunto de reglas y
procedimientos que aseguran la continuidad de la producción de una empresa, permitiendo una
seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia primae impidiendo el acceso de inventario,
con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento. Su éxito va estar enmarcado dentro de la política de
la administración de inventario:
1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos de los
diferentes productos.
2. Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la categoría adecuada.
3. Mantener los costos de abastecimiento al mas bajo nivel posible.
4. Mantener un nivel adecuado de inventario.
5. Satisfacer rápidamente la demanda.
6. Recurrir a la informática.

Algunas empresas consideran que no deberían mantener ningún tipo de inventario porque mientras
los productos se encuentran en almacenamiento no generan rendimiento y deben ser financiados.
Sin embargo es necesario mantener algún tipo de inventario porque:
1. La demanda no se puede pronosticar con certeza.
2. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera que se pueda
vender.

Además de que los inventarios excesivos son costosos también son los inventarios insuficientes, por
que los clientes podrían dirigirse a los competidores si los productos no están disponibles cuando
los demandan y de esta manera se pierde el negocio. La administración de inventario requiere de
una coordinaciónentre los departamentos de ventas, compras, producción y finanzas; una falta de
coordinación nos podría llevar al fracaso financiero.

20
En conclusión la meta de la administración de inventario es proporcionar los inventarios necesarios
para sostener las operaciones en le más bajo costo posible. En tal sentido el primer paso que debe
seguirse para determinar el nivel optimo de inventario son, los costos que intervienen en su compra
y su mantenimiento, y que posteriormente, en que punto se podrían minimizar estos costos.
Características y Análisis del Inventario
Es necesario realizar un análisis de las partidas que componen el inventario. Debemos identificar
cuales son las etapas que se presentaran en le proceso de producción, las comunes o las que se
presenta en su mayoría son:
 Materia Prima
 Productos en proceso
 Productos terminados
 Suministros, repuestos

En caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local existen problemas de

abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento. La obsolencia de los inventarios,
tanto por nueva tecnología como por desgaste tiempo de rotación, tienen segurocontra
incontinencias, deberá realizarse la inspección visual de dicha mercadería. Se debe saber la forma
de contabilización de los inventarios. Correcta valorización de la moneda empleada para su
contabilización.
Se debe conocer la política de administración de los inventarios: con quienes se abastecen, que tan
seguro es, preocupación por tener bajos precios y mejor calidad; cuantos meses de ventas mantienen
en materia prima, productos en procesos y productos terminados; cual es la rotación de los
inventarios fijada o determinada. Áreas involucradas en la administración ya sea el Gerentede
Producción, Gerente de Marketing, Gerente de Ventas o Finanzas, etc. Como se realiza el control de
los inventarios en forma manual o computarizada. Tecnología empleada.
Naturaleza y liquidez de los inventarios, características y naturalezadel producto, características del
mercado, canales de distribución, analizar la evolución y la tendencia. 
Técnicas de Administración de Inventarios
Los métodos comúnmente empleados en le manejo de inventarios son:
 El sistema ABC.
 El modelo básico de cantidad económico de pedido CEP.

El Sistema ABC
Una empresa que emplea esté sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en los
productos "A" se ha concentrado la máxima inversión. El grupo "B" esta formado por los artículos
que siguen a los "A" en cuanto a la magnitud de la inversión. Al grupo"C" lo componen en su
mayoría, una gran cantidad de productos que solo requieren de una pequeña inversión. La división
de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa determinar el nivel y tipos de
procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los productos "A" debe ser el mas
cuidadoso dada la magnitud de la inversión comprendida, en tanto los productos "B" y"C" estarían
sujetos a procedimientos de control menos estrictos.
Modelo Básico de Cantidad Económica de Pedidos

