Universidad Tecnológica De Honduras

Asignatura:
Gerencia Estratégica II

Catedrático:
Lic. Lilian Iveth Fernández

Alumna:
Fany Oliva

Tema: CASO NO 2 La
fraternidad Pi Kappa Phi (A), (B),
(C), y (D) (TAREA INDIVIDUAL)
 CASO No 2
La fraternidad Pi Kappa Phi (A), (B), (C), y (D)

Panorama general
La fraternidad Pi Kappa Phi se fundó en 1904 sobre los principios de estudio, liderazgo,
servicio y hermandad. Para los años 90, muchas de sus secciones locales, al igual que
las de otras fraternidades en numerosos campus universitarios, se caracterizaban por
las rigurosas pruebas a las que eran sometidos los aspirantes como prerrequisito para
formar parte de ella, el consumo excesivo de alcohol, y la celebración desbocada de
fiestas. En 1995, Pi Kappa Phi reconoció los problemas, aparecidos décadas atrás de
desempeño académico inferior al normal, liderazgo mediocre, el asunto que se refiere
al alcohol, y la mínima relación con la comunidad mediante un nuevo programa
general de formación de valores denominado “The Journey”.
El objetivo del proyecto Journey era reposicionar la atención de la fraternidad nacional
y sus secciones locales sobre los valores, creencias, y principios fundamentales de la
fraternidad. Ésta recibió muchos premios nacionales por desarrollo del proyecto
Journey, mismo que trataba de hacer mejores hombres, y no sencillamente construir
mejores secciones. Para el año 2001, más de 75 de las ciento cuenta secciones de Pi
Kappa Phi en Estados Unidos habían decidido participar como secciones Journey.
Alentada por este éxito, la fraternidad nacional desarrolló un nuevo plan estratégico
denominado "Construido para perdurar”, acuñado después del libro del mismo
nombre escrito por Collins y Porras. El plan contenía una ambiciosa versión en la que Pi
Kappa Phi se convertiría en la fraternidad líder de Estados Unidos, cuyos miembros
estarían comprometidos en cuanto a carácter, liderazgo, aspectos académicos,
servicio, y decencia. Entre los objetivos incluidos en el plan estratégico se encontraban
la formación de cualidades sobresalientes en sus miembros, la construcción de
secciones exitosas en términos de reclutamiento, logros académicos y relaciones entre
los alumnos, así como la promoción de la hermandad para toda la vida. La fraternidad
esperaba alcanzar sus objetivos mediante la promoción de carácter y la
responsabilidad, el desarrollo de oportunidades de liderazgo, el impulso del éxito
académico, la promoción del servicio a la comunidad, y un espíritu de trabajo en
equipo y contribución desinteresada.
La sección Ómicron de Pi Kappa Phi, ubicada en el campus de la Universidad de
Alabama todavía no se había adherido al programa Journey de Pi Kappa Phi y, de
hecho, su cultura no estaba muy
estrechamente ligada con las aspiraciones del proyecto. Dicha sección había estado
entre las más fuertes de Pi Kappa Phi durante muchos años, pero había sido expulsada
del campus durante tres años (1996-1999) por violaciones realizadas durante las
novatadas. Dicha sección permaneció un tanto indemne durante su suspensión al
operar en instalaciones fuera del campus, y había crecido hasta 70 miembros durante
los dos primeros años luego de su regreso en 1999. Sus miembros prometieron
enmendar sus actos cuando se les permitiera reanudar actividades y demostraron su
compromiso académico mejorando el promedio de descalificaciones de la sección, el
cual pasó de ser uno de los más bajos entre las organizaciones universitarias griegas en
1996 al mejor entre las mismas al término de su suspensión en 1999. Sin embargo, la
sección (y algunos alumnos) se mostraban reacios a adoptar programas de ingreso a la
fraternidad sin novatadas, y prefirieron concentrarse en las actividades sociales y en
obtener el trofeo deportivo del campus más que en la iniciativa de liderazgo del
programa Journey. La fraternidad nacional Pi Kappa Phi había solicitado que ellos se
convirtieran en una Sección Sobresaliente, pero los funcionarios de la sección no
estaban seguros si debían tratar de cambiar la dirección de la sección al largo plazo u
obedecer los deseos de la mayor parte de sus miembros, quienes deseaban que la
sección dedicara la mayoría de sus actividades al entretenimiento y los deportes.

Preguntas de tarea
1. ¿Cuál es la misión y la visión de Pi Kappa Phi como se enuncia en su plan
estratégico “Construido para perdurar”? ¿Cómo se vinculan dichas visión y misión
con los principios de la fraternidad establecidos por sus fundadores?

