INTRODUCCIÓN

Los proyectos en general se componen de tres fases: Planificación, Ejecución e Implementación. La primera fase, la planificación,
debe ocuparse entre otras actividades de prever la asignación de tiempo, recursos materiales y equipos.

Hablar sobre asignación de tiempo implica comprender que los proyectos tienen plazos, son estos en muchos casos los que
determinan: la factibilidad que sean terminados según los requerimientos del cliente, estimar la cantidad de recursos humano,
estipular en qué etapa del proyecto debe reforzarse la plantilla o en que fase se puede desincorporar personal, el lapso de alquiler
para un galpón, servicios, maquinaras; en fin es imprescindible asignar tiempos para todas las fases y actividades del proyecto.

Los recursos (equipos y materiales) tienen igual importancia que el tiempo, algunos recursos tienen que ser adquiridos para fechas
específicas, o con cierta previsión para que estén disponibles en el momento deseado y así cumplir con actividades críticas.

Otro asunto a considerar en proyectos, en las organizaciones e inclusive en el quehacer diario; es el manejo de conflictos; somos
personas con intereses y percepciones diferentes; por eso es inevitable que se presenten discrepancias casi de forma constante. Sin
embargo, en un proyecto u organización no puede simplemente asumir que son procesos cotidianos, debe manejar y administrar el
conflicto en forma tal que no genere efectos negativos.

Precisamente son estos temas, los cuales abarcaremos en este trabajo, se describirán los conflictos laborales y el proceso de
negociación que permitirá a una organización salir a flote de estas dificultades además de describir en que consiste la asignación de
tiempos y recursos en un proyecto

MANEJO DE CONFLICTOS LABORALES

CONFLICTO LABORAL
Conflicto laboral, se puede definir como la disputa de derecho o de interés que se suscita entre empleadores y empleados, son
consecuencia del deterioro de las relaciones de trabajo en las organizaciones. En otras palabras, es una situación que inicia cuando
una parte percibe una confrontación porque un tercero lo afectó o va a afectar algo que es de su interés

La variedad de conflictos en los ambientes de trabajo es enorme. Esta naturaleza de los conflictos depende de las circunstancias que
lo han provocado, de cuánta gente hay implicada y quiénes son esas personas.

FUENTES DEL CONFLICTO

Los conflictos pueden surgir de diversas fuentes, generalmente estas se combinan dando pie a la formación de un conflicto latente.
Conocer la fuente del conflicto permite saber cuál es la mejor manera de manejar el conflicto. Las fuentes de conflicto se pueden
clasificar en:

 Conflictos basados en Interés:

Cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente.

 Conflictos Estructurales:

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El conflicto surge por el modo de la estructura dentro de la cual actúan los actores en el conflicto, la cual fomenta desigualdad. Se
da una percepción de autoridad y poder desiguales o una distribución no justa de los recursos.

 Conflictos Valores:
Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas, creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. Las
disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros.

 Conflictos Relaciones:
La situación conflictiva surge por el estilo de interacción entre las partes, la calidad de la comunicación que mantienen y las
emociones o percepciones que mantienen uno del otro.

 Conflictos de Información
Se deben a la falta de información necesaria para tomar las decisiones adecuadas, las partes están mal informadas, difieren sobre lo
relevante, por lo que se interpreta de manera diferente la situación o no se le asume el mismo grado de importancia.

PROCESO DEL CONFLICTO

El proceso del conflicto consta de 5 etapas o procesos:

1. Oposición Potencial o Incompatibilidad

Consiste en la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, el autor Robbins (2013) indica
que este se divide en tres categorías generales: Comunicación, ESTRUCTURALES y Variables Personales, ya descritos
anteriormente.

2. Cognición y Personalización
Se requiere inicialmente que exista percepción del conflicto. Sin embargo, no porque sea un conflicto percibido significa que esté
personalizado.