21
Uno de los instrumentos mas elaborados para determinar la cantidad de pedido optimo de una
articulo de inventario es le modelo básico de cantidad económica de pedido CEP. Este modelo
puede utilizarse para controlar los artículos "A" de las empresas, pues toma en consideración
diversos costos operacionales y financieros, determina la cantidad de pedido que minimiza los
costos de inventario total. El estudio de este modelo abarca: 1) los costos básicos, 2) Un método
grafico, 3) un método analítico.
Costos Básicos. Excluyendo el costo real de la mercancía, los costos que origina el inventario
pueden dividirse en tres grandes grupos: costos de pedido, costos de mantenimiento de inventario y
costo total. Cada uno de ellos cuenta con algunos elementos y características claves.
Costos de Pedidos. Incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir un pedido, esto
es, el costo de elaborar una orden de compra, de efectuar los limites resultantes y de recibir y
cortejar un pedido contra su factura. Los costos de pedidos se formulan normalmente en términos de
unidades monetarias por pedido.
Costos de Mantenimiento de Inventario: Estos son los costos variables por unidad resultantes de
mantener un artículo de inventario durante un periodo específico.
En estos costos se formulan en términos de unidades monetarias por unidad y por periodo. Los
costos de este tipo presentan elementos como los costos de almacenaje, costos de seguro, de
deterioro, de obsolescencia y el más importante el costo de oportunidad, que surge al inmovilizar
fondos de la empresa en el inventario.
Costos Totales. Se define como la suma del costo del pedido y el costo de inventario. En le modelo
(CEP), el costo total es muy importante ya que su objetivo es determinar el monto pedido que lo
minimice.
Método Grafico. El objetivo enunciado del sistema CEP consiste en determinar el monto de pedido
que reduzca al mínimo el costo total del inventario de la empresa. Esta cantidad económica de
pedido puede objetarse en forma gráfica representando los montos de pedido sobre el eje x, y los
costos sobre el eje y, el costo total mínimo se representa en el punto señalado como CEP. El CEP se
encuentra en el punto en que se cortan la línea de costo de pedido y la línea de costo de
mantenimiento en inventario. La función de costo de pedido varía en forma inversa con la cantidad
de pedido. Esto significa que a medida que aumenta el monto de pedido su costo de pedido
disminuye por pedido. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan directamente con
las cantidades de pedido. Cuanto más grande sea el monto del pedido, tanto mayor será el inventario
promedio, y por consiguiente, tanto mayor será el costo de mantenimiento de inventario.
La función del costo total presenta forma de U, lo cual significa que existe un valor mínimo para la
función. La línea de costo total representa la suma de los costos de pedido y los costos de
mantenimiento de inventario en el caso de cada monto de pedido.
Método Analítico: Se puede establecer una formula para determinar la CEP de un articulo
determinado del inventario. Es posible formular la ecuación del costo total de la empresa. El primer
paso para obtener la ecuación del costo total es desarrollar una expresión para la función de costo de
pedido y la de costo de mantenimiento de inventario. El costo de pedido puede expresarse como el
producto del costo por pedido y el número de pedidos. Como dichos números es igual al uso
durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido (U)/(C), el costo de pedido puede expresarse
de la manera siguiente. Costo de pedido = PxU/Q El costo de mantenimiento de inventario se define
como el costo por pedido de mantener una unidad, multiplicando por el inventario promedio de la

22
empresa (Q/2). Dicho inventario se define como la cantidad de pedido dividida entre 2. El costo de
mantenimiento se expresa. Costo de mantenimiento = MxQ/2
 A medida en que aumenta a la cantidad de pedidos, Q, el costo de pedido disminuirá en tanto que el
costo de mantenimiento de inventario aumenta proporcionalmente.
La ecuación del costo total resulta de combinar las expresiones de costo de pedido y costo de
mantenimiento de inventario como sigue. Costo total = (P x U/Q) mas (MxQ/2).
Dado que la CEP se defina como la cantidad en pedido que minimiza la función de costo total, la
CEP debe despejarse y se obtiene la siguiente fórmula. CEP = 2PU/M. Punto de reformulación. Una
vez que empresa ha calculado su cantidad económica de pedido debe determinar el momento
adecuado para formular un pedido. En el modelo CEP se supone que los pedidos son recibidos
inmediatamente cuando el nivel del inventario llega a cero. De hecho se requiere de un punto de
reformulación de pedidos que se considere el lapso necesario para formular y recibir pedidos.
Suponiendo una vez más una tasa constante de uso de inventario, el punto de reformulación de
pedidos puede determinarse mediante la siguiente fórmula. Punto de reformulación = tiempo de
anticipo en días x uso diario. 
Control de la Producción
Para obtener un control sobre la existencia de inventario debemos tomar en cuenta tres variables
que resultan sumamente importantes que son:
1. El nivel de ventas de la empresa.
2. La longitud y la naturaleza teórica de los procesos de producción.
3. La durabilidad en comparación con la caducaron del producto terminado.