Las palabras que enuncian la visión y misión incluidas en el plan estratégico

“Construido para perdurar” de Pi Kappa Phi son las siguientes:
Misión: Formar hombres sobresalientes para la vida mediante secciones
sobresalientes.
Visión: Pi Kappa Phi será la fraternidad líder en Estados Unidos con hombres
sobresalientes en secciones sobresalientes. Los miembros de Pi Kappa Phi serán
ciudadanos, líderes, caballerosos, cultos, serviciales y hermanos para toda la vida.

Resultado de la visión: Hombres con clase (Civilizados, Liderazgo muy desarrollado,

Académicamente exitosos, Serviciales de compromiso y Especialmente responsables).
Vea las normas necesarias para alcanzar el estado de clase.
La intención de la misión de la fraternidad nacional parece un tanto vaga y poco clara,
a menos que los estudiantes comprendan que los términos “hombres sobresalientes”
y “secciones sobresalientes” están definidos en el propio plan estratégico de Pi Kappa
Phi y en los documentos relacionados con el proyecto Journey –por lo que los
miembros de la sección deben conocerlos y entenderlos–. Sin embargo, en realidad
queda lugar para que dichos términos suenen huecos para algunas secciones y
miembros, puesto que quizá las secciones rebeldes de la fraternidad hayan dedicado
muy poco tiempo a estudiar el proyecto Journey. La intención de los enunciados sobre
la visión y el resultado de la visión es mucho más evidente para quienes están
instruidos en el proyecto Journey.
Sus alumnos no deben confundir el estrecho vínculo que existe entre la misión y la
visión establecidas en “Construido para perdurar”, pues las cualidades enunciadas
concuerdan casi perfectamente con los principios fundamentales de Pi Kappa Phi:
sabiduría, liderazgo, servicio y hermandad.

2. ¿La asamblea nacional de Pi Kappa Phi generó objetivos susceptibles de medición

para evaluar sus progresos para alcanzar su misión y su visión? ¿Dichos objetivos
tienen la extensión adecuada? ¿Son muy extensos?

El plan estratégico, producto de la labor de la asamblea nacional para transformar Pi

Kappa Phi en una organización visionaria, incluyó varios objetivos mensurables. Sus
alumnos deben ser capaces de identificar los siguientes objetivos a partir del
“Construido para perdurar”.
Objetivo a largo plazo: Pi Kappa Phi se convertirá en la organización fraternal líder en
el mundo y conservará ese lugar.
Objetivo general: Incrementar la educación de los mejores hombres estadounidenses
en los campus de todo el país mediante la promoción del desarrollo vitalicio de sus
miembros.
Comportamiento objetivo: los miembros utilizarán las oportunidades para su progreso
vitalicio.

En el plan estratégico “Construido para perdurar 2000-2004” también se identifican

cuatro objetivos fundamentales:
Formar hombres sobresalientes poniendo la Journey de Pi Kappa Phi (inicialmente
llamada proyecto Journey) a disposición de todas las secciones, sin distinción de
niveles, procesos de aplicación, normas diferentes ni retrocesos. Se apremió a que los
hombres sobresalientes fuesen hombres con clase (Civilizados, Liderazgo muy
desarrollado, Académicamente exitosos, Serviciales de compromiso y Especialmente
responsables).
Construir secciones sobresalientes capaces de alcanzar los siete objetivos de la
excelencia seccional (Éxito en el reclutamiento, educación superior de los miembros,
galardones académicos, operaciones reconocidas, vivir de acuerdo al rito establecido,
compromiso de servicio, relaciones eficaces entre los alumnos).

Promover la hermandad para toda la vida mediante la modificación de recursos para