Es en el nivel de conflicto sentido cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad
tensión, frustración u hostilidad. La Etapa II es importante porque es en la que tienden a definirse los aspectos del conflicto, es la
parte del proceso en que las partes deciden de qué se trata el conflicto

3. Intenciones
En esta etapa se tiene que inferir lo que el otro pretende para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos suben
de intensidad porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra. Es común que haya una gran desviación entre las
intenciones y el comportamiento, por lo que éste no refleja con exactitud las intenciones de una persona.

Esas intenciones pueden clasificarse en:

- Competir: Una persona busca satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto.
- Colaborar: Hay cooperación y búsqueda de un resultado mutuamente benéfico cuando las partes en el conflicto desean
satisfacer por completo las preocupaciones de todos los que intervienen (solución del tipo ganar/ganar).
- Evitar: Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere salirse de él o suprimirlo.

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 - Acomodarse: Cuando una de las partes busca aplacar a un oponente, está dispuesta a poner los intereses de éste por encima de
los suyos.
- Comprometerse: Cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y compartir los resultados, se da un resultado de
compromiso. En el compromiso no hay un ganador o perdedor claro.
Las intenciones no siempre son fijas. En el curso de un conflicto pueden cambiar debido a la reelaboración de los conceptos o a
una reacción emocional ante el comportamiento de la otra parte.

4. Comportamiento
Los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en
conflicto. Como resultado de las descalificaciones o actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los comportamientos abiertos se
desvían de las intenciones originales

5. Resultados
Como resultado de la resolución del conflicto se tienen algunas consecuencias éstas pueden ser funcionales si el conflicto resulta en
una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.

PROCEDIMIENTOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Con relación a las etapas del conflicto se describen cuatro etapas:

 Etapa de conocimiento: Las partes involucradas reconocen que están ante una situación de conflicto, ya que existe intereses
encontrados, confrontación, tensión emocional y asumen una postura de defensa.

 Diagnóstico: Se debe establecer si el conflicto tiene que ver con bienes tangibles que poseen algún valor de carácter monetario
o valores intangibles como el honor o la reputación.

 Reducción del conflicto: Ambas partes acuerdan disminuir la carga emocional que conlleva la situación de diferencias a la vez
que procuran el entendimiento de los aspectos que están produciendo el desacuerdo. Existe la intención de producir el menor
daño posible, para solucionar la situación sin generar males mayores.

 Solución del problema: En esta parte del conflicto se usan distintas alternativas para la resolución del mismo y se establece la
dirección para acordar una solución con aceptación de las distintas partes.

 Acuerdo final: Se establece un criterio sobre lo que consiste el acuerdo entre las partes.

La finalidad de la estructuración del conflicto organizacional está vinculada con su aplicación para el manejo apropiado del
mismo. En la medida en que se logre distinguir o diferenciar en qué etapa del conflicto se encuentran las partes, en esa medida
se podrá ejercer una intervención más eficiente, facilitando el proceso de resolución satisfactorio para las partes involucradas, a
la vez que se potencia la misma organización acumulando un aprendizaje más para el tratamiento de posteriores controversias,
de las cuales tendrá que seguir acumulando lecciones útiles .

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ESTRATEGIAS PARA MANEJAR/ADMINISTRAR UN CONFLICTO
No existe una forma única de resolver un conflicto, esta variará según la situación particular sin embargo existen un conjunto de
técnicas que pueden usar los gerentes, lideres o las partes involucradas para administrar los conflictos. Estas son:

 Ignorar el problema: (suponiendo que se eliminará por sí mismo). Constituye un enfoque ineficaz, puesto que, no resuelve
el problema.
 Tapar el problema: Intenta "suavizar" el conflicto, tratando de evitar el descontento, no constituye una solución duradera.
 Resistencia Pasiva: Esto implica tolerarlo, sin recurrir al enfrentamiento abierto; busca el desgaste de la otra parte
involucrada. Generalmente no conduce a la solución, o no produce una solución constructiva, además del tiempo que
implica.
 Confrontación: Mediante esta estrategia una parte busca derrotar a la otra a través de un ataque abierto y directo de
agresiones verbales generalmente.
 Forzar su solución: Significa intermediar en el conflicto mediante Arbitraje, interviene un agente externo que intenta
resolver el problema a favor de algunas de las partes (solución ganar-perder).
 Uso de las Técnicas de Mediación y Negociación: La teoría moderna de solución de conflictos, señala que esta es la vía
más efectiva. Implica identificar los intereses, reales de las partes involucradas y búsqueda de soluciones de compromiso,
que hagan que los resultados sean opciones de beneficio mutuo. (solución ganar-ganar).
 Metas de Orden Superior: Fijar una meta común que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto.
 Ampliación de Recursos: Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos (dinero, oportunidades de ascender,
espacio de oficina) ampliarlos puede ser una solución.
 Modificar la variable humana: Aplicar técnicas que permitan el cambio conductual, como capacitación humana para alterar
las actitudes.
 Mandato: La administración recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes.
 Modificar las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los esquemas en los cuales se
relacionan las partes del conflicto, mediante el cambio en el diseño de los puestos, transferencias, creación de posiciones
de coordinación.

CONSECUENCIAS POSITIVAS DEL CONFLICTO

El conflicto trae en la organización una serie de consecuencias, con respecto a las positivas se tienen:

 El conflicto estimula el análisis crítico, no hay una situación más perjudicial para la organización que el no acatar las malas
decisiones, el no prestarles atención.
 El conflicto motiva, ya que estimula un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de
desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
 El conflicto es un precursor de cambio, este proporciona el desequilibrio inicial que estimula una búsqueda de alternativas.
 El conflicto a veces limpia la atmósfera, permite la expresión de un conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que
reduzca la tensión y que conduzca a mejores relaciones.

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  El conflicto dentro de los grupos genera cooperación dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos
hacen que estos se una más.

NEGOCIACIÓN EN PROYECTOS
NEGOCIACION
La Negociación es un proceso entre dos partes en donde existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto, las dos partes
quieren llegar a un acuerdo y para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones.

FASES O ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

La Negociación puede ser descrita mediante cinco fases que indican los procesos secuenciales necesarios para que un proceso de
negociación sea adecuado.

Etapa 1 Preparación:
La preparación y planificación es el primer paso en el proceso de negociación. Aquí, ambas partes organizarán y acumularán la
información necesaria para tener una negociación efectiva. La información puede ser poderosa en las negociaciones y ayudar a
agregar validez a los reclamos. Ambas partes deben investigar la historia de cada una y tratar de averiguar cuál será la propuesta de
apertura de la otra parte involucrada.

La preparación comienza con la determinación de si esta es una posible situación de colaboración para que pueda seleccionar la
mejor estrategia. Luego, dedica tiempo a buscar información, analizar datos y aprovechar e identificar intereses y posiciones.
Finalmente, debes considerar la relación que quieres construir.

Etapa 2 Discusión:
La Etapa de Discusión en este se produce el Intercambio de Información al iniciar conversaciones con la otra parte, en esta se
comparte información y explora opciones que abordan los intereses, lo que cada uno necesita.

Es importante en esta fase conocer la intención y postura de la otra parte, ir a una negociación implica la existencia de un conflicto
de intereses o derechos; esta etapa permite acumular más información acerca de actitudes, intereses, y proporciona las bases para
realizar una negociación satisfactoria.

Etapa 3 Propuestas
Una vez debatido el asunto de la negociación, se debe formular la oferta o petición diferente a la posición inicial. Se trata de enumerar
las debidas concesiones y peticiones con el objetivo de alcanzar un determinado acuerdo. Lo habitual es que, una vez hechas las
propuestas, existan discrepancias y es en este momento cuando se busca obtener algo a cambio de renunciar a algo.