El director de producción debe tomar decisiones concernientes a la manera de distribuir la

capacidad productiva, de acuerdo a la demanda y la política de inventarios.
Es necesario determinar el número de cada componente (materia prima, Partes compradas, partes
fabricadas) que se necesitan para las cantidades de cada producto que se desean fabricar. El numero
de unidades de cada componente que debe fabricarse o comprarse debido a existencia disponible no
asignada, ordenes pendientes en producción y de compras y un inventario final deseado en este
periodo. Todo inventario representa un costo en cualquier empresa por eso los costos son una parte
fundamental de controlar y evaluar dentro del proceso de al administración de inventario.
Control de Inventario
Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a muchos departamentos y
cada uno de éstos ejerce cierto grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se
mueven a través de los distintos procesos de inventarios. Todos estos controles que abarcan, desde
el procedimiento para desarrollar presupuestos y pronósticosde ventas y producción hasta la
operación de un sistema de costo pro el departamento de contabilidad para la determinación de
costos de los inventarios, constituye el sistema del control interno de los inventarios, las funciones
generales son: Planeamiento, compra u obtención, recepción, almacenaje, producción, embarques y
contabilidad.
Planeamiento
La base para planear la producción y estimar las necesidades en cuanto a inventarios, la constituye
el presupuesto o pronostico de ventas. Este debe ser desarrollado por el departamento de ventas.

23
Los programas de producción, presupuestos de inventarios y los detalles de la materia prima y mano
de obra necesaria, se preparan o se desarrollan con vista al presupuesto de ventas. Aunque dichos
planes se basan en estimados, los mismos tendrán alguna variación con los resultados reales, sin
embargo ellos facilitan un control global de las actividades de producción, niveles de inventarios y
ofrecen una base para medir la efectividad de las operaciones actuales.
Compra u Obtención
En la función de compra u obtención se distinguen normalmente dos responsabilidades separadas:
Control de producción, que consiste en determinar los tipos y cantidades de materiales que se
quieren. Compras, que consiste en colocar la orden de compra y mantener la vigilancia necesaria
sobre la entrega oportuna del material.
Recepción
Debe ser responsable de lo siguiente:
 La aceptación de los materiales recibidos, después que estos hayan sido debidamente
contados, inspeccionados en cuanto a su calidad y comparados con una copia aprobada de la
orden de compra.
 La prelación de informes de recepción para registrar y notificar la recepción y aceptación.
 La entrega o envío de las partidas recibidas, a los almacenes(depósitos) u otros lugares
determinados. Como precaución contra la apropiación indebida de activos.

Almacenaje
Las materias primas disponibles para ser procesadas o armadas (ensambladas), así como los
productos terminados, etc., pueden encontrarse bajo la custodia de un departamento de almacenes.
La responsabilidad sobre los inventarios en los almacenes incluye lo siguiente:
a. Comprobación de las cantidades que se reciben para determinar que son correcta.
b. Facilitar almacenaje adecuado, como medida de protección contra los elementos y las
extracciones no autorizadas.
c. Extracción de materiales contra la presentación de autorizaciones de salida para producción
o embarque.

Producción
Los materiales en proceso se encuentran, generalmente bajo control físico, control interno de los
inventarios, incluye lo siguiente:
a. La información adecuada sobre el movimiento de la producción y los inventarios.
b. Notificación rápida sobre desperdicios producidos, materiales dañados, etc., de modo que
las cantidades y costos correspondientes de los inventarios. Puedan ser debidamente ajustados
en los registros.