hacer de Pi Kappa Phi una experiencia vitalicia.
Convertirse en el centro nacional líder al permitir que su sede nacional sirva como
una cámara de comercio y los integrantes de la plantilla de trabajo actúen como
coordinadores voluntarios para ayudar al éxito de los miembros y secciones y
conservar las normas de fraternidad.
La serie de objetivos contiene una mezcla de objetivos mesurables y otros no tan
fáciles de medir. Resulta claro que los objetivos relacionados con los promedios de
calificaciones, la concurrencia a los eventos de la fraternidad, y otros del mismo tipo se
miden con sencillez.
Sin embargo, no está claro si el alcanzar dichos objetivos permitirá que un miembro o
sección esté a la altura de las normas de los hombres y secciones sobresalientes. Al
parecer, a fin de verse reconocidos como hombres o secciones sobresalientes, el
individuo o la sección también deben distinguirse en tareas complicadas de medir en
forma objetiva –como un ritual de vida–. Además, el objetivo de una educación para
toda la vida parece sólo vagamente vinculado con la misión y visión de la organización.
Parece que no existe indicación sobre la manera de medir tal objetivo.
Por lo general, la clase estará de acuerdo en que el objetivo a largo plazo, el objetivo
general, la conducta objetivo, los resultados mesurables y los cuatro objetivos
fundamentales son actividades destacadas. Los objetivos tienen una amplitud más que
suficiente incluso para las mejores secciones que desean ser óptimas en términos de
desarrollo del liderazgo, hermandad, servicio a la comunidad e instrucción. Es posible
que algunos de sus alumnos encuentren estos objetivos poco realistas y demandantes.
Quizá estos miembros de la clase estén más de acuerdo con la perspectiva de los
miembros de la sección Ómicron en cuanto a que el objetivo primordial de la sección
es proveer a sus miembros de oportunidades sociales. Si surge tal desacuerdo, a lo
mejor usted prefiere dejarlo sin solución y retomarlo durante el análisis del ambiente
externo que rodea a las fraternidades.

3. ¿Cómo ayudará al programa Journey de Pi Kappa Phi para que esta organización
alcance sus objetivos estratégicos?

En su plan estratégico, Pi Kappa Phi proyecta las siguientes estrategias:

Estrategia fundamental: Desarrollo del programa de membresía vitalicia con base en
clase.

Subestrategias:
 Promover el carácter y la responsabilidad
 Proporcionar oportunidades para desarrollar el liderazgo
 Alentar las labores académicas
 Promover el compromiso con el servicio
 Promover un espíritu de trabajo en equipo y la contribución desinteresada.

La estrategia fundamental de resaltar los elementos de clase y las subestrategias que

los acompañan son adecuadas para alcanzar el objetivo de la fraternidad en cuanto a
la formación de hombres sobresalientes, pero no para construir secciones
sobresalientes, promover la hermandad para toda la vida, ni convertirse en el centro
nacional líder. No obstante, la ejecución de las estrategias pudiese alcanzar de manera
indirecta el objetivo de construir secciones sobresalientes.

Al igual que las estrategias fundamentales y las subestrategias, Journey parece bien
posicionado para ayudar a que los estudiantes desarrollen las características de
liderazgo establecidas en los objetivos de Hombres sobresalientes y con CLASE.
Journey parece mejor equipado para lograr secciones sobresalientes que las
estrategias fundamentales y las subestrategias, puesto que los consultores de
liderazgo de la fraternidad nacional visitarán las secciones a fin de aplicar los
conceptos aprendidos durante su asistencia a la sede del centro de liderazgo para las
operaciones diarias de la secciones.
Sin embargo, sus alumnos pueden aún no tener claro cómo Journey ayudará a alcanzar
los objetivos de promover la hermandad para toda la vida o convertirse en la sede
nacional líder. Algunos podrían sugerir que las experiencias positivas de la fraternidad
proporcionadas por Journey pueden desarrollar finalmente una hermandad más
fuerte, puesto que a ellas les corresponde hacer prosperar el compromiso mutuo y la
necesidad de los demás hermanos.

4. ¿Cuál es su calificación para el plan estratégico “Construido para perdurar” de Pi

Kappa Phi? ¿Concuerda este plan con la situación que enfrenta la fraternidad?
¿Concuerda con las ambiciones personales y las opiniones éticas del liderazgo de Pi
Kappa Phi y con los ideales de la propia fraternidad?

En este punto debe existir cierto desacuerdo entre la clase acerca de lo razonable que
resulta el plan estratégico “Construido para perdurar” al confrontarlo con el entorno
exterior. Entre las características fundamentales del entorno exterior se encuentran las
siguientes:

 El compromiso de los administradores universitarios de eliminar las novatadas de

las organizaciones griegas
 La acción legal ante las lesiones y muertes que sean resultado de las novatadas
 Las protestas de la universidad y de los medios de comunicación ante las
actividades o fechorías que resultasen ofensivas hacia las mujeres y las
minorías
 Para quienes no forman parte de ellas, los miembros de las fraternidades han
desarrollado una imagen de parranderos sin medida, que beben en exceso y
utilizan drogas ilegales
 La membresía de las fraternidades ha disminuido de cerca de 257,000 miembros
activos y comprometidos en 1990 a casi 156,000 en el 2000
 El tamaño promedio de una sección descendió de 54 miembros en 1990 a 38 en
1998
 Cada vez más padres de familia y estudiantes universitarios exigen algo más que
actividades sociales a cambio de sus cuotas mensuales
 Muchas secciones de todas las fraternidades estaban plagadas de una gran
cantidad de hermanos que se retiraban antes de su graduación

