245072808

Universidad Inca Garcilaso de la Vega Planeamiento
estratégico
UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA
INDUSTRIAL
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA
FRANQUICIA PERUANA BEMBOS”
FACULTAD:
INGENIERÍA INDUSTRIAL.
CURSO:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PROFESOR:
ING. MAG. JAIME ZULOETA VERA
CICLO:
X, 2011- III
INTEGRANTES:
 ALCÓCER CHIPANA, MARISSA

 CHÁVEZ CHAVEZ, DANIEL
 DEL HIERRO VÉLEZ, VICTOR
 MARÍN DE LA CRUZ, JAQUI
 TORRES MAYHUASCA, KATTY
2011
1
estratégico
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN………………………………………………………...……………4
CAPITULO I: ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE BEMBOS

1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 Historia de la hamburguesa………………………………..…………………6
1.1.2 Comida rápida………………………………………………..………………7
1.1.3 La hamburguesa steak………………………………………..………………8
1.2 HISTORIA…………………………………………………………..…………...…9
1.2.1 Propuesta de valor de bembos…………………………………..…………..10
1.2.2 ¿Cómo se creó la hamburguesa bembos?.......................................................10
1.2.3 Tiempos difíciles…………………………………………………..…….….11
1.2.4 El despegue…………………………………………………………..……..12
1.2.5 Compitiendo con los gigantes………………………………………..……..13
1.3 INFLUENCIA DE LA GLOBALIZACIÓN EN BEMBOS

1.3.1 Proceso de producción…………………………………………….….…….14
1.3.2 La globalización de bembos………………….………………….……14 - 15
CAPITULO II: PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN EN “BEMBOS”

2.1 BEMBOS SE CONSOLIDA………………………….……………………..…….16
2.2 DISTINCIONES DE BEMBOS…………………………………………….…….16
2.3 CRECIMIENTO
2.3.1 Un gran reto…………………………………………………...…….….17 - 18

2.3.2 Un nuevo estándar………………………………………………….……….19
2.3.3 El HACCP………………………………………………………….……….20
2.3.4 Crecimiento de bembos…………………………………………….…….…21
2.3.5 Estrategias de crecimiento…………………………………………….…….22
2.3.6 Hacia el futuro……………………………………………………….…..….23
2.4 PROFESIONALIZACIÓN
2.4.1 Concepto de profesionalización…………………………………….………23
2.4.2 Profesionalización de bembos……………………………………….……..24
2
estratégico
2.5 INSTITUCIONALIZACIÓN
2.5.1 Organigrama general……………………………………………………...…25
CAPITULO III: ANÁLISIS DEL MERCADO

3.1 MERCADO PERUANO EN EL RUBRO COMIDA RÁPIDA “FAST FOOD -
HAMBURGUESA”……………………………………………….………….....…26
3.2 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA……………………….……………....…….27
3.3 ANÁLISIS DEL SECTOR…………………………………….…………..…...…..27
3.4 ANÁLISIS DEL MERCADO
3.4.1 Segmentación del Mercado……………………………………………....….28
3.4.2 Tipos de consumidores
3.4.2.1 Consumidor de los NSE A y B…………………………….……30
3.4.2.2 Consumidor de los NSE C y D (lima e interior del país)………..30
3.4.2.3 Consumidor adultos NSE A y B………………………………...31
3.5 DIFERENCIACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DEL PRODUCTO

3.5.1 Promoción – Marketing……………………..………………………………33
3.5.2 Posicionamiento en el Mercado…………………………………………….33
3.5.3 Proveedores…………………………………………………………………34
3.5.4 Competidores……………………………………………………………….34
3.5.5 Responsabilidad Social……………………………………………………..34
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

4.1 NOMBRE DEL NEGOCIO………………………………………………………36
4.2 VISION, MISION Y VALORES……………………..……………………..37 - 38
4.2.1 Visión
4.2.2 Misión
4.2.3 Valores
4.3 OBJETIVOS
4.3.1 Objetivos generales………………………………………………………….38
4.3.2 Objetivos específicos………………………………………………………..39
4.4 INFRAESTRUCTURA………………………………… …………………………39

4.5 PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFRECE BEMBOS……………..…39 - 42
3
estratégico
4.6 BEMBOS EN EL PERÚ………………………………………………..…………43

4.6.1 Los puntos de ventas…………….………………………………………….44
4.7 ESTRATEGIAS APLICADAS POR BEMBOS

4.7.1 Respuesta de Bembos ante nuevas competencias…………………………...46
4.7.2 El marketing mix de Bembos
4.7.2.1 Producto……………………………………………………………..49
4.7.2.2 Precio………………………………………………………………..50
4.7.2.3 Plaza…………………………………………………………………50
4.7.2.4 Promoción…………...………………………………………………51
4.7.2.5 Personal……………………….……………………………………..51
4.7.2.6 Proceso………………………………………………………………52
4.7.2.7 Presentación…………………………………………………………52
4.8 DIAGNÓSTICO
4.8.1 Matriz FODA…………………………………………………………..52 - 53
4.8.2 FODA Sistémico……………………………………………………….54 - 60
CAPÍTULO V: ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

5.1 ETAPA DE LOS INSUMOS
5.1.1 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)…………………62 - 65
5.1.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)………………..…66 - 67
5.1.3 Matriz de Perfil Competitivo (CPM)……………………………...……68 - 71
5.2 ETAPA DE LA ADECUACIÓN

5.2.1 Matriz Boton Consulting Group (BCG)……………………….………71 - 74
5.2.2 Matriz PE y EA………………………………………….…………….74 - 79
5.2.3 Matriz Interna Externa (IE)…………….……………………………...79 - 82
5.2.4 Matriz Gran Estrategia (GS)…………………………………………...82 - 86
5.2.5 Matriz General Electric (GE)…………………………………………..87 - 90
5.3 ETAPA DE LA DECISIÓN

5.3.1 Matriz QSPM/MCPE………………………….………………………90 - 96
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES………………………………….…….………97
4
estratégico
CAPÍTULO VII: BIBLIOGRAFÍA………………………………….……………..98
INTRODUCCIÓN
Bembos es una empresa peruana de comida rápida (fast food), dedicada básicamente a la
venta de hamburguesas. Se caracteriza por sus colores tradicionales que son el rojo, azul
y amarillo.
BEMBOS cuenta con más de 55 locales en el Perú distribuidos en los principales distritos
de Lima, con presencia en los más importantes centros comerciales de esta ciudad: Jockey
Plaza, Plaza San Miguel, Caminos del Inca, Mall Aventura Plaza, Megaplaza y en
Larcomar, así como en los centros de comercio masivo como son el Jirón de la Unión en
el centro de Lima y la avenida Larco en Miraflores donde contamos con 2 locales, 10
tiendas en provincia ubicadas en las ciudades de Trujillo, Chiclayo, Piura, Arequipa y
Cuzco, así como de 14 módulos dedicados a la venta exclusiva de postres y helados. Por
otro lado contamos con los modernos Bembos Café, ubicados en 10 tiendas incluyendo
la tienda de Cuzco. Bembos también está empezando a abrirse camino en el mercado
internacional, desarrollando diversos proyectos que tienen como finalidad la
consolidación en el mercado internacional.
Los locales de BEMBOS cuentan con áreas de juegos para niños, servicios de Delivery;
algunos locales también tienen Drive-Thru para atención directa al auto, y todos cuentan
con la más moderna tecnología con el objeto de proporcionar al cliente un servicio rápido
y eficiente, logrado a través de un programa de capacitación permanente y tomando en
cuenta los más altos estándares internacionales en cuanto a control de calidad de todos
los productos que ofrece.
El grupo de estudiantes de la ISIL, fundadores de BEMBOS, se dieron cuenta que habían

posibilidades de innovar y poner en operación modernos locales de comida rápida como
aquellos que existían en las principales ciudades del mundo; el objetivo: lograr un
ambiente divertido, moderna decoración, un producto y un servicio impecable;
resultados: gran acogida y motivación para no dejar de expandirse.
5
estratégico
CAPITULO I
ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE BEMBOS
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 HISTORIA DE LA HAMBURGUESA
Antes de llegar a la peruanísima hamburguesa Bembos, remontémonos a su pasado. El

origen de este alimento procesado, tal y como lo conocemos y consumimos hoy, es poco
claro. Muchas personas, todas ellas estadounidenses, se disputan el honor de haber sido
la primera en poner un filete de carne picada de vacuno entre dos rebanadas de pan. Lo
cierto es que, posiblemente a fines del siglo XIX o principios del XX, la moderna
hamburguesa nació de las necesidades culinarias de una sociedad que disfrutaba de los
beneficios de una reciente industrialización y que, debido a ello, comenzaba a llevar un
ritmo de vida más acelerado.
Poco después de componer la hamburguesa con sus dos panes, el tan humano afán
innovador empezó a aderezarla con sus acompañamientos hoy característicos: cebollas,
hojas de lechuga, rebanadas de encurtidos, bebidas y otros. Ciertamente, los ingredientes
básicos empleados en su elaboración, es decir, el pan y la carne de vacuno, se consumían
por separado desde mucho tiempo antes.
La hamburguesa terminó siendo identificada con un país, Estados Unidos, y con un estilo
de alimentación emergente: el fast food. Junto con el pollo frito (friedchicken} y el pie de
manzana (American pie), forma parte del conjunto de alimentos icono de la culinaria
estadounidense. La expansión de su consumo muestra el proceso de globalización de la
alimentación humana; la hamburguesa se ha propagado como alimento en todos los
continentes. Esta globalización culinaria se ha producido, en parte, debido a un nuevo
concepto de vender alimentos procesados que nació en los años 1920 con la cadena de
restaurantes White Castle, cuyo ideólogo fue Edgar Waldo 'Billy' Ingram, y se
perfeccionó en la década de 1940 con McDonald's.
Pero retrocedamos un tiempo más. Mucho antes de la disputada invención de la
hamburguesa en Estados Unidos, había ya en Europa alimentos con similitudes culinarias.
6
estratégico
En el siglo XII, los mongoles, una tribu nómada, acostumbraba portar su propia comida,
compuesta por lácteos y carne de animales (caballo o camello).
En la época de Gengis Kan (1167-1227), su ejército .de caballería llegó a ocupar hacia el
oeste parte de los territorios actuales de Rusia, Ucrania y Kazajistán. Sus jinetes se
movilizaban rápido y, como a veces no les era posible detenerse para comer, se veían
obligados a alimentarse mientras cabalgaban. ¿Cómo se facilitaron la tarea? Poniendo
bajo la silla de montar filetes de carne que se desmenuzaban con el constante trote y se
cocinaban con el calor animal (era habitual que siguieran a los ejércitos rebaños o
manadas de caballos, ovejas, bueyes y otros animales que proporcionaban las proteínas
necesarias para la dieta de los guerreros).
Se dice que este refrigerio de carne picada se propagó por el vasto Imperio mongol hasta
su escisión en la década de 1240. Cuando los ejércitos mongoles invadieron Rusia, sus
jinetes dejaron la impronta de la carne de caballo picada que posteriormente, y en otros
territorios, se denominó steak tartare.
1.1.2 COMIDA RÁPIDA

El concepto "comida rápida" (del inglés fast food) se refiere a un estilo de alimentación
en el cual el producto se prepara y consume rápidamente en establecimientos
especializados o "al paso". Algunos ejemplos: pizza, hamburguesas, pollo frito, tacos,
sandwiches, papas fritas y aros de cebolla.
Una característica importante de la comida rápida es que se puede consumir sin usar
cubiertos. Esto, facilita la prestación de diferentes tipos de servicio: consumo en el local,
recojo en el local y consumo en la calle o a domicilio, y entrega domiciliaria (delivery).
En la mayoría de los establecimientos de comida rápida no hay mozos y las personas
deben hacer una fila para pedir y pagar su comida, que se entrega a instante o (idealmente)
tras un breve lapso. Si bien no existe servicio de mesa propiamente dicho, suele haber
personal encargado de recoger y limpiar las mesas, alistándolas así para los nuevos
comensales.
La comida rápida se prepara a menudo con ingredientes que permiten alcanzar un cierto
sabor o consistencia y, al mismo tiempo, preservar su frescura. Esto exige un alto grado
de ingeniería del alimento.
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estratégico
1.1.3 EL HAMBURG STEAK
La carne picada era una delicia poco habitual en la cocina medieval. En los libros de
recetas de la época no aparece esta operación culinaria sino como parte de la elaboración
de embutidos con el objeto de preservar la carne. En el siglo XVII los barcos procedentes
de Rusia llevaron consigo las recetas y las costumbres del steak tartare al puerto de
Hamburgo. Las transacciones comerciales que llevó a cabo la Liga Hanseática del siglo
XIII al XVII hicieron de este puerto uno de los más importantes de Europa, y su
trascendencia comercial se fue acrecentando a medida que se instauraron los viajes
transatlánticos a vapor. Durante la colonización europea de América, el gran flujo de
inmigrantes convirtió a este puerto en una especie de puente entre las viejas recetas de
cocina europeas y las que en un futuro se elaborarían en los restaurantes de los destinos
estadounidenses.
A finales del siglo XIX se popularizó en los menús de los restaurantes del puerto de Nueva
York, en Estados Unidos, un plato que se puede considerar precursor de la hamburguesa:
el Hamburg steak. Se trata de una especie de filete de carne de vacuno picada a mano,
ligeramente salado (a veces ahumado) y servido por lo general crudo, en un plato, con
cebollas y migas de pan. Es muy posible que los inmigrantes alemanes llevaran sus
propias costumbres culinarias al nuevo mundo, ya que los barcos que los traían de su país
arribaban al puerto neoyorquino. Esta situación hizo que, desde Estados Unidos, cualquier
preparación elaborada con carne picada evocara en los inmigrantes europeos recuerdos
del puerto de Hamburgo.
Durante la primera mitad del siglo XIX, el gobierno estadounidense impulsó un intenso
programa de inmigración para agenciarse de mano de obra que permitiera su crecimiento
económico y poblar las extensas tierras que se iban conquistando en el oeste. Estos
migrantes provenían principalmente de territorios que hoy forman parte de Alemania,
Polonia, Suecia, Dinamarca, Irlanda y otros.
El documento más antiguo conocido que hace referencia al Hamburg steak es un menú
del Restaurant Delmonico's: elaborado por el chef estadounidense Charles Ranhofer, en
1837 el establecimiento lo ofrecía a su clientela por 10 centavos. El precio se puede
8
estratégico
considerar elevado para la época, pues era el doble de lo que se pagaba por un filete de
carne de vacuno (beef steak). A pesar de ello, el Hamburg steak fue cobrando popularidad
gracias a su fácil preparación y a que su precio fue disminuyendo a medida que se
acercaba el final del siglo. Prueba de esa popularidad es que en algunos libros de cocina
de la época ya se explica detalladamente su preparación.
La palabra hamburger (en castellano, 'hamburgués') es el gentilicio inglés y alemán de la
ciudad de Hamburgo. Hacia 1930 el término hamburger steak se reemplazó
metonímicamente por hamburger y en años posteriores se convirtió en simplemente
burger. Este último término se usa como sufijo para crear neologismos con los que se
denominan las distintas variantes de la hamburguesa: cheeseburger (hamburguesa de
queso), baconburger (hamburguesa con tocino), porkburger (hamburguesa con carne de
cerdo), etc.
1.2 HISTORIA
En 1988, dos jóvenes empresarios peruanos, Carlos Camino y Mirko Cermak, decidieron
incursionar en un mercado poco difundido hasta el momento en el Perú: el mercado de
las hamburguesas. En ese momento existían cadenas nacionales que ofrecían
hamburguesas dentro de su menú, pero no se había desarrollado el hábito de consumo de
hamburguesa en el público peruano ni habían llegado al país las grandes cadenas
internacionales. Estos jóvenes empresarios no conocían el negocio pero les gustaban las
hamburguesas y tenían muchas ganas y convicción en sacar adelante su proyecto. Es así
que el 11 de Junio de 1988 nació Bembos en un local alquilado del corazón de Miraflores
y comenzaron a trabajar en su objetivo de preparar la mejor hamburguesa del Perú. El
éxito fue inmediato, pues además del excelente producto Bembos contaba con un
ambiente divertido, una moderna decoración y un excelente servicio. Debido a esta gran
acogida, en 1990 se inaugura también con éxito sin precedente el segundo local de
Bembos en San Isidro, de allí en adelante el crecimiento sería constante. Cuando las
grandes cadenas internacionales de hamburguesas llegaron al Perú Bembos ya estaba
posicionada en el mercado y la competencia los motivó a ser más innovadores y
eficientes, logrando mantener el liderazgo en el mercado. Después de muchísimas
pruebas y degustaciones descubrieron las tres cualidades que debía tener la hamburguesa:
fina carne de novillo (ganado vacuno de hasta 3 años), sazón agradable al exigente paladar
9
estratégico
peruano y que sea cocida al carbón. Cuando el producto fue aprobado, descubrieron las
posibilidades de combinaciones que se podían lograr. Así nacieron las primeras
hamburguesas especiales, hoy "de colección" como "La Francesa" elaborada con
champiñones y queso, "la alemana" elaborada con chucrut y pickles dulces, "la hawaiana"
con piña, jamón y queso y así múltiples combinaciones que han sido ofrecidas durante
estos 20 años al público.
1988 1990 1992 1993 2000 2001 2004 2006 2010
Pionero en Primer 55 puntos