La información rápida y precisa de parte de la fábrica, constituye una necesidad para el debido
funcionamiento del sistema de costo y los procedimientos de control de producción.
Embarques

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Todos los embarques, incluyéndose aquellas partidas que no forman parte de los inventarios, deben
efectuarse, preferiblemente, a base de órdenes de embarque, debidamente aprobadas y preparadas
independientemente.
Contabilidad
Con respecto a los inventarios, es mantener control contable sobre los costos de los inventarios, a
medida que los materiales se mueven a través de los procesos de adquisición, producción y venta.
Es decir la administración del inventario se refiere a la determinación de la cantidad de inventario
que se debería mantener, la fecha en que se deberán colocar las órdenes y la cantidad de unidades
que se deberá ordenar cada vez. Los inventarios son esenciales para las ventas, y las ventas son
esenciales para las utilidades.
Tipos de Inventarios
Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varia ampliamente entre los
distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad de
artículos, y es pro eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos:
 Inventarios de materia prima
 Inventarios de producción en proceso
 Inventarios de productos terminados
 Inventarios de materiales y suministros

Inventarios de materia prima

Comprende los elementos básicos o principales que entran en la elaboración del producto. En toda
actividad industrial concurren una variedad de articulos (materia prima) y materiales, los que serán
sometidos a un proceso para obtener al final un articulo terminado o acabado. A los materiales que
intervienen en mayor grado en la producción se les considera "Materia Prima", ya que su uso se
hace en cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La materia prima, es
aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final se convertirá en un
producto terminado.
Inventarios de Productos en Proceso:
El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan en
el actual proceso de producción. Es decir, son productos parcialmente terminados que se encuentran
en un grado intermedio de producción y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos
inherentes al proceso de producción en un momento dado.
Una de las características del inventarios de producto en proceso es que va aumentando el valor a
medida que se es transformado de materia prima en le producto terminado como consecuencia del
proceso de producción.
Inventarios de Productos Terminados:
Comprende estos, los artículos transferidos por el departamento de producción al almacénde
productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de terminación total y que a la hora de la
toma física de inventarios se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todavía no han sido
vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas,
es decir su nivel esta dado por la demanda.
Inventarios de Materiales y Suministros

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En el inventario de materiales y suministros se incluye:
 Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de industria, un
ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento de agua.
 Artículos de consumodestinados para ser usados en la operación de la industria, dentro de
estos artículos de consumo los mas importantes son los destinados a las operaciones, y están
formados por los combustibles y lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.
 Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias y aparatos
operativos, los artículos de reparación por su gran volumen necesitan ser controladores
adecuadamente, la existencia de estos varían en relación a sus necesidades.

Inventario de Seguridad
Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupción en el aprovisionamiento caudado
por demoras en la entrega o pro el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de
reabastecimiento, la importancia del mismo está ligada al nivel de servicio, la fluctuación de la
demanda y la variación de las demoras de la entrega.  
Costos de Inventarios
Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitarios. La
gestión de inventario es una actividad en la que coexisten tres tipos de costos:
 Costos asociados a los Flujos
 Costos asociados a los Stocks
 Costos asociados a los Procesos

Costos Asociados a los Flujos

Son los necesarios para la operación normal en la consecución del fin. Mientras que los asociados a
la inversión son aquellos financieros relacionados con depreciación y amortización. Dentro del
ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los costos de los flujos de aprovisionamiento
(transporte), aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor, y en otros casos estarán
incluidos en el propio precio de mercancía adquirida. Será necesario tener en cuenta tanto los costos
de operación como los asociados a la inversión.
Costos Asociados a los Stock:
En este ámbito deberán incluirse todos los relacionados con inventarios. Estos serian entre otros
costos de almacenamiento, deterioros y degradación de mercancías almacenadas, entre ellos
también tenemos los de rupturas de stocks, en este caso cuentan con una componente fundamental
los costos financieros de las existencias, todo estos ya serán explicados mas adelante.
Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de los inventarios habrá que tener en cuenta
todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos
de toma de decisiones, (por ejemplo para decidir el tamaño optimo del pedido), ya que los costos no
evitables, por propia definición permanecerán afuera sea cual fuere la decisión tomada.
Costos Asociados a los Procesos
Por ultimo, dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben
imputarse de esta manera destacando los costos de las existencias que se clasificarían en: Costos de
compras, de lanzamientos de pedidos y gestión de actividad. Un caso paradigmático es el siguiente.