Otras fraternidades, reconociendo los problemas que han tenido sus secciones, han
dado inicio a programas semejantes al proyecto Journey de Pi Kappa Phi (como el
Programa de Hombres Ecuánimes de Sigma Phi Epsilon)
El plan “Construido para perdurar” parece sumamente adecuado para los aspectos
críticos que la fraternidad ha identificado –véase la ilustración 3 del caso. Si algunos de
sus alumnos se muestran escépticos de los méritos y propósito del plan, es buen
momento para hacerlos observar la ilustración 3 del caso y proponer la clase de
acciones que debería considerar la fraternidad ante los aspectos representados en
dicha ilustración.
Después de enumerar las características exteriores desfavorables para las
fraternidades, los estudiantes que previamente en clase cuestionaron los méritos de
los objetivos estratégicos de Pi Kappa Phi pueden ahora rectificar un tanto sus
posturas iniciales. El plan estratégico también concuerda con las ambiciones
personales y las opiniones éticas expresadas por los miembros del Consejo Nacional de
Pi Kappa Phi, quienes opinan que muchas secciones han perdido los principios
fundamentales de la fraternidad.

5. ¿Qué obligación tiene la sección Ómicron de Pi Kappa Phi’ de convertirse en una

sección sobresaliente? ¿Las metas de Journey concuerdan con los objetivos de dicha
sección? ¿Deben sus integrantes someter a voto la adopción del plan?

Al analizar esta pregunta, pude señalar hacia el estudio del capítulo dos sobre la
necesidad de establecer un objetivo mínimo, la elaboración de la pirámide estratégica,
la necesidad de unir las labores para elaborar una estrategia.
Es posible argumentar que la sección Ómicron, como parte de Pi Kappa Phi, tiene la
responsabilidad de aplicar las estrategias a la organización, una vez que dichas
estrategias y objetivos han sido adoptadas por la fraternidad nacional. El caso no
menciona el proceso de gobierno de Pi Kappa Phi (algunas secciones locales son
gobernadas casi en su totalidad por sus estudiantes miembros, mientras que otras por
consejeros que ayudan a los estudiantes establecer sus políticas), pero muchas
secciones han obedecido al pie de la letra el plan estratégico “Construido para
perdurar” y comprometido con el proyecto Journey –más de la mitad de los 140
secciones han adoptado el programa Journey.
Aun si no se exige formalmente que las secciones adopten el programa, habría que
esperar que operen de acuerdo con los principios de la organización. Si sus alumnos
creen o no que la sección Ómicron tiene la obligación de convertirse en una sección de
excelencia, deben comprender que, de cualquier manera, no es posible alcanzar la
visión y los objetivos de Pi Kappa Phi sin el apoyo de sus 140 secciones.
Sus alumnos pueden argumentar con mucha energía que los objetivos del proyecto
Journey de Pi Kappa Phi probablemente son muy distintos a los de muchos miembros
de la sección Ómicron (que bien pueden percibir a su fraternidad como un mecanismo
para conseguir una activa y divertida vida social, y como vehículo para fiestas, beber
con amigos, conocer mujeres y participar en deportes). Los miembros de esta sección
parecen concentrarse principalmente en su participación deportiva y la planeación de
la siguiente fiesta “animal”. En el caso no existen muchas pistas sobre compromiso
entre sus integrantes para buscar proyectos como lograr un equilibrio mental,
espiritual y físico, desarrollar procesos que los conduzcan hacia la excelencia,
establecer una responsabilidad individual y colectiva, y practicar el apoyo. Los
hermanos de la sección Ómicron demostraron un compromiso con el rendimiento
académico en 1999 (no conocemos cuál es el rendimiento académico actual de esta
sección), pero parece que la oportunidad de esforzarse por sobresalir no fue lo que los
condujo a formar parte de la fraternidad.
Es posible cuestionar si la sección debe adoptar el plan, sobre todo si entre sus
miembros existe poco entusiasmo por el proyecto Journey. Es posible que algunos de
sus alumnos sugieran que la sección debe progresar con rapidez al convertirse en una
sección de liderazgo, pero nos parece muy discutible que esta sección pueda
demostrar el compromiso necesario para hacer del programa un éxito. Es muy posible
que la cultura de esta sección sea muy distinta a los ideales del programa y que
cualquier acuerdo para emprender el programa Journey pronto se desplomará debido
a la apatía. El programa es muy ambicioso y, para instrumentarlo de manera exitosa,
exige un gran compromiso. Podría ser que esta sección (ni sus integrantes que
promueven las antiguas tradiciones) no esté a la altura de la tarea.