El 11 de Inauguran la Local en el de venta en
el servicio
Julio planta de inferior del Perú y 2 en el
delivery on
inauguran el procesamiento país extranjero
line en el Perú
primer local
Segundo Primer Premio Effi Primera

local local free “Gran marca franquicia en
standíng moderna” el extranjero
Gráfico de la evolución de la cadena Bembos Burger Grill.
1.2.1 PROPUESTA DE VALOR DE BEMBOS
Ofrecer la mejor hamburguesa a la parrilla por su sabor único y sus creativas

combinaciones a partir de insumos de la más alta calidad. El espíritu innovador y
expresivo se manifiesta en los productos, pero también en los puntos de venta, la música,
el ambiente, la atención al cliente y los servicios.
1.2.2 ¿CÓMO SE CREÓ LA HAMBURGUESA BEMBOS?
Bembos privilegia la calidad de su producto especialmente en dos atributos: sabor y

variedad. Pruebas y de gustaciones en la etapa previa al lanzamiento permitieron fijar las
tres cualidades que debía tener la hamburguesa: fina carne de novillo (ganado vacuno de
hasta 3 años), sazón agradable al exigente Paladar peruano y cocción a la parrilla y al
carbón.
10
estratégico
Una vez aprobado el producto surgieron combinaciones que dieron paso a las primeras
hamburguesas especiales, como la francesa elaborada con champiñones y queso. Con el
tiempo, además de ofrecer hamburguesas de carne de pollo, el menú se enriqueció
sumando combinaciones a las que se añadieron complementos como las hoy infaltables
papas fritas, además de ensaladas y postres.
Hoy la selección e ingredientes se siguen basando en pruebas y degustaciones.
1.2.3 TIEMPOS DIFICILES
El contexto que vivía el Perú en 1988 era complicado. El país sufría la peor crisis
inflacionaria de su historia y, como las importaciones estaban restringidas, el consumo
debía limitarse a producción local. Los peruanos recordamos ese año como el de las largas
colas para adquirir productos de primera necesidad (pan, azúcar, leche, arroz, aceite y
otros), que escaseaban debido al constante incremento de sus precios. La situación
política era tanta o más difícil. Los frecuentes apagones causados por los atentados
terroristas contar las líneas de transmisión eléctrica y el toque de queda que implanto el
gobierno impedían actividades tan normales como salir a comer algo por las tardes o en
la noche. Quizá la única alegría colectiva que disfrutamos los peruanos ese año fue la
participación de la selección femenina de vóley en los Juegos Olímpicos de Seúl. Las
dificultades económicas hacían imposible el normal funcionamiento de las actividades
ligadas la producción, particularmente en el sistema financiero. L permanente
devaluación de la moneda, en ese entonces llamada “inti”, convirtió el otorgamiento de
crédito en una apuesta sumamente riesgosa, situación que se profundizaba en el mercado
de capitales. Nadie estaba dispuesto a invertir en nuevos proyectos, ni siquiera en
fortalecer el capital de las empresas ya existentes. Ciertamente se trataba de una época
poco propicia para iniciar un negocio, sobre todo si el emprendimiento era netamente en
el Perú y pertenecía a jóvenes recién egresados de la universidad. En ese entonces,
Kentucky Fried Chicken (KFC) y pizza Hut eran las únicas cadenas estadounidenses de
comida rápida que habían invertido en nuestro país; pero ninguna de ellas se dedicaba al
negocio de las hamburguesas.
Tal como lo señalan Ossio y Villacorta (2008), los lugares de comida que frecuentaba el
público eran restaurantes tradicionales, pizzerías caseras y las famosas cadenas de
11
estratégico
polllerias-como La Caravana, el Ají Seco y Mediterraneo Chicken-. La cultura de la

comida rápida se encontraba apenas en sus inicios. En cuanto a las hamburguesas, se
ofrecían en pocos puntos de venta, la mayoría de corte juvenil, como el McTambo, el
Pop’s, Luciano’s Burger, el Friendly y el Bon Beef. Este último era el lugar de moda entre
los jóvenes de los segmentos más acomodados de la ciudad, pues se situaba en el centro
de San Isidro y servía como punto de reunión de los fines de semana.
1.2.4 EL DESPEGUE
El punto de partida del crecimiento de Bembos fue la inauguración de la planta de

procesamiento ubicada en el parque industrial San Pedrito, en el distrito Santiago de
Surco , pues permitió la estandarización del producto y el aprovechamiento de las
economías de escala como resultado de la centralización de su distribución (Pancorvo,
2001).Esta planta cuenta con tecnología de punta para la preparación de las
hamburguesas, así como para el tratamiento y procesamiento de verduras y otros
complementos, todo con estrictas normas de higiene y bioseguridad, como es el caso de
la norma HACCP. Como se mencionó, los segmentos hacia los que originalmente se
había dirigido la empresa habían sido los NSE A y B. De acuerdo con García, Revilla y
Sequeira (2002), estos sumaban 1,2 millones de personas en Lima Metropolitana en el
2001. Las personas con el mayor poder adquisitivo de estos segmentos vivían en las zonas
suroeste y sureste de Lima y representaban un 8.8 % de los habitantes de la ciudad.
Catorce años después de haber iniciado su emprendimiento, cerca de 50% de los
restaurantes de hamburguesas estaban concentrados en esas zonas.
El NSE C estaba constituido por 2,4 millones de personas. Debido la saturación de ofertas
en las zonas A y B, especialmente en la zona sureste, Bembos planeaba expandirse en la
zona norte, cuyos residentes eran de clase media, en su mayoría hijos o nietos de
inmigrantes del interior del país, cuyo poder adquisitivo se encontraba en constante
aumento. Desde 1999 Bembos había postergado la creación de una segunda marca
dirigida específicamente al NSE C; años después retomaría ese proyecto, aunque con un
nuevo enfoque que descarto la implementación de una nueva marca a favor del desarrollo
de la misma que mantenía su posicionamiento y liderazgo en los segmentos que por
entonces atendía. Entre 1998 y 1999 Bembos atravesó problemas económicos como
12
estratégico
producto de la recesión, la depreciación de la moneda y la contracción de la demanda. La

respuesta de la empresa ante esta coyuntura fue inmediata: aplico una estrategia de
reingeniería financiera y operativa. Entre otros logros, obtuvo rebajas en el precio de la
carne, al tiempo que mejoro los procesos de producción y reestructuro su organigrama.
Cabe destacar aquí la capacidad empresarial de los socios fundadores para efectuar las
reingenierías necesarias a fin de adaptarse a las difíciles circunstancias del entorno
nacional, sin sacrificar en ningún momento la calidad del producto percibida por el
consumidor; es decir, fueron siempre coherentes con la disciplina de valor por la que
optaron desde su creación.
1.2.5 COMPITIENDO CON LOS GIGANTES
Una vez plasmadas las reformas estructurales de inicios de la década de 1990 en el país,
y con la aprobación en 1993 de la Ley de Tratamiento de Inversiones y Capitales
Extranjeros, se crearon las condiciones para el ingreso de inversiones foráneas, entre ellas
nuevas franquicias. Esta apertura permitió el ingreso al mercado peruano de una variada
oferta de comida rápida: hamburguesas, tacos, pastas y helados, a la que se sumó una
serie de emprendimientos nacionales, como Manos Morenas y China Wok. A partir de
1993 comenzaron a instalarse en el país las principales cadenas de comida rápida del
mundo: Burguer King, McDonald’s y Taco Bell. Esta última no tuvo el éxito esperado y
se retiró del mercado peruano, pero poco después arribo Chili´s con su propuesta de
comida tex-mex.
En los primeros años de operaciones de Bembos (antes de 1996), la rivalidad en el
mercado no era tan intensa. No tenía fuertes contendientes y la oferta de la competencia
directa era netamente local; por lo tanto, había espacio para el desarrollo de una nueva
oferta que cubriese las expectativas de los consumidores.
Las franquicias internacionales que ingresaron al Perú poseían una amplia experiencia en
este tipo de negocios, además de un gran respaldo financiero que les permitía manejar
políticas de precios y desplegar intensas campañas publicitarias. Competir con ellas en el
mercado nacional se convertía, pues, en un gran reto que los puntos de venta tenían que
enfrentar. En 1996 McDonald’s abrió su primer restaurante. Al comienzo su capital
accionario se dividía en partes iguales con un socio peruano, pero a partir de 1997
13
estratégico
adquirió el 100% de la operación, pues la transnacional no estaba satisfecha con el lento

avance del proyecto.
1.3 INFLUENCIA DE LA GLOBALIZACIÓN EN BEMBOS
1.3.1 PROCESO DE PRODUCCION
Bembos aplica un proceso de producción que se rige por los más altos estándares
internacionales de control de calidad para todos sus productos. Las hamburguesas, listas
para ser cocinadas, se distribuyen desde un centro de acopio instalado en la planta de
procesamiento. Allí se seleccionan y preparan todos los ingredientes, incluidos los que se
utilizan en los complementos (ingredientes que se sirven como acompañamiento de la
hamburguesa).
Cada local tiene equipos de refrigeración para conservar las hamburguesas, ya que, a
diferencia de otros servicios de comida rápida, el producto se cocina al instante y
únicamente después de que el cliente haya hecho el pedido. La venta, o expendio
representa la parte final del proceso, y es justamente en esta etapa donde Bembos
implemento por primera vez en este rubro la atención personalizada: cada pedido se
identifica con el nombre del cliente y el trato amable es la regla.
Con el correr del tiempo, Bembos empezó a tener más acogida en distintos puntos de
Lima, actualmente cuenta con 40 locales en toda la capital, donde la mayoría cuenta con
el servicio drive-thru (atención sin bajar del automóvil), juegos para niños y entrega a
domicilio. También incursionó en los principales centros comerciales de Chiclayo y
Piura. A pesar de la llegada de transnacionales importantes como McDonalds y Burger
King, el público peruano aun siente predilección por ir a comer a Bembos.
1.3.2 LA GLOBALIZACION DE BEMBOS
14
estratégico
La globalización en BEMBOS se da a partir de ofrecer a sus clientes en el extranjero los

mismos que se ofrecen en Lima pero con el estilo peruano ósea una hamburguesa de
dimensiones grandes como le gustan a los peruanos, a pesar que recién se encuentra en
expansión en el extranjero BEMBOS es la única franquicia de Fast
food que le gana a las grandes franquicias internacionales como
MCDONALDS y BURGER KING aquí en el PERÚ.
BEMBOS tuvo rápida aceptación porque se dio cuenta que éstas

franquicias ofrecían sus productos con el concepto americano y no
tomaron en cuenta al cliente peruano, que le gustaban las
hamburguesas de tamaño grande y con una Inca Kola a su costado bebida peruana que no
la ofrecen en las otras franquicias. Las franquicias de comida rápida que llegaron a
instalarse en Lima como MCDONALDS Y BURGER KING fueron recibidas con
entusiasmo durante la década de los ‘90s, pero han tenido que luchar para mantenerse en
el mercado por el avance de las empresas peruanas que tiene como gran representante a
BEMBOS. Por esto, la competencia tuvo que adaptar sus productos al cliente peruano
cosa que se ve hoy en día en estas cadenas internacionales.
Para poder estandarizar sus productos debido a la apertura de más puntos de venta, ya que
la producción de hamburguesas se realizaba en manos de la cocina de cada local, crearon
en 1993 la Planta Procesadora y Distribuidora de insumos y productos. Esta fábrica
permitió que se lograra la homogeneidad del producto, así como economías de escala en
la centralización de la distribución y la organización adecuada del reparto de mercaderías
a las tiendas.
El éxito en el ámbito nacional hizo que BEMBOS estuviera evaluando el ingreso a otros
mercados en el exterior. Dentro de los planes de BEMBOS para su expansión
internacional estaban Bolivia, Chile, Ecuador, Venezuela, México e inclusive Estados
Unidos de Norteamérica, donde ya tiene su marca registrada, la India y próximamente en
el mercado Europeo.
Es así que con el fenómeno de la Globalización los peruanos hemos visto y sentido una
fuerte influencia de la cultura estadounidense en muchos aspectos de nuestras vidas.
15
estratégico
Con esta influencia los peruanos adaptamos estas costumbres a nuestro estilo como lo ha
hecho BEMBOS dándoles a las hamburguesas el sabor nacional como les gustan a los
peruanos y a quienes prueban una BEMBOS.
CAPITULO II
PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN EN “BEMBOS”
2.1 BEMBOS SE CONSOLIDA
Bembos se encontraba en pleno proceso de crecimiento en las zonas de los NSE A y B

cuando la apertura del mercado peruano genero condiciones para el ingreso de nuevos
competidores, principalmente extranjeros. La cadena supo enfrenar las nuevas
condiciones del mercado, pues aprovecho que la promoción de inversiones impulsada por
el gobierno también favoreció el establecimiento de formatos de negocios tales como los
centros comerciales que podían permitirle expandir su presencia, diversificar su oferta e
incursionar en nuevas zonas de Lima y en el resto del país.
El proceso de crecimiento y posterior consolidación de Bembos está marcado por una
serie de sucesos o etapas claves en este desarrollo. Es fundamental tener en cuenta que,
tras cinco años de un aislamiento casi total, en 1990 el Perú abrió sus mercados a un
mundo que, a su vez cambiaba radicalmente dentro del paradigma de lo que hoy ya se
conoce popularmente como globalización. Afortunadamente, la política macroeconómica
que aplicaron los sucesivos gobiernos peruanos desde el 2001 ha privilegiado de manera
sostenida la iniciativa privada, la apertura de la economía, el libre comercio y la
estabilidad de los precios, aspectos que ciertamente proporcionan a las empresas un
entorno favorable para que continúen expandiéndose dentro del país y más allá de sus
fronteras.
16
estratégico
La consolidación de Bembos se evidencio en su capacidad para reaccionar ante la

competencia de las grandes cadenas estadounidenses, ya que logro mantener el liderazgo
del mercado; igualmente, en la adaptabilidad a los hábitos de consumo de sus nuevos
clientes y en el fortalecimiento de la fidelización.
2.2 DISTINCIONES DE BEMBOS
Entre los múltiples premios y distinciones que ha recibido Bembos en sus 22 años de
vida, cabe destacar el Premio Effie, por su trascendencia y porque refleja la sostenida
efectividad de sus campañas de marketing. Creado en 1968 por la Academia Marketing
Association, con sede en Nueva York, Estados Unidos, este premio ha recibido el
reconocimiento de anunciantes y agencias como galardón de mayor relevancia en la
industria publicitaria. La importancia de los Effie ha sobrepasado las fronteras de sus país
de origen y en la actualidad se organizan en más de 30 países, entre ellos el Perú. En
líneas generales, es la principal distinción profesional que reconoce el aporte de la
estrategia de marketing y la creatividad con lo que se aplica al logro de objetivos y a la
obtención de resultados por parte de las marcas. Las dos categorías más importantes de
los Effie, conocidas como el marketing Hall of Fame, premian las marcas que han
desarrollado actividades de marketing con éxito duradero y sostenido en el mercado, al
tiempo que han hecho una significativa contribución a las estrategias de comercialización
y estimulo de la demanda. Esto último, ya sea creando o cambiando la forma en que
pensamos sobre un mercado o un categoría de mercado, o siendo pioneras en la aplicación
de nuevos métodos de marketing. Otro criterio considerado es que la marca ha logrado
establecerse como un verdadero icono en el país.
De acuerdo con la longevidad de la marca, el Marketing Hall of Fame está conformado

por la Gran Marca Clásica (aquella que ha gozado de un éxito de marketing durante más
de tres años seguidos). Pues bien, solamente Bembos ha logrado obtener ambos
galardones en el mercado peruano: fue nombrada Gran Marca Moderna el 2001 y Gran
Marca Clásica el 2009. El fortalecimiento de la presencia de la marca en el canal online
también está siendo reconocido. En agostos del 2010, Bembos ganó el premio “Empresa
del Año en Commerce en Perú”, la principal categoría de los Commerce Awards que son
otorgados por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico (ELCE), que junto
17
estratégico
con la cámara de Comercio de lima y la Cámara Peruana de Comercio Electrónico,

organizo el evento por primera vez en el Perú. ELCE tiene presencia en otros cinco países
(Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México).
2.3. CRECIMIENTO
2.3.1 UN GRAN RETO
El éxito inicial animo a sus fundadores a impulsar un sostenido y ambicioso programa de