26
En general, los costos de transporte se incorporan al precio de compras. ¿Por qué no incorporan
también los costos de almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?, como consecuencia de que
en la mayoría de los casos se trata de transporte por cuenta del proveedor incluidos de manera mas o
menos táctica o explicita en le precio de adquisición.
Pero incluso cuando el transporte esta gestionado directamente por el comprador se mantiene esta
practica, arenque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporciona al volumen
de mercancías adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En estas
circunstancias el costo del transporte se convierte también en parte del costo de lanzamiento del
pedido.
Métodos de costeo de inventarios
Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitarios para
determinar el costo de los inventarios. Los métodos de costeo de inventarios son: costo unitario
específico, costo promedio ponderado, costo de primeras entradas primeras salidas (PEPS), y costo
de últimas entradas primeras salidas (UEPS).
Costo Unitario Específico:
Algunas empresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarse de manera individual,
como los automóviles, joyas y bienes raíces. Estas empresas costean, por lo general, sus inventarios
al costo unitario específico de la unidad en particular. Por ejemplo, un concesionario de automóviles
tiene dos vehículos en exhibición; un modelo "x" que cuesta $14,000 y un modelo "y" equipado que
cuesta $17,000. Si el concesionario vende el modelo equipado en $19,700; el costo de mercancía
vendida es de $17,000 el costo específico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de $2,700
($19,700 - $17,000). Si el automóvil "x" es el único que queda en el inventario disponible al final
del periodo, el inventario final es de $14,000.
Costo Promedio Ponderado:
El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costo promedio se basa en
el costo promedio ponderado del inventario durante el período.
Este método pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto
es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos. El
costo promedio se determina de la manera siguiente: divida el costo de las mercancías disponibles
para la venta (inventario inicial + compras) entre el número de unidades disponibles.
Calcule el inventario final y el costo de mercancías vendidas, multiplicando el número de unidades
por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancías disponibles para la venta es de $90,000
y están disponible 60 unidades, el costo del promedio es de $1,500 por unidad. El inventario final
de 20 unidades del mismo artículo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000). El
costo de mercancías vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 = $60,000).
Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS):
Bajo el método de primeras entradas, primeras salidas, la compañía debe llevar un registro del costo
de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario
final, puede ser diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancías
vendidas. Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen
al costo de las mercancías vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras
Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras más recientes.

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Costo de Últimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS):
El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un
inventario en particular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los
primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más
antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.
Control Interno Sobre Inventarios:
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato
circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de
proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:
1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se
utilice
2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque
3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición.
4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros
contables.
5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario.
6. Comprar el inventario en cantidades económicas.
7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce a
pérdidas en ventas.
8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener
dinero restringido en artículos innecesarios.
Con el transcurrir del tiempo, el avance tecnológico y las exigencias empresariales los procesos y
técnicas contables han evolucionado. Actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y
registrar datosfinancieros se desarrolla de una manera más simple y sencilla con el apoyo del
contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para
ejecutar la contabilidad empresarial
Abc

Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es

determinar qué artículos representan la mayor parte del valor del mismo - midiéndose su
uso en dinero - y si justifican su consecuente inmovilización monetaria.
Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que
se consumen en mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x
consumo o demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total.
Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan
un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos
inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total.
El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una
herramienta que permite visualizar esta relación y determinar, en forma simple, cuáles
artículos son de mayor valor, optimizando así la administración de los recursos de
inventario y permitiendo tomas de decisiones más eficientes.
Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A,