Etapa 4 Fase Cierre y Acuerdo

En la última fase el negociador se enfrenta a dos tipos de tensión. La primera es la incertidumbre intrínseca a toda negociación: no
saber realmente si hemos conseguido sacar a nuestro opositor todas las concesiones posibles, por lo que solemos retrasar la decisión
de aceptar lo que se nos ofrece en un momento por si podemos conseguir más. La segunda tensión es la que nos empuja a llegar a
un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque más a nosotros.

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Una vez discutidas las propuestas, de ambas partes, se debe llegar a un acuerdo por lo que resumir lo acordado y conseguir que la
otra parte acepte el resumen será el punto y final del proceso.

TIPOS DE NEGOCIACION - MODELOS DE NEGOCIACIÓN

Las negociaciones son clasificadas de diversas formas según el modelo que usen para la resolución.

 Negociación según el enfoque

Puede ser inmediata, si se busca llegar rápidamente a un acuerdo, o progresiva, si el proceso es gradual, sin prisas.

 Negociación según el factor desencadenante

Puede ser: forzada y libre. En la negociación forzada hay un hecho concreto que provoca la negociación y se suele resolver por vía

judicial. En la negociación libre, la interacción entre las partes es voluntaria.

 Negociación según como participan las partes

La negociación directa es un proceso dirigido directamente por las partes implicadas. La negociación indirecta es más complicada

porque se realiza en presencia de otras personas. Esto se da principalmente en procesos de mediación o arbitraje, donde las partes

negocian en presencia de árbitros o mediadores.

 Negociación según la actitud de los negociadores

Estos son los tipos de negociaciones que más conviene conocer para la práctica en las empresas.

- Negociación acomodativa: una de las partes adopta una actitud conciliadora para llegar a un vínculo con la otra parte.

- Negociación competitiva: cada una de las partes busca ganar, no importándole que la otra pierda.

- Negociación por compromiso: significa llegar a un acuerdo de forma superficial en poco tiempo, lo suficiente como para

alcanzar los objetivos previstos, aunque no sea de forma detallada.

- Negociación evitativa: se evita la negociación porque se prevé que ambas partes pueden salir perdiendo y su relación

puede deteriorarse, lo cual quizá no interesa.

- Negociación integrativa: se busca que ambas partes salgan beneficiadas.

- Negociación distributiva: cada una de las partes busca como sea obtener la mayor parte, ya que tienen la idea de que lo

que una gana lo pierde la otra.

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IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR
Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos
que caracterizan la personalidad de los demás negociadores.

Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:

 El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente
a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones.
 El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso
oponente en una mesa de negociaciones.
 El trabajador fiable: Sólido, cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino.
Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.
 El trabajador limitado: Falto de confianza en sí mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy
posible que ceda ante cualquier presión.

CAUSAS DE UNA NEGOCIACIÓN NO EXITOSA

• La negociación se transforma en luchas por el poder.
• Las emociones fuertes pueden impedir que se establezca una comunicación eficaz, y hacer que la negociación directa no
resulte realista y el conflicto se agrave.
• El temor a perder prestigio puede impedir que una de las partes reconozca el error, o haga la oferta que destrabe la situación.
• La negociación implica por lo general que la gente asuma y luego ceda una serie de posiciones (se cae en la trampa del
“regateo”, nocivo para las relaciones humanas). Cada parte se atrinchera en su posición y se niega a ceder.
• La negociación para resolver un problema debe ser un proceso creativo, pero las personas en litigio a menudo se sienten
inseguras y están muy preocupadas por no bajar la guardia como para poder ser creativas.
• Depende muchísimo de la capacidad y del interés de las partes del conflicto.

ASIGNACIÓN DE TIEMPO
El tiempo es el elemento principal en toda planificación, que por definición consiste ante todo en situar en el tiempo las tareas a
realizar, también se considera un recurso escaso. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto dentro un tiempo limitado.