expansión de la cadena. Sus clientes reclamaban la apertura de más puntos de venta y esto
llevo a una expansión “explosiva” que sometió la organización a un esfuerzo considerable
en lo financiero y en la formación de cuadros, para mantener una calidad acorde a las
expectativas de sus consumidores. En ese entonces, a pesar de la apertura de varios puntos
de ventas, se consideraba que Lima se hallaba aún lejos de alcanzar un punto de
saturación. Los puntos de venta de Bembos tenían capacidades que variaban de acuerdo
con los criterios de ubicación, tráfico vehicular y clientela, factores previa y
minuciosamente analizados. La creación de nuevos puntos de venta no era improvisada;
por el contrario, dado el bajo capital relativo de los socios, buscaban dotarse de la mayor
cantidad de estudios de mercado antes de arriesgarse a efectuar la inversión. El costo de
construcción de los establecimientos promediaba los US$300.000. El crecimiento del
número de puntos de venta experimento un ritmo notable: para 1992 contaban con 4
tiendas, 8 en 1995, 12 en 1996, 19 en el 2001 y 28 en el 2005. El crecimiento de la cadena
no solo genero el desafío de administrar más puntos de venta y atender a un mayor número
de clientes, sino también de innovar y optimizar sus proyectos internos. Condiciones
fundamentales para continuar creciendo eran la estandarización de todas las etapas del
proceso productivo y lograr una calidad homogénea en todos sus puntos de ventas. La
empresa tenía muy claro que la calidad y la elaboración de la hamburguesa no podían
quedar a cargo de la cocina de cada local, aisladamente; por ello, instalo una planta
procesadora de insumos. De esta manera, aseguraba la uniformidad del producto,
controlaba los costos y la calidad de los ingredientes, y también alcanzaba economías de
escala. Equipar la planta procesadora demando una importante inversión. La unidad se
puso en operación con la mejor tecnología disponible, brindando higiénicas condiciones
de manipulación de alimentos y con las necesarias garantías de bioseguridad. La cadena
de frio no se interrumpía y con ello se mantenían todas las propiedades del alimento,
18
estratégico
además de garantizar la ausencia de carga bacteriana del producto hasta su destino final.
Para asegurar condiciones higiénicas, la empresa construyo los equipos de la planta con
tecnología de punta e implemento procesos de aseguramiento y estandarización de
acuerdo con lo dispuesto por el HACCP. En cuanto a los insumos, se procedió a
seleccionar a los proveedores exigiéndoles muy altos estándares para garantizar la calidad
regularidad del abastecimiento. En lo referente a las carnes utilizadas, se seleccionaban
las mejores del mercado local y se importaban cortes, principalmente de Argentina. La
mayor cantidad de puntos de venta y el crecimiento de la demanda hicieron necesaria la
disposición de cámaras frigoríficas que permitiesen almacenar grandes volúmenes de
carne y otros insumos. El disponer de una planta de procesamiento centralizada exigió
simultáneamente la ceración de un sistema logístico de distribución rápido y oportuno a
fin de que ningún local de Bembos quedase desabastecido.
2.3.2 UN NUEVO ESTANDAR
Con una visión innovadora, Carlos Camino y Mirko Cermak enfocaron su estrategia
inicial en la diferenciación por la calidad de producto y por la experiencia en el servicio.
Seleccionaron así una disciplina de valor caracterizada por el liderazgo en el producto,
según lo planteado por Treay y Wiersema (1994). El segmento inicialmente seleccionado
fue el de los jóvenes de los niveles socioeconómicos (NSE) Ay B de Lima. Crearon una
hamburguesa elaborada expresamente para su gusto y su economía, sin reproducir
exactamente el modelo de la hamburguesa estadounidense que ambos habían analizado.
Decidieron entonces ingresar al mercado con el concepto de “la mejor hamburguesa al
carbón”. El producto se elaboraba con ingredientes de altos estándares y un volumen de
carne mayor que el convencional, Además, la hamburguesa era más sabrosa y se ofrecía
acompañada de papas fritas de la mejor calidad. Sin embargo un buen producto no era
suficiente; también era importante generar un clima y una atención agradables, de manera
que el nuevo local se convirtiera en el nuevo point de los jóvenes limeños. De acuerdo
con García, Revilla y Sequeiro (2002), el primer restaurante de Bembos Burguer Grill
abrió en la cuarta cuadra de la avenida Benavides, en Miraflores, en junio de 1988.Sus
fundadores se encargaron personalmente de todos los detalles: ambiente, colores,
ubicación y demás. Tanto la fachada del local “y las de todos los que vendrían después”
como su decoración interior se basaban en colores primarios como azul, rojo y amarillo.
19
estratégico
Su diseño, moderno y ubicado dentro del estilo Art Deco, Constituyo una innovación
respecto de todo el resto de puntos de venta que ofrecían comida en Lima, de corte
tradicional u orientados al segmento juvenil.
El diseño y la decoración del local rompieron con los esquemas existentes, lo que permitió
una fácil ubicación y una más rápida recordación. El interior del local se diseñó para que
resultara cómodo y funcional, tanto para su operación como para el cliente. Desde un
inicio, la higiene de todos los procesos se constituyó en objetivo prioritario. Además,
todas las instalaciones y los flujos se diseñaron para brindar rapidez en el servicio.
Por supuesto, los socios asignaron una gran importancia a la calidad de las materias
primas de sus productos. Decidieron importar la carne de Argentina, sobre la base de tres
razonamientos:
a) El mercado peruano no ofrecía la carne de novillo en las cantidades y calidades

requeridas
b) El corte de carne que habían decidido utilizar en las hamburguesas pertenecía a la
clasificación Premium, propio del mercado argentino;
c) La alimentación de las reses en Argentina y Perú era distinta, y esto se reflejaba en
variaciones del porcentaje de grasa.
Las papas congeladas se importaban de Estados Unidos, para asegurar un producto final
uniforme. Al comienzo ofrecieron papas fritas nacionales, pero los consumidores no la
aceptaron a causa de sus contexturas diferentes. La papa nacional mostraba mucha
variabilidad en los porcentajes de humedad y almidones; también tenía problemas
genéticos y se veía afectada por la falta de estandarización en la agricultura peruana. Las
propiedades donde se cultivaba no eran las adecuadas, como producto de la reforma
agraria ocurrida a finales de la década de 1960, que fragmento las grandes propiedades
en parcelas pequeñas, afectando así el aprovechamiento de las economías de escala y
desincentivando la inversión en investigación y en aplicación de nuevas tecnologías de
cultivo. En 1990 Bembos ya contaba con dos restaurantes; a partir de entonces, inicio su
crecimiento sostenido. En esa época la empresa estableció de forma permanente algunos
“combos” (combinaciones de hamburguesas, papas y bebidas). Pronto, en 1992, inicio la
operación de una planta procesadora de materia s primas con el objetivo de estandarizar
sus productos.
20
estratégico
2.3.3 El HACCP
El análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos (APPCC o HACCP, por sus siglas en
inglés) es un proceso sistemático preventivo cuyo objetivo es garantizar la seguridad
alimentaria de una forma lógica y objetiva. Se aplica en la industria alimentaria y en todo
tipo de industrias que fabriquen materiales que estén en contacto con los alimentos. En el
HACCP se identifican, evalúan y previene todos los riesgos de contaminación de los
productos a nivel físico, químico y biológico en todos los procesos de la cadena de
suministro, estableciendo medidas preventivas y correctivas para su control, a fin de
asegurar la inocuidad final.
Para determinar los puntos de control críticos se debe tener en cuenta aspectos tales como
materia prima, factores intrínsecos del producto, diseño del proceso, maquinas, o equipos
de producción, personal, envases, almacenamiento, distribución y prerrequisitos. El
HACCP no es un sistema de gestión de calidad, sino un sistema de gestión de seguridad
alimentaria que se debe definir como premisa para implantar un sistema de gestión de
calidad, como requisito aplicable a todo establecimiento alimentario que desee obtener
una certificación. Si bien la aplicación de este sistema se encuentra extendida en la
mayoría de países-es una exigencia legal en la Unión Europea-, en el Perú solo es
obligatorio si los productos tiene como destino el mercado exterior; por ello, pocas
empresas peruanas que orientan su producción al mercado nacional aplican el HACCP.
Una de ellas es Bembos, lo que asegura que sus hamburguesa y complementos se elaboran
aplicando normas de higiene de nivel internacional.
2.3.4 CRECIMIENTO DE BEMBOS
BEMBOS se ha consolidado a través de los años con el primer local en Miraflores a los
55 locales con los que cuenta actualmente abiertos en Mega Plaza, Plaza San Miguel:
Open Plaza de la avenida la marina, Larco Mar y en las principales avenidas de la capital,
así como en departamentos.
Para este crecimiento, tuvieron que incorporar en los locales, los ya famosos Play Ground
para los niños y también los Drive Thru o auto rápido, por ello tuvieron que hacer
capacitaciones constantes a todos sus colaboradores.
También tuvieron que hacerle frente a las grandes cadenas ya establecidas modernizando
la infraestructura y cambiando la decoración de los locales, haciéndose muy conocido
21
estratégico
los colores característicos (azul, amarillo y rojo). El administrador organiza áreas y se

colocan jefes en cada una de ellas, se plantean ideas de expansión y venta de franquicias,
se organiza un directorio y una agenda de reuniones, se proponen valores que represente
la empresa, ponen en práctica las campañas de concientización mediante el reciclaje, y se
crea el área Apoyo ambiental. Otro punto que ayudó en el crecimiento de Bembos fue la
inauguración de la planta de procesamiento, lo cual permitió la estandarización del
producto, así como las economías de escala, resultado de la centralización de su
distribución. Esta planta cuenta con tecnología de punta para la preparación de
hamburguesas, salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y complementos, con
estrictas normas de higiene y bioseguridad.
2.3.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Según el análisis efectuado al presente caso se han observado que las estrategias de
crecimiento para su éxito son:
Ejecución: sus planes se basan en la satisfacción total de sus consumidores, tratando de

ofrecer más de lo normal, esto se logra entregando una calidad superior, un buen servicio,
y una constante limpieza. Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo
para captar nuevas y más oportunidades en el futuro.
Expansión: la empresa, expande sus productos, de la línea convencional de

hamburguesas constantemente, introduciendo lo que él público desea, y descartando lo
que él público le desagrada.
Extensión: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca
constantemente la innovación y desarrollo de nuevos negocios.
 ESTRATEGIAS INTENSIVAS:
Desarrollo de Mercado: Su primer local inaugurado en el Distrito de Miraflores en 1988.

Dos locales en 1990. Cuatro en 1992. Ocho en 1995. Dos en 1996. Diecinueve en total
en el 2001 y 40 locales sólo en Lima.
1. Penetración de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas,
como son las actividades promociónales, etc.
22
estratégico
2. Desarrollo de nuevos productos
 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN:
Integración hacia atrás: En el año 1993, se creó la planta procesadora de Insumos con
el objetivo de dar uniformidad al producto, controlar los costos, la calidad de los
ingredientes y sobre todo alcanzar economía de escala.
 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:
Alianzas Estratégicas: Realizaron Alianza Estratégica con la InkaKola, la misma que

fue un éxito en la combinación, originando que incluso la competencia como Burger King
y McDonald´s tuvieran que ofrecer la misma bebida a sus clientes.
 ESTRATEGIA GENÉRICA DE BEMBOS:
La estrategia inicial de reducción de precios tuvo efectos limitados dadas las

características socioeconómicas del país.
2.3.6 HACIA EL FUTURO
Bembos ya inicio su expansión hacia el extranjero, utilizando el esquema de franquicias.

Este modelo le permitirá exportar su know how y, como la experiencia reciente lo ha
demostrado, ingresar a mercados con características de consumo bastante particulares,
gracias a su capacidad de adaptación, que le ha permitido tropicalizar su oferta.
La marca posee fortalezas que le confieren una ventaja competitiva singular. Así, la
hamburguesa de bembos está considerada como un producto Premium, de óptima calidad,
que puede competir con éxito en los mercados del mundo. Los productos de Bembos se
pueden tropicalizar según los gustos y las costumbres del público de cualquier país, tal
como ha ocurrido en la India, donde no se consume carne de vacuno.
El concepto de Bembos implica también puntos de venta con un moderno y agradable
ambiente y un servicio de excelencia, puesto que la permanente vocación de servicio es
el principal bastión de su cultura organizacional. Las principales características de la
hamburguesa de Bembos son la calidad de la fina carne de novillo (ganado vacuno de
hasta 3 años) cocida lentamente a la parrilla, lo que le proporciona un exquisito e
23
estratégico
inigualable sabor. La marca también se caracteriza por el desarrollo continuo de nuevos

productos y sabores.
2.4. PROFESIONALIZACIÓN
2.4.1 CONCEPTO DE PROFESIONALIZACIÓN
En cuanto al concepto de profesionalización, Wollmer y Mills (1 966) lo definen como

un proceso evolutivo que permite el acceso al desarrollo de un campo ocupacional y a la
adquisición de un estatus o nivel de cualificación profesional que capacita para el
desempeño de una ocupación o de un puesto de trabajo. Cada vez con mayor frecuencia
la profesionalización está asociada a procesos abiertos de formación no reglada, en el
sentido de que se puede hablar de profesionalización asociada a formación continua, a
formación ocupacional, reciclaje, etc.
2.4.2 PROFESIONALIZACIÓN DE BEMBOS
Debido al crecimiento y demanda de los clientes, y cuando tuvieron bien claro su visión,
misión, objetivos y valores, desarrollaron su plan estratégico.
Para ello, organizaron reuniones periódicas de la junta directiva y de los asociados con
agendas y puntos específicos, donde se presentan informes de avances y deficiencias, se
cambian jefes por gerentes y las áreas cumplen con los valores dados por la gerencia
general. Todos los ejecutivos son ya profesionales con experiencia, tanto los cocineros
como el personal de atención al público también tienen experiencia y son constantemente
capacitados para brindar un mejor servicio y dar un producto de alta calidad. BEMBOS
termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el mercado de hamburguesas frente a
las cadenas internacionales, con aproximadamente el 50% de participación del mercado.
2.5 INSTITUCIONALIZACIÓN
En esta etapa, terminaron de consolidarse en el mercado ya que ahora se formalizaron y

eliminaron todo lo que podía confundir a la empresa. Todos los colaboradores tienen bien
claro su lugar en la empresa, su equipamiento de trabajo y por quiénes están siendo
dirigidos.
Cada meta y objetivo propuesto a largo o corto plazo es seguido al pie de la letra por los
colaboradores, esperando resultados positivos de ésta.
24
estratégico
Ahora existe un compromiso con las comunidades locales por eso se creará un programa
de bienestar social y de donará cierto capital para diferentes causas benéficas.
2.5.1 ORGANIGRAMA GENERAL
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
DESARROLLO
ASISTENTE . GERENCIA
GRTE DESARROLLO
AUDITORIA
MANTENIMIENTO
CONTABILIDAD
TESORERIA
ADMINIST. Y
SISTEMAS FINANZAS
PRESUPUESTO
RECURSOS
HUMANOS
ATENCION AL
CLIENTE
GRTE. GRTE. GRTE. PLANTA

OPERACION MARKETING Y LOGISTICA
COMPRAS
25
estratégico
SUPERVISION MARKETING PRODUCCION CONTROL DE

ALMACEN
CALIDAD
TIENDA
S
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DEL MERCADO
3.1. Mercado Peruano en el Rubro Comida Rápida “Fast Food - Hamburguesa”
El mercado peruano de comida rápida o “fast food” se ha desarrollado en los años 90,
convirtiéndose en una de las industrias de mayor crecimiento y competitividad. El
principal catalizador de este crecimiento ha sido el ingreso de las franquicias
internacionales a partir de 1980, con el establecimiento en el Perú de Kentucky Fried
Chicken. En 1988 Bembos hace su aparición como hamburguesería, convirtiéndose en la
primera cadena peruana de comida rápida. Posteriormente aparece otra cadena peruana
especializada en comida china, Chifast, así como las cadenas americanas Burger King,
Mc.Donald’s y Domino’s Pizza. Por otro lado, si estudiamos el mercado peruano en
relación al rubro de la comida rápida, debemos tener en cuenta que la hamburguesa no es
un producto que se pueda tipificar de barato y popular; debido a su costo; se trata de un
alimento dirigido a sectores socioeconómicos altos y medios. Por ello también se origina
26
estratégico
un comportamiento atípico en relación con otros países: en el Perú la compra de

hamburguesas tiende a ser premeditada y no por impulso.
3.2. Análisis de la Competencia

En relación a lo mencionado líneas arriba el mercado peruano se comenzó a poblar de
empresas trasnacionales, de las cuales competencia directa de Bembos son:
 McDonald`s, quien ingreso de modo bastante agresivo tratando de presionar los
precios del mercado hacia abajo; esto implico que en algunas de sus líneas bajaran los
precios hasta de un 40%. Mc Donald`s no buscaba, en el corto plazo, tener un
posicionamiento en especial y esperaba abrir de 3 a 5 locales por año en un mediano
plazo tener una participación en el mercado peruano de por lo menos el 50%.
 Burger King, la cual baso su estrategia de mercado en difundir el consumo de
hamburguesas en el mercado nacional el cual aún no estaba acostumbrado a esta clase
de comidas. Podemos resumir que la estrategia implantada por Mc Donald`s no
genero un impacto considerable en Bembos, ya que esta tuvo efectos limitados dada
las características socioeconómicas del país. Si analizamos el entorno nacional
podemos ver que en el Perú el mayor porcentaje de la población se encuentra en
niveles socioeconómicos bajos y buena parte de los consumidores actuales de
hamburguesa no se ubican en estos estratos sociales.
3.3. Análisis del Sector