28
B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:
ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control.
ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.
ARTICULOS C: Los de importancia reducida.
La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier número
de clases. También el % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al
siguiente. Los factores más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos
significativos y un gran número de artículos de relativa importancia. Esta relación
empírica formulada por Vilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y
sencilla de aplicar a la gestión empresaria. Permite concentrar la atención y los esfuerzos
sobre las causas más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.
El método o gráfico ABC puede ser aplicado a:
• Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas
(optimización de pedidos).
• El valor de los stocks y el número de ítems de los almacenes.
• Los costos y sus componentes.
EL GRAFICO ABC COMO TECNICA DE GESTION DE INVENTARIOS
2
• Los beneficios de la empresa y los artículos que los producen (determinar aquellos
productos que, teniendo una alta penetración en el mercado -facturación-, disponen de
baja rentabilidad; detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja
penetración -comercialización-, disponen de alta rentabilidad).
Ejemplo de aplicación
A continuación se desarrollará un ejemplo que permitirá visualizar

Resolución

29
1. Se debe determinar la participación monetaria de cada artículo en el valor total
del inventario. Para ello se debe construir una tabla de acuerdo a lo siguiente:
Columna nº 1: Corresponde al nº de artículo.

Columna nº 2: Los porcentajes de participación de cada artículo en la cantidad

total de artículos. Para nuestro ejemplo, como tenemos un inventario constituido por
20 artículos, cada artículo representa el 5% dentro del total (100%/ 20 art.= 5%)
Columna nº 3: Representa la valorización de cada artículo. Para obtenerla,
multiplicamos su precio unitario por su consumo. Al pie de la columna obtenemos el
valor de nuestro inventario de los 20 artículos.
Columna nº 4: Nos muestra el % que representa cada una de las valorizaciones en el
valor total del inventario.

2. Ahora se deben reordenar las columnas 1 y 4, tomando las participaciones de

cada artículo en sentido decreciente, lo que dará origen a la tabla nº 3:

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A partir de los datos de la tabla 3 y la gráfica se puede observar que unos pocos
artículos son los de mayor valorización. Si solo se controlaran estrictamente los tres primeros, se
estaría controlando aproximadamente el 60% del valor del inventario. Asignamos la zona A para
estos artículos. Controlando también los art. 3, 6 y 11, se estaría controlando, en forma aproximada,
el 82% del valor del inventario. (Zona B) Se ve claramente en la gráfica que el 15% del inventario
justifica el 60% del valor, mientras que el 30% del mismo justifica el 82% de dicho valor; a su vez,
el 70% del inventario justifica el 18% del valor. Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y
de control de estos últimos, se llega a la conclusión que no es necesario controlarlos estrictamente,
ya que son de poca valorización, y que debe mantenerse el mínimo stock posible de los mismos.
La asignación de las zonas A, B y C en la gráfica que estamos analizando se
realizó en función del alto % de valorización de los tres primeros artículos (25,47%, 18.55% y
16.08%, respectivamente), sin embargo, las zonas pueden asignarse de forma diferente, por
ejemplo, incluyendo en la zona A los seis primeros artículos, que representan alrededor del 80% del
valor del inventario, en la zona B los siguientes tres artículos, y los restantes en la zona C. De esta
forma, controlando el 30% del inventario (zona A) se estaría controlando aproximadamente el 80%
del valor del mismo. Observando las zonas A y B de la gráfica que se da a continuación, se puede
ver que el 45% del inventario justifica alrededor del 90% de su valor y que el 55% del inventario
justifica, aproximadamente, el 10% del mismo valor.
Conclusiones
Si bien cada almacén tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es
recordar que:
Para los artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones
continuas de los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros, al
mismo tiempo que se deben evitar sobre-stocks.
Para los artículos B , llevar a cabo un control administrativo intermedio.
Para los artículos C , utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una
menor exactitud en los registros. Se podría utilizar un sistema de revisión periódica para tratar en
conjunto las órdenes surtidas por un mismo proveedor.

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