El objetivo fundamental de la Gestión del tiempo del Proyecto "es concluir el proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto,
en tiempo, costes y calidad requerida por el cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del proyecto".

Los procesos involucrados en la gestión del tiempo del proyecto son los siguientes: (PMP, 2012):

- Definir actividades.
- Actividades de secuencia.
- Estimar los recursos de la actividad.
- Estimar las duraciones de la actividad.

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 - Desarrollar cronograma.

1. Definir las actividades: Consiste en identificar las actividades específicas que deberán ser ejecutadas para producir las entregas
principales del proyecto.

2. Secuencia de actividades: Identifica y documenta las relaciones entre las actividades del proyecto, usando relaciones lógicas.
Puede ser realizado usando técnicas manuales o automáticas. Las herramientas y técnicas utilizadas para el proceso de la actividad
de secuencia son:
 Método de diagramación de precedencia (PDM)
 Determinación de dependencia
 Aplicando leads y retrasos.
 Programar plantillas de red.

3. Estimar recursos de actividad: es el proceso de estimar el tipo y las cantidades de material, personas, Equipos, o suministros
necesarios para realizar cada actividad. El proceso de estimación del recurso de la actividad es Coordinado estrechamente con el
proceso de estimación de costos (PMP, 2012).

4. Estimar la duración de la actividad: Proceso que requiere la estimación de la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la
cantidad de recursos Se aplicará para aproximar los períodos de trabajo necesarios para completar la actividad (PMP, 2012).

5. Desarrollar un cronograma: Analiza las secuencias de actividad, las duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones
de programación para crear el cronograma del proyecto. Las herramientas y técnicas utilizadas son:

 Programar el análisis de la red.

 Método del camino crítico.
 Método de la cadena crítica.
 Nivelación de recursos.
 Análisis de situaciones hipotéticas.
 Aplicando leads y retrasos.
 Programación de la compresión.
 Herramienta de programación.

ASIGNACION DE RECURSOS EN UN PROYECTO

Consiste en asociar a cada una de las tareas que componen el proyecto; los recursos que pueden ser personas, dinero, hardware o
algo similar, que sean requeridos para que estas se puedan realizar.

Basado en la experiencia y detalles específicos de cada proyecto es posible prever la tendencia de la cantidad de recursos necesarios
en respecto a cada fase del proyecto. Cada gerente de proyecto debe conocer las tendencias de consumo de recursos y de acuerdo a

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la experiencia e insumos disponibles (también hay herramientas de software disponibles para tales fines) planificar cantidades
exactas de recursos necesarios para todo el proyecto

En muchos proyectos la ejecución de actividades, está limitada por restricciones, generalmente por disponibilidad de recursos. Esta
situación lleva al problema de la Programación de Proyecto Restringida de Recursos(RCPS). Tal problema debe responder a la
pregunta presentada por Wall (1996):

“Dado un conjunto de tareas, recursos y la forma de evaluar el desempeño, ¿cuál es la mejor programación para asignar los recursos
a las actividades de manera que se maximice el desempeño?”

Actualmente, una extensa investigación se lleva a cabo en el área de RCPS. Los algoritmos utilizados en las herramientas de software
actuales, como Microsoft Project Server o primavera funcionan con el conjunto básico de la información de recursos, Por ejemplo:
-

 Disponibilidad de recursos en comparación con la programación personal.

 Capacidad total de toma de la información de recursos
 El rol de la fuente laboral, que también se toma del perfil personal.

ASIGNACION DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS

Para optimizar la planificación puede resultar conveniente construir un plan de recursos, identificando todos los recursos necesarios
para completar el proyecto en global, por ejemplo:

- Mano de obra (no incluida en este trabajo).

- Equipos.
- Materiales.