El concepto “comida rápida o fast food” se refiere a un estilo de alimentación en el cual
el producto se prepara y consume rápidamente en establecimientos especializados o “al
paso”. Algunos ejemplos: Pizza, hamburguesas, pollo frito, tacos, etc. Una característica
importante de la comida rápida es que se puede consumir sin usar cubiertos. Esta facilita
la prestación de diferentes tipos de servicio; consumo en el local, recojo en el local y
consumo en la calle o a domicilio y entrega domiciliaria (delivery).
En la mayoría de los establecimientos de comida rápida no hay mozos y las personas
deben hacer una fila para pedir y pagar su comida, que se entrega al instante o
27
estratégico
(idealmente) tras un breve lapso. Si bien no existe servicio de mesa propiamente dicho,
suele haber personal encargado de recoger y limpiar las mesas, alistándolas así para
nuevos clientes. La comida rápida se prepara a menudo con ingredientes que permiten
alcanzar un cierto sabor o consistencia y, al mismo tiempo preservar su frescura. Esto
exige un alto grado de ingeniería del alimento.
El sector de hamburguesas es el más desarrollado en este tipo de ventas a nivel mundial

y nivel local, en el Perú el 28% del mercado está orientado hacia este tipo de venta. A
nivel mundial las ventas borden los 40 billones de dólares. Asimismo en el rubro de las
cadenas de hamburguesa nacional en el año 2009 facturaron unos 60 millones de dólares
de los cuales Bembos facturo 30 millones de dólares teniendo expectativa de crecimiento
hasta más de un 20% en el 2010.
3.4. Análisis del Mercado

El presente análisis de mercado será enfado desde la perspectiva de Bembos hacia sus
competidores, señalando estrategias usadas para contrarrestar la competencia y fidelizar
a sus clientes así como captar nuevos sectores del mercado.
Bembos centra su éxito en el diseño y puesta en marcha de una estrategia que desde el
principio estuvo basada en brindar un producto que despertase en el consumidor la misma
satisfacción que produce cualquier plato de la rica tradición culinaria peruana. “la
hamburguesa Bembos fue creada como un tributo al paladar peruano, que es uno de
los más exigentes del mundo”.
3.4.1. Segmentación del Mercado:

En los inicios de Bembos y aprovechando la ausencia de la competencia en el rubro de
comida rápida, los creadores de la marca enfocaron su estrategia inicial en la
segmentación del mercado, el cual estaba dirigido a los jóvenes de los niveles
socioeconómicos A y B de Lima, los cuales suman 1,2 millones de personas en Lima
Metropolitana en 2011. Las personas con el mayor poder adquisitivo de estos segmentos
vivían en las zonas suroeste y sureste de Lima y representaban un 8.8% de los habitantes
de la ciudad, es por ello que el primer local de Bembos estuvo en el Distrito de Miraflores.
Catorce años después de haber iniciado su emprendimiento, cerca de 50% de los
restaurantes de hamburguesas estaban centrados en esas zonas.
28
estratégico
Al ver Bembos las saturación del mercado en las zonas A y B y la altamisa competencia
por parte de las trasnacionales que ya se habían instalado en el Perú, deciden incursionar
en el nivel socioeconómico C, el cual estaba constituido por 2,4 millones de personas.
Bembos planeaba expandirse en la zona norte, cuyos residentes eran de la clase media, es
su mayoría hijos o nietos de inmigrantes del interior del país, cuyo poder adquisitivo se
encontraba en constante aumento.
Desde 1999 bembos había postergado la creación de una segunda marca dirigida al NSE
C; en el año 2002 retomaría este proyecto, aunque con un nuevo enfoque que descarto la
implementación de una nueva marca a favor del desarrollo de la misma que mantenía su
posicionamiento y liderazgo en los segmentos que por entonces atendía. Este nuevo
proyecto tuvo como punto de partida el patio de comida del Centro Comercial Megaplaza,
ubicado en el Distrito de Independencia, en Lima Norte, cuyos ingresos promedios
familiares al mes eran de S/. 1,392, equivalentes a US$ 495.
En el patio de comida también se ubicaban marcas conocidas como Burger King, KFC,
Pardo`s Chicken, China Wok y Pizza Hut, así como alternativas con precios ligeramente
más bajos. Tales como Miami Chicken, El Pollo Ranchero y Otto Grill. La estrategia
inicial fue ofrecer el mismo menú, los mismos precios, cantidades y calidad de producto
que en los puntos de venta que atendían a los clientes de NSE más elevadas.
Índice de Ingresos y Gastos Promedio Familiares Mensuales por Nivel

Socioeconimico (en nuevos soles), 2008
Gasto Familiar en Gasto Familiar en % del Gasto en

Ingreso Promedio
NSE Alimentación Alimentación Fuera Alimentación
Familia al Mes
dentro del Hogar del Hogar Versus Ingresos
A 12,118 1,216 754 15%
B 2,946 799 297 36%
C 1,392 573 182 49%
D 902 460 125 59%
29
estratégico
Según estudios de mercado llevados a cabo por la Empresa, este exigía una mayor
variedad de hamburguesas y opciones al plato.
En consecuencia el local ubicado en Megaplaza proporciono a la empresa una muestra de
lo que significaría la adaptación de su oferta para un grupo de consumidores con gustos
y preferencias distintos a los que su público tradicional. Si bien se notó que la adaptación
era viable en el nivel operacional, la rentabilidad disminuyo debido a que el monto de
dicho grupo estaba dispuesto a pagar por una hamburguesa estaba asociado a atributos
distintos.
En resumen Bembos se enfrentó al aprendizaje de una nueva cultura, un reto que fue
capaz de superar gracias a su característica rapidez para adaptarse al entorno, en donde
tuvo que incluir la presencia de arroz en la comida, el grosor y la cantidad de grasa de las
papas fritas, los tipos y cantidades de complementos, e mis de precios, el tipo de
mayonesa, entre otros.
Asimismo realizo la diferenciación de sus clientes estableciendo los siguientes perfiles:
3.4.2 Tipos de consumidores
1. CONSUMIDOR DE LOS NSE A Y B
 Ubicación: principalmente limeño, urbano.

 Edad: 16 y 25 años aprox.
 Actividad e Intereses: estudiantes universitarios o de colegios.
 Hábitos alimenticios: acostumbrado a comer en casa durante los días de semana, con
opciones diversas de cocina internacional y criolla. Es su calidad de estudiantes, es
practicante de la cultura snack y principal cliente de la comida rápida.
 Relación con Bembos: los puntos de Bembos se han convertido en su punto de
encuentro, de acuerdo con los resultados suelen convertirse en HEAVY USERS
(segmentación de la población que utiliza un producto de manera masiva y habitual),
con cuatro visitas `promedio al mes. El gasto promedio es de S/.14.
2. CONSUMIDOR DE LOS NSE C Y D (Lima e Interior del País)
 Ubicación: Lima Norte, Este, área urbana de provincias.
30
estratégico
 Edad: entre 18 y 50 años.

 Preferencia: la preferencia de la marca de sustenta en el precio o la utilidad y no en
la calidad del producto.
 Hábitos Alimenticios: caracteriza por las porciones abundantes, acompañadas con
más de un complemento.
 Relación con Bembos: hizo que bembos se adapte a los gustos del cliente y a sus
necesidades.
3. CONSUMIDOR ADULTOS NSE A Y B
 Ubicación: Lima
 Edad: entre 40 y 60 años
 Caracteriza: porque privilegia la calidad antes que el precio.
 Hábitos Alimenticios: acostumbrado almorzar fuera de casa durante los días de
trabajo opta usualmente por algún restaurante y rara vez por un fast food, pero los
fines de semana consumo otros rubros culinarios.
 Relación con Bembos: fue cliente habitual pero la edad a cambiado sus gustos aunque
aún mantiene un vínculo emocional con la marca y suele consumir sus productos con
frecuencia.
 Además de realizar los perfiles de sus clientes Bembos, estudio la frecuencia de
consumo de sus productos realizando una nueva clasificación de sus clientes:
a) Heavy User, que son el 23.2% de sus clientes y representa el 49.9% del total del
número de visitas que reciben sus puntos de venta esto es por lo menos seis veces al
mes.
b) Medium u Ocasionales, corresponden al 50% de los clientes y al 40.0% de las visitas.
c) Light, corresponde 26,8% de sus clientes y al 9,2% de sus visitas.
6.3
-6 -6
-5
-4
2,4 -3
-2
1 -1
31
estratégico
3.1 Diferenciación y Estandarización del Producto

Ante el aumento de la competencia, la empresa continúo con su estrategia de
diferenciación basada en un producto de alta calidad, servicio personalizado y actividades
de construcción de marca. En lugar de bajar los precios Bembos diversifico su portafolio,
además de la hamburguesa grande, la versión mediana y la pequeña (junior) como una
estrategia para ampliar su mercado. Con estos nuevos formatos comenzó a atender
diferentes segmentos de mercado, sin descuidar su calidad, logrando que su mercado se
identifique y sea leal con su marca. Así fue que los socios teniendo como vital importancia
para el completo posicionamiento en el mercado dieron primordial importancia a la
calidad donde se decidió importar la carne de Argentina (carne de novillo) y las papas
fritas de Estados Unidos para asegurar la uniformidad del producto final.
La puesta de valor llevo a Bembos a ofrecer la mejor hamburguesa a la parrilla por su

sabor único y sus creativas combinaciones a partir de insumos de la más alta calidad. El
espíritu innovador y expresivo se manifiesta en los productos pero también en los puntos
de venta, música, ambiente, atención al cliente y servicios. Con todos estos elementos a
considerar y debido al crecimiento se inaugura la planta de procesamiento, la que
permitirá a Bembos la estandarización de sus productos y el aprovechamiento de las
economías a escala (proceso por el cual los costos unitarios de producción disminuyen al
aumentar la cantidad de unidades producidas). Dicha planta se instala cuenta con
tecnología de punta para la preparación de las hamburguesas, así como el tratamiento de
verduras y otros complementos, todo esto con estrictas normas de higiene y bioseguridad. -1
Todo lleva a Bembos a tener una cadena de abastecimiento y mejorar por ende sus
procesos internos para poder lograr sus objetivos.
-1
CADENA DE APROVISIONAMIENTO
32
estratégico
TIENDA
PLANTA DE PREPARACION EXPENDIO
DISTRIBUCION (REFRIGERACION
PROCESAMIENTO AL INSTANTE
DE INSUMO)
3.1.1 Promoción – Marketing
Guardando consigo la consistencia con su mercado objetivo el joven de edad

(segmentación etaria) y de estilo (segmentación psicográfica), la comunicación de
Bembos ha sido siempre actual, fresca e irreverente. Desde el momento en que lanzo su
comunicación masiva se enfocó en el concepto de la calidad y el sabor: si mensaje “Nos
demoramos un poquito más para darte la mejor hamburguesa que existe”, privilegiando
claramente la calidad de su producto sobre el concepto de la comida rápida.
El departamento de Marketing de Bembos realiza constantemente encuestas periódicas,
focus groups y estudios de mercado puntuales con el objetivo de detectar los cambios en
las preferencia de los consumidores, es así que saca constantes promociones como: “la
tarjeta bembona”, billete bembón”, las cuales tienen como principal objetivo la
fidelización y como objetivo secundario la captación de nuevos clientes. Las campañas
también consideran la diferencia entre el mercado estadunidense y el mercado peruano el
cual no responde al consumo de hamburguesas por impulso sino a un comportamiento
premeditado, así que la compañía no debería centrar sus campañas en posicionar su marca
únicamente sino también el deseo que lleve a los consumidores a planear su visita
Bembos.
3.1.2 Posicionamiento en el Mercado
Los productos de Bembos tienen como sostén la denominada hamburguesa Premium,

elaborada con carne de novillo de calidad superior y cuyo tamaño, grosor y
condimentación responde a los gustos de los consumidores peruanos. El objetivo de
Bembos es ser líder absoluto de valor en el segmento de las hamburguesas. Para ello todas
las actividades de la organización deben proporcionar un mayor valor al producto y por
33
estratégico
ende mayores beneficios al consumidor. Bembos tiene como premisa “no tratemos de
competir diversificando nuestra oferta con productos que no estén claramente
relacionados con nuestro posicionamiento, por lo tanto, nuestro negocio es el de las
hamburguesas”.
Un punto a destacar es la intensa actividad desarrollada para lograr la fidelización de sus
clientes. La empresa puso en marcha programas que buscaron premiar la lealtad
ofreciendo ventajas y servicios que facilitaran al consumidor la precepción de la
diferencia de sus productos frente a los de competencia. Para ello fue indispensable una
constante comunicación con los clientes y, en general crear relaciones estables vía la
satisfacción del consumidor.
3.1.3 Proveedores
En cuanto a los insumos se seleccionan a los proveedores exigiéndoles muy altos

estándares a fin de garantizar la calidad y la regularidad del abastecimiento. En lo
referente a las carnes que proviene de Argentina, Uruguay y Bolivia.
La panificadora Bimbo del Perú SA, elabora el plan a base de una receta secreta que solo
provee a Bembos. En entre otros proveedores tienen a las mayonesa Hellmann`s y en
embutidos a Otto Kunz. También cuenta con alianzas estratégicas con la corporación JR.
Lindley para las bebidas Inka Kola, Coca Kola, Sprite, con Backus para la cerveza
Cusqueña y Café Tunky.
3.1.4 Competidores
Las franquicias internacionales posicionadas en el mercado peruano desde los años 1980
poseían una amplia experiencia en este tipo de negocios además de un gran respaldo
financiero que les permitía manejar políticas de precios y desplegar intensas campañas
publicitarias.
En el año 2009 las ventas de Bembos aumentaron considerablemente frente a un mercado

de hamburguesas en crecimiento, a su vez les permite ostentar su participación en el
mercado con aproximadamente el 51% en este rubro frente a las franquicias
internacionales, esto se debió a que Bembos no solo considero el rubro de la comida
34
estratégico
rápida y tomo como ejemplo mercados internacionales como estado unidos sino que
adapto esas estrategias al paladar e idiosincrasia peruana.
3.1.5 Responsabilidad Social
Con relación a la responsabilidad social crearon la propuesta de Rock in Bembos desde

el año 1996, hace 14 años vienen trabajando y cultivando la propuesta musical juvenil
convocando a chicos de todos los colegios de lima. Dada la gran convocatoria de los
últimos años Rock In Bembos es cada vez más importante en el ambiente musical, siendo
la oportunidad más esperada año a año para cientos de bandas de rock adolescentes que
quieren darse a conocer y vivir la experiencia de tocar frente a un jurado exigente y un
público que espera y reconoce la buena música.
También promueve la práctica del deporte mediante el auspicio de un campeonato de
tenis de menores. La copa Bembos, cuyo fin es el apoyo a jóvenes valores peruanos.
Asimismo ha iniciado un programa para promover la producción de los cultivos
altoandinos orientando a revalorizar una variedad de papa amarilla nativa.
De acuerdo a lo mencionado líneas arriba, podemos decir que el crecimiento de Bembos,
se debe a su constante adaptación al mercado peruano, y sin olvidar lo que los hace ser
líderes su excelente calidad en el producto y servicio.
35
estratégico
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico tiene como fin relacionar a la organización con su entorno,

identificando los aspectos positivos, denominados oportunidades, y los aspectos
negativos llamados amenazas.
El análisis interno, por su parte, consiste en evaluar la situación presente de la

organización para identificar fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente a la
gestión, y las debilidades, o aspectos negativos que obstaculizan el adecuado desempeño
de la organización.
Los factores a analizar serán los valores, visión, misión, objetivos y estrategias de la
organización; asimismo aspectos tales como recursos humanos, recursos tecnológicos,
36
estratégico
recursos económicos, infraestructura y equipos, productos y servicios, procesos, cultura

organizacional, etc.
4.1 NOMBRE DEL NEGOCIO
Cadena peruana de comida rápida especializada en hamburguesas,

fundada en 1988. Actualmente es líder en el segmento de
Giro hamburguesas del Perú. Restaurante fast food de hamburguesas a
la parrilla con diversas combinaciones.
Razón Social Bembos S.A.C.
Razón Comercial Bembos
Franquicia Bembos Burger Grill International
Lema “¡Como Bembos, no hay otra!”
Logo de la Empresa
4.2 VISION, MISION Y VALORES
4.2.1 VISIÓN
Ser líderes de valor primero a nivel nacional, luego a nivel regional y después, a nivel
mundial, dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción
del cliente y ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores,
inversionistas y público en general, también promover la innovación y creatividad.
Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.
4.2.2 MISIÓN
37
estratégico
Generar clientes comprometidos, ser el local de comida y servicio rápido por excelencia,
ofreciendo productos de alta calidad, excelentes en el servicio, limpieza, valor y rapidez.
Mejorar constantemente nuestros productos y servicios, con la finalidad de satisfacer las

necesidades de nuestros clientes y superar sus expectativas.
4.2.3 VALORES
Hay valores que definen nuestro actuar. Perfeccionamiento, cortesía, gratitud.
Clientes: los clientes son nuestros consumidores y merecen constante satisfacción. Son
nuestra verdadera guía. Es nuestra regla su creciente preferencia por nuestros servicios y
productos.
Comunicación: estimulamos la participación, la integración y la comunicación ágil entre

todos.
Ética: la ética y la integridad orientan todas las acciones y actividades desarrolladas por
nosotros, en nuestra relación con los empleados, clientes, consumidores proveedores.
Gente: invertimos permanentemente en gente. La sensación de urgencia es el paradigma

en las grandes y pequeñas acciones de nuestro día a día, como también el sentirse "dueño
del negocio".
Nombre: Es nuestra reputación y sustento. Protegerlo es responsabilidad de cada uno de

nosotros. Defendemos siempre nuestro nombre, luchando por su crecimiento.
Medio ambiente y comunidad: respetamos y cuidamos el medio ambiente en el

desarrollo de nuestras actividades, productos y servicios, como también las leyes y
costumbres de las comunidades que nos reciben.
Calidad: incorporamos, desarrollamos e implementamos tecnología para que nuestros

productos, procesos y servicios se ejecuten con calidad.
38
estratégico
4.3 OBJETIVOS
4.3.1 OBJETIVO GENERAL
Uno de los principales objetivos que tiene la gerencia de Bembos es la

internacionalización de la marca, para lo que se necesita un trabajo integrado de las
distintas áreas que componen la organización, desde el frontdesk de atención en los
locales hasta el almacén, en donde se guardan los insumos que forman parte del día a día
de la compañía.
Mantener un mejor control de toda la cadena productiva y tener los resultados de venta
diaria en tiempo real es fundamental en una compañía como Bembos, donde la rotación
de productos e insumos es constante. Dentro del plan estratégico, se tenía como acción
clave la mejora de herramientas tecnológicas con que contaba la compañía.
4.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
 Posicionarnos como la cadena #1 en la mente de todos los consumidores, así

como ser el restaurante #1 en plazas en los diferentes mercados que servimos.
 Lograr una mayor adecuación de las características de los productos o servicios
ofrecidos a los gustos del consumidor.
 Crear una certificación de las franquicias nacionales.
4.4 INFRAESTRUCTURA
 Áreas de juegos para niños

 Servicios de Delivery
 Drive-Thru para atención directa al auto
4.5 PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFRECE BEMBOS
PRODUCTOS: Hamburguesas de BEMBOS
39
estratégico
PRODUCTO CONTENIDO
Chicken Grill
Sandwich de filete de pechuga de pollo en salsa

parrillera, lechuga y tomate.
Royal
Bembos a la parrilla, huevo, queso, tomate,

lechuga y mayonesa
Clásica
Hamburguesa a la parrilla, lechuga, tomate y

mayonesa
Parrillera
Hamburguesa con chorizo chimichurri, tomate,

mayonesa y mostaza
A lo pobre
Hamburguesa con huevo frito, plátano frito,

cebolla y tomate
Extrema
Hamburguesa doble a la parrilla con queso,
tocino, tomate, lechuga y mayonesa
40
estratégico
Cheese
Hamburguesa a la parrilla, queso, tomate en

rodajas, lechuga y mayonesa
Ave Caesar
Sandwich de pechuga de pollo con lechuga,

salsa caesar y tocino
Francesa
Hamburguesa a la parrilla, salsa de

champignones, queso y papas al hilo
Huachana
Huevo, papas al hilo, mayonesa, salchicha de
huacho, hamburguesa y lechuga
Mexicana
Hamburguesa a la parrilla, queso, salsa
huacamole, nachos, tomate en rodajas y
mayonesa
Pepe
Con queso, peperoni y salsa especial
Chicken Grill Queso Piña
41
estratégico
Sandwich de pechuga de pollo con queso y 2

rodajas de piña
Queso Tocino Hamburguesa a la parrilla, doble tocino, queso,

tomate en rodajas, lechuga y mayonesa
Hawaiana
Hamburguesa a la parrilla, queso, jamòn inglès,
piña en almìbar y mayonesa
Criolla
Hamburguesa a la parrilla, camotes fritos en
rodajas, salsa criolla, lechuga y mayonesa.
Ringo
Con onion rings, jalapeños, queso cheddar y
salsa BBQ.
Ossi
Con huevos revueltos, cabanossi y papas al hilo
Chicken Grill Queso Tocino
Sandwich de pechuga de pollo con queso y

tocino
42
estratégico
Integral
Pan integral con hamburguesa tamaño medium,
arúgula, albahaca, cebolla, tomate y mayonesa
de yogurt
Chicken integral
Pan Integral con pollo tamaño medium,
arùgula, albahaca, cebolla y mayonesa de
yogurt
SERVICIOS
1. Internet
2. Bembos park (celebración de cumpleaños con todo incluido).
3. Paneles digitales.
4. Parqueo vehicular con seguridad.
5. Delivery de apertura a cierre de cada tienda.
6. Planta de procesamiento ubicada en Surquillo.
7. Comercio electrónico con SafetyPay
8. Pedidos del cliente y pago vía internet
4.6 BEMBOS EN EL PERÚ
43
estratégico
2
locales
1 local
2 locales
42 locales
1 local
2
locales
1 local
4 locales
Nota Importante:
 El local más grande de BEMBOS se ubica en la Av. Larco – Miraflores, con más de
1000 m².
 A mediados del 2011, de la mano del empresario Peruano – chileno, Christian
Portugal, se planea la instalación de la cadena Bembos a Chile, con la apertura en el
Mall Parque Arauco, en la comuna de Las Condes, Santiago. Para el 2014 se espera
contar con más de 10 locales Bembos en el país sureño.
4.6.1 LOS PUNTOS DE VENTA
Los puntos de ventas de bembos se caracterizan por su llamativa arquitectura y su

moderna decoración, en la que priman colores tales como el azul, rojo y amarillo. Cuenta
con áreas de juegos para niños y servicios de despacho a domicilio (delivery). Algunos
puntos de ventas también ofrecen atención directa al auto (drive-thru) y todos poseen la
más moderna tecnología para proporcionar al cliente un servicio rápido y eficiente. Esto
se logra, con un programa de capacitación permanente.
A continuación mostramos un gráfico con la descripción de los diversos formatos de las
tiendas Bembos.
44
estratégico
• salón grande, área para niños, drive-

Free-standing thru y estacionamiento amplio. algunos
incluyen corners de café o helados.
• Espacios independientes ubicados en
In-line áreas comerciales (supermercados,
centros comerciales)
• Patios de comida en centros

Food court
comerciales.
Requiren menos infraestructura e inversión.

Bembos express se ubican en supermercados o
establecimientos generadores de tráfico
masivo.
DISTRITOS LOCALES
ATE 1
SJM 1
SAN MIGUEL 1
SANTIAGO DE SURCO 1
PUCUSANA 1
SAN BARTOLO 1
INDEPENDENCIA 1
JESUS MARÍA 1
LA MOLINA 1
SAN ISIDRO 3
CHORRILLOS 3
CENTRO DE LIMA 2
LURIGANCHO 4
MIRAFLORES 5
SAN BORJA 2
45
estratégico
5
5
4.5 4
4
3.5 3 3
3
2.5 2 2
2
1.5 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1
0.5
0
ATE CENTRO DE LIMA CHORRILLOS INDEPENDENCIA
JESUS MARÍA LA MOLINA LURIGANCHO MIRAFLORES
PUCUSANA SAN BARTOLO SAN BORJA SAN ISIDRO
SAN MIGUEL SANTIAGO DE SURCO SJM
4.7 ESTRATEGIAS APLICADAS POR BEMBOS
La competencia en el mercado nacional de hamburguesas aumento de manera importante

en la década de 1990. En 1993 ingresó la multinacional Burger King y en 1996 lo hizo
MacDonald’s. En el sector de comida rápida Bembos también tiene la competencia de
empresas de pizzas, pollos a la brasa, comida china, y sándwiches de diversos tipos, entre
otros (cabe señalar que en el Perú el pollo a la brasa constituye un importante producto
sustituto de cualquier otro alimento).
Ante el aumento de la competencia, la empresa continúo con su estrategia de
diferenciación basada en un producto de alta calidad, servicio personalizado y actividades
de construcción de marca. En lugar de bajar sus precios, Bembos diversifico su portafolio
ofreciendo, además de la hamburguesa grande, la versión mediana y pequeña (junior)
como una estrategia para ampliar su mercado, con estos nuevos formatos comenzó a
atender diferentes segmentos de mercado, sin descuidar su calidad. Bembos ha logrado
46
estratégico
que su mercado se identifique y sea leal con su marca. La constante innovación le ha

permitido mantenerse dos décadas como líder del mercado peruano. No en vano lo dice
su lema: “COMO BEMBOS NO HAY OTRA”
4.7.1 RESPUESTA DE BEMBOS ANTE NUEVAS COMPETENCIAS
De acuerdo con García, Revilla y Sequeira (2002), a pesar de que el ingreso de

MacDonald’s obligo a muchos negocios de comida rápida a bajar sus precios, al punto de
que algunos lo disminuyeron hasta el 40%, la respuesta de Bembos fue otra; lanzó al
mercado producto de bajo costo y alto valor percibido, como la “hamburguesa a lo pobre”,
una variación del tradicional “bistec a lo pobre”-plato peruano caracterizado por la
generosidad de sus porciones y la contundencia de sus ingredientes-. Al igual que su
antecedente tradicional, la nueva Bembos llevaba pan, plátano maduro frito, huevo frito,
tomate y cebolla.
Los directivos de Bembos estimaron que MacDonald’s necesitaría al menos dos años para
conocer el mercado. Por lo tanto, planearon aprovechar ese tiempo y crecer
aceleradamente: decidieron abrir como mínimo cuatro puntos de ventas nuevo por año.
La estrategia aplicada fue capitalizar el conocimiento del mercado para crecer, y que esto
abriera una brecha interesante entre Bembos y MacDonald’s. La meta era estar bien
posicionados cuando la cadena extranjera empezara a crecer (García, Revilla y Sequeira,
2002). En respuesta a la competencia, Bembos realizó mejoras operativas y rediseño sus
cocinas, con lo que redujo los tiempos de entrega promedio de los productos en 70% del
estándar inicial, pero sin dejar de lado su promesa de preparar la hamburguesa después
de que el pedido haya sido hecho. Asimismo, instalo áreas de juegos para niños en algunos
de sus restaurantes e inicio la oferta de celebrar fiestas infantiles. También opto por
entregar juguetes de colección, a cambio de un pago promocional, como parte de sus
menús para niños (García, Revilla y Sequeira, 2002).
La estrategia de competencia que planteó Bembos incluyo otro golpe notable cuando, a
pedido de sus clientes, decidió ofrecer Inca Kola, bebida peruana de color claro, en vez
de la consabida cola oscura que normalmente se toma en todas partes para acompañar las
hamburguesas y papas fritas. El éxito de combinación de “Bembos hamburguesa – Inca
Kola” fue imbatible, a tal punto que Burger King y MacDonald’s debieron optar por
ofrecer la gaseosa a sus propios clientes.
47
estratégico
Lo que coloca al Perú – y específicamente a Bembos – como un caso excepcional, es el

fenómeno denominado “tropicalización”, que consiste en adaptar la franquicia a los
gustos del consumidor. No basta con aplicar el concepto y el modelo de la cadena, sin
más; es preciso, antes de entrar al mercado analizar muy cuidadosamente los gustos y las
necesidades de los clientes potenciales. Esta experiencia muestra casos de franquicias
exitosas en Estados Unidos y diversos mercados internacionales durante muchos años,
pero que no supieron adaptarse debidamente a su público en el Perú y se vieron obligados
a cerrar (Taco Bell, Hard Rock Café, Big Apple Bagels, Subway y Ben & Jerry’s, por
citar algunos ejemplos).
DENOMINACIÓN MERCADO %
MacDonald's 19'250,000 35%
Burger King 7'700,000 14%
Bembos 28'050,000 51%
MERCADO TOTAL (SOLES)
MacDonald's
19'250,000
Bembos
35%
28'050,000
51%
Burger King
7'700,000
14%
Mercado total de hamburguesas en el Perú (en soles), 2008.
En cuanto a la categoría de comida rápida, que además de las hamburguesas incluye a las
pizzerías, y puntos de venta de pollo frito y pollo a la brasa, Bembos cuenta con el
liderazgo.
48
estratégico
CATEGORÍA DE COMIDA RÁPIDA
6.5%
Norky's
29.8% 12.8%
BK
MacDonald's
15% KFC
Bembos
21.5%
En el siguiente gráfico se muestra la evaluación de los principales atributos asociados a

la marca Bembos. Destacan precisamente aquellos relacionados con la atención al cliente
(amabilidad, limpieza, arreglo personal) y con la calidad del producto (sabor, tamaño,
garantía).
limpieza 95.3%
Sabor 90.5%
Calidad 90.5%
Garantía 93.8%
Rapidez 87%
Amabilidad 93.8%
Exactitud 90%
Tamaño 87.3%
Arreglo personal 94.8%
4.7.2 EL MARKETING MIX DE BEMBOS
Se denomina así a las herramientas o variables de las que dispone una empresa para
cumplir sus objetivos de marketing. Para que una estrategia de marketing (mezcla de
mercadotecnia) sea eficiente y eficaz, debe tener coherencia entre sus elementos, y con el
segmento (o segmentos) de mercado en el que quiere conquistar, mantener o incrementar
la participación.
49
estratégico
Para el análisis de la estrategia de marketing de Bembos utilizaremos el enfoque

ampliado, desarrollado por Osio y Villacorta (2008). A diferencia del enfoque original
denominado las 4P (producto, precio, promoción y plaza), este considera tres elementos
adicionales: personal, proceso y presentación, surgidos como consecuencia del desarrollo
de la industria de servicios y sectores sociales, y que se adecuan al caso de Bembos.
Personal
Producto Precio
MIX
Promoción Plaza
Procesos Presentación
Marketing Mix ampliado para empresas de servicios.
PRODUCTO
La carne utilizada por Bembos para elaborar las hamburguesas proviene de Argentina,
Uruguay, Bolivia, en especial el corte de novillo a la ternera costilla (especial para
parrilladas). Las características de las hamburguesas de la cadena han sido y es su proceso
de cocción, al carbón en parrilla y no en plancha, lo cual implica que el tiempo de
preparación sea ligeramente mayor que el de una hamburguesa frita. Sin embargo, esto
no constituye un impedimento o incomodidad para el cliente, ya que mientras dura su
espera puede seleccionar las salsas con la que acompañara su plato. Todos los productos
50
estratégico
utilizados se seleccionan y manipulan cuidadosamente, para lo cual la empresa cuenta