En este plan se ha de incluir también un calendario de previsiones que determine cuándo se usará cada recurso. Para su confección
es importante tener en cuenta todas las hipótesis y las limitaciones calculadas durante el proceso de planificación de los recursos.
La confección de la planificación de recursos de proyecto no parte de cero, ya que en el caso de negocio se ha recogido,
probablemente, gran parte de la información necesaria. En proyectos de reducidas dimensiones, puede ser suficiente con tomar cada
actividad enumerada en el plan de proyecto y asignar un recurso a la misma, esto puede simplificarse mediante la utilización de
herramientas o softwares como puede ser Microsoft Project. Sin embargo, en proyectos más grandes o más complejos hay que
elaborar un buen plan de recursos que asegure que las necesidades en materia de recursos quedan satisfechas, evitando que, durante
la ejecución surjan problemas de categoría, cantidad, compatibilidad, o calendario.

CONFECCION DEL PLANNING DEL RECURSO

1. Elaborar una lista detallada de todos los principales grupos de recursos que intervienen en la ejecución del proyecto.
 Equipos.
 Materiales.

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2. Cuantificación de los requerimientos asociados a los recursos
Equipos: identificar todos los que serán necesarios para completar el proyecto, por ejemplo: equipos ofimáticos, de
telecomunicaciones y maquinaria pesada y ligera.

Materiales: de consumo, los necesarios para producir los entregables físicos y otros materiales. Es importante la precisión, ya que
de este listado derivarán tanto la lista de recursos como la programación de gastos.

3. Concreción de cada categoría, incorporando los recursos y componentes individuales necesarios para cada grupo.
1. Equipos

 Crear una lista donde se recojan todos los equipos que intervendrán en el proyecto.
 Cuantificar la cantidad necesaria de cada equipo.
 Describir el propósito de cada equipo y su relación con las distintas actividades y tareas.
 Anotar las especificaciones técnicas de cada equipo.
 Acotar el plazo temporal en que se requerirá la presencia del equipo, concretando fecha de inicio y fin.

2. Material

 Confeccionar un listado de materiales necesarios para la ejecución del proyecto.

 Especificar en qué cantidad han de ser utilizados.
 Concretar en qué momento del proyecto se produce su necesidad de uso, contemplando la fecha de inicio y de fin.

CONCLUSIÓN

Las organizaciones y los proyectos están expuesto a conflictos, ya que en ellas interviene el recurso humano; como sus miembros
tienen pensamientos e intereses diferentes siempre se presentarán discrepancias que en algunos casos terminarán en conflictos
laborales.

La palabra conflicto, está asociado con un aspecto negativo; en muchas situaciones representan una limitación para el logro de
objetivos, pero, en otros casos puede ser aprovechado para generar cambios de perspectivas y mejoras.

La meta final de la organización es lograr que todas sus partes funcionen de forma engranada; necesita que sus integrantes estén a
gusto con el ambiente laboral y que las incomodidades sean mínimas. El manejo de conflicto puede llegar a un proceso de
negociación que surge cuando ambas partes desean llegar a un punto intermedio, conservando sus intereses.

El proceso de negociación es un proceso cotidiano; sin embargo, a nivel empresarial conviene reconocer que tácticas usar con el
“oponente”, que actitudes y decisiones tomar para que el proceso de negociación sea favorable; dependiendo de la situación algunas
serán más beneficiosas que otras.

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Un proyecto no implica únicamente el manejo de recursos humanos y sus conflictos; este también comprende la asignación de
tiempos. Los proyectos y las organizaciones deben cumplir metas con ciertos plazos y desde la fase de planificación se debe
considerar el tiempo que llevara cada actividad para velar el cumplimiento de esos plazos.

Por último, un proyecto también depende de la asignación de materiales y equipos; un proyecto que carencia de estos activos tendrá
resultados que no son los esperados, se desencadenaría inconformidades, perdidas de cliente, perdidas de dinero tiempo e
incumplimientos de contrato. Esto demuestra que un proyecto no es solo cumplir objetivos tiene una cantidad de elementos asociados
que son los que aseguran el éxito del mismo.

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