con el sistema de aseguramiento de inocuidad (HACCP). El objetivo principal, por el lado
del producto, es ofrecer opciones innovadoras dentro del menú.
PRECIO
La estrategia de valor que definió la empresa, así como el segmento de mercado al cual
se dirige, hace que la variable precio no sea el elemento principal de la estrategia de
marketing de Bembos. La aplicación de una estrategia de guerra de precios habría restado
los márgenes necesarios para sostener el modelo; no obstante, esto no significa que la
compañía no desarrolle un buen manejo de costos, ya que determina en parte el nivel de
sus utilidades. Bembos presenta una oferta con precios más altos que los de la
competencia, con una apuesta total hacia el valor del producto ofrecido. Sin embargo, se
impulsan promociones que, si bien no reducen los precios, ofrecen mayores cantidades
del producto o algún tipo de oferta especial. Este tipo de actividades no se considera como
una política de precios. La estrategia aplicada también obedece a que, por su capacidad
financiera, los competidores internacionales de Bembos poseen más opciones de emplear
estrategias de precios: por lo tanto, resultaría desventajoso competir a partir de esta
variable. Una evidencia de lo señalado es que entre 1998 y 1999, cuando la economía
peruana entro en un periodo de recesión Bembos no vario sus precios, como sí lo hicieron
sus competidores: más bien aplico promociones como su “dos por uno” o “la segunda a
un sol”. El precio de las versiones al plato fluctúa entre s/.12 y s/.15, y se puede comparar
con el precio de platos de otros restaurantes.
PLAZA
El gran crecimiento experimentado por Bembos en cuanto a números de puntos de venta
obedece a la clara segmentación que definió como mercado objetivo. En ese sentido los
primeros puntos de venta se ubicaron en zonas residenciales de NSE A y B1 DE Lima,
como Miraflores, La Molina, Surco y San Borja. En estos distritos, la compañía opto por
instalar puntos de venta free-standing. En cuanto a los puntos de venta establecidos en
distritos del sector NSE C, la empresa optó por situarlos en grandes centros comerciales;
son los casos de Plaza Vea en Jesús María y el Callao, y de Megaplaza de los Olivos. La
ubicación de puntos de venta en toda la ciudad obligo a la empresa a crear un sistema de
distribución de insumos muy eficiente, cuyo soporte es la planta de procesamiento. En
51
estratégico
cuanto a los productos, la distribución de los insumos para Lima y provincias se realiza
en su totalidad desde la planta de procesamiento ubicado en Surco. Hasta la fecha, resulta
más rentable el envío de las hamburguesas y el pan por carretera que la instalación de una
planta de procesamiento en el norte del Perú.
PROMOCIÓN
Desde el momento en que lanzo su comunicación masiva se enfocó en el concepto de la
calidad y el sabor: su mensaje “Nos demoramos un poquito más para darte la mejor
hamburguesa que existe”, privilegia claramente la calidad del producto sobre el concepto
de comida rápida. Teniendo como premisa la estrategia general de valor, la compañía no
podía dirigir su comunicación hacia el precio y, por lo tanto, debió ser más creativa al
lanzar su campaña de promoción. El Departamento de Marketing invierte en la realización
periódica de encuestas, focus group y estudios de mercado puntuales con el objetivo de
detectar los cambios en las preferencias de los consumidores. Las promociones más
conocidas de Bembos son:
a) “Tarjeta Bembona”
b) “Billete Bembón”
c) “Dos por uno”
d) Concurso anual “Rock in Bembos”
PERSONAL
La clave del éxito de la cadena Bembos radica en un trabajo permanente e intenso de
capacitación y motivación con sus colaboradores, para brindar un servicio caracterizado
por su hospitalidad y excelencia. Una buena proporción de los empleados son jóvenes-
generalmente estudiantes universitarios-que buscan un trabajo a tiempo parcial para
ayudarse a costear los estudios u obtener experiencia laboral. Este personal, por su
naturaleza, es entusiasta y tiene una gran disposición para el entrenamiento. Esto ayuda
mucho en los programas de formación, especialmente de quienes están en contacto directo
con los clientes. Los administradores de los puntos de ventas son empleados
relativamente antiguos y tienen como responsabilidad supervisar que el servicio responsa
a las expectativas del cliente, asegurarse de que la calidad de los productos sea óptima,
encargarse de “papeleo”, dirigir a su personal y relacionarse con su cliente. El personal
52
estratégico
de planta y los supervisores son los colaboradores con mayor antigüedad. Un buen
número de ellos acompaña a Bembos desde sus inicios.
PROCESO
El punto clave en los procesos de la empresa ha sido la estandarización.
De este modo se ha logrado una saludable economía de escala, que permite ofrecer
productos de calidad con alta rentabilidad. El proceso de producción de Bembos cuenta
con certificaciones internacionales que avala la estandarización de su cadena productiva
(HACCP). En cuanto a la atención al cliente, su proceso también se encuentra
estandarizado y responde a políticas de entrenamiento y capacitación de su personal. En
los puntos de venta, todos los colaboradores se encuentran perfectamente uniformados y
exhiben una conducta amigable que facilita la interacción de los clientes con ellos.
Los empleados disfrutan de un nivel de empoderamiento adecuado que les permite
resolver problemas cotidianos, principalmente reclamos y quejas, planteando soluciones
rápidas para lograr la satisfacción de los clientes. Una actitud proactiva y la sonrisa son
elementos que la empresa considera prioritarios en sus colaboradores, pues constituyen
una extensión de la calidad del servicio que la marca privilegia.
PRESENTACIÓN
Los puntos de venta son fácilmente identificables por su llamativa arquitectura – de color
rojo, azul y amarillo – y su decoración moderna. Los caracteriza también la limpieza,
pulcritud (cuidado, delicadez, etc.) de todos sus espacios, tanto los de atención al cliente
como los del área de cocina, ya que el diseño de los puntos de ventas permite a los clientes
presenciar la preparación de sus pedidos.
4.8 DIAGNÓSTICO
4.8.1 MATRIZ FODA
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa

u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
53
estratégico
Esta herramienta es muy útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Posicionamiento absoluto en el mercado 1. Mayor presencia de productos peruanos en el

limeño. exterior.
2. Fidelización de los clientes a través de la
cordialidad y confiabilidad de los servicios 2. Busca abarcar el mercado potencial de
personalizados que se brindan. Guatemala (país que posee todas las
3. Fácil adaptación a la cultura, gustos y franquicias del Mundo).
costumbres de cada región o país.
4. Personal joven, creativo y capacitados para 3. Incremento de la demanda debido al estilo de
una excelente atención a nuestros clientes. vida más agitada.
5. Estudio constante del mercado, está a la
vanguardia de las nuevas tendencias del 4. Debilitamiento de las competencias (mejora
mercado. las amenazas de éstas).
6. La asociación emocional (bembos +
inkakola), originada por estos productos 5. Primacía por parte de los estudiantes y público
netamente peruanos. en general.
7. Estandarización, variedad e innovación
constante del producto. 6. Mayor poder adquisitivo de los peruanos –
8. Pertenecer al Grupo Interbank. Crecimiento sostenido de la economía
9. Ingreso al mercado Indú (2 locales), permitirá peruana.
la internacionalización al mercado Europeo.
7. Nuevas tecnologías en el sector.
8. Alianza con otras entidades.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Bajo sueldo y alta rotación de personal joven 1. Competencias del mismo giro del negocio
(ausentismo). (Burger King, McDonald).
2. Alta concentración de locales en Lima, baja 2. Ingresos de nuevos competidores, productos
manifestación en provincias. sustitutos, quejas.
3. Los productos sobrantes del día son 3. Tendencia al consumo de productos
desechados. saludables.
4. No se cuenta con sistema de información de 4. Imitación de los productos por parte de la
base de datos a tiempo real. competencia.
5. No abastecen la demanda en las horas pico. 5. Enfermedad de la vaca loca.
Establecimiento de precios más competitivos.
54
estratégico
4.8.2 FODA SISTÉMICO
Objetivo:
- Diagnosticar dinámica e integralmente la situación de la compañía considerando sus
factores internos y externos.
- Obtener puntos de referencia para una estrategia de consultoría y evaluación.
Pasos para elaborar un FODA sistémico:
Paso 1: Definir el objetivo de la empresa

 Misión  Objetivo
 Visión  valores
Paso 2: FODA
Consiste en 4 áreas que representan las fortalezas (internas), oportunidades (externas),
debilidades (internas) y amenazas (externas). Es importante para poder:
- Usar las fortalezas
- Aprovechar las oportunidades
- Reducir las debilidades
- Luchar contra las amenazas
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Acaparar todo el mercado limeño. 1. Productos en el exterior.

2. Preferencia del cliente 2. Preferencia de los estudiantes.
3. Rápida ajustamiento a la cultura, gustos y 3. Crece la demanda por la vida agitada
costumbres de cada región o país.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Sueldos bajos 1. Competencia agresiva
2. Muchos locales en lima. 2. Existen muchos competidores,
3. Botan los productos que quedan productos sustitutos, quejas.
3. Prefieren la comida sana.
Paso 3: Reducción y selección

Reducir el número de factores hasta 8 ó 10 considerando los más importantes.
estratégico
Paso 4: Neutralizar
- “Neutralizar” primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones
positivas o negativas.
Ejemplo:
a) Acaparar todo el mercado limeño / Posicionamiento absoluto del mercado limeño.
b) Muchos locales en Lima / Alta concentración de locales en lima, baja
manifestación en provincias.
c) Existen muchos competidores, productos sustitutos, quejas / Ingreso de nuevos
competidores, productos sustitutos, quejas.
Paso 5: Matriz de influencias

Con esta matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los demás. Los
factores de influencias ya “neutralizados” se registraran en la Matriz. Cada factor
corresponde a una letra o número. Se realiza la siguiente pregunta:
¿Existe una influencia directa del factor A sobre el factor B?
Si la respuesta es NO, entonces: registrar con un cero (0) en el campo correspondiente.

Si la respuesta es SI, entonces pase a la siguiente pregunta:
¿Es esta influencia más bien: intensa (3), media (2) o débil (1)?
Registre sus datos según correspondan. La influencia de un factor en sí mismo no se

investigará. Después de completar los campos correspondientes de la matriz de influencia
se añade los números en la línea vertical y horizontal para así obtener por cada factor:
La suma activa (SA): indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global
en relación con los otros.
La suma pasiva (SP): indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del
sistema sobre el factor.
La última línea contiene el producto de la suma activa y pasiva. Esto nos ayudara a
realizar el siguiente paso.
Influencia de / en: A B C D E F ∑SA
A. Posicionamiento absoluto en el mercado. - 3 2 1 0 1 7
56
estratégico
B. Demanda debido al estilo de vida agitada. 3 - 1 2 1 0 7

C. Nuevas tecnologías en el sector. 0 1 - 0 0 2 3
D. Estudio constante del mercado. 3 1 1 - 0 1 6
E. Precios productos importados. 1 0 2 0 - 2 5
F. Comportamiento de la competencia. 2 1 0 1 1 - 5
∑SP 9 7 6 4 2 6 -
SP x SA 63 49 18 24 10 30
Paso 6: Estructura de efectos

La Matriz de Influencia contiene informaciones significativas. Ahora si se coloca de
manera visualizada esos datos nos resultaran más visibles la dinámica y estructura del
sistema.
La estructura de efectos es una forma de representación que nos muestra principalmente

el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales. Seleccione el factor que
muestre el mayor producto de SA y SP.
Líneas negras: 1 / Líneas azules: 2 / Líneas rojas: 3
El objetivo de este diagrama es mantener la visión general con toda su complejidad.
57
estratégico
Ahora realizaremos las primeras interpretaciones, expresando verbalmente:
- El posicionamiento absoluto de nuestro producto en el mercado se debe en parte al

incremento de la demanda por el estilo de vida agitada de las personas y también por
el constante estudio de mercado que se realiza.
- El estudio constante del mercado nos permite ver nuevas oportunidades de uso de
tecnología, el comportamiento de la competencia lo cual nos llevaría a un incremento
de la demanda.
Paso 7: Esquema Axial
Paso 8: Interpretación de los cuadrantes
58
estratégico
Paso 9: Estrategia de consultoría

a) La consultoría se debería centrar en el área de los precios productos importados que
está en malas condiciones y que tiene mucha “influencia sobre el sistema”.
b) Debemos monitorear constantemente el posicionamiento de la empresa en el mercado
y el incremento de la demanda debido al estilo de vida ajetreado de los consumidores.
Paso 10: Evaluación

El diagnostico no solo entrega una ayuda de decisión sobre el enfoque de la consultoría
sino también una estructura para la evaluación de sus efectos.
59
estratégico
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Mayor presencia de productos peruanos en 1. Competencias del mismo giro del negocio
el exterior. (Burger King, McDonald).
2. Busca abarcar el mercado potencial de
Guatemala (país que posee todas las 2. Ingresos de nuevos competidores, productos
Factores franquicias del Mundo).
sustitutos, quejas.
externos 3. Incremento de la demanda debido al estilo 3. Tendencia al consumo de productos
de vida más agitada. saludables.
4. Debilitamiento de las competencias (mejora
las amenazas de éstas). 4. Imitación de los productos por parte de la
5. Primacía por parte de los estudiantes y competencia.
público en general.
5. Enfermedad de la vaca loca.
6. Mayor poder adquisitivo de los peruanos –
Factores Crecimiento sostenido de la economía 6. Establecimiento de precios más competitivos.
internos peruana.
7. Nuevas tecnologías en el sector.
8. Alianza con otras entidades.
FORTALEZAS Estrategia FO Estrategia FA
1. Posicionamiento absoluto en el mercado limeño.

2. Fidelización de los clientes a través de la F1-O1, O2: Ampliar nuestros puntos de ventas F2 – O1, O2: crear estrategias de contingencia en
cordialidad y confiabilidad de los servicios en lugares estratégicos. caso de que la competencia decida imitar nuestros
personalizados que se brindan.
3. Fácil adaptación a la cultura, gustos y costumbres productos.
de cada región o país.
estratégico
4. Personal joven, creativo y capacitados para una F8, F9 – O8: permite expandirnos como F5, F6 – A3, A5: crear una cartera de productos
excelente atención a nuestros clientes.
franquicia a nivel nacional e internacional. tomando en cuenta las nuevas tendencias para el
5. Monitorea constantemente el mercado, está a la
vanguardia de las nuevas tendencias del mercado. cuidado de la salud de los consumidores.
6. La asociación emocional (bembos + inkakola),
F3, F4 - O3, O5: Fomentar la preferencia de
originada por estos productos netamente peruanos.
7. Estandarización, variedad e innovación constante nuestro producto por sus ofertas, calidad, F1, F8 - A2, A5: genera que la organización se
del producto.
rapidez y variedad. adapte a los cambios de clima empresarial
8. Pertenecer al Grupo Interbank.
9. La entrada al mercado Indú (2 locales), permitirá contando con el apoyo de su personal y de otras
la internacionalización al mercado Europeo.
F5, F7 - O4: permite consolidar como empresa entidades logrando su solidez como franquicia.
peruana cuyos servicios son de primera calidad.
DEBILIDADES Estrategia DO Estrategia DA
D5 – O3, O6: establecer más puntos de ventas
1. Bajo sueldo y alta rotación de personal joven
para satisfacer la demanda en horas pico. D1, D5 - A1: crear nuevas estrategias para
(ausentismo).
D4 - O7: adquirir un software de excelente incentivar al personal y que ellos se sientan más
2. Alta concentración en Lima, baja manifestación en
calidad que ayude a un óptimo trabajo en tiempo identificados con la empresa, reduciendo el
provincias.
real para todas las áreas de la empresa. ausentismo del personal durante las horas pico.
3. Los productos sobrantes del día son desechados.
D2 – O5, O8: incorporar nuevos puntos de venta D5 – A6: incentivar al cliente a través de tarjetas
4. No se cuenta con sistema de información de base
pilotos en otras provincias y departamentos de control y shows animados.
de datos a tiempo real.
diferentes a los existentes. D3, D5 – A3, A4, A6: elaboración de combos
5. No abastecen la demanda en las horas pico.
light con promociones a precios módicos.
61
estratégico
CAPÍTULO V
ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de evaluación de los Matriz de perfil competitivo Matriz de evaluación de los

factores externos (MPC) factores internos
(EFE) (EFI)
ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN
Matriz de las Matriz de la Matriz del Matriz interna –

fortalezas, posición Boston externa
Matriz de la Gran
oportunidades, estratégica y la Consulting
(IE) Estrategia
debilidades y evaluación de la Group
amenazas acción Matriz General
(BCG)
Electric (GE)
(FODA) (PEyEA)
ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIÓN
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
62
estratégico
ETAPA 1
ETAPA DE LOS INSUMOS
MATRIZ EFE
La Matriz EFE permite evaluar los factores externos de la empresa, permitiendo resumir y
evaluar la información económica, social, democrática, ambiental, política, gubernamental,
tecnológica, legal y competitiva.
Se escogen los factores claves y se clasifican en función de las oportunidades y amenazas,
asignándoles pesos referentes a la respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al
factor.
Relaciones entre las fuerzas clave y la organización.
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas económicas,
Clientes
Empleados
Fuerzas sociales, culturales,
Comunidades
demográficas y ambientales,
Gerentes
Accionistas OPORTUNIDADESY
Fuerzas políticas, legales y AMENAZAS DE UNA
Sindicatos
gubernamentales, ORGANIZACION
Gobiernos
Asociaciones comerciales
Fuerzas tecnológicas,
Grupos especiales de interés
público
Fuerzas competitivas
Productos
Servicios
Mercados
Ambientes natural
La matriz EFE consta de 5 pasos:
63
estratégico
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.
En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más
específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas,
pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen
éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.
La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito
con el objeto de indica si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.
64
estratégico
FACTORES EXTERNOS CLAVE

VALOR
OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACION
PONDERADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
VALOR
AMENAZAS VALOR CLASIFICACION
PONDERADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
MATRIZ EFE PARA BEMBOS S.A.C
65
estratégico
CALIFICACI RESULT.
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACION
ON PONDERADO
OPORTUNIDADES:
1. Busca abarcar el mercado potencial de

Guatemala
0,10 3 0,30
2. Alianza con otras entidades 0,05 3 0,15
3. Debilitamiento de las competencias. 0,20 4 0,80
4. Estabilidad económica del país y

crecimiento del mercado
0,10 4 0,40
5. Mayor poder adquisitivo de los peruanos 0,10 4 0,40
SUB TOTAL 2.05
AMENAZAS:
1. Las competencias del mismo giro del

negocio.
0,15 1 0,15
2. Ingresos de nuevos competidores, productos

sustitutos.
0,05 2 0,10
3. Falta de presupuesto para invertir en

campañas sociales.
0,03 2 0,06
4. Tendencia al consumo de productos saludables 0,13 2 0,26
5. Imitación de los productos por parte de la

competencia.
0,09 1 0,09
SUBTOTAL 0.66
TOTAL 1,00 2,71
66
estratégico
El total ponderado de 2.71 indica que esta empresa está justo por encima de la media
en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y
eviten amenazas.
MATRIZ EFI
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste
en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las
fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una
matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica
tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del
todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las
cifras reales.
Haga una lita de los factores internos

identificados en la auditoria interna
Asigne valores a cada factor entre 0.0 a 1.0
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor
Multiplique valores por calificaciones
Sume los totales ponderados y obtenga el total

ponderado de la empresa
67
estratégico
MATRIZ EFI PARA BEMBOS S.A.C.
RESULT.
FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACION CALIFICACION
PONDERADO
FORTALEZAS:
1. Posicionamiento absoluto en el
mercado limeño.
0,22 4 0,88
2. Variedad del producto 0,16 4 0,64
3. Fidelización de los clientes a través

de la cordialidad y confiabilidad de
los servicios personalizados que se
0,10 3 0,30
brindan.
4. Satisfacción de la demanda usando
insumos locales para lograr sabores 0,1 3 0,30
criollos con carne de res a la parrilla.
5. Se adapta fácilmente a la cultura,
gustos y costumbres de cada región o 0,15 3 0,45
país.
SUBTOTAL 2,57
DEBILIDADES:
1. Alta rotación de personal joven

(ausentismo).
0,05 2 0,10
2. Poca concentración en provincias. 0,10 1 0,10
3. Los productos sobrantes del día son

desechados.
0,04 2 0,08
4. No se cuenta con un sistema de información de

base de datos a tiempo real.
0,04 2 0,08
68
estratégico
5. No abastecen la demanda en las horas

pico.
0,04 1 0,04
SUBTOTAL 0,4
TOTAL 1,00 2,97
Mediante EFI obtuvimos el resultado 2.97 lo que significa que la empresa es fuerte
internamente pero debe mejorar esas debilidades para ser cada día más sólidos y
fuertes.
MATRIZ DE EVALUACION DEL PERFIL COMPETITIVO (CPM)
Con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y

fortalezas de los competidores, es considerada la parte más importante del proceso de la
formulación de las estrategias. Una herramienta de "entrada" que resume la información
decisiva sobre los competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las
siguientes cuestiones:
 ¿Quiénes son nuestros competidores?

 ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria?
 ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito den la industria?
 ¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo
del éxito?
 En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?
PROCEDIMIENTO
1. El CUADRO, nos servirá para hacer un análisis de los factores claves del éxito. A este
cuadro se le conoce como "Matriz de Perfil Competitivo". Se sugiere llenarlo,
completando los factores que usted considere necesario. La lista de siete que se sugieren
deben ser considerados más bien como una guía. Luego escriba los nombres de los
competidores que identifique como más "cercanos".
69
estratégico
Recuerde usted que un competidor es el que está en el mismo segmento de mercado en el

que usted está: ofrece los mismos productos a precios semejantes y los clientes potenciales
se identifican de manera igual. Agregue a su empresa en la lista.
2. Determine los IFI´s de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la suya, siguiendo las
mismas instrucciones que se dieron para determinar el IFI del análisis interno.
3. Luego, identifique a los competidores: muy fuertes (los que están cerca de la calificación
4) a los fuertes (los que están cerca de la calificación 3); los menos débiles (que están
cerca de la calificación 2), y, los débiles (los que están cerca de la calificación 1).
70
estratégico
71
estratégico
MATRIZ DE EVALUACION DE PERFIL COMPETITIVO (CPM)
FACTORES PESO BEMBOS BURGER KING MC DONALDS

CRITICOS CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN PESO
PONDERADO PONDERADO PONDERADO
CALIDAD DE
0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80
PRODUCTO
COMPETITIVIDAD
0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44
DE PRECIOS
PARTICIPAC. EN
0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48
EL MERCADO
EXPANSION
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
GLOBAL
FIDELIZAC. DEL
0.12 3 0.36 2 0.24 3 0.36
CLIENTE
UBICAC.
0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
GEOGRAFICA
MOTIVAC DEL
0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30
PERSONAL
SERVICIO AL
0.15 3 0.45 2 0.30 3 0.45
CLIENTE
1.0 3.43 2.53 3.33
Nota: La ponderación es la misma para todas las empresas competidoras en una industria dada y depende del criterio de los analistas
subjetivo de grupo de estrategas
72
estratégico
ANÁLISIS
Se incluyen 8 factores críticos para el éxito.
BEMBOS 3.43 FUERTE

MC DONALDS 3.33 FUERTE
BURGER KING 2.53 DEBIL
ETAPA 2
ETAPA DE LA ADECUACIÓN
MATRIZ BCG
Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN (Unidad Estratégica de
Negocio) según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo
del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador
de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:
Muestra también en forma

gráfica las diferencias
existentes entre las
divisiones, en términos de
la parte relativa del
mercado que están
ocupando y de la tasa de
crecimiento de la
Industria.
estratégico
Los 4 cuadrantes de la matriz BCG:
1. Estrella (rápido crecimiento, alta participación en el mercado)

 Utilizan grandes cantidades de efectivo, son líderes del negocio, por lo tanto
deben generar también grandes cantidades de efectivo.
 Las estrellas tienen dificultad en balancear su flujo de efectivo neto. Sin embargo,
si está necesitada de liquidez debe hacerse cualquier esfuerzo necesario para
mantener su participación de mercado, porque las recompensas serán vacas
lecheras si se guarda la participación de mercado.
2. Vacas (crecimiento bajo, alta participación de mercado)

 Los beneficios y la generación de efectivo deben ser altos. Debido al crecimiento
lento, las inversiones que son necesarias, deben ser bajas.
 Las vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y ellas son el sustento de
una compañía.
3. Perros (crecimiento lento, baja participación de mercado)

 Evite y disminuya el número de Perros en una compañía.
 Tenga cuidado en emprender “costosos planes de rescate”
 Los Perros deben entregar efectivo, si no, deben ser liquidados.
4. Signos de Interrogación (alto crecimiento, baja participación de mercado)

 Los signos de interrogación tienen las peores características de efectivo de todos,
porque tiene altas demandas de efectivo y genera bajos retornos, debido a la baja
participación de mercado.
 Si la participación de mercado se mantiene invariable, los signos de interrogación
sólo absorberán grandes cantidades de efectivo.
 Invierta fuertemente o liquide, o no invierta nada y genere algún nivel de efectivo
que queda. Aumente la participación de mercado o entregue el efectivo.
Así para BEMBOS:
74
estratégico
VENTAS VENTAS VTAS TASA PARTICIP

VENTAS
% VTAS - LIDER AÑO AÑO CRECIM MERCADO CASILLAS
2009
PRODUCTOS CARTERA 2009 2010 2009 MERCADO RELATIV MATRIZ
NEGOCIO TC = (t-t- BCG
a b t t-1 CM = a/b
1)/t-1
Hamburguesas 40000 60% 15000 45000 40000 12,50 2,67 Estrella

Carnes a la
15000 23% 40000 18000 15000 20,00 0,38
Parrilla Dilema
Piqueos 6144,15 9% 40000 7000 6144,15 13,93 0,15 Dilema
Postres 5000 8% 40000 5500 5000 10,00 0,13 Dilema
TOTALES 66.144 100% 135.000 75.500 66.144
GRÁFICO
75
estratégico
OBSERVACIONES
UNIDAD
ESTRATÉGICA ZONA RENTABILIDAD INVERSIÓN FLUJO CAJA ESTRATÉGIA
ESTRELLA-
Hamburguesas ALTA ALTA POSITIVO MANTENE
VACA
INVERTIR
Carnes a la Parrilla DILEMA NEGATIVA MUY ALTA NEGATIVO
FUERTEMENTE
Piqueos DILEMA NEGATIVA MUY ALTA NEGATIVO INVERTIR
Postres DILEMA NEGATIVA MUY ALTA NEGATIVO INVERTIR
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN

DE LA ACCIÓN (PEyEA)
La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción cuenta con 4 cuadrantes.

Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva. Los ejes representan factores representan a los factores internos y externos.
Los factores internos a considerar son:
- La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF.

- La ventaja competitiva de la empresa representada en la matriz por VC.
Los factores externos a considerar son:
- La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la matriz

por EA.
- La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI.
76
estratégico
Así por ejemplo:
FF PERFIL AGRESIVO FF
VC FI VC FI
EA EA
Empresa financieramente fuerte que
ha obtenido ventajas competitivas Empresa cuya fuerza financiera es
importantes en una industria estable un factor importante en la industria
y creciente.
FF PERFIL CONSERVADOR FF
VC FI VC FI
EA EA
Empresa que ha obtenido fuerza Empresa que adolece de ventajas
financiera en una industria estable competitivas importantes en una
que no está creciendo. La empresa industria tecnológicamente estable
no tiene ventajas competitivas pero con ventas descendentes.
importantes.
77
estratégico
FF PERFIL DEFENSIVO FF
VC FI VC FI
EA EA
Empresa que tiene una posición

competitiva muy débil en una Empresa con problemas financieros
industria estable, con crecimiento en una industria muy inestable.
negativo.
FF PERFIL COMPETITIVO FF
VC FI VC FI
EA EA
Empresa con ventajas competitivas Organización que está compitiendo

importantes en la industria con alto bastante bien en una industria
crecimiento. inestable.
78
estratégico
DETERMINACIÓN DE LA POSICION ESTRATEGICA TOTAL
POSICION ESTRATEGICA
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA Calif Calif
INTERNA
Estabilidad del Entorno o el Amb (EA) Fortaleza Financiera (FF)

Cambios Tecnológicos -2 Retorno en la in versión 6
Tasa de inflación -3 Apalancamiento 5
Variabilidad de la demanda -2 Liquidez 5
Rango de precios productos que compiten -2 Capital de Trabajo 3
Barreras de entrada al mercado -3 Flujo de efectivo 3
Presión competitiva y rivalidad -2 Facilidad de salida del mercado 2
Elasticidad de precio de la demanda -4 Riesgo implicado en el negocio 4
Rotación de inventarios 4
Economías de escala y experiencia 6
-18 38
Fortaleza de la Industria (FI) Ventaja Competitiva (VC)
Potencial de Crecimiento 5 Participación del Mercado -1

Potencial de Utilidades 4 Calidad de los productos -1
Estabilidad financiera 5 Ciclo de vida de los producto -5
Conocimiento tecnológico 4 Ciclo de reemplazo de los productos -2
Utilización de los recursos 4 Lealtad del consumidor -2
Contribución de la capacidad de los
Intensidad de capital 5 -2
competidores
Facilidad de entrada al mercado 5 Conocimiento de la Tecnología -2
Velocidad de introducción de nuevos
Poder de negociación de franquiciantes 6 -1
productos
38 -16
Promedio EA es : -18/7 = -2.57

Promedio FI es : 38/8 = 4.75
Promedio VC es : -16/8 = - 2
Promedio FF es : 38/9 = 4.22
UBICACIÓN VECTOR DIRECCIONAL ES:
79
estratégico
Eje X = Promedio VC + Promedio FI  Eje X = 2.75

Eje Y= Promedio EA + Promedio FF  Eje Y = 1.65
GRÁFICA
6.00
4.00
2.00
0.00 Series1
-6.00 -5.00 -4.00 -3.00 -2.00 -1.00 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
-2.00
-4.00
-6.00
Elaboración propia
ANÁLISIS DE LA MATRIZ PEyEA DE BEMBOS
Como se puede apreciar en el Gráfico el vector nos demuestra un sesgo muy marcado
pero podemos desprender de él que:
 Tenemos un sector con ventajas competitivas que debemos aprovechar y una gran
fortaleza financiera, principalmente proveniente de la posibilidad de obtener fondos
del sistema financiero y de inversionistas privados que opten por la marca BEMBOS,
debido a su menor riesgo, además es una industria sumamente atractiva, esto
proveniente de los insumos utilizados y el sabor nacional del producto y también en
los hábitos de consumo de la población, que cada vez más destinan sus gastos a
servicios relacionados con la comida rápida.
80
estratégico
 El cuadrante en el que cae el vector es el de posición agresiva, lo que nos relaciona el

sector con una estrategia genérica de liderazgo en costos y con las estrategias
alternativas de diversificación concéntrica e integración vertical.
Además, la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto
de:
1. Aprovechar las oportunidades externas.
2. Vencer o superar las debilidades internas.
3. Evitar las amenazas externas.
Por lo tanto:
1. La penetración en el mercado es excelente y aceptada por los consumidores.
2. El desarrollo del mercado sigue en expansión.
3. El desarrollo de productos continúa en crecimiento.
4. La integración hacia delante.
5. La integración hacia atrás.
6. La integración horizontal.
7. La diversificación concéntrica o una estrategia combinada, resultan viables,

dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.
MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de

un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos
instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un
diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de
cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas
81
estratégico
que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que
corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz
IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más
información sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones
estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de
empresas que poseen varias divisiones, suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la
matriz IE para formular estrategias alternativas.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje
x; y los totales ponderados del EFE en el eje y.
82
estratégico
Realizamos el análisis con las siguientes variables y así, para BEMBOS:
VENTAS % % CALIF CALIF

DIVISION UTILIDADES
(en $ mill) VTAS UTILIDAD EFI EFE
Hamburguesas 23757,38 58,00% 3227,25 65,00% 3,2 3,4

Carnes a la parrill 8192,2 20,00% 1092,3 22,00% 2,8 3,4
Piqueos 6144,15 15,00% 546,15 11,00% 2,4 2,8
Postres 2867,27 7,00% 99,3 2,00% 2,2 2,2
40961 100,00% 4965 100,00%
ANALISIS DE LA MATRIZ IE DE BEMBOS
Al realizar esta matriz, observamos y analizamos que:
 Los productos HAMBUERGUESAS Y CARNES A LA PARRILLA se encuentran

en las divisiones 1 y 2 ya que se encuentran generando la mayor cantidad de utilidad
para la organización por ende necesitan usar estrategias de crecer y edificar como por
83
estratégico
ejemplo las estrategias intensivas (penetración de mercados, desarrollo de mercados

y desarrollo de productos) e integradoras (integración directa, hacia atrás y
horizontal).
 Los productos PIQUEOS Y POSTRES se encuentran en la división 5 ya que son

productos que no generan un porcentaje relativamente alto en el total de las utilidades,
son productos complementarios pero importantes en este tipo de empresas por lo cual
se deben utilizar estrategias para mantener, conservar y desarrollar como la
penetración de mercados, desarrollo de productos y desarrollo de mercado.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular

estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia.
Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella, la matriz de la gran

estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el
crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se
clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz:
CUADRANTE I: “POSICIÓN ESTRATÉGICA EXCELENTE”
En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose

en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos
presentes (desarrollo del producto).
No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente

de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el
cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia
atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada
en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la
diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de
productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el
lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos
84
estratégico
agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la perspectiva

del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el
desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.
CUADRANTE II: “EVALUAR A FONDO SU ACTUAL ENFOQUE HACIA EL

MERCADO”
Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y
deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el
mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como
las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un
veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y
no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una
competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser
una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la
última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir
otros negocios o para resolver a comprar acciones.
CUADRANTE III: “COMPITEN EN INDUSTRIAS CON CRECIMIENTO

LENTO Y TIENEN POSICIONES COMPETITIVAS MUY DÉBILES”
Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor
caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción
considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería
sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás
ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el
despojo o la liquidación.
CUADRANTE IV: “TIENEN UNA POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE, PERO

ESTÁN EN UNA INDUSTRIA QUE REGISTRA UN CRECIMIENTO LENTO”
Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas
con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el
cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y
muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de
85
estratégico
conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir

empresas de riesgo compartido.
CRECIMIENTO RAPIDO EN EL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
 DESARROLLO DEL  DESARROLLO DEL

MERCADO MERCADO
 PENETRACION DEL  PENETRACION DEL
MERCADO MERCADO
 DESARROLLO DEL  DESARROLLO DEL
PRODUCTO PRODUCTO
 INTEGRACION  INTEGRACION HACIA
HORIZONTAL ADELANTE
 INTEGRACION HACIA
 DESINVERSION ATRÁS
 INTEGRACION
 LIQUIDACION HORIZONTAL
 DIVERSIFICACION
CONCENTRICA
POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV
 DIVERSIFICACION
 ATRINCHERAMIENTO CONCENTRICA
 DIVERSIFICACION  DIVERSIFICACION
CONCENTRICA HORIZONTAL
 DIVERSIFICACION  DIVERSIFICACION EN
HORIZONTAL CONGLOMERADO
 DIVERSIFICACION EN  EMPRESAS CON RIESGO
CONGLOMERADO COMPARTIDO
 DESINVERSION
 LIQUIDACION
CRECIMIENTO LENTO EN EL MERCADO
86
estratégico
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA BEMBOS S.A
CRECIMIENTO RAPIDO EN EL MERCADO
CUADRANTE I
1. DESARROLLO DEL MERCADO

2. PENETRACIÓN DEL
MERCADO
3. DESARROLLO DEL
PRODUCTO
4. INTEGRACIÓN HACIA
ADELANTE
5. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
6. INTEGRACION HORIZONTAL
7. DIVERSIFICACIÓN
CONCENTRICA
Posición Posición
competitiva competitiva
débil fuerte
CRECIMIENTO LENTO EN EL MERCADO
ANALISIS DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
 Penetración En El Mercado:
Desarrollo de un servicio personalizado, que permita asimilar más a la clientela, lo cual
implica fidelización e incremento de ventas, en mercados actuales e incluso nuevos.
Una campaña fuerte focalizada en los servicios ofrecidos vía Internet, tal como el delivery
online, con una publicidad vigorosa y cupones de descuento a sus clientes.
87
estratégico
 Desarrollo Del Mercado:

Adecuando los menús para que conserven el enfoque hacia la salud y se adecuen a las
necesidades y a la tendencia mundial por generar programas de salud.
Una inversión significativa (bastante mayor a la actual) en India y Guatemala, para elevar
nuestra competitividad a nivel internacional, y con miras a posicionarse fuertemente.
Expansión, adquiriendo más locales, con aspiraciones a formar más puntos de ventas,
reforzando la presencia y prestigio de la marca, a la vez de expandir los horizontes.
 Desarrollo Del Producto:

Inversión constante para mejorar los productos actuales, y, a la vez, aumentar la cartera
de productos, además de las hamburguesas.
El desarrollo de bebidas naturales para ampliar la gama ofertada. De esta forma, se
ofrecería tanto marcas prestigiosas como bebidas saludables.
 Integración hacia adelante:

Adquisición embotelladoras o industrias relacionadas, para manejar más procesos de la
cadena de producción.
Adquisición de pequeños emprendimientos que sirvan como nuevos puntos de venta.
 Integración Horizontal:
Debido al nivel de reputación alcanzado, es factible entablar alianzas comerciales con
empresas del rubro para un beneficio mutuo de crecimiento.
 La Diversificación Concéntrica:
Adquirir servicios y tecnología relacionada con el rubro; de esta manera se mejora los
procesos, lo que conlleva a un mejor servicio.
Bembos posee un equipo gerencial solidó basado en la experiencia, la inteligencia,
rapidez, humildad y pasión por el éxito.
 La Diversificación Horizontal:
Se ofrecen distintos juguetes en conjunto con los combos para niños.
Facilidad del servicio de fiestas infantiles, con una gran gama de paquetes para que el
cliente escoja y se lleve el mejor aniversario, de acuerdo a sus gustos.
88
estratégico
MATRIZ GENERAL ELECTRIC
En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como
el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición
competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las
Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.
El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto
a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que
las conforman, como se verá a continuación:
Atractivo del Mercado de la Industria
Se ubica en el eje horizontal los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán
ser los siguientes:
 Tamaño del mercado
89
estratégico
 Precios
 Crecimiento del Mercado
 Diversidad del Mercado
 Intensidad de la Competencia
 Rentabilidad de la Industria
 Nivel tecnológico
 Impacto ambiental
 Entorno político, social, legislativo, económico
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Se ubica en el eje vertical los factores que pueden conformar ésta dimensión son los
siguientes:
 Participación en el mercado
 Crecimiento de la participación en el mercado
 Costos unitarios
 Canales de distribución
 Capacidad de los proveedores
 Calidad del producto o servicio
 Imagen de la marca
 Capacidad productiva
 Capacidad gerencial
 Estructura de la competencia
 Fortalezas y debilidades de la UEN
 Nivel tecnológico
 Desempeño en investigación y desarrollo
Tablas de Valoración de bembos.
Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera
importantes en cada uno de las dimensiones .Es allí cuando se le da el valor asignado.
Peso : 0–1
90
estratégico
Calificación : 1 – 5 donde 1= Muy poco Atractivo ; 5 = Muy Atractivo
Calificación
Peso Valor
(1 – 5)
Tamaño del mercado 0.25 5 1.25
Precios 0.25 4 1
Crecimiento del mercado 0.2 3 0.6
Atractivo
del mercado Intensidad de la competencia 0.1 3 0.3
Rentabilidad 0.1 3 0.3
Nivel tecnológico 0.1 3 0.3
Total 1 3.75
Participación de
0.2 5 1
mercado
Canales de distribución 0.15 4 0.6
Capacidad de los
0.15 3 0.45
Posición proveedores
competitiva Calidad del producto 0.3 5 1.5
Imagen de la marca 0.15 3 0.45
Efectividad de las
0.05 3 0.15
promociones
Total 1 4.15
91
estratégico
ANALISIS DE LA MATRIZ GENERAL ELECTRIC
Luego de haber ubicado los puntos en la matriz, podemos precisar:
 BEMBOS posee una posición estratégica excelente, considerando la penetración en

el mercado y desarrollo de productos como estrategias adecuadas, la diversificación
concéntrica reduce los riesgos asociados a un solo producto.
 La zona de “Proteger la Posición”, podemos concluir que la empresa Bembos debe
seguir invirtiendo para seguir creciendo sin perder la Rentabilidad, también podemos
concluir que debemos mantener los puntos Fuertes que en este caso es seguir con la
venta de las Hamburguesas.
ETAPA 3
ETAPA DE LA DECISIÓN
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
La matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE) o Quantitative Strategyc

Planning Matrix (QSPM) es una herramienta que es utilizada para evaluar el conjunto de
estrategias alternativas. La MCPE representa el tercer paso del marco analítico para poder
formular estrategias. Nos indica, en forma objetiva, cuales son las mejores alternativas.
Esta matriz utiliza la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados
de los análisis de la etapa 2 para “decidir” en forma objetiva cuales son las mejores
estrategias alternativas.
ETAPA
1
ETAPA
2
ETAPA DE LA
DECISIÓN
92
estratégico
ETAPA 1 ETAPA 2
Matriz Matriz
EFE FODA
Matriz Análisis
EFI PEyEA
Matriz Matriz
CPM BCG
Matriz IE
Matriz
GE
Decisión en forma objetiva para saber,

¿Cuáles son las mejores estrategias
alternativas?
Matriz QSPM / MCPE
93
estratégico
Pasos necesarios para elaborar una matriz MCPE
Paso 1:
Realizar una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fortalezas/debilidades

internas claves de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se
debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir
cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos
para el éxito.
Paso 2:
Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos.
Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan
en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el
éxito.
Paso 3:
Estudiar las matrices de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya
aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera
superior de la MCPE. De ser posible, agrupar las estrategias en series excluyentes.
Paso 4:
Determine la calificación del atractivo definidos como valores numéricos. Estas

calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito,
interno o externo, de uno o en uno, formulando la pregunta “¿Afecta este factor la elección
de la estrategia?”
- Respuesta afirmativa: las estrategias se deben comparar en relación con este factor
clave.
94
estratégico
- Respuesta negativa: indica que le factor crítico parta el éxito respectivo no tiene
repercusión para la elección concreta que se está considerando, entonces no se
adjuntan calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
Escala de calificaciones:
1 = no es atractivo
2 = algo atractivo
3 = bastante atractiva
4 = muy atractiva
Paso 5:
Calcular las calificaciones del atractivo total. Estas calificaciones son resultado de
multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera.
Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las
estrategias alternativas, considerando solo el impacto del factor adyacente crítico para el
éxito interno o externo.
Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa
estratégica.
Paso 6:
Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Luego, sumar las calificaciones
del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE.
Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los
factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar las decisiones estratégicas.
La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en
una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia
en comparación con otra.
En conclusión, mientras más alta sea la calificación obtenida por la estrategia, más
atractiva su implementación para la empresa. De esta forma se obtiene una priorización
de las estrategias que se han escogido para implementar.
95
estratégico
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGÍA 2 ESTRATEGÍA 3 ESTRATEGÍA 4

Crear nuevas estrategias
Crear una cartera de Incorporar nuevos puntos para incentivar al
FACTORES CRÍTICOS PARA EL Fomentar la preferencia productos tomando en de venta pilotos en otras personal y que ellos se
ÉXITO de nuestro producto por cuenta las nuevas provincias y sientan más identificados
sus ofertas, calidad, tendencias para el departamentos diferentes con la empresa,
rapidez y variedad. cuidado de la salud de los a los existentes. reduciendo el ausentismo
consumidores. del personal durante las
horas pico.
OPORTUNIDADES Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
1. Busca abarcar el mercado 0.10 3 0.30 3 0.3 4 0.4 4 0.4
potencial de Guatemala
2. Alianza con otras entidades 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2
3. Debilitamiento de las 0.20 4 0.80 4 0.8 4 0.8 3 0.6
competencias.
4. Estabilidad económica del país y 0.10 4 0.40 3 0.3 3 0.3 4 0.4
crecimiento del mercado
5. Mayor poder adquisitivo de los 0.10 4 0.40 2 0.2 1 0.1 1 0.1
peruanos
AMENAZA Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
1. Las competencias del mismo giro 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45 2 0.3
del negocio.
2. Ingresos de nuevos competidores,
productos sustitutos. 0.05 3 0.15 1 0.05 1 0.05 1 0.05
3. Falta de presupuesto para invertir 0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09 2 0.06
en campañas sociales.
4. Tendencia al consumo de 0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39 2 0.26
productos saludables
5. Imitación de los productos por 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36
parte de la competencia.
FORTALEZA Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
estratégico
1. Posicionamiento absoluto en 0.22 3 0.66 3 0.66 1 0.22 1 0.22

el mercado limeño.
2. Variedad del producto 0.16 4 0.64 4 0.64 4 0.64 3 0.48
3. Fidelización de los clientes a 3
través de la cordialidad y 0.10 3 0.30 0.30 4 0.40 3 0.30
confiabilidad de los servicios
personalizados que se brindan.
4. Satisfacción de la demanda
usando insumos locales para 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 3 0.30
lograr sabores criollos con carne
de res a la parrilla.
5. Se adapta fácilmente a la cultura,
gustos y costumbres de cada 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60 3 0.45
región o país.
DEBILIDAD Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
1. Bajo sueldo y alta rotación de
personal joven (ausentismo). 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10
2. Alta concentración en Lima,
baja manifestación en 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10 3 0.30
provincias.
3. Los productos sobrantes del 0.04 2 0.08 3 0.12 1 0.04 1 0.04
día son desechados.
4. No se cuenta con sistema de
información de base de datos 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12 1 0.04
a tiempo real.
5. No abastecen la demanda en 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 1 0.04
las horas pico.
TOTAL 1.00 6.49 6.33 5.74 5
1 = no es atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = bastante atractivo, 4 = muy atractiva
97
estratégico
Análisis de la matriz MCPE / QSPM
Características positivas de la matriz MCPE / QSPM
1) Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Ejemplo:

primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después de las
estrategias a nivel de divisiones y por ultimo las estrategias a nivel de funciones. La
cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no
tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
2) Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren
factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una
MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen
indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que
afectan las decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de una MCPE requiere una
serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del
camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las
más convenientes para la organización.
3) La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas,
lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de
organización.
4) La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre requiere
juicios 'intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las calificaciones del
atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberían basar en información
objetiva. La discusión entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el
proceso para formular estrategias, incluso la elaboración de una MCPE, es muy
constructiva y mejora las decisiones estratégicas. discusión constructiva durante el
análisis y la elección de estrategias se puede dar en razón de auténticas diferencias en
la interpretación de la información y de diferencias de opiniones.
5) Otra limitación de la MCPE es que sólo puede tener la calidad de la información
primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base.
estratégico
CONCLUSIONES
 El concepto de la palabra estrategia no tiene una definición universal, pero ya sea

el antiguo enfoque o el nuevo enfoque, lo que podemos generalizar es que “Son
acciones que realizamos para alcanzar nuestros objetivos”.
 La complejidad de las empresas hoy en día, lo turbulento de su entorno y la

diversificación de sus negocios; se hace necesario dividir a las estrategias
empresariales en: estrategia corporativa (las más importantes), estrategia de
negocios (la que es propia de cada negocio de la empresa y su fin es en pro de
éste) y estrategia funcional (que es la que adoptada por cada área funcional de la
empresa).
 La estrategia empresarial es aquella estrategia que adoptan las empresas para

lograr sus metas. Cada organización toma la estrategia que le sea conveniente, y
no podemos decir que una estrategia es mejor que otra, todas depende de las
condiciones internas y externas de la empresa.
 La visión y misión son dos ejes fundamentales dentro del planeamiento

estratégico. La visión es nuestro máximo anhelo, es nuestra brújula, nuestra guía
de todas nuestras acciones. Mientras que la misión es nuestra razón de ser; es la
“imagen” en la cual enfocamos nuestros esfuerzos para lograr la visión, el fin
(objetivo) de nuestras acciones.
99
estratégico
BIBLIOGRAFÍA
Páginas web de consulta:
www.bembos.com
www.monografias.com
www.buenastareas.com
www.cepea.edu.pe
Libros de consulta:
Percy Marquina
2010 BEMBOS un icono del sabor Peruano y de la estrategia empresarial.
Lima, Perú
Malphurs Aubrey
Planeamiento estratégico
100

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Universidad Inca Garcilaso de la Vega Planeamiento

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

ING. MAG. JAIME ZULOETA VERA

 ALCÓCER CHIPANA, MARISSA

CAPITULO I: ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE BEMBOS

1.3 INFLUENCIA DE LA GLOBALIZACIÓN EN BEMBOS

CAPITULO II: PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN EN “BEMBOS”

2.3.1 Un gran reto…………………………………………………...…….….17 - 18

CAPITULO III: ANÁLISIS DEL MERCADO

3.5 DIFERENCIACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DEL PRODUCTO

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS ESTRATÉGICO

4.4 INFRAESTRUCTURA………………………………… …………………………39

4.6 BEMBOS EN EL PERÚ………………………………………………..…………43

4.7 ESTRATEGIAS APLICADAS POR BEMBOS

CAPÍTULO V: ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

5.2 ETAPA DE LA ADECUACIÓN

5.3 ETAPA DE LA DECISIÓN

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES………………………………….…….………97

CAPÍTULO VII: BIBLIOGRAFÍA………………………………….……………..98

El grupo de estudiantes de la ISIL, fundadores de BEMBOS, se dieron cuenta que habían

ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE BEMBOS

1.1.1 HISTORIA DE LA HAMBURGUESA

Antes de llegar a la peruanísima hamburguesa Bembos, remontémonos a su pasado. El

1.1.2 COMIDA RÁPIDA

1.1.3 EL HAMBURG STEAK

1988 1990 1992 1993 2000 2001 2004 2006 2010

Pionero en Primer 55 puntos

Segundo Primer Premio Effi Primera

Gráfico de la evolución de la cadena Bembos Burger Grill.

1.2.1 PROPUESTA DE VALOR DE BEMBOS

Ofrecer la mejor hamburguesa a la parrilla por su sabor único y sus creativas

1.2.2 ¿CÓMO SE CREÓ LA HAMBURGUESA BEMBOS?

Bembos privilegia la calidad de su producto especialmente en dos atributos: sabor y

Hoy la selección e ingredientes se siguen basando en pruebas y degustaciones.

1.2.3 TIEMPOS DIFICILES

polllerias-como La Caravana, el Ají Seco y Mediterraneo Chicken-. La cultura de la

El punto de partida del crecimiento de Bembos fue la inauguración de la planta de

producto de la recesión, la depreciación de la moneda y la contracción de la demanda. La

1.2.5 COMPITIENDO CON LOS GIGANTES

adquirió el 100% de la operación, pues la transnacional no estaba satisfecha con el lento

1.3 INFLUENCIA DE LA GLOBALIZACIÓN EN BEMBOS

1.3.1 PROCESO DE PRODUCCION

1.3.2 LA GLOBALIZACION DE BEMBOS

La globalización en BEMBOS se da a partir de ofrecer a sus clientes en el extranjero los

BEMBOS tuvo rápida aceptación porque se dio cuenta que éstas

PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN EN “BEMBOS”

2.1 BEMBOS SE CONSOLIDA

Bembos se encontraba en pleno proceso de crecimiento en las zonas de los NSE A y B

La consolidación de Bembos se evidencio en su capacidad para reaccionar ante la

2.2 DISTINCIONES DE BEMBOS

De acuerdo con la longevidad de la marca, el Marketing Hall of Fame está conformado

con la cámara de Comercio de lima y la Cámara Peruana de Comercio Electrónico,

2.3.1 UN GRAN RETO

El éxito inicial animo a sus fundadores a impulsar un sostenido y ambicioso programa de

2.3.2 UN NUEVO ESTANDAR

a) El mercado peruano no ofrecía la carne de novillo en las cantidades y calidades

2.3.4 CRECIMIENTO DE BEMBOS

los colores característicos (azul, amarillo y rojo). El administrador organiza áreas y se

2.3.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Ejecución: sus planes se basan en la satisfacción total de sus consumidores, tratando de

Expansión: la empresa, expande sus productos, de la línea convencional de

Desarrollo de Mercado: Su primer local inaugurado en el Distrito de Miraflores en 1988.

2. Desarrollo de nuevos productos